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Gestion de projets

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En 1998, le Conseil de l’Europe et la Commission européenne ont décidéd’entreprendre une action commune dans le domaine de la formationeuropéenne des animateurs de jeunesse et ont, à cette fin, initié un accordde partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventionssuccessives, a pour objet de promouvoir une citoyenneté européenneactive, et de ce fait la société civile, en stimulant la formation desresponsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexteinternational.La coopération entre les deux institutions couvre une vaste paletted’activités et de publications, ainsi que le développement d’outils pourla poursuite du networking.Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation(formation de longue durée pour les formateurs et formation à lacitoyenneté européenne), des publications (matériels et magazines deformation sur supports papier et électronique) et outils de networking(pool de formateurs et possibilités d’échanges). L’objectif ultime estd’élever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au planeuropéen et de définir les critères de qualité régissant cette formation.

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Certains d’entre vous se sont peut-être demandé : mais que signifie«T-Kit»? A cette question, nous pouvons apporter deux réponses. Lapremière réponse, la plus simple, se trouve dans la formulation com-plète, en anglais, de cette abréviation : «Training Kit», c’est-à-dire kitde formation. La deuxième est liée à sa sonorité qui rappelle celle de«Ticket», le titre de transport qui nous permet de voyager. Ainsi, surla page de couverture, le petit personnage appelé «Spiffy» tient unticket, grâce auquel il va pouvoir partir à la découverte de nouvellesidées. Nous nous sommes imaginé le T-Kit comme un outil suscep-tible de servir à chacun de nous dans son travail. Plus précisément,nous souhaiterions le destiner aux travailleurs de jeunesse et auxformateurs, afin de leur apporter des outils théoriques et pratiquespour travailler avec et/ou former des jeunes.

Cette publication est le fruit d’une année d’efforts collectifs déployéspar des jeunes de divers antécédents culturels, professionnels et orga-nisationels. Des formateurs de jeunesse, des responsables d’ONG dejeunesse et des auteurs professionnels ont travaillé ensemble à la réa-lisation de produits de grande qualité, qui répondent aux besoins dugroupe cible, tout en tenant compte de la diversité des approches dechacun des sujets en Europe.

Ce T-Kit n’est pas une publication isolée. Il fait partie d’une série dequatre titres publiés durant l’année 2000. D’autres suivront dans lesprochaines années. Il s’inscrit dans le cadre d’un programme européende formation de responsables de jeunesse, conduit en partenariat parla Commission européenne et le Conseil de l’Europe depuis 1998. Outreles T-Kits, le partenariat entre les deux institutions englobe d’autresdomaines de coopération tels que des stages de formation, le magazine«Coyote» et un site Internet très dynamique.

Pour de plus amples informations concernant le partenariat (nouvellespublications, annonces de stages de formation, etc…) ou pour télé-charger la version électronique des T-Kits, rendez-vous sur le site webdu partenariat : www.training-youth.net.

Bienvenue dans la série des T-Kits

Editions du Conseil de l’EuropeF-67075 Strasbourg Cedex

© Conseil de l’Europe et Commission européenne, janvier 2001

La reproduction des textes et des images est autoriséeuniquement à des fins pédagogiques non commerciales, à condition que soit citée la source.

Cette publication ne reflète pas forcément le point de vue officiel de la Commission européenneou du Conseil de l’Europe, de leurs Etats membres ou des organisations coopérant avec ces institutions.

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Coordination de la série des T-Kits:Silvio Martinelli, Anne Dussap

Rédacteurs en chef de ce T-Kit:Anne Dussap, Peter Merry

Auteurs de ce T-Kit:(voir aussi dernière page)Bernard AbrignaniRui GomesDirk de Vilder

A également participéà l’élaboration de ce T-Kit:Alain Roy

Comité éditorial:Bernard Abrignani

Institut National de la Jeunesseet de l’Education Populaire

Elisabeth HardtFédération Européennepour l’Apprentissage Interculturel

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisForum européen de la jeunesse

Heather RoyAssociation Mondiale des Guideset des Eclaireuses

Secretariat:Sabine Van Migem (assistance administrative)Geneviève Woods (bibliothécaire)

Traduction:Nathalie Guiter

Page de couverture et Spiffy le coyote:The Big Family

Mise en page:Unité de Pré-presse du Conseil de l’Europe

Remerciements spéciaux:A Patrick Penninckx pour avoir coordonné lelancement de cette série, apporté un soutienpermanent et assuré la liaison avec les autresprojets de l’accord du partenariat.A Anne Cosgrove et Lena Kalibataite, pour leurcontribution dans la première phase du projet.

A l’ensemble des éditeurs et des auteurs quiont donné leur autorisation pour la reproduc-tion des matériels protégés par des droitsd’auteur.

Enfin, à toutes les personnes qui, avec leurscompétences propres, à des moments diffé-rents et de diverses façons, ont permis laconcrétisation des efforts de tous!

Centre Européen de la Jeunesse, Strasbourg30, rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasbourg, France

Tél.: +33-3-8841 2300 – Fax.: +33-3-8841 2777

Centre Européen de la Jeunesse, BudapestZivatar ucta 1-3

H-1024 Budapest, HongrieTél.: +36-1-212 4078 – Fax.: +36-1-212 4076

Conseil de l’EuropeDG IV

Direction de la Jeunesse et du Sport

Commission EuropéenneDirection Générale Education et Culture

Direction D5: Jeunesse – Politiques et programmeRue de la loi, 200

B-1049 Bruxelles, BelgiqueTél.: +32-2-295 1100 – Fax.: +32-2-299 4158

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Introduction ................................................................................................................................ 7

1. Les projets dans le travail de jeunesse ....................................................................... 9

1.1 Valeur du projet et valeurs dans les projets ....................................................................... 9

1.2 Associations et projets: une perspective historique ........................................................... 9

1.3 Les programmes et les projets européens de jeunesse .................................................... 10

1.4 Gestion, gestion! ................................................................................................................. 12

1.5 Les valeurs: avant et après ................................................................................................ 13

1.6 Les valeurs du projet .......................................................................................................... 15

1.7 Les limites des politiques centrées sur les projets ........................................................... 19

1.8 Culture et gestion de projet ............................................................................................. 22

1.9 Que faire? ........................................................................................................................... 24

2. Qu’est-ce qu’un projet ? .................................................................................................. 27

2.1 Ne pas confondre «gestion de projet» avec… ................................................................... 27

2.2 Un projet de jeunesse, c’est… ............................................................................................ 27

2.3 Modèles de projet ............................................................................................................... 30

3. Le projet : étape par étape ............................................................................................. 39

3.1 Introduction ....................................................................................................................... 39

3.1.1 A propos de la gestion .............................................................................................. 39

3.1.2 Suggestion d’un modèle ............................................................................................ 42

3.1.3 Définition – Mise en œuvre – Evaluation ................................................................ 44

3.1.4 La grille des «W» – ou «méthode de Laswell» .......................................................... 44

3.2 Définir le projet ................................................................................................................... 45

3.2.1 Impliquer la communauté ........................................................................................ 45

3.2.2 Analyse des besoins .................................................................................................. 45

3.2.2.1 Analyse sociale .................................................................................................. 45

3.2.2.2 Priorités et valeurs institutionnelles ................................................................ 49

3.2.2.3 Motivations personnelles .................................................................................. 50

3.2.3 Définir les buts .......................................................................................................... 52

3.2.4 Objectifs concrets ...................................................................................................... 53

3.2.5 Stratégie et méthodologie ......................................................................................... 56

3.2.6 Planifier une activité ................................................................................................. 58

3.2.6.1 Planification et calendrier ............................................................................... 58

Sommaire

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3.3 Mettre en œuvre le projet ................................................................................................ 61

3.3.1 Gérer les ressources .................................................................................................. 62

3.3.1.1 Le temps ............................................................................................................ 62

3.3.1.2 Les ressources financières ................................................................................. 64

3.3.1.3 Recherche de financements ............................................................................... 66

3.3.1.4 Matériels et ressources techniques .................................................................... 74

3.3.1.5 La gestion des individus ................................................................................... 74

3.3.1.6 Le travail en équipe .......................................................................................... 75

3.3.1.7 Accompagnement et évaluation continue ........................................................ 83

3.4 Evaluer le projet ................................................................................................................. 87

3.4.1 Préparer et conduire une évaluation ....................................................................... 88

3.4.2 Evaluation et planification ........................................................................................ 89

3.4.3 Planifier une évaluation ............................................................................................ 89

3.4.4 Conclure et rendre des comptes .............................................................................. 94

4. Qu’est-ce que la dimension européenne dans un projet? ............................... 97

Annexe 1 : glossaire ............................................................................................................. 103

Annexe 2 : formulaire d’évaluation .............................................................................. 105

Annexe 3 : bibliographie .................................................................................................... 107

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Ces vingt dernières années, les projets sont venusoccuper le devant de la scène du travail de jeu-nesse. A tel point que l’on peut aujourd’hui lesconsidérer à la fois comme vecteurs de change-ment social, comme tremplins pour le développe-ment de la collectivité et du travail internationalde jeunesse, ou comme outils pour la constructionet la consolidation de la société civile. En consé-quence, la gestion de projet est devenue unecompétence indispensable aux organisations dejeunesse et un thème récurrent dans la forma-tion au travail de jeunesse.

La gestion de projet exige toute une palette decompétences dans divers domaines, pour ne citerque l’analyse politique et sociale du contexte, lacommunication, la gestion des individus et desressources, les techniques d’évaluation, etc. Detoute évidence, ce T-Kit ne pouvait en aucunefaçon couvrir toutes ces questions. Aussi lesauteurs ont-ils choisi de se concentrer sur lesaspects les plus pertinents relativement aux pro-jets internationaux de jeunesse. Rédigé par desformateurs au travail de jeunesse expérimentés,ce T-Kit s’inspire largement des formations à lagestion de projet conduites dans le cadre du tra-vail de jeunesse et s’appuie sur des exemplesconcrets de formation.

Ce T-Kit n’est pas un livre de recettes sur «Com-ment mener un projet», mais peut se lire commela proposition d’une démarche pour mener unprojet «pas à pas», qui pourra servir aux porteursde projet.

Ce T-Kit a été conçu pour ceux qui souhaitentdévelopper des projets et sont en mesure de seréférer à leurs propres expériences. Il est destinéaux publics suivants:• les gestionnaires de projet chargés du déve-

loppement d’un projet;

• les formateurs qui aident les participants àdévelopper leurs propres projets.

Ce T-Kit est organisé selon quatre chapitres, par-tant de réflexions d’ordre général sur les valeursdes projets, pour aboutir au développementconcret, point par point, d’un projet. Les quatrechapitres peuvent être lus indépendamment lesuns des autres mais sont bien évidemment écritsen lien les uns avec les autres.

Le chapitre 1 se veut être une réflexion généralesur le rôle des projets dans le développement dutravail de jeunesse et sur l’évolution de la valeurdu projet.

Le chapitre 2 apporte des lumières sur ce que l’onentend par «gestion de projet» dans le contextedu travail de jeunesse. Il expose en outre diversesapproches et modèles du développement de pro-jets.

Le chapitre 3 propose un cadre pour guider ledéveloppement de projets de jeunesse, associéà des explications pour chaque étape du projet.Il inclut également des conseils pratiques et dessuggestions concrètes destinées aux formateursqui utilisent le développement de projets en tantqu’outil de formation. Pour faciliter le transfert dela théorie à la pratique, il présente un exemplede projet mis en œuvre selon la marche à suivreindiquée.

Le chapitre 4 présente quelques réflexions sur ladimension européenne des projets.

Nous souhaitons que vous appréciiez la lecturede ce T-Kit et que ses conseils puissent vous êtreutiles. Nous espérons que vous nous ferez partdes réactions que l’utilisation de ce T-Kit aurasuscitées.

Introduction

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L’importance accordée à la gestion de projet, autravail par projet et à la planification de projetsdans le travail européen de jeunesse est relative-ment récente.

Depuis plus d’une centaine d’années, le travaileuropéen ou international de jeunesse est prin-cipalement mis en œuvre par les associations dejeunesse, les organisations et les fédérations detoute nature. Au cours des années, la plupart deces structures ont évolué dans le sens d’organi-sations internationales de jeunesse. Pendant desdécennies, ces dernières ont reposé sur des prin-cipes philosophiques, religieux ou politiques forts,partagés par toutes les organisations membres oula majorité – telle était la condition essentielle àtoute coopération.

Les valeurs qui sous-tendaient les activités etle développement de ces organisations étaientessentielles à leur existence. La promotion et laconsolidation de ces valeurs étaient bien souventla principale raison des activités conduites.

1.2 Associations et projets :une perspective historique

La plupart des activités s’inscrivant dans le contex-te du travail international de jeunesse étaientorganisées pour et par les membres ou les lea-ders des sections locales ou nationales (et moinspour des groupes cibles non définis ou pour unlarge public). En outre, les objectifs pédagogiquesétaient généralement orientés sur l’organisationet/ou ses valeurs (par exemple: séminaires théma-tiques, rencontres, réunions statutaires). L’édu-cation était alors comprise au sens politique(éducation en vue de l’émancipation, de la libé-ration, du développement personnel ou encoreéducation idéologique). Les structures proposantdes formations internationales se concentraientdavantage sur la bonne organisation de leurs sémi-naires ou de leurs rencontres ou même de leurséchanges de jeunes (chantiers, échanges indivi-duels), que sur la formation des travailleurs dejeunesse, des leaders ou des gestionnaires/porteursde projets. Le responsable d’une activité ou d’unprojet était aussi souvent une personne possédantun mandat politique ou une responsabilité spéci-fique au sein d’une organisation. Précisons, cecidit, qu’il y avait bien évidemment des exceptions.

Parmi les raisons expliquant cette situation, citons:

L’absence de fonds ou de programmes stricte-ment et spécifiquement prévus pour la formation

ou les activités de formation au niveau euro-péen ou international. Le Fonds Européen pourla Jeunesse (FEJ), apparu au début des années 70est un cas de figure réellement exceptionnel;néanmoins au départ, celui-ci n’a pas contribuéà un changement radical de la situation, toutd’abord parce qu’il s’agissait de la création d’unsystème pour un système, et ensuite parce quetelle était la façon dont étaient conçues les acti-vités pédagogiques au niveau international. Leterme de «formation» n’était pas employé car lesstatuts du Centre Européen de la Jeunesse (CEJ)excluaient toute activité de formation profes-sionnelle de son programme.

La prédominance – à plusieurs niveaux –d’idéologies et d’organisations hégémoniquesqui s’excluaient mutuellement (dont l’idéolo-gie communiste est le meilleur sinon l’uniqueexemple). Elles reposaient sur l’analyse socialeet des solutions qui devaient convenir à tous(la réalité était différente mais l’objectif était lemême). L’éducation non formelle était un moyende préparer l’avènement d’une société «meilleure»et d’un «homme nouveau».

La croyance que le progrès social parviendrait àéradiquer progressivement les problèmes du sys-tème (exclusion sociale, marginalisation, injus-tices, etc.) et que le rôle de la société civile – dontles mouvements de jeunesse – était moins detrouver des solutions à ces problèmes que d’agirpour un changement politique et social (amélio-rer, réformer ou changer le système).

La séparation des rôles entre les «servicessociaux et de jeunesse» (reconnus dans leur mis-sion) d’une part, et les organisations de jeu-nesse, d’autre part; les premiers étant les seulshabilités à bénéficier d’une formation profes-sionnelle afin de répondre aux situations dedétresse sociale (compétence ou expertise profes-sionnelle, par opposition à compétence politique).

Il serait faux de prétendre que, à cette époque,les projets n’intervenaient pas dans le travail inter-national de jeunesse. Par contre, le fait est queles projets étaient conçus comme partie intégrantedu développement de l’organisation, d’où la décon-sidération de la gestion de projet au profit de laformation au leadership et d’éducation politique.Dans les stages de formation du Centre Européende la Jeunesse, ainsi que dans les activités duFonds Européen pour la Jeunesse, le nombre d’ac-tivités employant explicitement les projets en tantque méthodologie ou contenu de formation n’estdevenu significatif que dans les années 90.

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1. Les projets dans le travail de jeunesse

1.1 Valeur du projet et valeurs dans les projets

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1.3 Les programmes et lesprojets européens dejeunesse

Les changements qui se sont accélérés après lachute des régimes communistes en Europe cen-trale et orientale – néanmoins déjà perceptiblesdès le début des années 80 – ont bien évidem-ment eu des répercussions majeures sur le tra-vail international de jeunesse. Les idéologiesglobales ont perdu de leur crédibilité et de leurimportance tandis que, étrangement, la globali-sation gagnait du terrain sur «l’internationalisme»et que l’on assistait à l’internationalisation desmarchés mondiaux. Le travail international dejeunesse «classique» se trouvait quelque peu enperte de vitesse, même si les organisations inter-nationales de jeunesse conservaient leur raisond’être, voire même, dans de nombreux cas, leurforce.

En outre, l’évolution de l’importance du travaileuropéen de jeunesse qui nous concerne est deve-nue plus visible, d’autres facteurs contribuantmême à l’accentuer:

• L’émergence de programmes de jeunesseà l’instigation de la Commission/Unioneuropéenne et le développementde politiques nationales de jeunesse

Le programme Jeunesse pour l’Europe, notam-ment, a ajouté une nouvelle dimension au travaileuropéen et international de jeunesse dont onpourrait dire qu’il est aujourd’hui plus ouvertaux jeunes et, de ce fait, qu’il requiert un enga-gement accru de la part des travailleurs de jeu-nesse et des autres professionnels de la sphèresocioculturelle. Ce qui était jusqu’alors un «pri-vilège» réservé aux animateurs de jeunesse et auxjeunes actifs au sein des organisations interna-tionales de jeunesse est alors devenu à la portéede tout jeune en Europe, du moins potentielle-ment: travailler avec des jeunes d’autres pays,voyager et participer à un échange de jeunes.Quel que soit le caractère véritablement démo-cratique et accessible des programmes tels queJeunesse pour l’Europe, il n’en est pas moins vraiqu’ils ont eu des conséquences considérables surle travail européen de jeunesse.

Outre le fait d’ouvrir l’Europe à tous les jeunes,le programme Jeunesse pour l’Europe – et par lasuite le programme de Service Volontaire Euro-péen (SVE) – a fait entrer une nouvelle catégoriede travailleurs de jeunesse sur la scène européen-ne: ceux qui travaillent au niveau local dans lesassociations de jeunesse, dans les services de jeu-nesse ainsi que dans d’autres types de services

et d’organisations. La majorité de ces travailleurs,détachés de toute idéologie, possédaient parfois,aux dires de certains, une «pauvre éducationpolitique». Néanmoins, ils étaient à présent desacteurs de la politique européenne de jeunesseet, bientôt, plus aucun programme européen dejeunesse ne pourrait compter sans eux.

La gestion des échanges européens de jeunesse– et l’accent placé sur leur fonction éducative –a mis en lumière la nécessité de compétences pourla gestion de projet. Les échanges de jeunes étaientnon seulement conçus en tant que projets, maiségalement évalués en tant que tels, tant du pointde vue administratif qu’éducatif – les principes etles compétences liés à la gestion de projet acqué-rant de ce fait une importance centrale.

Le développement et la consolidation du program-me exigeaient de donner la place requise à laformation. L’élan impulsé à la formation, notam-ment dans les deuxième et troisième phases duprogramme, a favorisé (ou confirmé) un transfertde priorité allant de l’éducation politique/socialevers des compétences techniques, administra-tives et managériales. Les travailleurs de jeunes-se devaient à présent monter et administrer desprojets, puis en rendre compte. Et, comble del’horreur pour certains, mais pour la plus grandesatisfaction de la majorité, les organisations dejeunesse «traditionnelles» se devaient à présentde s’impliquer dans cette même mission.

Cependant, il serait faux d’alléguer une violenteopposition à cette évolution. En réalité, un proces-sus d’adaptation plutôt rapide s’est mis en branle,non sans quelques souffrances. Le stage de for-mation de longue durée de la Direction de laJeunesse est symptomatique de cette évolution.Lors de ces deux premières éditions, ce stage, alorsbaptisé «stage de formation de longue durée autravail international de jeunesse» (LTTC), a étéconduit contre vents et marrées face à une sus-picion à peine déguisée, si ce n’est face à une hos-tilité ouverte de la part des organes statutairesdu Centre Européen de la Jeunesse d’alors. Quatreans plus tard, ce stage était présenté commemodèle du genre. De fait, le LTTC est l’activitéqui a le plus contribué à «populariser» les prin-cipes de la gestion de projet; en effet, ce stageutilise les projets comme outils de formation etvise au développement de projets locaux de tra-vail de jeunesse.

Le développement de programmes de jeunessedans l’Union européenne a aussi fourni le pointde départ à la mise en place de politiques de jeu-nesse dans certains Etats membres. La créationd’agences nationales pour les programmes – etles allocations budgétaires nécessaires – a stimuléla coordination et la complémentarité entre les

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Facteurs qui ont renforcéla place du projet

dans le travail européende jeunesse

actions nationales pour la jeunesse. Dans certainspays, les procédures et les principes de gestionde Jeunesse pour l’Europe ont été «importés» etappliqués à d’autres politiques et programmesnationaux pour la jeunesse. Par exemple, le pro-gramme ne prévoyait pas la couverture des coûtsstructurels des organisations. Il incombe en effetà celles-ci de trouver des contributions complé-mentaires (souvent plus de 50%). Notammentau début du programme, il existait une volontéaffichée d’attirer des projets de groupes de jeu-nesse formels, dans l’objectif clair et justifié detoucher les jeunes «du peuple».

• La crise économique et sociale qui touche lesjeunes, la remise en question de l’Etat provi-dence et les réformes mises en oeuvre

C’est là l’un des arguments les plus répanduspour expliquer le retrait du secteur public denombreux projets associatifs et socio-politiques.La crise (financière) de nombreux Etats euro-péens – associée aux efforts déployés pour lamise en place de la monnaie unique au sein del’Union – s’est traduite par une raréfaction desressources disponibles pour soutenir ou suivreles projets socio-éducatifs «traditionnels». Lesprojets sociaux et projets de jeunes devaient êtreautonomes et tenus de rendre des comptes. Lesemplois n’étaient plus assurés et les structuresn’étaient plus soutenues. La priorité allait désor-mais aux résultats et le soutien aux projets, etnon plus aux organisations.

Certains de ces arguments peuvent paraître super-ficiels, partiels, voire même provocateurs. Maisla différence est apparue de façon bien visible –si ce n’est au plan des résultats, du moins auniveau de la philosophie et des principes de lapolitique de jeunesse. Réfléchissez par exempleà l’idée selon laquelle le soutien accordé auxorganisations de jeunesse (ou d’autres) n’avaitjamais été aussi généreux ou inconsidéré, commele suggèrent certaines analyses. Dans de nom-breux pays, les organisations de jeunesse – notam-ment celles à dimension internationale – ont dûse battre pour préserver leur indépendance etassurer leur survie.

Cela pourrait expliquer en partie certaines descontradictions autour de la popularité de la ges-tion de projet: la plupart des associations, dontles organisations de jeunesse, y sont favorableset non opposées (évidemment, dans la mesureoù elles veulent aussi augmenter leur efficacité).En réalité, il n’y a pas de débat entre ceux quisont pour et ceux qui sont contre la gestion deprojet. Tout le monde – avec raison – souhaiteque les choses soient faites de la meilleure façon

possible, avec une utilisation optimale des res-sources, avec des résultats visibles et durables et,enfin, avec une meilleure publicité.

• L’adoption de pratiques commerciales et del’idéologie libérale dans le secteur social

Qui plus est, et en résultat de la situation mention-née ci-dessus, la prédominance de l’idéologie(néo)libérale et de ses principes (plus générale-ment, le triomphe du capitalisme) se sont indu-bitablement traduits par l’application de critères«commerciaux» dans le secteur non commercial,la société civile et le secteur public. Parmi lesprincipes qui nous intéressent le plus dans cettepublication, citons notamment la responsabilité,la rentabilité et plus généralement les techniquesde management des entreprises appliquées ausecteur non commercial et à but non lucratif. Lagestion de projet est précisément l’un de cesdomaines. Par égard pour les non conformistes,cependant, il faut aussi reconnaître que le secteurdes entreprises a repris nombre des idées du sec-teur à but non lucratif.

• Les enjeux de la reconstruction de la démocratieet de la société civile en Europe orientale

La chute des régimes communistes en Europe cen-trale et orientale a mis «l’Ouest» en demeure desoutenir les démocraties naissantes dans ces pays,enjeu très vite relevé par le Conseil de l’Europeet les organisations internationales de jeunesse.Dans le domaine de la politique de jeunesse, cetenjeu consistait à répondre à des besoins concer-nant davantage des résultats immédiats et tan-gibles que des principes. Les partenaires gouver-nementaux et non gouvernementaux en Europeorientale voulaient accéder à des outils et descompétences concrètes qui les aideraient à déve-lopper leurs politiques, ou tout simplement àsurvivre dans une atmosphère où tout ce quin’était pas du domaine commercial était suspect,voire voué à l’échec à plus ou moins longueéchéance.

Quelle que soit la pertinence de l’analyse ou desrequêtes actuelles ou passées, le fait est que lesstages sur la gestion de projet ont soutenu l’im-pulsion du changement, ouvrant plus grand la voieà une formation professionnelle ou professionna-lisée de type «commercial». Il est aisé d’imaginerles répercussions de tout ceci: ces changements,outre leur influence sur les structures et les poli-tiques de jeunesse de ces pays, ont eu un impactsur la pratique et la philosophie des organisationseuropéennes et internationales de jeunesse. Pourcertains, la séduction exercée est proche de celledu fruit défendu.

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• Le déplacement des accents en matièred’aide politique et au développement

Au même moment, les principes qui régissaientla coopération et l’aide au développement entrele Nord plus riche et le Sud plus nécessiteux ontconnu un changement d’orientation. Il est pro-bable que ce virage était le résultat de change-ments politiques généraux, principalement dic-tés par les facteurs précédemment mentionnés.Néanmoins, nous évoquons cette évolution parcequ’elle met effectivement la différence en éviden-ce. Du fait surtout de l’influence des organisa-tions de développement non gouvernementales,les «pays donateurs» ont commencé à associerl’aide au développement à la notion de résultatset à des exigences en termes de démocratie. Aprésent, le soutien va presque exclusivement auxprojets, notamment de faible envergure, et nonplus aux «politiques».

• Post-modernisme : individualisationet fragmentation de la jeunesseet des groupes de jeunes

Du fait de l’érosion des modèles collectifs d’as-sociation et de participation sociale des jeunes,combinée au développement de leur prise deconscience personnelle et de leur réflexion – etau rejet ou au déclin des modèles traditionnels– les engagements à long terme sont devenusobsolètes, parce que moins en phase avec la réa-lité des jeunes d’aujourd’hui. Dans ce que l’onappelle aussi la «société du risque», l’individudoit davantage prendre ses propres décisions,faire des choix et assumer la responsabilité de savie et de son avenir.

La disparition progressive de certains modèles deréférence collectifs – sociaux, culturels ou poli-tiques – a aussi conduit à une fragmentation dela jeunesse et à la multiplication des processusd’identification, tant synchroniques que diachro-niques.

Dans ce nouvel environnement, les organisationsde jeunesse et les institutions doivent relever ledéfi de l’adaptation et de la modernisation: lesprogrammes et les engagements sur le long termesont beaucoup plus difficiles. Maintenant, lesmots d’ordre sont le «court terme» et, si possible,«maintenant». De fait, de nombreux travailleursde jeunesse confirment la difficulté de mainte-nir à leur plus haut niveau la motivation et l’in-térêt des jeunes pour des échanges de jeunesqui dépassent une durée de six mois – même sile projet est excitant et particulièrement motivantpour les jeunes.

A l’idéalisme et à l’engagement politique sontvenus se substituer le réalisme et l’action, quali-tés associées à des projets de petite envergure,qu’ils soient des projets de groupe ou au bénéficede la collectivité. Les résultats visibles et les expé-riences vécues «maintenant» gagnent en attrait,du fait de leur nouveauté et de leur potentiel«socialement vendeur», en octroyant du créditaux personnes impliquées – une réflexion surles habitudes de consommation et sur le besoinde se procurer la dernière tenue vestimentaire à lamode, un ordinateur ou un téléphone portable(et le constat de la rapidité avec laquelle les chosesse démodent), ainsi que le développement et lapopularité de sports nouveaux et «extrêmes».

Les jeunes sont aujourd’hui moins susceptiblesde se mobiliser pour une organisation, un pro-gramme ou une cause. A la place des préoccu-pations «globales» (ex.: le racisme, la pauvreté, laguerre), on trouve à présent des préoccupationsliées à la globalisation et aux possibilités d’y par-ticiper via d’autres moyens, tels que l’Internet.Dans ce contexte, il est plus facile de s’engageret de participer à un projet que dans n’importequelle organisation. Le projet s’inscrit dans uneperspective de courte ou de moyenne durée, ilest flexible et induit des résultats visibles. Demême, les jeunes peuvent contribuer au montageet à la conduite du projet sans devoir franchirles différents échelons du leadership au sein del’organisation.

1.4 Gestion, gestion!

Il est difficile de savoir si ces facteurs ont été lesconséquences ou les causes du changement depriorités, de mentalités et de jargon, en ce quiconcerne les activités et les programmes dans lecadre des projets européens de jeunesse. Ceci dit,examinés ensemble, ces facteurs permettent decomprendre pourquoi les projets et la gestion deprojet sont devenus des termes et des approchesen vogue dans les années 90, également dans letravail de jeunesse.

Quelques-uns de ces changements ont pourtantété moins profonds ou radicaux qu’il n’y paraît.Les grandes différences ne résident pas dans lanature de ce qui est prêché, enseigné ou fait, maisdans le sérieux avec lequel ces principes sontconsidérés et adoptés et aussi dans le langageemployé. La nature et la réalité profondes de lasociété civile, dont les organisations internatio-nales de jeunesse font partie, devraient suffire àmettre en évidence les risques d’une généralisa-tion trop hâtive.

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Le fait que le terme de gestion de projet et sesprincipes soient aujourd’hui populaires ne signi-fie pas nécessairement:• Que les projets et la gestion de projet n’exis-

taient pas auparavant;• Que la qualité du travail entrepris aujourd’hui

est supérieure à celle d’hier;• Qu’il y avait quantité de ressources, mais

qu’elles étaient mal gérées;• Que chacun est aujourd’hui un grand gestion-

naire de projets et qu’il n’y a aucun accros àaucun niveau.

N’oublions pas que les changements précités ontégalement été favorisés par des ressources aujour-d’hui plus nombreuses (ex.: pour les projets euro-péens de jeunesse), ainsi que par la croissanceexponentielle du nombre de partenaires et d’ins-titutions impliqués. En conséquence, il était inévi-table qu’entrent en jeu les notions d’efficacité etde responsabilité en premier lieu liées à la qualitédes projets.

1.5 Les valeurs :avant et après

Quelles sont ces valeurs? Ont-elles changé?Nous pouvons aborder cette section en réfléchis-sant et en analysant les valeurs impliquées dansla gestion de projet et dans le travail de jeunesse.

• Efficacité

Les méthodologies de planification des projetspermettent aux organisations et aux institutionsd’améliorer leur efficacité en mettant l’accent surles besoins concrets d’une situation ou d’un grou-pe de personnes donné. En réduisant le champd’intervention et en anticipant les résultats dela façon la plus concrète possible, les ressourcesseront mieux exploitées et l’efficacité globaledevrait s’en trouver accrue. En réduisant le champd’intervention, on garantit l’obtention de résultats,parce que les efforts déployés seront moins dis-persés et que la contribution et l’implication desacteurs seront alors plus cohérentes et mieuxcoordonnées.

• Rendre des compteset responsabilités partagées

Alors que, au sein d’une organisation ou d’ungroupe, la responsabilité incombe aux personnes

politiquement responsables (le bureau élu), lagestion de projet est confiée au chef de projet ouà l’équipe. Ces individus jouissent d’une largemarge d’autonomie dans le montage et la gestiondu projet dès lors que les objectifs ont été clari-fiés et convenus au plan politique. Parmi les consé-quences de cette approche, il faut mentionner uneresponsabilité plus claire vis-à-vis du projet dansla mesure où il est plus aisé d’identifier les diffé-rentes personnes en charge des différentes étapes.Cette approche est également associée à une plusgrande responsabilisation, étant donné qu’elleconfère à chacun des travailleurs, des membresou des volontaires une part clairement définie dela responsabilité, et donc du pouvoir.

• Egalité et indépendance

Généralement, les projets doivent satisfaire àdivers critères et priorités, tant formels que liésau contenu. C’est la satisfaction de ces critèreset le respect de priorités prédéfinies qui déter-minent l’éligibilité des projets au financementou à d’autres formes de soutien. De cette façon,tous les projets sont «égaux», du moins dans lesens où ils doivent tous remplir les mêmes cri-tères. Ainsi, le népotisme est impossible et toutoctroi de privilèges ou de faveurs à l’une oul’autre organisation doit être justifié. Les organi-sations se trouvent donc sur un pied d’égalité,la qualité du projet étant l’élément décisif. Deplus, les décideurs peuvent prendre leurs déci-sions en toute indépendance – parce que libresde toutes alliances ou pressions. En fait, les déci-sions sont souvent prises par ce que l’on appelledes comités d’experts censés être moins soumisà des pressions politiques. Cette situation devraitaussi être bénéfique aux organisations «poli-tiques», car elles devraient alors se soumettre auxmêmes règles que les autres organisations, sansavoir à justifier quoi que ce soit.

• Rentabilité et cohérence

Le fait de travailler sur un projet permet aux spon-sors de mieux suivre l’utilisation de leur argent(de s’assurer que les budgets sont alloués auxpostes prévus), et donc de mieux repérer les«déviations».En consentant des ressources spécifiques à lamise en œuvre d’objectifs et d’activités concrètes,il est en outre possible de mieux rentabiliser l’af-fectation des ressources ou, du moins, de rédui-re les dépenses déraisonnables ou incontrôlées

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Changement desvaleurs dans les projets

et le travailde jeunesse

ou encore les produits inadaptés. Le fait que leprojet s’inscrive dans un contexte temporel, enincluant éventuellement des points de contrôlepour l’évaluation et la surveillance, peut faciliter lesuivi financier et la gestion du projet, notammenten accélérant les processus d’intervention et decorrection.L’obligation, pour chaque activité du projet, d’êtredans la ligne des buts et des objectifs et de s’ins-crire dans le cadre global du projet, favorise lacohérence et la consistance, tout en permettantde limiter les «déviations» ou les distorsions.

• Qualité

La qualité, en tant que résultat de la gestion deprojet, est potentiellement améliorée par les pos-sibilités accrues d’optimiser l’identification descompétences, des ressources et des procédurespour un ensemble donné d’objectifs. Les res-sources sont identifiées par rapport aux besoinset aux objectifs spécifiques du projet. Le suiviet l’évaluation sont des outils importants pour«mesurer» la qualité du projet, ou du moins pourévaluer son taux de progression par rapport auxobjectifs ou aux cibles visées, à la fois quantita-tivement et qualitativement.

• Réalisme

Par essence, les projets doivent être réalistes etles objectifs réalisables. Le réalisme est une valeurfondamentale dans la mesure où elle fait obstacleaux projets dont les objectifs sont inadaptés ouincompatibles avec la taille, la capacité ou l’en-vergure des organisations qui les portent. Leréalisme implique que l’esprit et la raison préva-lent sur le cœur ou l’âme. Le réalisme est aussiune motivation dans la mesure où il favorise laréalisation du projet et donc sa visibilité. Trans-former de grandes idées en pratiques et en résul-tats visibles, tel pourrait être le mot d’ordre detous les projets.

• Flexibilité

Le projet nécessite d’être planifié, conduit, puisévalué. Une saine gestion des projets permet – etexige – l’introduction de changements en consé-quence de la progression et des évaluations régu-lières. Les dysfonctionnements et les distorsionsdans les phases de planification peuvent de cettefaçon être corrigés, les diverses composantes du

projet adaptées et ajustées à des changements etdes évolutions imprévues.

• Transparence et visibilité

L’obligation de rendre des comptes est indisso-ciable des notions de transparence et de visibili-té. La transparence est nécessaire, parce qu’ellegarantit une plus grande clarté et traçabilité desressources publiques (ou privées) allouées, ainsique de leurs impacts. La question ne concernepas tant qui a reçu l’argent ou les subventions,et combien, mais davantage la destination decet argent et les résultats atteints. Outre le faitde promouvoir la transparence – et soit disant,d’empêcher le népotisme et le favoritisme –, letravail sur les projets favorise la visibilité despolitiques et des programmes – dans la mesureoù ils débouchent toujours sur des résultatstangibles, facilement présentables et accessibles,par le biais des médias et d’autres réseaux decommunication. La visibilité est aussi importante pour l’équipedu projet et l’organisation (mobilisation, relationspubliques, communication, publicité, motivation)que pour les sponsors et les promoteurs, qui setrouvent souvent face à la nécessité de justifier,de démontrer et de rendre public l’utilisation dessommes qu’ils ont la charge d’administrer. End’autres termes, les projets permettent de pro-mouvoir une organisation, une vision ou unepriorité. La transparence sert aussi de «garantie»d’honnêteté et d’intégrité, valeurs cruciales pourtoute organisation à but non lucratif.

• Créativité et innovation

Il s’agit de trouver de nouvelles façons de faireles choses, de nouvelles méthodes pour atteindredes buts et des objectifs. La condition imposée àtout projet est qu’il soit différent et unique –c’est le principe de l’innovation. Cette approchestimule la créativité des hommes et des organi-sations. La quête de performances améliorées,de louanges ou d’évaluations encourage le non-conformisme et le non-conventionnalisme, autantde facteurs de motivation au sein d’une organi-sation.La créativité et l’innovation sont aussi des inci-tations à se rapprocher de la réalité des jeunesou de la collectivité, et à interagir avec les autresindividus, organisations et faiseurs d’humeurs.Créativité et innovation riment de plus parfaite-ment avec modernisme et modernisation –concepts contemporains d’une importance etd’une modernité cruciale.

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Changement desvaleurs dans les projets

et le travailde jeunesse

• Compétition

La compétition, l’une des valeurs essentielles de lasociété post-moderne (mais aussi de l’idéologieet du management néo-libéral) va être renfor-cée et optimisée par des politiques (de jeunesse)fondées sur le financement de projets. En posantles conditions générales des projets, les orga-nismes de financement publics et privés exigentdes candidats qu’ils soient plus efficaces et per-formants et, par-dessus tout, qu’ils méritent d’êtresoutenus du fait de leur qualité supérieure. Lesressources ne suffisant jamais pour tous les pro-jets, une sélection doit être opérée. La compéti-tion n’est certes pas sans risque, néanmoins elleoblige les équipes et les organisations à être lesmeilleures et à donner le meilleur d’elles-mêmespour obtenir un financement, pour rester à flotet être reconnues.

• Participation, modernité et employabilité

Compte tenu des caractéristiques des jeunes dessociétés post-modernes que nous avons mises enrelief précédemment et la nécessaire adaptationdes projets à l’individualisation et à la fragmen-tation de la jeunesse, le travail sur les projets offreaux jeunes et aux travailleurs de jeunesse desopportunités précieuses d’apprentissages appli-cables et transférables sur le marché de l’emploi.

Etre capable de penser et de pratiquer la gestiond’activités telles que des projets nécessite l’acqui-sition de compétences en matière de planifica-tion et de gestion. Il s’agit d’apprendre à pratiquerla responsabilité et l’autonomie à travers des acti-vités d’éducation non formelles. Les opportunitésalors offertes en matière d’apprentissage expéri-mental – notamment si elles sont accompagnéesde techniques d’évaluation appropriées – sont enoutre susceptibles de renverser des situationsde manque de confiance en soi, mais aussi demarginalisation et d’exclusion. Le travail sur lesprojets et le travail en équipe qu’il implique –développement de compétences sociales et com-municationnelles – est fortement motivant et res-ponsabilisant, dans la mesure où il confère perti-nence et valeur à tout changement, même minimepourvu qu’il soit réalisable, et dont la visibilitéébranlera les modèles de marginalisation et defaible confiance en soi.

Bien évidemment, ces formes de participationsociale sont très différentes des modèles plus «tra-ditionnels». Néanmoins, elles présentent l’avan-tage d’être mieux adaptées et plus accessibles auxjeunes d’aujourd’hui, même si elles ne sont pasencore suffisamment valorisées et reconnues –un défi lancé à tous les jeunes et à tous les por-teurs de projet.

Les projets de portée restreinte possèdent biensouvent un potentiel mobilisateur pour la col-lectivité impliquée. Qui plus est, – pour confir-mer ce qui a été dit à propos de réalisme et devisibilité –, ils contribuent au développementde la participation de la collectivité (parce qu’ilsabordent les questions qui la concerne), tout enpromouvant le statut des jeunes au sein de cettecollectivité, du fait de leur signification et desvaleurs qu’ils véhiculent.

1.6 Les valeurs du projet

Utiliser des projets en tant que méthode pour pla-nifier, organiser et conduire des programmes oudes activités, ou en tant qu’outil de gestion deshommes et des ressources, n’est pas très révéla-teur sur ce à quoi servent les projets. La planifi-cation et la gestion de projet en tant que tellessont des techniques pratiquement dénuées devaleurs, applicables dans les secteurs tant privéque public, et dans la société civile.

Le travail de jeunesse, pourtant, n’est pas neutredu point de vue des valeurs. Le travail européende jeunesse, tout comme le travail national dejeunesse, est guidé par des priorités et des valeursqui sont l’expression d’une politique de jeunesseimplicite ou explicite. La simple formulation de«projet européen de jeunesse» est empreinte d’unecertaine philosophie: trans-nationalité et coopé-ration européenne, et probablement aussi parti-cipation, éducation et autonomie, le projet étantgéré avec ou par les jeunes. De plus, les pro-grammes et les politiques de jeunesse de laCommission européenne et du Conseil de l’Europepossèdent leurs propres valeurs que les projetspilotés dans leurs contextes se doivent de respec-ter et de promouvoir.

Au niveau de l’Union européenne

• Mobilité et solidaritéLa capacité et la motivation des jeunes d’aller vivreet travailler dans un autre pays sont essentielles,parce qu’elles vont dans le sens de la promotiondu marché unique, de la liberté de mouvementet de travail, etc. La mobilité des jeunes est éga-lement un atout dans la lutte contre l’isolement,l’aliénation ou la passivité car elle implique éga-lement une «mobilité psychologique». Mobilitéet solidarité vont de pair – ainsi que l’atteste ladécision relative au programme SVE (Service

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Aspects importantspour la gestion

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Volontaire Européen) – parce que l’Europe nedoit pas être uniquement vue comme un espacepour le développement d’un marché libre offrantune liberté de mouvement, même si cette libertéest loin d’être universelle. Le processus d’inté-gration européenne ne peut être un succès auxplans politique, social et culturel que s’il va depair avec la compréhension de la nécessité d’unesolidarité et la perception de l’Europe en tantqu’espace de solidarité et non en tant que ter-rain de compétition.

• Indépendance et créativité des jeunesLes projets européens de jeunesse doivent êtreorganisés et gérés de sorte à stimuler l’autonomie,l’indépendance et la créativité. Ces valeurs ont eneffet des implications majeures sur la façon dontle projet est préparé et conduit, sur le rôle queles jeunes y jouent (porteurs du projet ou partici-pants et non consommateurs), mais égalementsur les objectifs poursuivis et les attitudes pro-mues. Il est également intéressant de constaterque «indépendance» est associée à «créativité».

• Comprendre la diversité culturelleLa diversité culturelle est évidente lorsque l’onobserve le continent européen (et d’ailleurs laplupart des continents). La reconnaissance de ladiversité culturelle en tant qu’état de fait et lavaleur positive qui lui est conférée sont néces-saires si l’on veut comprendre la constructioneuropéenne dans le respect des différences cultu-relles. Là réside également la condition nécessaireà tout apprentissage interculturel (valoriser ladifférence culturelle, la comprendre et reconnaîtrel’égale valeur des différentes cultures).

• Combattre le racisme, la xénophobieet l’antisémitisme

Outre la démarche de valorisation et de compré-hension de la diversité culturelle, la sensibilisa-tion aux dangers du racisme, de la xénophobieet de l’antisémitisme s’inscrit parmi les principesfondateurs des programmes européens. En effet,sans ceux-ci, il ne peut y avoir de respect et decompréhension de la diversité culturelle et, enfin de compte, des autres Européens (et des non-Européens).

• Développer une dimensionou une identité européenne

Le programme Jeunesse pour l’Europe parled’amener les jeunes à percevoir la notion d’Unioneuropéenne comme partie intégrante de leurenvironnement historique, politique, culturel etsocial, référence certainement la plus explicite àce qui apparaît en d’autres circonstances dans leprogramme en tant que «dimension ou identitéeuropéenne». De la même façon que d’autrestextes afférents à ce programme et à d’autresprogrammes, l’objectif explicite n’est pas de créer

une nouvelle identité en remplacement des iden-tités nationales (ou autres), mais plutôt de déve-lopper une compréhension du rôle de l’Union –et du processus d’intégration européenne – dansune perspective actuelle et future. Cela inclut lanécessité et le besoin de relier la dimension euro-péenne aux niveaux local et national.Au même moment, les personnes qui ont parti-cipé à la définition de la politique ont pris soinde veiller à ce que la dimension européenne nese restreigne pas aux seuls Etats membres del’Union européenne. Aussi ces deux programmes(Service Volontaire Européen et Jeunesse pourl’Europe) sont-ils ouverts à d’autres pays (paysmembres du programme ou pays tiers), même siplusieurs degrés et procédures sont prévus (ilsemble que cela fonctionne plus facilement surune base réciproque pour les échanges de jeunes).

• Participation active des jeunesà la société et aux institutions

Jeunesse pour l’Europe entend encourager lesjeunes à prendre une part active à la société parl’intermédiaire des associations et des organisa-tions à but non lucratif: cette formulation attestede la reconnaissance du rôle crucial de la sociétécivile, des associations et des organisations dansle développement de la participation et de lacitoyenneté. Simultanément, ce programme sou-ligne l’importance du secteur à but non lucratifen général (dans la mesure où les programmeseuropéens de jeunesse sont principalement à butéducatif et gérés selon un principe non-lucratif).Le programme Jeunesse pour l’Europe parle ausside permettre aux jeunes de prendre consciencede l’importance de la démocratie dans l’organi-sation de la société et ainsi de les encourager àjouer un rôle actif dans ses institutions. Plusloin, il fait référence à la nécessité de permettreaux jeunes d’exprimer leurs opinions sur l’orga-nisation de la société et d’encourager les diversesautorités publiques impliquées à en tenir compte,référence explicite à la nécessité, pour les insti-tutions publiques, de s’ouvrir et d’apporter leursoutien au désir de participation des jeunes.

• Participation des jeunes défavorisésLes deux programmes (Jeunesse pour l’Europe etService Volontaire Européen) donnent la priorité àla participation des jeunes défavorisés, reconnais-sant ce faisant l’importance de la cohésion socialeet de l’accessibilité des programmes européens àtous les jeunes. Cette volonté se traduit par plu-sieurs mesures dont des possibilités augmentéesde soutien financier. L’objectif est aussi d’amenerles jeunes (vraisemblablement les «non-exclus»)à prendre conscience des risques de l’exclusionsociale. On retrouve dans le programme SVE lamême volonté de faciliter l’accès de tous les jeunesau programme.

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• Participation égale des hommeset des femmes

Les deux programmes mettent en relief l’impor-tance de préserver, de favoriser et d’accroître laconscience de l’égalité entre hommes et femmes.Le programme Jeunesse pour l’Europe parle aussid’encourager la participation des femmes etnotamment de sensibiliser les jeunes à la nécessitéde garantir des chances égales pour les hommes etles femmes et d’encourager les femmes à jouer unrôle actif dans tous les secteurs de la société.Concernant le programme SVE, l’égalité deshommes et des femmes se présente égalementcomme une des conditions générales de sondéroulement: … Il est destiné (le programmeSVE) à encourager la mobilité et la solidarité, touten respectant des chances égales pour les hommeset les femmes…, déclaration qui reflète les prin-cipes politiques généraux de l’Union ainsi quel’on peut le lire dans les préambules des déci-sions.

• Indépendance, initiative et créativitéEncourager l’indépendance, la créativité et l’espritd’entreprise chez les jeunes, en particulier auxniveaux social, civique, culturel et environnemental,tel est l’un des objectifs du programme Jeunessepour l’Europe qui affiche là sa conscience de lanécessité d’améliorer l’employabilité des jeunes.A ce sujet, le programme SVE va plus loin, puis-qu’il se propose d’encourager l’esprit d’initiative,la créativité et la solidarité entre les jeunes afin defavoriser leur intégration active dans la société.Ces valeurs dépassent le champ social et politiqueen touchant à des objectifs éducatifs et de forma-tion: l’implication dans un projet européen, plusparticulièrement associée à un séjour à l’étran-ger, contribue à l’ouverture d’esprit des jeunes etaccroît leur autonomie, leur indépendance et leurcréativité. Le rôle de l’éducation non formelle danscette démarche semble plus largement reconnupar le nouveau programme «Jeunesse».

• Apprentissage interculturelL’apprentissage interculturel est un thème récur-rent dans tout le programme «Jeunesse», que cesoit en terme d’objectif, de condition ou de besoin.Dans Jeunesse pour l’Europe, l’apprentissage inter-culturel fait à la fois partie des objectifs sociaux(solidarité, droits de l’homme, conscience de ladiversité culturelle) et des objectifs éducatifs (voirles formulaires de candidature et les rapports oule guide du candidat).L’apprentissage interculturel devrait aussi êtreenvisagé dans le contexte des autres considéra-tions liées à la dimension européenne et à l’ouver-ture sur les pays tiers (et la démarche des jeunesd’origine migrante pour connaître leur cultured’origine).

Enfin, on trouve aussi des valeurs liées à l’appren-tissage interculturel dans les objectifs renouvelésde promotion du respect de la diversité culturelleet de ses valeurs fondamentales communes, dansle contexte d’une citoyenneté responsable.

• Reconnaissance et promotionde l’éducation informelle

Le rôle de l’éducation informelle dans la poursui-te d’objectifs d’ordre social et éducatif apparaîtdans les programmes de jeunesse en place, et passeulement parce qu’ils sont des programmes affi-chant un objectif éducatif hors du contexte del’éducation formelle.L’éducation informelle est replacée dans la pers-pective d’un apprentissage et d’une formationtout au long de la vie, pour lesquels elle a unrôle fondamental à jouer s’agissant d’améliorerl’employabilité, l’adaptabilité et l’esprit d’entrepri-se, mais aussi de promouvoir des chances égales 1.De la même façon, le nouveau programme viseà stimuler la reconnaissance de l’éducation infor-melle acquise dans un contexte européen.

Au niveau du Conseil de l’Europe

Les valeurs et les orientations fondamentales de lapolitique de jeunesse du Conseil de l’Europe ontété formellement adoptées par son Comité desMinistres dans sa Résolution (98) 6 du 16 avril1998; elles sont l’affirmation politique des priori-tés et des pratiques de la Direction de la Jeunessedu Conseil de l’Europe.

• Aider les jeunes à trouver des réponsesaux défis auxquels ils doivent faire faceet à leurs propres aspirations

La politique de jeunesse est régie davantage parles priorités et les perspectives des jeunes que parcelles des institutions, dans la volonté de répandreles valeurs de paix, de liberté et de solidarité.

• Attention particulière aux jeunes défavorisés

Dans la perspective de contribuer à la cohésionsociale, notamment en luttant contre l’exclusion,les jeunes défavorisés sont l’un des objectifs prio-ritaires de la politique de jeunesse du Conseil del’Europe.

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1 Position commune (CE) no 22/1999 arrêtée par le Conseille 28 juin 1999, en vue de l’adoption d’une décision établis-sant le programme d’action communautaire «Jeunesse»(Journal officiel, 22/07/99).


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• Participation et consolidationde la société civile

Le développement et la consolidation de la sociétécivile sont des objectifs parfaitement naturels pourune organisation préoccupée au premier chef parla promotion des droits de l’homme et de la démo-cratie. La participation des jeunes et leur impli-cation dans les décisions qui les concernent fontégalement partie des piliers de la politique de jeu-nesse du Conseil de l’Europe depuis sa création,ainsi que l’atteste notamment le développementd’un système de cogestion entre les instances gou-vernementales et les structures de jeunesse. Lapoursuite de cet objectif passe notamment par lapromotion de la formation à la citoyenneté démo-cratique.

• Mobilité des jeunesL’importance de la mobilité des jeunes aux yeuxdu Conseil de l’Europe doit être appréhendée à lalumière de la dimension géographique de l’organi-sation et des nombreux obstacles à la mobilité desjeunes qui subsistent encore entre l’Est et l’Ouestde l’Europe.

• Dialogue interculturelLa Résolution évoque le dialogue interculturelen tant que priorité de la politique du Conseilde l’Europe dans le respect de la diversité. LesCentres Européens de la Jeunesse (CEJ) et le FondsEuropéen pour la Jeunesse (FEJ) ont joué un rôlede premier plan dans l’approfondissement et ladiffusion de l’apprentissage interculturel dans lesactivités d’éducation non formelle. L’apprentissageinterculturel imprègne toutes les activités d’édu-cation et de formation du Conseil de l’Europe dansle secteur jeunesse, ainsi que la coopération déve-loppée avec l’Union européenne dans ce domaine.La référence au dialogue interculturel est aussi unencouragement au renforcement de la coopérationet de la compréhension de la coopération euro-péenne/transnationale, mais aussi de la coopérationau sein de chaque société, notamment en préser-vant et en promouvant les droits des minorités.

• Engagement vis-à-vis des droits de l’hommeet de la démocratie

A la lumière de ce qui a été dit précédemmentau sujet du dialogue interculturel, la priorité vaaussi à la lutte contre le racisme, la xénophobie,l’antisémitisme et l’intolérance ainsi que contretoutes formes de mouvements visant à saper ladémocratie. La consolidation de la démocratie etdes droits de l’homme est également explicite-ment mentionnée parmi les priorités clés par lerenforcement de prise de conscience et de l’en-gagement des jeunes.

• Encouragement de nouvelles formes departicipation et d’organisation des jeunes

Cette priorité/valeur, probablement plus «intime»que les précédentes, n’en est pas moins importante

dans la mesure où elle reflète la nature perpétuel-lement changeante des jeunes, et donc la néces-sité d’ajuster en permanence les politiques et lesprogrammes en faveur de la jeunesse, mais aussiles projets européens de jeunesse.

• Formation à la responsabilitéConformément à son rôle dans les domaines dela formation à la citoyenneté démocratique et del’éducation non formelle, le Conseil se donne pourpriorité de former les jeunes à la prise de responsa-bilités, reconnaissant par ce biais le rôle spécifiquede la société civile et des écoles de la démocratie quesont les organisations non gouvernementales,notamment les organisations de jeunesse.

• Développement de politiques de jeunesseLa Résolution répertorie plusieurs objectifs et prio-rités liés au développement et à la reconnaissanced’une politique de jeunesse qui puisse contribuerà mieux valoriser le potentiel que représentent lesjeunes, ce qui est en soi une déclaration impor-tante à prendre en compte lorsque l’on envisagede gérer des projets de jeunesse. A propos dudéveloppement de politiques de jeunesse, allu-sion est faite à la mise en place de législations etde structures appropriées à l’échange d’informa-tions et de bonnes pratiques, etc. Il y a aussi làune reconnaissance du fait que le développementd’une politique de jeunesse du Conseil de l’Europeest inconcevable sans le développement de poli-tiques de jeunesse nationales.Bien qu’apparemment plus formelles que lesvaleurs précédentes, la forme et les structuresd’une politique de jeunesse sont susceptiblesd’influer de manière significative sur la forme etle rôle des projets de jeunesse dans un pays donné.La définition de priorités, les organismes de finan-cement, le processus de prise de décisions rela-tives aux projets de jeunesse – pour ne citer quequelques aspects – reflètent les différences auniveau des priorités et des structures des poli-tiques nationales de jeunesse.

Ces valeurs dans nos projets

Pour l’objectif qui nous concerne et pour la ges-tion de projet européens de jeunesse, il n’est pasutile de connaître toutes ces valeurs et principes.Il n’est pas non plus nécessaire de respecter l’en-semble de ces principes et valeurs dans chaqueprojet. Néanmoins, il est crucial de:

• Connaître les valeurs dont nous nousinspirons pour conduire nos projets

Celles-ci, comme nous le verrons plus loin, doiventêtre déterminées par le groupe cible des jeunesimpliqués, par l’organisation ou l’institution quiporte ou promeut le projet et par nous en tant

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qu’individus ou équipe en charge du projet. Enfin,pour que le projet soit réalisable d’un point devue financier, il doit être compatible avec cer-taines des valeurs ou des priorités des institu-tions européennes ou des sponsors.Il n’est pas nécessaire que les valeurs clés de cha-cun de ces partenaires soient les mêmes. Cecidit, il faut impérativement qu’elles soient com-patibles. Et pour ce faire, il convient que l’équipequi conduit le projet prenne conscience de cettenécessité et entreprenne au moins d’identifier etd’examiner ces valeurs, de manière explicite ouimplicite. De cette façon, à chaque fois que l’équi-pe devra faire des choix ou définir des priorités,elle pourra se référer à une base politique oumorale commune et solide.

• Dans le cas de projets européens, clarifierles raisons motivant un engagement dansun processus de coopération européenne

L’Europe représente davantage que la possibi-lité d’obtenir des subventions pour un projetd’échanges ou un voyage à l’étranger. Pour lesjeunes, la valeur et l’impact d’une expérience àl’étranger peuvent être considérables. En consé-quence, il est crucial que l’équipe du projet soitclaire au sujet de ses motivations, de manière àce que les jeunes bénéficient également pleine-ment de l’expérience – il ne s’agit pas non plus dedire que les objectifs des institutions européennesdoivent être embrassés à la manière d’une nouvellereligion ou perçus comme figures imposées duprogramme.

• Etre en mesure de conserver le contrôleLa compétence essentielle de l’équipe du projetdoit si possible résider dans sa capacité à garderle contrôle du projet, à conduire le projet au lieude se laisser conduire par les événements et lestierces personnes. Pour ce faire, l’équipe doit avoirdéfini clairement ses priorités, ses objectifs, maisaussi ses valeurs et ses principes clés, notammentceux censés avoir un impact particulier sur leprocessus éducatif.

• Etre conscient des limitesUn projet peut être une expérience tout à faitunique et très enrichissante mais il n’est pourautant rien d’autre qu’un projet, de la même façonqu’une personne n’est qu’une personne. Tant leprojet que l’individu possèdent des limites entermes d’objectifs, de portée, de temps, etc. Unprojet ne peut changer la société à lui tout seul.Par contre, il peut aider à aborder, voire même àrésoudre une question ou un problème spécifique.Le travail par projets consiste à établir despriorités et à exclure ce qui n’est pas prioritaire.Etablir des priorités implique de définir des critèresen fonction de valeurs, d’objectifs ou de besoins.Etre conscient des limites est aussi important sil’on veut pouvoir donner leur valeur réelle aux

changements et aux résultats – tout ne peutêtre changé en même temps et tout ne peut serésoudre au moyen de l’éducation.

• Bénéficier d’une formationou d’une préparation appropriée

Nous avons souligné dans la section précédentel’importance accordée par les institutions euro-péennes et les programmes européens de jeunesseà la formation non formelle. En ce qui concernepar exemple des éléments aussi communs et cru-ciaux que l’apprentissage interculturel ou la par-ticipation, il ne serait pas réaliste de penser quen’importe quel animateur ou responsable de jeu-nesse va forcément être compétent ou avoir reçula formation adéquate en la matière. L’organisationd’activités de formation adaptées, puis la partici-pation à celles-ci, vont en conséquence être déter-minantes non seulement pour le succès du projet,mais également pour la concrétisation de sesobjectifs éducatifs.

• Etre en mesure de traduireet d’adapter ces valeurs aux jeunes

Le rôle du travailleur de jeunesse, du responsableou de l’animateur (qui peuvent être des personnesdifférentes du chef de projet) va consister à adap-ter ces valeurs et ces principes pour les traduireen un programme adapté aux jeunes. Il s’agit enoutre d’être capable de comprendre les jeunes etde communiquer avec eux de manière à com-prendre leurs valeurs et à les incorporer dans leprojet et sa méthodologie.

1.7 Les limites des politiquescentrées sur les projets

Les projets possèdent aussi leurs limites

Les projets sont avant tout un outil de change-ment social; c’est du moins la façon dont nousvoudrions les appréhender dans le contexte du

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LES JEUNES

FINANCEURS

ORGANISATION LEADERSHIPValeurs

etPrincipes

travail social et de jeunesse. Les projets sont rare-ment une fin en soi mais davantage une façondifférente de programmer, d’organiser et de mobi-liser pour atteindre un résultat. Indubitablement,ils ont le potentiel d’optimiser les ressources etd’impliquer des individus, cela en fait peut-êtreun outil exceptionnellement approprié en particu-lier pour les programmes européens de jeunesse.Cependant, outre les avantages de la gestion deprojet précédemment répertoriés, nous devrionsêtre en mesure de prendre conscience de sesrisques et de ses limites et de les évaluer.

Contrôle renforcé et vulnérabilité

La diminution du soutien accordé aux pro-grammes et aux organisations au profit des pro-jets rend ces dernières plus vulnérables face aufinancement de projets spécifiques – ceux-ciprésentant souvent des objectifs et un contenutrès spécifiques ou restrictifs. Il est en outre plusfacile de contrôler le développement de l’orga-nisation sur la base du nombre et de la tailledes projets soutenus (plafonds des subventionsaccordées aux projets, nombre de projets parorganisation, etc.). Mais cela risque de freiner ledéveloppement des programmes et, dans tousles cas, de restreindre les possibilités d’expansiond’une organisation. La majorité des projets faisantl’objet de décisions régulières (annuelles ou bi-annuelles), l’indépendance et la liberté de mou-vement de l’organisation peuvent s’en trouverlimitées dans la mesure où de facto les sponsors(souvent des institutions publiques) disposentde moyens de contrôle plus nombreux, éventuel-lement sous le prétexte de l’égalité ou de la qua-lité des projets. Enfin, l’accent placé sur les projetspermet aux gouvernements de contrôler très aisé-ment le champ d’action des ONG en décidant desprojets finançables ou pas. Une autre solutionserait de partir des besoins et des perspectives del’organisation.

Perspectives à court terme desprogrammes et politiques de jeunesse

Si nous convenons qu’il est important pour le sec-teur du travail de jeunesse d’être toujours enaccord avec les jeunes – et ainsi de pouvoir agiret réagir en s’adaptant en permanence – nouspensons néanmoins que l’importance accordée auxprojets en tant qu’outils favoris des politiques dejeunesse ne doit pas faire obstacle aux objectifs àmoyen et long terme. La poursuite de changementsprofonds et permanents au sein de la société n’estpas envisageable uniquement par l’intermédiairede projets de courte durée. Malheureusement,diverses pressions s’exercent sur les projets etnotamment: la volonté d’impliquer un maximum

d’acteurs (visibles, présentables, nombreux), maisaussi de faire participer des jeunes toujours dif-férents (pour éviter les phénomènes de cliques,faire preuve d’ouverture). Toutes ces pressionss’opposent à – ou rendent difficile – une approchedu travail sur le moyen terme avec certainsgroupes de jeunes. Cette situation est en partie lacause du désengagement de nombreux jeunes –phénomène qui en est aussi une conséquence.

Des projets nombreux et petits

Le développement global de la politique de jeu-nesse au niveau européen s’est aussi traduit parl’apparition de possibilités nouvelles, du moinsdifférentes – quoique pas toujours régies uni-quement par de nobles principes –, à la disposi-tion des Etats pour influer sur les jeunes et lespartenaires de jeunesse. La quête d’une couver-ture médiatique et de résultats «commerciali-sables» se traduit parfois par une préférence pourla quantité au détriment de la qualité. Nombreuxsont les exemples de projets ne bénéficiant ni desfonds ni de la couverture suffisante pour présen-ter un minimum de qualité, mais qui parviennentnéanmoins à créer des effets de «clientèle» ou à per-mettre au politicien concerné de faire bonne figuredevant la presse avant les prochaines élections.

Renforcement de la pressionsur les travailleurs de jeunesse

Les dernières années ont vu s’accroître la pressionexercée sur les travailleurs de jeunesse profession-nels pour qu’ils montent et gèrent des projets.Dans certains cas, le contenu de leur mission s’estmême intégralement «transformé» en projets (par-fois avec des résultats positifs). Mais, même lorsqueles choses ne vont pas aussi loin, les travailleursde jeunesse se trouvent contraints «de penserdifféremment et d’agir différemment». On leurdemande d’être des gestionnaires de projets, desadministrateurs et des experts de la collecte defonds. En dépit des raisons qui expliquent cettesituation, il n’en est pas moins vrai que les tra-vailleurs de jeunesse se voient confier de plus enplus de responsabilités pour lesquelles ils ne sontpas nécessairement compétents. Bien sûr, la valeurprofessionnelle du travailleur sur le marché s’entrouvera à terme renforcée, mais peut-être audétriment d’une relation plus étroite avec lesjeunes, de la stabilité et de la sécurité, tradition-nellement faibles dans ce secteur de travail. Ilconvient en conséquence de ne pas sous-estimerles risques de démotivation et de désengagement.Ce type de politique pourrait également se traduirepar un accroissement du nombre de travailleursde jeunesse «obligés» de travailler en tant queconsultant ou en free-lance.

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De vrais projets avec de faux objectifs

La priorité accordée au soutien de projets en tantque forme de politique de jeunesse, risque d’avoirpour effet pervers de générer des projets nonnécessaires ou, plus précisément, des projets dontla nécessité n’est pas évidente. C’est le cas lorsquedes organisations comptent sur les fonds des pro-jets pour assurer leur survie ou pour maintenirdes services ou des postes essentiels condamnésà disparaître en l’absence de ressources. Même sila qualité du projet n’est pas en question, il se peutque la priorité qui lui est accordée soit artificielle– ce que l’on constate parfois avec des organisa-tions impliquées dans toute sorte de projets.

Identiques mais pas égaux

La démocratie de rigueur au niveau du soutiendes projets – qui se manifeste par une prise enconsidération de la qualité du projet, plus que dustatut du porteur de projet (même si celui-ci a pro-bablement toujours joué un rôle, ne serait-ceque du point de vue de ses expériences précé-dentes) – conduit dans certains cas à traiter de lamême façon des réalités très différentes. En effet,les conditions requises pour le succès du projetsont liées à de multiples facteurs: expériencesantérieures, dimension et financement de l’organi-sation, capacité structurelle à gérer des retardsde paiement, à générer des synergies internes età mobiliser différents niveaux d’expertise, etc.Cette situation est souvent mise en relief par latendance de plus en plus nette à exiger desorganisations qu’elles financent ou trouvent desmontants de contrepartie pour des parts impor-tantes du budget. Il est clair que certaines orga-nisations sont davantage en mesure que d’autresde répondre à de telles exigences (et de répondreformellement aux critères posés); les moinsarmées, par contre, doivent mener leurs projetsen situation de risque élevé et avec une qualitédouteuse ou se trouvent contraintes de renon-cer. Il serait intéressant, par exemple, d’estimer lenombre de petites organisations qui ont «perdudes plumes» dans le cadre de projets Jeunesse pourl’Europe Action D, pour n’évoquer qu’un des casles plus connus. C’est là que le principe d’égalitése heurte à la soi-disant accessibilité des pro-grammes européens de jeunesse à tous les jeunes.Pour paraphraser Orwell, «Tous les projets sontégaux, mais certains sont plus égaux que d’autres».

Distorsions dans la politiquede jeunesse et la gestion de projet

Bien évidemment, tous les risques – dont cer-tains sont très réels – présentés par les politiquesbasées sur la gestion de projet sont, en finale,des distorsions dans la gestion de projet ou, plus

simplement, des distorsions dans la définition etla conduite des politiques et des programmes dejeunesse. Ceci dit, ces distorsions ne sont pasintrinsèques à la gestion de projet et peuvent enconséquence être prévenues ou corrigées.

Il est également vrai que d’autres approches adop-tées pour développer des politiques de jeunesseet soutenir les programmes de jeunesse présen-tent des risques similaires, parfois même plus gros,tout en offrant moins d’avantages comparative-ment à la gestion de projet.

On pourrait aussi affirmer que la mise en œuvrede politiques et de programmes de jeunesse exigedes professionnels conscients de leur rôle, de leurpouvoir et de leur influence qui doivent en consé-quence être formés et encadrés correctement.

Enfin, il est incontestable que les projets et les pro-grammes sont le reflet des valeurs et des prioritéspolitiques et que cela implique, dans de nombreuxpays, la possibilité pour un décideur ou un politi-cien d’influer sur les projets et d’avoir son mot à direconcernant l’allocation des ressources publiques(notamment en matière de projets). En fin decompte, les projets sont toujours l’expression d’unepolitique qui, dans une démocratie représentative,assure un équilibre entre différents droits acquis.

En conséquence, il faut se souvenir de ce qui a étédit précédemment: la gestion de projet est pourl’essentiel un outil doté de nombreuses fonctionset attributions. La façon dont les politiciens et lespraticiens l’utilisent dépend de leurs capacités etde leurs compétences, de leurs valeurs et de leursintérêts. Et de leur capacité à apprendre.

La dimension interculturelledans les projets

Que le projet planifié se déroule dans le cadre duConseil de l’Europe, dans le cadre des programmesde l’Union européenne ou au niveau national, unedimension devient de plus présente à tous lesniveaux du travail de jeunesse: l’apprentissageinterculturel.

Avec les années, l’apprentissage interculturel estdevenu non seulement un critère mais égale-ment une dimension majeure. Il fait partie desobjectifs des programmes, des priorités des poli-tiques de jeunesse, des objectifs concrets des pro-jets et également des méthodologies. Beaucoupd’ouvrages y font référence, mais aussi des textesjuridiques qui traitent des politiques de jeunesseen Europe. Il apparaît également sur les formu-laires de candidature et de rapport relatifs auxprojets. On le trouve aussi dans les programmesd’activités de nombreux projets de jeunesse.

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Nous avons déjà souligné sa place de premier planen tant que valeur, priorité et méthodologie dansles programmes du Conseil de l’Europe et del’Union européenne. Nous avons brièvement évo-qué son double rôle dans la promotion d’unemeilleure compréhension des différences entreles pays et au sein d’un même pays (ex.: entremajorité et minorités, les immigrants, etc.).

L’apprentissage interculturel est le thème d’unautre T-Kit de cette série de publications. Nousn’allons par conséquent pas nous étendre surune question traitée plus en profondeur par unautre support et au sujet de laquelle il existe unevaste littérature méthodologique, théorique etpratique. A ce stade, nous voudrions attirer l’at-tention sur les interférences interculturelles sus-ceptibles d’influer sur la gestion d’un projet,qu’elles résultent de partenariats européens oude l’implication de plusieurs cultures dans unprojet national.

1.8 Culture et gestionde projet

Les «interférences culturelles» peuvent être plusou moins perceptibles – ou accusées des difficultésrencontrées – selon le niveau de connaissance duthème parmi les individus. Mais l’apprentissageinterculturel et la curiosité pour l’autre, chez soiou à l’étranger, sont aussi à l’origine d’une bonnepartie de l’excitation et de la motivation à gérer unprojet ou à y participer. L’un des défis de l’appren-tissage interculturel est qu’il n’est jamais facile d’af-firmer que notre attitude est liée à notre culture ouà notre personnalité. De la même façon, conduireun projet interculturel implique généralementde travailler dans au moins une autre langue – cequi augmente les risques communicationnels –,mais aussi très certainement de faire l’expériencede malentendus qui seront alors attribués auxdifficultés linguistiques ou communicationnelles,ou encore aux différences culturelles. La distinc-tion est probablement floue étant donné que lalangue fait partie de la culture. Ceci dit, la tendan-ce à ethniciser et à généraliser les expériences etles comportements individuels, en les associantà des caractéristiques culturelles stéréotypéesest très forte; c’est aussi peut-être le premier pasvers la conscience interculturelle.

Quantité de recherches ont été consacrées à l’in-fluence de la culture sur les modes et les pratiquesde management qui, si elles n’ont pas conduità des conclusions définitives, ont néanmoinsmis en évidence certaines relations indubitables

(«Yo no creo en las brujas, pero que las hay, las hay» 2).Les différences culturelles semblent être à l’ori-gine de nombreuses situations drôles ou moinsdrôles, observables dans de nombreux projetsmulticulturels. Sans prétendre être novateurs,ni même exhaustifs, nous voudrions évoquerquelques-uns des domaines dans lesquels desconflits, des confusions, des sentiments de frustra-tion ou d’excitation sont susceptibles de surgir enrelation avec la gestion de projet.

Culture et pouvoir

Si toutes les cultures sont égales en terme devaleur, ce n’est pas toujours ainsi que nous lespercevons. Nous avons tendance à établir deshiérarchies entre les cultures en nous basantgénéralement sur la nôtre («meilleure ou pire»,«plus ou moins développée», «plus ou moinspuissante», etc.).

Planifier et gérer des projets implique nécessai-rement une démarche de négociation et d’har-monisation entre des intérêts différents maisgénéralement compatibles. La façon dont nousnous percevons et dont nous percevons l’autreinflue sur la négociation et les solutions qui vontêtre apportées aux défis à relever.

Qui prend l’initiative des projets? Qui fixe leslimites? Qui définit les priorités? Qui décide dece qui convient et de ce qui ne convient pas?Qui « rend visite» à qui et qui est «chez lui»? Quiest «propriétaire» du projet?

Ce n’étaient là que quelques-unes des questionssusceptibles d’interférer dans la négociation etle déroulement du projet et où la culture joueun rôle.

Culture et organisation

Qui est bien organisé en Europe? Qui est malorganisé? Qui définit ce qui est une «bonne»organisation? Quels sont les critères pour desorganisations de qualité et efficaces?

Les critères qui définissent la notion d’efficacitéet celle d’organisation – et le projet est un exempleparfait de l’organisation d’un effort ou d’uneintention – sont souvent supposés universels.Pourtant, ils sont enseignés, pratiqués et évaluésde façon parfois radicalement différente. Uneapproche point par point sera idéale pour certains,

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2 «Je ne crois pas aux sorcières, mais elles existent sûrement.»Cette phrase est attribuée à Federico García Llorca.


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tandis que d’autres lui préfèreront une progres-sion de plusieurs étapes en même temps. Le rôled’improvisation – que, dans d’autres circons-tances, on appelle parfois la créativité – est encoreplus sujet à controverse; en fait, ce sont la ren-contre (ou pas) des attentes et la confrontation defaçons de faire qui sont souvent en jeu.

Culture et temps

De la même façon, une bonne organisation estgarante du respect du calendrier fixé. La gestiondu temps est souvent un euphémisme pour dési-gner la ponctualité. Nous savons tous qui, enEurope, est réputé pour être ponctuel, toujoursen retard ou trop ponctuel. Le respect est un termequi surgit très vite dans ces moments et quiamène très rapidement les sentiments et les dis-cussions à un niveau émotionnel. Certes, uneheure se compose de soixante minutes, tout lemonde en convient, mais les conséquences decette réalité sont néanmoins perçues de façontrès différente.

L’interférence et l’interaction des différentsfacteurs qui influent sur le processus

de coopération interculturelle rend plus difficilela démarche nécessaire à sa compréhension –

et à sa gestion positive.

Culture et communication

La communication en soi est source de conflitset encore plus dans les situations de conflit oude tension. Que communiquer? Comment com-muniquer et quand? Qu’est-ce qui est importantde dire à un partenaire et qu’est-ce qui doit res-ter implicite? Quel est le degré d’implication dansun processus de communication et quel est le rôle

de la communication en tant que telle? Pourquoicertains partenariats prometteurs (dans le cadred’un stage de formation ou d’une visite d’étude),menés par les meilleurs amis, échouent par manquede communication? Jusqu’à quel point peut-onessayer de comprendre une autre culture?

Culture et argent

La capacité et le pouvoir, en terme économique– réels et présumés – exercent une forte influen-ce sur la qualité et la nature des relations inter-culturelles, comme nous l’avons vu ci-dessusavec le pouvoir. Mais, outre l’évidente influencede l’argent sur le pouvoir et ses répercussionssur des questions très pratiques (qui sollicite dessubventions auprès de qui, qui soutient qui, quidécide comment et quand dépenser l’argent), larelation et l’attitude à l’argent peuvent varierconsidérablement et être considérées comme deséléments de différenciation culturelle mais aussicomme des sources de conflits.

L’attitude vis-à-vis des fonds publics et européensest à peu près la même: Qu’est-ce qu’une «bonne»pratique et une gestion raisonnable? Qu’est-ceque l’opportunisme et la mauvaise gestion? Qu’est-ce que «tricher» et qu’est-ce qu’une comptabilitésage ou intelligente? Dans quelle mesure les règlesfinancières sont-elles prises au sérieux et la comp-tabilité bien tenue? Il est intéressant de noter que,dans les programmes européens, les règles s’ap-pliquent à tous de la même façon et que les procé-dures tendent à être les mêmes pour tous (mêmesi la décentralisation des programmes, tels queJeunesse pour l’Europe, a quelque peu modifiécette situation).

Culture et éthiquedans le travail de jeunesse

L’éthique et les principes professionnels consti-tuent un autre motif d’étonnement et de conflitentre les collègues et les partenaires, d’ailleurstrès rarement formulé. Comme d’habitude, lesdifférences sont constatées une fois qu’elles ontdéjà produit une impression négative.

En quoi consiste le fait de prendre les partici-pants «au sérieux»? Quel doivent être le rôle etl’attitude du responsable de jeunesse ou du tra-vailleur de jeunesse vis-à-vis des jeunes? Est-ilacceptable de boire de l’alcool? Qu’est-ce qu’exer-cer une responsabilité et agir de façon respon-sable? Dans quelle mesure les travailleurs dejeunesse connaissent-ils les restrictions et les obli-gations imposées à leurs collègues à l’étranger?Qu’est-ce qu’un travailleur de jeunesse «bon etmoderne» et son contraire?

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Ethique

PouvoirTemps

Argent Communication


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1.9 Que faire?

Comme nous venons de l’expliquer, notre inten-tion, dans cette brève section, est d’exposerquelques-uns des défis auxquels les porteurs oules gestionnaires de projet vont être confrontésen s’aventurant dans le secteur de la coopéra-tion internationale. Une autre publication traitedes principes et des méthodes du développementde l’apprentissage interculturel dans le cadre d’unéchange de jeunes. Le chapitre 3 fournit desconseils sur le travail en équipes multiculturelles.

Ceci dit, compte tenu des enjeux décrits précédem-ment, il semble utile d’examiner quelques-unsdes principes ou règles de base de la coopérationinternationale.

Accepter l’insécurité et l’ambiguïté

Il est normal que règne une relative incertitu-de/confusion au niveau des normes. N’oubliezpas que vos partenaires ont probablement lemême sentiment que vous. Quoi que vous fas-siez, il y aura toujours des surprises et des chosesdont vous ne saisirez la signification que plustard…

Cela pourrait venir de la culture...

... ou pas! Essayez de ne pas systématiquementinterpréter les attitudes des autres en fonctiondes stéréotypes que vous avez acquis et déve-loppés au sujet d’individus de même nationalitéou de mêmes antécédents. Essayez notamment decontrôler votre tendance à rechercher chez l’autrela confirmation de vos stéréotypes. Il se peut quevotre partenaire se comporte véritablement selonces stéréotypes! Mais il se peut aussi que ce nesoit pas le cas. Souvenez-vous: les stéréotypessont généralement une image très partiale etsimplifiée à l’extrême de la réalité. Autant quepossible, tentez de comprendre le comportementde vos partenaires tels qu’ils sont. Laissez-lesfaire les connexions avec leur culture, ce n’est pasà vous de le faire. Ils sont probablement mieuxplacés pour expliquer leur comportement et ilsne se sentiront pas blessés ni contraints de sedéfendre si la démarche vient d’eux.En guise de préparation, pour vous et pour voscollègues, essayez de vous informer sur le paysou la culture que vous allez rencontrer, si pos-sible en faisant appel à une personne du pays ou

de la culture hôte. Cela pourrait être utile. Avantde partir, prenez le temps de réfléchir – éventuel-lement avec les jeunes et/ou vos collègues – auxpréjugés que vous avez emmagasinés au sujetde ces personnes. Vous les remémorer pourraitvous aider – et aider vos collègues – à prendreconscience qu’il s’agit de préjugés, sachant néan-moins que vous parviendrez toujours à trouverdes individus pour vous les confirmer (si vousessayez vraiment, vous y parviendrez !).

Mettez-vous dans la peau de l’autre…ou à sa place !

C’est là un vrai défi, nous l’avouons. Mais, quevous soyez la personne qui rend visite ou cellequi est visitée, essayez d’imaginer ce que vousressentiriez si vous étiez à la place de l’autre(avec, par exemple, une compréhension limitéede la langue, un sentiment d’insécurité et d’in-confort par rapport à la nourriture ou au climat,une inquiétude concernant le développement duprojet, une dépendance par rapport aux autres).Cette tentative d’empathie peut aider à com-prendre ce que pensent les autres et à rendreleurs attitudes plus compréhensibles.

Soyez clair au sujet de vos limites et desconditions que vous devez respecter…

Vous serez dans une meilleure position pournégocier – et pour être compris dans vos requêtes– si vous connaissez les conditions ou les résultatsqui priment pour votre projet et votre organisation.Qui plus est, si vous connaissez vos principes etvos valeurs, vous serez davantage en mesured’expliquer leur raison d’être. Généralement, lesindividus sont suffisamment sensibles et expéri-mentés pour vous respecter et vous aider à satis-faire les conditions qui vous sont imposées, dansla mesure où vous savez les leur expliquer. Celaexige de vous de faire l’effort de comprendre cequi est réellement important pour vous ou, aucontraire, accessoire, ou ce qui tout simplementdécoule de votre façon de faire les choses (rap-pelez-vous qu’il y a toujours des alternatives).

... Et rappelez-vous que ce que vousvoulez dire ne sera probablementjamais compris comme vous l’entendez

Nous avons tendance à oublier que le fait quenous parvenions à nous comprendre entre paystient presque du miracle. Lorsqu’il existe une

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Quelques conseilspour la coopération

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langue commune, l’illusion que nous nous com-prenons peut être encore plus grande. Souvenezvous que vous êtes le seul à savoir ce que vousvoulez dire! Nous pouvons espérer que, la plu-part du temps, votre interlocuteur entend etcomprend parfaitement ce que vous dites, maissoyez conscient que cela n’est pas toujours le cas.Et même lorsque vous comprenez et que vousêtes compris, la conclusion pratique peut être dif-férente (chacun a différentes façons d’interpréteret de faire les choses).

Il y a plus d’une façonde faire les choses !

Il existe toujours plusieurs façons de poursuivreles mêmes objectifs, tout comme il existe plusieursméthodes pour faire les choses. Bien sûr «notre»façon de faire nous semble être la meilleure etla plus normale, mais pas aux autres (qui ontaussi «leur» meilleure méthode, la plus normale).Réfléchissez à votre ethnocentrisme lorsque, expli-citement ou implicitement, vous évaluez les atti-tudes et le travail des autres.

Discutez/négociez les règles de base…et évaluez-les

Notamment si vous avez déjà une expérience desprojets interculturels, il peut s’avérer utile de par-ler avec vos partenaires et, si possible, de convenirde règles de base concernant la communicationou la façon de gérer le programme et/ou les jeunes.Les règles ainsi définies ne seront pas forcémentessentielles, mais la discussion fournira une occa-sion en or pour évoquer les différentes approcheset les sensibilités sur certains points. L’existenced’un certain nombre de règles offre aussi la pos-sibilité d’aborder des sujets sensibles à traversl’évaluation de leur mise en œuvre, avec les par-tenaires et les participants. Quoi qu’il en soit, ilfaut éviter de devenir l’esclave de règles; commenous venons de le dire, les règles sont un outil –de communication et de négociation – et non desnormes à appliquer aveuglément.

Confiance !

En particulier lorsque l’on s’engage dans des pro-jets de coopération européenne ou internationale,un niveau élevé de confiance entre les partenairesest indispensable – à ne pas confondre avec uneattitude candide ou romantique de naïveté: ilimporte d’avoir un minimum d’assurance pour

comprendre ce qui peut mal se passer et en dis-cuter avec ses partenaires et ses collègues. Maisla richesse de l’expérience et de la culture naîtprécisément de l’impossibilité de tout prévoir.Aussi faut-il toujours avoir une certaine confian-ce dans ses partenaires et dans les jeunes. Sanscette confiance et la reconnaissance de l’égalitéde la dignité (et de la compétence) qui va de pair,les attitudes risquent de refléter les préjugés etl’insécurité première… et la spirale des prophé-ties qui se réalisent pourrait bien se mettre enplace. En cas de doute, pensez que l’hospitalitéest l’une des valeurs fondamentales des com-munautés humaines (y compris en Europe!); enconséquence, il y a de très fortes chances quevos hôtes fassent de leur mieux et que vos invi-tés comprennent vos efforts.

Tolérance !

Faute de formulation plus adaptée, nous employonsle terme de tolérance pour désigner la nécessitéde parfois accepter les choses comme elles vien-nent. Commencez par observer, puis essayez decomprendre et, après seulement, réagissez. Toutn’est pas prévisible et, d’autre part, il est légitimed’espérer que ses partenaires font de leur mieux.Même si ce «mieux» n’est pas assez bien par rap-port à vos propres normes. Comme le disait unde nos amis 3, la tolérance n’a de sens que s’il y asouffrance et difficulté – sinon, quel est l’intérêtde la tolérance? Certes, l’apprentissage, en tant queprocessus et expérience en vaut la peine, mais ilpeut aussi se transformer en épreuve…

… Et franchise

L’apprentissage interculturel doit être basé surl’aptitude de ceux qui participent à parler et àanalyser le processus qui se déroule et les diffi-cultés qui se présentent dans le cadre d’une méta-communication ou d’une évaluation. Au-delà del’évident processus d’apprentissage impliqué, cetteconfrontation des sentiments et des expériencesest nécessaire pour clarifier l’atmosphère et sedébarrasser des frustrations et des ressentimentsaccumulés. Sans ce type de moments, très fré-quents dans les situations de gestion de conflits,le risque est que la coopération ne puisse se pour-suivre ou laisse la place à des suppositions et àdes malentendus.

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3 BERGERET, Jean-Marie,citation extraite de «Navigare Necesse est».

Retirez-en le meilleur !

En dépit de tout ce qui vient d’être dit, l’apprentis-sage interculturel est un processus très amusant!Même s’il peut et doit être poursuivi à la maison– où existent aussi des environnements multi-culturels probablement aussi intéressants quen’importe quel groupe de jeunes à l’étranger –,pour les jeunes et les travailleurs de jeunesse, rienne peut remplacer l’excitation que procurent unvoyage à l’étranger et la rencontre avec la diffé-rence, la nouveauté, parfois même l’exotisme et,d’une certaine façon, le sentiment d’être unétranger, un visiteur ou un touriste (anonyme,libre, etc.). Aussi, changez votre attitude et décon-tractez-vous, n’abordez pas l’expérience commeune épreuve, mais comme un plaisir! Tout ne peutêtre réglé par avance et, franchement, ce sontparfois les petits incidents qui rendent l’expé-rience mémorable, tant pour les responsables duprojet que pour les participants.

Formez-vous !

En matière d’apprentissage interculturel, et notam-ment à l’étranger, il est très vrai que les travailleursde jeunesse vivent exactement la même expérien-ce que les participants. Ceci dit, les travailleursde jeunesse et les porteurs du projet, en parti-culier, ont la possibilité de se former au préalable.En fait, l’un des principaux objectifs des politiqueset des programmes européens de jeunesse n’estpas de proposer des formations à l’apprentissageinterculturel aux travailleurs de jeunesse et auxjeunes en général. Les connaissances, les com-pétences et les attitudes nécessaires au travail dejeunesse peuvent s’acquérir, se compléter et s’amé-liorer pour tirer le meilleur profit de nos efforts– parce que personne ne naît en sachant tout –,et pour proposer de meilleurs projets.Un projet européen de jeunesse n’est pas qu’unsimple formulaire de candidature qui a obtenuun financement…

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Si le projet est devenu un élément clé des orga-nisations de jeunesse, il n’est pas le seul moyende gérer et d’administrer une organisation ouune institution! Il n’est en fait qu’un outil per-mettant d’organiser des tâches et d’atteindre desobjectifs concrets. En cela, on peut le comparerà et le distinguer de:

• La planification stratégique: orientation etdéfinition à long terme de politiques, d’ac-tivités et du développement de l’organisa-tion. Implique la capacité de prévoir et dese préparer à des changements structurelsou à des adaptations dans le cadre d’unepériode relativement longue. Généralement,la planification stratégique influence etprend en compte (ou déclenche) les chan-gements structurels et infra-structurels.

• La planification tactique: très similaire àla planification de projets, la planificationtactique concerne les diverses étapes etprocessus mis en œuvre pour atteindredes objectifs de planification stratégiqueou, généralement, pour diriger l’organisa-tion sur une courte période, notammenten s’adaptant et en réagissant à des évolu-tions ou à des changements imprévus.

• La planification cyclique ou récurrente:administrer et gérer des événements régu-liers ou prévisibles sur une base régulière(ex.: activités en période de vacances, assem-blées générales, etc.).

• La planification quotidienne: décider desactions à entreprendre immédiatement ouà très court terme.

• La planification d’urgence: mesures etactions envisagées ou décidées pourrépondre à des situations imprévues, si ellessurgissent et au moment où elles surgis-sent.

• MBO (Management by Objectives)– direc-tion par les objectifs (DPO): approche de lagestion des tâches et des équipes qui consis-te à se concentrer sur les objectifs à atteindre,souvent en laissant aux équipes le soin dedécider de la meilleure façon de les atteindre(approche qui parfois aussi laisse peu deplace à la flexibilité et à l’adaptation!). Elleest employée dans des contextes où lesemployés, les travailleurs ou les volontairesjouissent de niveaux d’autonomie relati-vement élevés et est censée stimuler leur

créativité, leur engagement et leur produc-tivité (ce qui suppose alors que les objectifssont choisis d’un commun accord). Elle faitdavantage référence à un style ou uneapproche du management.

• MBWA: abréviation imaginée par ScottAdams, créateur de la bande dessinée Dilbertsur les absurdités de la gestion et des affaires.MBWA est l’acronyme de Management ByWalking Around (la gestion en faisant les100 pas) – jusqu’à ce qu’éventuellementquelque chose se produise. Cette théoriese veut probablement être l’antithèse dumanagement, celui-ci impliquant précisé-ment une démarche d’action, si ce n’est deplanification…

• La gestion de crise: consiste à gérer unecrise après l’autre ce qui, comme le MBWA,n’est pas une méthode de management trèsefficace. Le management doit au contrairepermettre aux responsables d’anticiper etde prévenir les crises. La gestion de crise sepropose de renoncer à toute perspective àcourt ou moyen terme et, en conséquence,à toute influence sur le cours des événe-ments. Dans son acception positive, la ges-tion de crise consiste à gérer des crises oudes catastrophes exceptionnelles.

2.2 Un projetde jeunesse, c’est…

Le dictionnaire d’anglais «Oxford» définit le pro-jet ainsi: «Entreprise individuelle ou collectivesoigneusement planifiée et destinée à atteindreun objectif particulier: (ex.) un projet de recherche/un projet national pour encourager le développe-ment des entreprises.»

Le dictionnaire français «Petit Robert» proposeles définitions suivantes:Projet: image d’une situation que l’on penseatteindre; c’est ce qui est jeté devant soi commeguide pour l’action; dessein, intention, plan, réso-lution, vue; premier état d’un travail, rédactionpréparatoire, brouillon; tout ce par quoi l’hom-me tend à modifier le monde ou lui-même dansun sens donné; dessin d’un édifice à construire.

En France, le terme «projet» a une définitionnormalisée AFNOR applicable au domaineprofessionnel: « Un projet se définit comme unedémarche spécifique qui permet de structurer

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2. Qu’est-ce qu’un projet?

2.1 Ne pas confondre «gestion de projet» avec…

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méthodiquement une réalité à venir. Un projet estdéfini et mis en oeuvre pour élaborer la réponseau besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’uneclientèle et il implique un objectif et des actionsà entreprendre avec des ressources données».

Des animateurs, interrogés pour définir le«projet» au début de stages de formation à la ges-tion de projet, ont suggéré diverses réponses. Envoici quelques-unes:

• «Promouvoir une idée, structurer une séried’idées, concilier diverses propositions d’ac-tions.»

• «Envisager, planifier et définir le cours d’uneaction que l’on souhaite suivre pour arri-ver à une situation spécifique.»

• «Décrire, à un moment donné et dans unesituation donnée, le processus d’un change-ment à initier pour créer une nouvelle situa-tion à un moment spécifié dans le futur.»

• «Processus qui implique la construction d’unprogramme global prenant en compte lesdivers aspects d’une situation pour parve-nir à une autre situation.»

• «Rêve, processus, instrument que l’on peututiliser pour se projeter dans l’avenir, pourse donner des objectifs et des buts.»

• «Se baser sur le présent pour envisagerdemain. Une destination élaborée ensemble.»

Origines et signification du terme :

Le terme de «projet» a été employé pour la premièrefois au 16e siècle et vient du latin projicere, qui veutdire «jeter en avant». Sa racine latine évoque unmouvement, une trajectoire et un rapport à l’espa-ce et au temps. Le processus impliqué est le suivant

• un point de départ,

• sur lequel on se base

• pour se lancer en avant

• vers un but.

Le mot et le concept ont été pour la premièrefois employés par des architectes. Au 15e siècle,Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveau-tés dans les pratiques architecturales de l’époque:

• La construction la cathédrale de Florenceavait été interrompue au 14e siècle, et Bru-nelleschi a été chargé de la continuer par laconstruction du dôme. Avant de commencer,il fit un dessin (progetto ou plan) du dôme,en utilisant différentes perspectives pourcréer une représentation géométrique dela future structure telle qu’il se l’imaginait;par le jeu de ces perspectives, le dôme sedevait de représenter la réalité historico-politique de la ville. Florence se voulait une

ville ouverte sur le monde, aussi le dôme secomposait-il de deux coques, l’une interneet l’autre externe.

• Brunelleschi a ainsi rationalisé l’architec-ture en l’inscrivant dans une perspectivetemporelle – approche qui lui a permis deséparer ce qui relève de la conception et cequi relève de son exécution, ce qui relève duprojet et ce qui relève de sa mise en œuvre

Cet exemple nous invite à repenser le terme de«projet» et à le considérer comme un concept quisert à organiser l’action.

Les projets dans l’éducationet le travail de jeunesse :

C’est le philosophe américain John Dewey (1859-1952), auteur du fameux «learning by doing»(apprentissage par l’action), qui a apporté la prin-cipale contribution au développement du conceptde projet dans l’éducation.

Pour lui, l’élaboration d’un projet implique quatreconditions:

• un processus de réflexion commun qui per-met au projet de grandir et de prendre forme;

• l’observation des conditions offertes parl’environnement dans lequel le projet estconstruit;

• la connaissance de ce qui a pu se passer àl’occasion de situations similaires;

• le jugement qui synthétise les observationsdu présent et la connaissance du passé pouren dégager la signification.

A partir de là, nous pourrions en conclure que leprojet:

• est une méthode qui permet de passer del’idée à l’action en structurant les diversesphases de ce processus;

• se met en route pour modifier l’environne-ment (social) dans lequel il se déroule;

• prend forme dans un contexte social, spa-tial et temporel spécifique;

• possède une dimension éducative et per-met aux individus d’apprendre en expéri-mentant;

• est le produit d’un travail collectif;• implique nécessairement une évaluation, qui

permet de faire le lien entre l’idée et l’ac-tion;

Cela signifie que les projets possèdent diversescaractéristiques typiques.

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de projets

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Caractéristiques du projet

Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposéspour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un «problème», cequi implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visentun changement social durable.

Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui impliquela prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources finan-cières et humaines disponibles.

Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace: ils possèdent un débutet une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.

Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matièrede montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs.

Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduitspar une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible.

Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponsespécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.

Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur ; il impliqueforcément une certaine incertitude et des risques.

Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifsmesurables qui doivent pouvoir être évalués.

Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distincteset identifiables (voir Chapitre 3 : Le projet : étape par étape).

Par contre, les éléments qui suivent ne sont pasdes projets (en vertu du sens qui leur est donnédans le travail de jeunesse):

• les activités anciennes répétées à l’identiquesur une base régulière;

• les activités sans objectifs précis;

• les activités que l’on peut répéter ou trans-planter n’importe où à n’importe quelmoment;

• les activités en cours.

2.3 Modèles de projet

Se lancer dans un projet, c’est opter pour l’ac-tion en vue d’un changement contrôlé dans letemps. Un projet n’est pas un rêve… mais un

rêve qui devient réalité peut devenir un projet. La méthode du projet est le cadre dans lequel lerêve peut prendre forme et devenir réalité.

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de projets

Le caméléon est un très grand professeur.

Regardez-le.

Quand il prend une direction, il ne tourne pas la tête.

Faites comme lui. Ayez un objectif dans votre vie et que rien ne vous en détourne.

Le caméléon ne tourne pas la tête mais c’est son œil qu’il tourne. Il regarde en haut, en bas.Cela veut dire : informez-vous. Ne croyez pas que vous êtes seul sur la terre.

Quand il arrive dans un endroit, il prend la couleur du lieu. Ce n’est pas de l’hypocrisie. C’estd’abord de la tolérance et puis du savoir-vivre. Se heurter les uns les autres n’arrange rien.Jamais rien n’a été construit dans la bagarre. Il faut toujours chercher à comprendre l’autre.Si nous existons, il faut admettre que l’autre existe.

Si le caméléon avance, il lève le pied. Il balance.

Cela s’appelle de la prudence dans la marche.

Pour se déplacer, il accroche sa queue, ainsi, si ses piedss’enfoncent, il reste suspendu. Cela s’appelle assurer sesarrières. Ne soyez donc pas imprudent.

Lorsque le caméléon voit une proie, il ne se précipite pasdessus, mais il envoie sa langue. Si sa langue peut luiramener, elle lui ramène. Sinon il a toujours la possibilitéde reprendre sa langue et d’éviter le mal. Allez doucementdans tout ce que vous faites.

Si vous voulez faire une œuvre durable, soyez patient,soyez bon, soyez humain.

Voilà. Si vous vous trouvez dans la brousse, demandezaux initiés qu’ils vous racontent la leçon du caméléon.

AMADOU HAMPATÉ BÂ

A l’école du caméléon (Mali)

Il existe différents modèles de projet qui reflètentdes définitions et des développements différentsau niveau de la méthodologie dans le temps etdans différents domaines d’application. Chaquemodèle est aussi adapté à certains facteurs:contexte, groupe cible, ressources disponibles,

etc. Néanmoins, tous les projets suivent un mêmeschéma; nous allons tenter d’identifier certainescaractéristiques récurrentes qui nous permet-tront de construire notre propre schéma pour laréalisation de notre projet.

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de projets

Structurer le projet autour de questionsà se poser avant son lancement

Problématiques principales

Définir les buts, objectifs,le contexte et le public

Contenu du projet

La constructionspatio-temporelle

Organisation pratique

Montage financier

Partenaires

Moyens d’action

Communication

Evaluation et suites

Quelques questions à se poser avant de commencer le projet

Dans quel environnement oucontexte le projet va être réalisé?Quels changements va-t-il entraîner?Pourquoi réaliser ce projet? Quel est le résultat attendu?Pour qui le projet est-il prévu?Quel est l’enjeu ?

Quel est le thème et le contenu du projet ?Quelle est l’approche choisie (méthodologie) ?Quelles activités?Qu’est-ce qui est nécessaire à la réalisation du projet ?

Où doit se réaliser le projet ?Combien de temps va durer le projet ?Quand commence-t-il ?/finit-il ?

Quelle logistique implique le projet ?Quelle organisation matérielle est nécessaire ?

Quel est le coût global du projet ?(conception / réalisation et évaluation),Comment, d’où viennent les fonds nécessairesà la réalisation

Qui sont les partenaires?Quel est leur rôle?Comment se fait la coordination ?

Existe-t-il des aides financières qui peuvents’appliquer au projet ?Le projet peut-il s’intégrer dans des dispositifs déjàexistants? (conditions)

Communication interne : Comment circule lacommunication à l’intérieur de l’équipe menant le projet?Communication externe : Faut-il médiatiser le projet(pourquoi? comment? sur quels aspects ?)

Comment et à partir de quand évaluer le projet ?Sur quels aspects / pour quoi?Quelles seront les suites du projet?

Identifiez les éléments de la pratique et leurs relations à l’aide de questions. Yrépondant vous pourrez avoir une vue d’ensemble de la pratique et saisir les liensentre ces différents éléments.

QUI? – POUR QUI? – AVEC QUI? (Who ?)

– identification des partenaires ou des groupes-cibles,

– leurs rôles et leurs relations dans le projet

– leur discours

– forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et de ces discours

QUOI? (What?)

– les principales activités spontanées, organisées, institutionelles

– champs sociaux-économiques, culturels, politiques, éducatifs

– impacts du projet sur ces champs

POURQUOI? (Why?)

– besoins et aspirations auxquels le projet répond

– motivations et intérêts des acteurs

– principaux objectifs

– options de financement

– rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels

OÙ? (Where ?)

– contexte social du projet et situation des participants

QUAND? (When?)

– moments privilégiés (passé, présent, futur)

– court, moyen, long-terme

– pratique et histoire des acteurs

COMMENT? (How?)

– comment cela s’est fait ? modes d’organisation et processus de participation

– techniques et instruments utilisés

– apport de l’expérience des acteurs, de théories, d’autres projets…

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de projets

Structurer le projet en fonction des questions en «W»(inspiré de la méthode de Laswell)

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de projets

Diagnostiquer

Diagnostiquer

Imaginer Agir

Choisir Contractualiser

Percevoir

Programmer

Accompagner Ajuster

Définir

Planifier

Réaliser

Célébrer

Evaluer

BUTS

OBJECTIFS

Environnement Groupes Cibles

Organisation

Histoire

Structurer le projetautour de ses différentes phases

Modèle en spirale(Institut National de la Jeunesse et del’Education Populaire (INJEP). – La crise del’organisation scolaire / Document 48, Guideméthodologique pour la direction de projets.Formation au Diplôme d’Etat de Directeur deprojet d’animation et de développementsous la responsabilité de Annette Coulon,CREPS, Chatenay-Malabry 1991)

Modèle en spirale(Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Elaboration d’un projetd’établisssement – démarche générale en spirale /Document 47/MAFPEN, Rennes 1988)

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de projets

Genèse du projet

Réaliser

Mise en œuvreAccompagnement

EvaluationBilan

Constat d’une situationQui peut être amélioréeRassembler les personnes

Conditions de réalisation- ressources- limites

Analyse de la situation

Décider de travailler ensembleProjet encore flou

Formuler les actions- tâches- méthodes- calendrier

Formuler les butset les objectifs

Formuler un pland’évaluation

Représentation schématique des phases d’élaboration d’un projet(Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Méthodologies de projet /Document 46– Direction des Lycées et Collèges, 1990)

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de projets

Projet

GérerPlanifier

Genèsedu projet

Etablir une

demandede

financement

Recherche definancements

Evaluationdu projet

Rapport

Accompagnement

Mise enœuvre

du projet

Phases de la gestion de projet (Outil de formation Leonid Kelim / session d’études Jeunes femmes des Minorités

et Minorités d’Europe – CEJ Budapest December 1999)

Buts de l’organisation

EvALUATION

Buts sociaux et pédagogiques(en lien avec l’environnement social)

Objectifs concretset mesurables

Activités

Ressources

Résultats

Phases et évaluationdu projet

(outil de formation Rui Gomes)

Percevoirmon rôle

Réajuster

Diagnostiquer Programmer

Contractualiser

Agir

Formuler deshypothèses

Formuler desobjectifs

Imaginer dessolutions

Interpréter

Evaluer

Elaborer un projet à partirde ma fonction dans le projet

(outil de formation Alain Roy,Université Marc Bloch / Strasbourg)

Genèse duprojet

Validationde l’idée

Définitionprécise

des objectifs

Acquisitionde moyens

Animation etgestion

du projet

Bilan etperspectives dedéveloppement

Réalisationtechniquedu projet

Eveil à l’initiativedes jeunes (milieu rural, lycées,quartiers défavorisés)Témoignage des conseillersbénévoles (démarche, expérience, contacts)

Premier accueil: – écoute et aide à la formulation du projet– mise en relation avec un conseiller bénévole

– Documentation– Rencontres avec des personnes ressources– Réalisation d’enquête ou d’étude de marché– Première synthèse du projet

Définition des objectifs précisDéfinitions des moyenshumains, des compétencesnécessaires, des moyens financierset de la stratégie decommunicationDéfinition de l’échéancierRédaction du dossierde présentation

Acquisition de compétences Choix du statut juridiqueet fiscal adaptéAcquisition de ressourcesfinancières Acquisitions de moyenstechniques

Identification des résistanceshumaines et techniquesAjustements, décalagesdans le temps et révisiondes objectifsCommunication interneet externeGestion et comptabilité

Feed-back auprèsdes partenairesDossier d’évaluationNouvelles collaborations

Transmissiond’expérience réalisée par un conseiller bénévole(conseils, critiques, contacts)

Information sur les dispositifsfinanciers adaptés Orientation sur les institutionset les structures de conseil adaptéesAide à la formalisationdu dossier de présentation Mise à dispositionde moyens techniques(ordinateur, fax, internet)

Ateliers jeunescréateurs d’activitésTables rondessur des thèmes spécifiques(création d’entreprise,projets humanitaires,entreprisesculturelles, édition…)+ interventiondes conseillers bénévoles.

Aide à la promotionde jeunes créateurs

Mise en relation avecd’autres porteurs de projets

Conseiller bénévoledu réseau initiative

Porteur de projetexpérimenté

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de projets

Phases du montage de projet(modèle produit par le réseau «Initiatives de la région Midi-Pyrénées» (France)

pour un stage de formation pour jeunes accompagnateurs de projets)

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de projets

Les modèles précédents ont été utilisés commeoutils de formation pour porteurs de projet dansdes contextes divers: projets d’équipement,projets de travail de jeunesse et projets dans desétablissements scolaires. Ces modèles sont plusou moins détaillés et complexes et ne repren-nent pas toujours la même terminologie mais,globalement, ils présentent la même structureet se déroulent tous selon les étapes suivantes:

1) Genèse du projet etConception, structuration:• définition et antécédents, environnement;• organisation, objectifs de l’organisation;• groupes cibles;• perception – analyse, évaluation de la situa-

tion, buts sociaux;• émergence du projet, genèse et validation de

l’idée;• développement, choix, définition des buts et

des objectifs;• formulation d’objectifs concrets et mesurables,

formulation des activités, évaluation des res-sources, formulation des actions, planification;

• planification de l’évaluation.

2) Mise en œuvre:• réalisation, mise en oeuvre;• planification, attribution des tâches, actions;

• gestion, accompagnement, ajustement, régu-lation;

• gestion des ressources.

3) Evaluation:• évaluation;• évaluation-analyse;• évaluation des résultats;• évaluation-capitalisation;• bilan;• perspectives de développement.

La frontière entre ces étapes n’est absolument pasrigide et peu varier dans la pratique selon le typede projet, le contexte, le public, etc.

Gérer un projet signifie le conduire de l’idée initia-le jusqu’à sa réalisation, en s’adaptant à la réalitéet en gérant les ressources et les individus tout aulong des différentes phases. Cette démarche déli-cate exige de la concentration et une bonne dosed’endurance sur toute la durée de vie du projet…Voir le graphique ci-dessous!

Source: Els van Mourik et Danny Hearty Knowing me knowing you: an intercultural training resource pack, Léargas, 1999

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3.1.1 A propos de la gestion

En termes simples, la gestion est la compétenceou la pratique qui consiste à contrôler, mener ouplanifier quelque chose; c’est «l’acte de diriger oude mener dans un objectif précis». Autrementdit, la gestion concerne les efforts déployés pourplanifier, organiser et mobiliser les individus etles ressources pour un objectif donné. Dans lecas de la gestion de projet, les capacités et lescompétences requises sont celles qui rendent leprojet faisable et concret.

La gestion de projet est un outil qui permet d’œu-vrer en faveur de changements, notamment dansles organisations volontaires et les associationsde jeunesse. Le transfert d’intérêt de l’éducationpolitique à la formation s’est accompagné d’unemultiplication des offres et des demandes de for-mation autour de la gestion de projet: gestion dutemps, gestion d’équipe, management des organi-sations, gestion des conflits, gestion financière,etc. La symbiose croissante observée cette der-nière décennie entre le secteur des entreprises,d’une part, et le secteur non gouvernemental et àbut non lucratif d’autre part, a indubitablementcontraint les ONG à relever le défi de la rentabi-lité, de l’efficacité et d’une gestion professionnelle.De la même façon, le management des entreprisesa adopté des termes et des concepts apparusdans le secteur associatif dont «aider à la prisede responsabilités» est le meilleur exemple. Nenous méprenons pas pourtant: ces deux secteursn’emploient pas les mêmes termes à des fins

identiques et, si leurs terminologies se ressem-blent, leur signification et leurs implications dif-fèrent très souvent.

Il ne s’agit pas de dire que les ONG ne doivent pasêtre gérées avec efficacité et professionnalisme.Elles le devraient et pas uniquement parce qu’ellesrecourent généralement à des fonds publics qu’ilconvient d’utiliser à bon escient. Dans la gestiondes ONG, nombreux sont les secteurs qui exigentun niveau de spécialisation et d’expertise iden-tique et parfois même supérieur à celui néces-saire aux entreprises. Néanmoins, lorsque nousévoquons la formation et la préparation des ges-tionnaires de projet, nous ne faisons pas uni-quement allusion à des compétences de gestiontechniques. Souvenez-vous, le projet vise au pre-mier chef la mise en œuvre d’un changement,d’une différence. Aussi le porteur de projet doit-ilposséder les compétences requises pour conduireet encadrer le projet de la façon la plus pertinentepossible eu égard aux besoins du projet.

Dans le travail social et de jeunesse, il incombe auporteur de projet de gérer les ressources humaineset matérielles et de mener le projet jusqu’auxrésultats attendus.

Les gestionnaires de projet portent plusieurs cas-quettes – ils doivent être capables de travailler enéquipe, savoir communiquer, savoir gérer le temps,collecter des fonds, motiver les individus, négocier…Mais, tout d’abord, ils doivent être des êtreshumains.

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3. Le projet : étape par étape

3.1 Introduction

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de projets

En conséquence, le porteur de projet doit être :• Un organisateur, avec la capacité de comprendre, de planifier et de coordonner les ressources pour

atteindre les objectifs fixés.• Un stratège, en mesure de définir des objectifs à court et long terme et de les garder présents à l’esprit

pendant toute la durée de vie du projet.• Un moteur, avec les compétences et les attitudes permettant de motiver et d’impliquer les individus

dans le projet ou d’encourager leur participation (travailleurs, volontaires, jeunes).• Un collecteur de fonds, avec les connaissances et l’assurance nécessaires pour solliciter des fonds, les

administrer et en rendre compte avec intégrité et compétence.• Un activiste, dans le sens où il doit savoir repérer les initiatives et organiser les idées en actions à

valeur sociale, fondées sur des valeurs claires évoluant avec le temps.• Un visionnaire, c’est-à-dire un individu capable d’imaginer des changements et des innovations sociales.• Un animateur socioculturel, particulièrement sensibilisé aux problèmes de la collectivité et/ou de

l’organisation dont il fait partie.• Un travailleur social, capable d’apporter soutien aux autres sans les remplacer, en leur insufflant la

motivation et la confiance nécessaires pour pouvoir prendre part à la construction de leur avenir età la réalisation de leurs projets.

• Un enseignant et un apprenant, capable de donner aux autres les moyens d’agir, mais aussi de tirerles enseignements de ses expériences pour les mettre à profit dans l’organisation, le projet ou lacommunauté – en accompagnant et en évaluant un processus par rapport aux objectifs, en modifiantles plans, voire les objectifs, au vu des circonstances.

Cette liste n’est pas exhaustive. Dans votre orga-nisation ou projet, quelles sont les fonctions oules qualités les plus importantes? En outre, cesqualités ne sont pas nécessairement utiles à tousles types de projets. Très souvent, elles ne sontpas possédées par une personne unique, maisréparties et assumées par différentes personnesau sein d’une ou plusieurs équipes. Néanmoins, ilest clair qu’il ne s’agit pas seulement de «savoir-faire» ou de compétences. Il s’agit aussi de connais-sances et d’aptitude à les employer, de façons dese comporter et de travailler avec les autres,d’exploiter ses expériences et d’en tirer les ensei-gnements. En d’autres termes, les «compétences»requises sont aussi du domaine des attitudes. Cesdernières, ceci dit, ne peuvent être enseignées ouexpliquées dans un manuel. Elles sont acquises,développées, révisées et ajustées par l’intermédiai-re de la pratique ou dans le cadre de situationsde formation réelles.

Qu’est-ce que «gérer» un projet?

Nous faisons tous, ou presque, de la gestion dehaut niveau en permanence. Une personne capablede faire s’habiller trois enfants, de leur faire prendreleur petit-déjeuner, de les emmener à l’école etd’arriver à son travail à l’heure (avec les transportspublics) est un manager de premier ordre. Toutepersonne capable d’organiser et de donner un dînerpour douze convives sait gérer un ensemble detâches administratives et fonctionnelles. Toute per-sonne capable de survivre grâce aux prestations dela sécurité sociale est un manager financier. Lesindividus ont simplement besoin de confianceen eux pour pouvoir transférer ces compétencesdans d’autres situations (Adirondack, 1992).

La gestion, de façon fondamentale, consiste àgarantir qu’un projet exploite les ressourcesdisponibles de la façon la plus efficace et ren-table possible, de manière à parvenir aux objec-tifs convenus.

– Que faut-il gérer?

Il est utile de faire la distinction entre:

• la responsabilité de chacun de gérer son propretravail;

• la responsabilité de la gestion de l’organisation(fixer et gérer des objectifs à long et moyenterme et élaborer des politiques); ex.: le conseild’administration d’une organisation de jeunesse;

• la responsabilité de la «gestion quotidienne» del’organisation (que fait l’organisation, commentelle le fait et quelle est la qualité du travailproduit), des personnes qui font le travail etdes ressources; ex.: le Secrétaire général d’uneorganisation internationale de jeunesse et sonéquipe;

• la responsabilité de la gestion d’une équipeou d’un projet; ex.: une équipe qui conduit unprojet spécifique organisé par l’organisation dejeunesse.

– Qui gère?

De nos jours, la plupart des projets sont géréspar une équipe. Les projets de travail jeunessene sont plus la difficile mission de travailleursde jeunesse isolés mais le fruit de l’effort collec-tif d’un groupe formé de personnes différentes,possédant toute une palette de compétences,d’attentes, d’antécédents, d’expériences et descultures différentes.«Les équipes sont aujourd’hui considérées commeune solution à des problèmes d’adaptation exter-ne, parce qu’elles répondent à la complexité enapportant une large palette de perspectives, touten répondant à des changements dynamiques parl’encouragement de la prise de décisions sur lefront, sur le lieu de l’action.» (Schneider et Barsoux,1997)

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de projets

8 raisons qui font le succès d’un projet…

1. La structure organisationnelle est adaptée à l’équipe de projet.

2. L’équipe de projet participe à la planification.

3. L’équipe de projet est impliquée dans la définition des calendriers.

4. L’équipe de projet est impliquée dans la définition de budgets réalistes.

5. Le projet exploite convenablement les techniques de planification de réseaux et ne laisse pasle plan devenir une fin en soi.

6. L’équipe de projet travaille avec et non pas contre la bureaucratie, la politique et les procédures.

7. L’équipe de projet convient de buts spécifiques et réalistes.

8. Le groupe cible est impliqué dès le démarrage du projet.

– Que font les managers?

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de projets

FAIRE LE TRAVAILDans les petites organisations,

il arrive que les managersdoivent aussi faire le travail

de l’organisation.

Recrutement et sélectionEncourager le travail en équipe

Informations et consultations appropriéesParticipation adaptée à la prise de décision

Garantir les compétences et les connaissances requisesFormation • Encadrement

Contrôle de la performanceReconnaissance/Louanges

Soutien personnel

Tous les travailleurssont responsables

de leur auto-gestion.

GESTION STRATÉGIQUE

Fournir des orientations et assurer le leadership

(pour l’organisation, le projet, la section de l’équipe)

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Définir des objectifs clés clairs, réalisableset

comm

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Garantir les ressources appropriées

Contrôler et évaluer letravail par rapport

auxobjectifs

Assurer la communicationet la

prisede

décisionsadaptées

dans tous ces processus

Evaluer les idées et les informationsémanant de sources extérieures

à l’organisation/l’équipeEvaluer les idées et les informations

de l’intérieurOrganiser les informations

Communiquer de façon adéquateStocker les informations

Définir des cibles claires et réalistesGarantir les ressources appropriées

PlanifierSystèmes et procédures de qualité

Gestion du tempsNormes et attentes claires

Contrôle de la qualitéet de la quantité de travail

Améliorations et changements

GÉRERLE

TRAVAIL

Lien avec les autresorganisations/équipes

Liaison avec les sponsors/financeursReprésenter

l’organisation/l’équipePromotion

Relations publiques

GÉRER LES RELATIONSEXTÉRIEURES

Planification financière (budgets)Suivi financier

Contrôle financierGérer les financements et les budgetsGérer la recherche de financements

GÉRERLES FINANCES

Gérer les locauxGérer les équipements

Gérer le matérielGérer les stocks

GÉRER LES RESSOURCESMATÉRIELLES

QUE

FONT LES MANAGERS?

GÉRER LES INDIVIDUSQUI FONT LE TRAVAIL

GÉRERL’INFORMATION ET

LA COMMUNICATION

Source: page 3, Sandy Adirondak Just about managing? Effective management for voluntary organisations and community groups,3rd Ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 © Sandy Adirondak et London Voluntary Service Council.

8 raisons qui font l’échec d’un projet…

1. Autorité inadaptée.2. Manque de participation et de planification de la part de l’équipe

de projet.3. Manque de participation de l’équipe de projet à la résolution

d’un problème.4. Compétences communicationnelles inadaptées.5. Compétences techniques inadaptées.6. Compétences administratives inadaptées.7. Calendrier du projet non réaliste.8. Manque de clarté des objectifs du projet.

Quatre facteurs de la réussite d’un projet !

Une gestion de projet de qualité consiste à combiner quatre facteurs différents, parfoisconflictuels.

Tous ces facteurs doivent donc être examinés etévalués sur un pied d’égalité lors de la concep-tion du projet. Se concentrer sur un ou deuxfacteurs risque de conduire à négliger les autres.

3.1.2 Suggestion d’un modèleIl existe maintes façons de planifier et de gérerun projet, probablement autant qu’il y a de por-teurs de projet, chacun avec sa façon de faire. Ilexiste aussi de nombreux schémas, autres queceux présentés dans la section précédente, pourexpliquer les différentes étapes de la planifica-tion d’un projet. Tous sont valables et présententleurs avantages et leurs inconvénients. Car, aprèstout, la finalité qui est de développer des compé-tences et des attitudes propres à la planificationde projets peut s’exprimer en termes simples:

Permettre à ceux qui ont la charge du projet, au por-teur de projet ou à l’équipe de projet, de contrôler leprojet. Leur donner la possibilité de modifier les plans,de s’adapter à des situations inattendues et d’exploi-ter toute nouvelle opportunité. Et surtout, de savoirce qu’ils souhaitent faire. Ainsi, ils pourront contrôler,maîtriser et diriger le projet, au lieu d’être conduitpar lui, mais aussi par les délais et les contraintes detoute sorte.

Le schéma de référence employé dans ce chapitren’est ni meilleur ni plus mauvais que les autres.Nous l’utilisons depuis des années dans le cadrede diverses activités de formation et pour la

conduite de nombreux projets. En fait, il est basésur un autre schéma adopté par l’équipe du pre-mier LTTC (au Centre Européen de la Jeunesse en1990), qui a été adapté et, espérons-le, améliorégrâce à diverses contributions. Nous l’avons choisiaprès l’avoir comparé à d’autres (voir Chapitre 2.3Modèles de projet) et en avoir conclu qu’il noussemblait compréhensible, logique et flexible. Vousdevrez l’utiliser et le lire comme expliqué ci-des-sus: à la manière d’un outil susceptible de vousaider non seulement à planifier et à comprendrevotre projet dans chacune de ses phases, maisaussi à tirer tous les bénéfices des efforts déployéspar vous, mais aussi par vos collègues et les jeunesimpliqués. Si vous souhaitez y apporter des modi-fications, n’hésitez pas à supprimer ou à ajoutercertains éléments, selon vos besoins.

Vous trouverez donc ci-contre le modèle propo-sé ainsi qu’une explication étape par étape dechacun des éléments qui le composent. Plus loin,nous vous fournirons quelques indications concer-nant la formation à la gestion de projet («Sugges-tions pour la formation») et la façon de remplir unformulaire de demande de subvention («Commentremplir le formulaire de demande») et enfin, unexemple concret de projet international de jeu-nesse («Allons à Ban Uppa !»). Pour faciliter votrelecture, le Coyote dans la marge vous aidera àrepérer dans le chapitre les différents élémentsgraphiques.

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de projets

Le besoin ou le problème

Le travail sur les projets fonctionne mieuxlorsque les individus impliqués compren-nent et considèrent les besoins et les pro-blèmes qu’ils doivent aborder. Il imported’évaluer correctement le besoin ou leproblème cible. Quels sont ses causes ?Quels en sont les symptômes? Quelle en estla portée? Pour qui est-ce un problème ?

L’opportunité du projet

Les projets doivent disposer d’un espacepour leur fonctionnement – ou le créer.Les projets doivent être activement encou-ragés et bénéficier de soutiens autres quefinanciers. Les personnes clés doivent sou-tenir le projet et le groupe cible doit yparticiper activement.

L’idée et la vision

Les projets doivent se fonder sur unevision si l’on veut parvenir à unifier l’en-semble des activités et des efforts mis enoeuvre. C’est de la vision que découle-ront les stratégies, les objectifs et le pro-gramme de travail. L’idée qui articule leprojet doit être suffisamment claire pourapporter une réponse significative etdurable au besoin ou au problème.

La capacité

Les projets exigent de disposer du justeéquilibre en termes de compétences,d’énergie, de ressources et d’organisa-tion pour se mettre en place et parvenirà des résultats. Ils doivent être conçus desorte à générer un impact et à produiredes résultats.

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de projets

Suivi

Stratégie ouméthodologie

Objectifs concrets

BUTS

Motivationpersonnelle

ANALYSEDES BESOINS

Communauté - Jeunes

Evaluation finale

Consolidation

Célébration

Par quel moyen ?

Quand ?

Pour qui ?

Par qui ?

Comment ?

Avec quoi ?

Avec qui ?

Pour quoi ?

Mise en œuvre

Par qui ?

Pourquoi ?

Par qui ?

Quoi ?

Comment ?

Pour quoi ?

Accompagnementévaluation

Ressources

Où ?

Par quelmoyen ?

Quand ?

Programmed’activités

Prioritésinstitutionnelles

3.1.3 Définition – Mise en oeuvre –Evaluation

Une façon simple et fréquente de concevoir le pro-jet consiste à le scinder en trois phases principales:la définition, la mise en oeuvre et l’évaluation.

DéfinitionLa définition englobe l’ensemble du travail initialde préparation et de planification – de l’analysedes besoins jusqu’à la définition des objectifs etl’identification des activités et des ressourcesnécessaires. C’est en fait tout le travail «invisible»mené avant même le démarrage du projet. C’est àce moment que le projet va commencer à prendreforme et que son destin se décide. Le travailconduit dans cette première phase doit inclure:• l’analyse des besoins au niveau de la réalité

sociale;• l’analyse des capacités et des intérêts de l’or-

ganisation;• une première définition des buts et des objec-

tifs concrets;• l’identification des activités possibles/probables;• les besoins relatifs à l’évaluation;• le calendrier du projet;• les ressources potentielles;• les personnes en charge du projet;• les partenaires;• la rédaction d’une ébauche du projet;• éventuellement, la sollicitation de fonds.

Mise en oeuvreLa phase de mise en oeuvre chevauche souventcelle de la définition. De fait, de nombreusestâches qui font partie intégrante du projet ontdéjà démarré tandis que se poursuit la démarchede définition. La phase de mise en œuvre doitprendre en considération:• les activités prévues et le lien entre elles;• la gestion des ressources humaines, financières

et techniques;• la stratégie de communication et de relations

publiques;• les processus d’évaluation, de feed-back et de

régulation;• le compte rendu et la tenue de dossiers;• la façon d’impliquer les individus, notamment

les jeunes et, généralement, la collectivité.

EvaluationL’évaluation fait partie du plan du projet. Elle sedéroule généralement à la fin du projet, mais desévaluations intermédiaires sont également néces-saires. En fait, le projet ne se termine pas à la fin

des activités: tout comme la «définition», l’évalua-tion et les tâches afférentes sont bien souvent«invisibles» pour le public:• les procédures d’évaluation: constater les résul-

tats obtenus et ceux non obtenus;• l’impact sur la communauté et sur l’organisa-

tion;• les mesures de suivi à envisager;• remercier les personnes impliquées et «célébrer»;• rédiger les documents nécessaires;• transmettre les rapports financiers, clôturer les

comptes.

Cette façon de considérer la gestion de projetsprésente l’avantage de pouvoir appréhender leprojet dans l’intégralité de sa durée – évaluationcomprise. Nous le savons tous, la difficulté desprojets n’est pas dans la conduite des activités,mais plutôt dans l’exécution de l’ensemble destâches énumérées dans la partie «évaluation». Parcontre, cette structuration de la gestion de pro-jets est relativement artificielle: nombreux sontles chevauchements. En fait, ces phases ont unetelle influence les unes sur les autres qu’il estdifficile de les distinguer parfaitement. Ceci dit,aucun projet n’est envisageable… sans prépara-tion, mise en œuvre et évaluation.

La grille de planification de projet, présentée parle graphique, a pour but de favoriser une com-préhension visuelle de ces trois principauxmoments – même si leur découpage est artificiel.

3.1 4 La grille des «W» - ou«méthode de Laswell»

Why? What for ? Who ? When ? Where ? (Pourquoi?Pour faire quoi? Qui? Quand? Où?) sont les cinqquestions classiques qui aident à clarifier le pour-quoi et le comment d’un projet. Dans la formationà la gestion de projet notamment, elles aident lesstagiaires à faire le point sur leurs idées et leursactions. Au même moment, elles permettent dedistinguer et de définir les différentes étapes dela planification des projets (ex.: différence entreanalyse des besoins et analyse des objectifs).

La liste complète de ces questions est égalementextrêmement utile pour concevoir ou préparerune demande de subvention, en particulier enl’absence de formulaire type. En fin de compte,quelle que soit l’institution sollicitée ces ques-tions sont celles pour lesquelles tout sponsor oufinanceur potentiel aura besoin de réponses.

Nous avons ajouté ces questions sur les côtésdu graphique en guise de complément.

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de projets

3.2 Définir le projet

3.2.1 Impliquer la communauté

La plupart des projets de jeunesse sont aussi desprojets d’intérêt collectif dans la mesure où ilss’adressent à une communauté ou à un groupede jeunes. La communauté peut être plus large(nationale, par exemple), et le groupe cible peutêtre très réduit et spécifique selon l’ampleur duprojet et ses objectifs. En tous cas, à propos de lacommunauté, il ne faut pas oublier que le projetest fait:

• pour les individus/les jeunes;• avec les individus/les jeunes;• par les individus/les jeunes;

Le projet n’est pas conduit pour l’organisation,les sponsors ou le chef de projet. Pas plus qu’il nevise une rentabilité financière. Le projet, en tantqu’effort organisé dans la perspective d’un chan-gement social, vise à apporter un élément nou-veau aux individus qu’il cible. Quelque chose quimanquait. Quelque chose d’important. Un besoinà satisfaire. En conséquence, il a toujours pourpoint de départ la communauté. A ce stade, ilimporte de s’interroger: Quelle est notre relationavec les personnes touchées par ce projet? Qu’est-ce que je sais d’elles? Qu’est-ce qu’elles saventde moi? Quels types de stéréotypes et de préju-gés allons-nous devoir affronter? Comment lessurmonter?

Les individus, la communauté sont la raison d’êtredu projet. Comment les impliquer dès le départ?C’est là probablement la question clé de la phasede définition. Cela ne déterminera pas que lesuccès ou l’échec du projet, mais aussi sa valeursociale globale.

Allons à Ban Uppa! …et voyons un exempleconcret de projetde jeunesse

Dans cette section, nous allons suivre l’histoirede Ban Uppa, pour illustrer la gestion de projets…et afin d’éclairer la théorie par la pratique.

Nous commencerons notre voyage à Banville, unepetite ville encore jeune située à la périphéried’une métropole et dont une grande partie de

la population d’origine migrante, travaille dansla métropole ou sur les sites industriels voisins.La population de jeunes est proportionnellementplus importante que la moyenne. Banville connaîtune pénurie d’emplois et un niveau de réussitescolaire plus faible que la moyenne nationale.Cette communauté qui souffre d’une mauvaiseimage médiatique est surtout connue pour soninstabilité sociale, la délinquance juvénile, lesdélits mineurs et le trafic de drogue.

Nous travaillons à Ban Uppa – association localeconstituée il y a deux ans par des étudiants et desenseignants préoccupés par le manque d’oppor-tunités culturelles pour les jeunes. L’association,dont le principal objectif est de proposer des alter-natives pour une vie saine et l’épanouissementculturel et social des jeunes, s’investit principa-lement dans l’organisation d’activités sportivesextrascolaires et d’événements culturels dans lequartier. La plupart des activités s’adressent auxjeunes, mais certaines sont accessibles à l’ensemblede la population.

Nous sommes deux étudiants en travail social/ tra-vail de jeunesse qui effectuent leur stage pratiqueà Ban Uppa et à qui ont été confié le développe-ment du travail et des activités avec les jeunes.Le conseil municipal de Ban Uppa nous a encou-ragés à concevoir toutes les activités et les projetssusceptibles d’être bénéfiques aux jeunes.

3.2.2 Analyse des besoins Pourquoi?

Pourquoi le projet est-il nécessaire ?Pourquoi est-il adapté ?

Pourquoi tout le monde devrait-il s’y intéresser ?

3.2.2.1 Analyse sociale

Que nous parlions de réalité sociale, de collecti-vité ou de société au sens large4 – le projet danslequel nous nous lançons doit refléter les besoins,les conditions et les spécificités des groupes cibles,par rapport auxquels il doit présenter une certainecohérence.

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de projets

La communauté

4 L’orientation du projet dépendra fortement de son ampleursociale et géographique. Il peut concerner un quartier(avec la création d’un centre de jeunes, afin que les jeunespuissent se réunir le soir) ou une réalité plus large, telleque l’Europe tout entière (avec la création d’un réseau decentres de jeunes afin d’influer sur la politique européennede jeunesse). Cela dépendra bien évidemment du problè-me abordé par le projet.

Très honnêtement la plupart du temps, l’idéeprécède le projet (c’est notre idée). «Dieu veut;l’Homme rêve; le projet est né…», pour paraphra-ser Fernando Pessoa. En termes moins poétiques,il semble que nous anticipions souvent les besoinset que – en combinant des facteurs au hasard –nous distinguions l’opportunité et le besoin d’unprojet.

Très souvent, les choses se passent bien ainsi.Ceci dit, de nombreuses idées et rêves n’évo-luent pas parce qu’ils ne rencontrent pas l’échorecherché dans la réalité qu’ils souhaitent inves-tir. Néanmoins, le pire est lorsque des projetsmal conçus voient le jour malgré tout, parfoiscontre les intérêts des individus qu’ils sont cen-sés servir, souvent face à leur apathie si ce n’estleur aliénation simplement parce qu’ils ne reflè-tent pas les besoins de la communauté. La diffé-rence se situe dans leur degré d’adéquation auxbesoins du groupe qu’ils visent.

L’analyse des besoins nous rappelle que, bien quenotre idée soit magnifique et que notre rôle noussemble important, le projet n’a aucun sens s’ilne répond pas à un besoin. Dans le jargon com-mercial, on pourrait dire: inutile de générer uneoffre s’il n’existe pas de demande. Dans le sec-teur social, la démarche qui consiste à générerun besoin pour provoquer une demande est troprisquée pour servir de principe. Nous parlonsd’engagement de ressources limitées, d’individus,de participation, de citoyenneté et d’autonomiedes jeunes.

L’analyse des besoins doit porter sur les conditionssociales, économiques et politiques qui règnentdans l’environnement du projet et le rendentnécessaire. Elle peut concerner la situation d’ungroupe cible ou la situation globale de la com-munauté. L’analyse sociale est cruciale dans lamesure où elle doit déterminer la finalité socialeet les objectifs du projet, ainsi que le programmed’action à adopter. D’un autre côté, tout projet,notamment lorsqu’il aborde l’exclusion sociale,devrait être ancré dans le contexte social et viserl’apport d’un changement ou l’amélioration dela situation. L’analyse sociale contribue enfin àl’identification du groupe cible.

L’analyse des besoins doit permettre d’évaluer:

• Ce qui est nécessaire ou souhaité par/pour/avecles jeunes concernés

• En quoi le projet est une priorité

• S’il est souhaité par les jeunes et la collectivité

• S’il est différent de ce qui a déjà été fait

• S’il est pertinent par rapport au contexte

• Quels changements le projet peut induire

Pour obtenir des réponses positives à ces ques-tions, ou du moins savoir comment les gérer, lesquestions et indices qui suivent pourraient êtreune aide non négligeable:

• Qui a identifié ces besoins en tant que priori-té? Les personnes extérieures ou les membresde la communauté?

• Qui a été consulté au sujet de l’intérêt d’un telprojet? Comment se situe-t-il par rapport auxpouvoirs publics et aux initiatives privées dela région?

• Dans quelle mesure prend-il en compte les aspi-rations, les besoins et les désirs des individusqu’il cherche à aider? Comment les avons-nousimpliqués ou consultés dans le cadre de notreanalyse des besoins?

• La même chose a-t-elle été faite dans la mêmecommunauté ou dans le quartier? Quelle dif-férence un tel projet ferait-il? Pourquoi netomberait-il pas dans les mêmes pièges que lesprojets précédents?

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de projets

A éviter !…

• Ne commencez pas votre projetcontre l’avis des personnes lesplus influentes de la communauté!(vous pourriez être victime d’unsabotage!)

• Ne pensez pas que vous savez tout !

• Ne le faites pas pour les jeunes maisavec eux !

• Ne le faites pas simplement parceque c’est la mode!

• Ne restez pas englués dans la passi-vité, le fatalisme ou le pessimisme!

Analysedes besoins

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de projets

Quelques conseils :

• Sollicitez l’opinion des personnesimpliquées dans le projet !

• Sollicitez l’opinion de plusieurs per-sonnes dont les partenaires et spon-sors potentiels, ou seulement cellede ceux dont vous aurez besoin (aumoins, vous ne les aurez pas contrevous !).

• Réfléchissez à la dynamique sociale(négative ou positive) que le projetpeut enclencher !

• Recherchez les résultats obtenus àl’issu de projets similaires (ont-ils fonc-tionné?)

• Souvenez-vous qu’il n’existe pasd’analyse objective.

• Menez le projet lorsque le besoins’en fait sentir !

• Osez aller contre le courant !

Comment remplir le formulaire de demande de subvention

• Dans de nombreux formulaires de demande, l’analyse des besoinsapparaît dans différentes parties et sections.

• Généralement, cependant, l’analyse des besoins doit figurer au toutdébut de la partie relative au contexte du projet ou à la genèse dela demande. Certains sponsors vous demanderont même de spécifiervotre analyse des besoins, la façon dont vous l’avez conduite etplus couramment, les changements que le projet entend apporter.

• Rappelez-vous que peu de choses sont évidentes pour tout le monde!Bien souvent, vous devrez expliquer des choses qui vous paraissentévidentes. Assurez-vous que l’analyse que vous exposez dans leformulaire correspond aux priorités de votre sponsor ! Et commetoujours lorsque vous sollicitez des fonds, préservez-vous des ennuispour aujourd’hui et pour demain : soyez honnêtes !

Analysedes besoins

Allons àBan Uppa!…

Le Conseil d’administration de l’as-sociation nous a demandé de défi-nir un projet-phare qui apportequelque chose de neuf à l’association

et à la ville. Compte tenu de la forte populationde jeunes et de la délinquance qui sévit (donttout le monde parle), le Conseil d’administrationserait heureux que notre projet aborde cette pro-blématique.

La délinquance est véritablement un problèmesérieux qui nuit fortement à l’image des jeunes.Ceci dit, nous nous demandons s’il s’agit réelle-ment d’un problème de socialisation et d’éduca-tion des jeunes (et en particulier des garçons), oùsi c’est en fait une conséquence de divers autresproblèmes, notamment du chômage, de la pau-vreté et de la drogue.

En conséquence, nous décidons :

– d’aller à la rencontre des jeunes pourentendre leur avis sur la question ;

– d’organiser une réunion informelle pouraborder le problème avec les jeunes ;

– de parler avec le personnel enseignant etla police locale ;

– de parler avec les associations de parents ;– de rencontrer d’autres associations locales

(de jeunesse).

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de projets

Suggestions pour la formation

Les questions suivantes ont été utilisées pour un travail individuel ou engroupe dans le cadre de plusieurs stages fortement orientés sur la gestion deprojet.

Importance du projet

a) Pourquoi le projet est-il nécessaire et important?

b) Dans quelle communauté/contexte social va-t-il se dérouler?

c) Quels sont les problèmes rencontrés par les jeunes/la collectivité?

– Comment et par qui ont-ils été identifiés ?

– Quelles sont les causes de ces problèmes?

– Quelles sont les priorités et quels sont les principaux besoins? Pourquoi ces priorités ?

d) Quelle est la relation entre la prise de responsabilité des jeunes d’une part, et l’améliorationde leur situation d’autre part?

e) Quels sont les changements que le projet entend apporter?

f) Qu’est-ce qui est réaliste et réalisable?

g) Est-ce que cela a déjà été fait auparavant?Est-ce que cela a été fait par quelqu’un d’autre ?En quoi votre projet est-il novateur ?

Compétences et motivations personnelles

a) Pourquoi vous lancez-vous dans ce projet ?Qu’espérez-vous obtenir/apprendre/retirer de ce projet?

b) Quelles compétences ou expertise possédez-vous pour conduire ce projet?Quelles sont les valeurs qui vous poussent à le faire?

c) Vos intérêts et vos valeurs sont-ils compatibles avec les objectifs du projet et le public visé?Et avec ceux de votre organisation ?

Rôles et objectifs de l’organisation

a) Dans quelle mesure votre projet est-il compatible avec les objectifs, les valeurs, les traditionset les expériences de votre organisation?

b) Quelle expérience votre organisation possède-t-elle de ce type de projet?

c) Votre organisation soutient-elle pleinement votre projet?Quels bénéfices pourra-t-elle en retirer?Quels sont les risques pour votre organisation?

Tandis que vous lisez les questions, notez vos réponses et les questions auxquelles vous ne savezpas répondre.

Analysedes besoins

3.2.2.2 Priorités et valeursinstitutionnelles Par qui ?

Il est rare qu’un individu seul mène un projet.Dans la pratique du travail européen de jeunesse,les projets sont généralement conduits dans lecadre d’une organisation ou d’une institution.Chaque organisation possède ses propres buts etobjectifs, ses valeurs et ses expériences person-nelles. Le projet doit, dans une certaine mesure,correspondre à ces objectifs et à ces valeurs etles refléter. Dans le cas contraire, l’organisationrisque de n’avoir aucun intérêt à investir dans leprojet et un conflit risque de surgir entre l’insti-tution, le porteur du projet et le projet lui-même.

Il est donc important de trouver l’organisationappropriée. N’oubliez pas que toutes les organi-sations ne sont pas en mesure de tout gérer; entant qu’institutions locales, elles ont à leur chargecertaines tâches spécifiques (ex.: école ou police).S’immiscer dans leur sphère de compétence peutne pas amener de changements positifs. Lesvaleurs, la pratique et l’expérience de l’organisa-tion vont naturellement conditionner le typede projet à entreprendre et la méthodologie àadopter, mais aussi influer sur la taille du projet:une petite organisation va être davantage encli-ne à soutenir un petit projet qu’un grand.

Même si l’idée du projet vient de l’organisation, ily a toujours un processus de négociation impli-cite ou explicite entre les intérêts, les valeurs etles priorités de l’organisation d’une part, et lesbesoins exprimés par la collectivité d’autre part;il faut qu’ils se rencontrent quelque part.

Par exemple, l’organisation veut éduquer lesjeunes afin qu’ils adoptent un mode de vie sain.L’expérience de l’organisation va probablementégalement influer sur la définition du program-me et les méthodes de travail adoptées ainsi quesur le choix du groupe cible (pour qui?). Aussifaut-il tenir compte des valeurs de l’organisation(expériences antérieures, image au sein de la col-lectivité, cohérence, etc.) et pas uniquement parceque celle-ci le souhaite.

Allonsà Ban Uppa!…

Nous, Matto et Dali, deux jeunes tra-vailleurs de jeunesse, avons parlé avecles jeunes et d’autres partenaires au

sein de la communauté. Il nous semble que ladélinquance résulte du chômage, de la consomma-tion de drogues (les jeunes volent pour acheter

de la drogue) et de la dégradation générale desconditions sociales qui génère une attitude d’in-attention à l’égard d’autrui. Nous pensons que,quel que soit le projet suggéré, il doit aborderles questions d’estime personnelle et de drogue.Nous estimons qu’il devrait en effet permettreaux jeunes de faire des choses positives afin debriser le cercle vicieux de la violence, de l’exclu-sion et de l’image négative des jeunes en pro-posant des alternatives positives (par exemple,voyager à l’étranger).

Cette idée s’avère parfaitement cohérente parrapport aux expériences conduites à Ban Uppa,et le conseil d’administration recherche desmoyens pour aborder cette problématique.Lorsque nous avons rencontré nos collègues etles membres du Conseil, nous avons reçu beau-coup de soutien et de suggestions. Ceci dit, ilnous a été précisé que l’association devait menerdes actions au profit de la communauté toutentière et que, en conséquence, il était importantque le projet contribue à améliorer l’image et lesrelations entre les jeunes délinquants et le restede la communauté. Et que, en aucune façon, leprojet ne devait être moralisateur ou accusateur :de trop nombreux jeunes rencontrent des pro-blèmes et il ne servirait à rien de désigner descoupables. Nous avons reçu le feu vert pourdémarrer et soumettre une idée de projet.

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de projets

Quelques conseils...

• Demandez au conseil d’administra-tion son avis au sujet de votre idée!Et écoutez ses suggestions !

• Parlez à d’autres travailleurs de jeu-nesse ou volontaires de l’organisa-tion (il se peut qu’ils aient des projetssimilaires, vous pourriez avoir besoinde leur aide) !

• Respectez et valorisez ce que l’orga-nisation pourra en retirer !

• Recherchez l’engagement de la partde l’institution, ne vous contentezpas de mots !

• Exploitez les ressources et les expé-riences de l’organisation!

• Vérifiez si l’organisation convientpour ce projet et vice-versa !

• Assurez-vous que l’image de l’orga-nisation ne nuise pas au projet (etréfléchissez à la façon d’empêchercela).


3.2.2.3 Motivations personnelles

Tout travailleur de jeunesse, lorsqu’il démarre unprojet, possède ses propres motivations. Celles-cipeuvent être d’ordre professionnel (désir d’expé-rimenter de nouvelles approches, de progresserdans sa carrière), ou d’ordre personnel (sensibi-lité particulière aux questions abordées par leprojet, désir de voyager à l’étranger, etc.).

Etre clair au sujet de ses motivations est aussi unefaçon de légitimer son engagement personnel ousa motivation. Nous ne menons pas un projet uni-quement pour les autres, mais aussi pour nous-mêmes. Même si nous sommes guidés par laphilanthropie ou l’altruisme, c’est notre désir deservir ou d’aider les autres qui nous guide. Bien,évidemment, il ne s’agit pas de s’aventurer dansun projet motivé par nos seuls intérêts. Néan-moins, il est bon de les prendre en considération.

Si les motivations ne doivent pas figurer explici-tement dans la présentation du projet, elles doi-vent être claires pour le travailleur de jeunesse,car elles vont influer sur sa motivation à pour-suivre le travail et sur son degré d’implication.Cette démarche de clarification des motivationsva aussi aider le travailleur à:

• identifier les conflits d’intérêts possibles;

• préserver la possibilité de satisfaire les attentes;

• établir des priorités parmi les attentes;

• obtenir le soutien des autres dans la prise deconscience de ces motivations.

Les motivations sont généralement liées à notrerapport au groupe cible ou au sujet. Cela peutêtre important dans certains cas, dans la mesureoù cela va contribuer à la légitimation de notreengagement et du projet en soi (ex.: je suis éga-lement un jeune qui a connu la délinquance).Cela peut aussi accroître notre capacité à mobi-liser des individus en faveur de notre projet.

Dans un registre proche de celui des motivationsfigurent les compétences du porteur de projet, àsavoir sa capacité à gérer le projet. Bien que, àproprement parler, cet aspect fasse partie de lasection «ressources», il importe que le porteur deprojet procède à une auto-évaluation des com-pétences qu’il possède et/ou doit acquérir (celapourrait faciliter le fait d’inviter d’autres personnesà se joindre à l’équipe).

Mais, si les compétences spécifiques requises sonttrop nombreuses, il faudra mettre l’organisationà contribution ou acquérir les compétences dansun autre contexte (ce qui occasionnera des frais).

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de projets

Motivationspersonnelles

Comment remplirle formulairede demandede subvention

• L’organisation est souvent présentéedans le contexte général du projet,même si certains détails administratifssont généralement demandés séparé-ment. Si le sponsor ne connaît pas bienvotre organisation, faites en sorte demettre en évidence brièvement le lienentre votre organisation et le sujet duprojet ou le groupe cible. Vous pou-vez aussi faire état de sa crédibilité enmentionnant des exemples réussis deprojets. Présentez clairement le lienentre le projet et l’organisation! –Aucune organisation n’a le devoird’être active sur tous les fronts!

• N’envoyez pas trop d’informations oude publicité, à moins qu’on ne vous ledemande.

A éviter !…

• Ne commencez pas votre projet sansle soutien des autres et/ou de l’or-ganisation !

• Ne transformez pas le projet aupoint qu’il ne soit plus le vôtre !

• N’empiétez pas sur les rôles et lescompétences de chacun !

• N’ayez pas peur d’apporter deschangements s’ils se justifient etsont cohérents par rapport au pro-jet !

• N’ayez pas peur de partager le tra-vail et les responsabilités !

• Ne laissez pas persister les contra-dictions entre les valeurs de votreorganisation et la réalité du projet !

A Ban Uppa!…:Les motivationsde Matto et Dali

Nous sommes tous les deux en trainde terminer notre formation de tra-vailleurs sociaux (et d’animateurs de

jeunesse). Nous voulons que cette expériencesoit un succès car cela pourrait nous aider àtrouver un emploi. Matto est né à Banville et y avécu quelques temps. Il estime qu’il est temps defaire quelque chose d’utile avec les jeunes de sacommunauté et il est fier d’y travailler. Il connaît

des personnes à Ban Uppa et pense que, si leprojet fonctionne, il pourrait envisager d’y tra-vailler de manière régulière. Dali vient d’uneville pas très éloignée, mais elle ne sent pas chezelle à Banville. Elle veut surtout acquérir de l’ex-périence et des compétences dans une «zonedifficile» ce qui, pour une femme, est d’autantplus important si elle doit être confrontée à descollègues masculins.

Nous sommes tous les deux jeunes et, comme noscollègues à Ban Uppa, nous pensons que person-ne ne s’occupe réellement des jeunes et n’est prêtà les prendre au sérieux.

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de projets

Quelques conseils…• Suivez une formation complémen-

taire si nécessaire (c’est une opportu-nité de développement personnel) !

• Discutez de vos objectifs profession-nels avec l’organisation !

• Admettez que vous et vos collèguesavez votre propre ego et vos besoins !

• Identifiez ce qui vous rend heureuxdans le projet (c’est ce que vous vou-drez préserver) !

• Servez-vous du projet comme d’uneopportunité de développement per-sonnel et d’innovation.

A éviter !…• Ne faites pas semblant d’en savoir

davantage que vous n’en savez !

• Ne soyez pas gêné de poursuivre vosobjectifs personnels et professionnels.

• Ne vous mentez pas sur les raisonsqui vous font faire ce projet.

• N’ayez pas peur de demander de l’aide.

• Ne vous servez pas des individus ou del’organisation pour des objectifs pure-ment personnels.


Aucun formulaire ne vous posera des questions sur vos motivationspersonnelles, la crédibilité de l’organisation étant le critère premierpour décider de la capacité à conduire le projet.

Souvent pourtant, les sponsors souhaitent savoir qui est en chargedu projet, comment la/les personne(s) a/ont été recrutée(s), etc. Surce point, vous avez tout intérêt à prouver que ces personnes :

• sont compétentes ;

• ont une certaine affinité avec l’orga-nisation (à condition que cela ne lesempêche pas d’avoir le regard d’unepersonne extérieure) ;

• sont motivées et peuvent être secon-dées par d’autres personnes pour destâches ou des fonctions concrètes.

En cas de doute, restez concis! Ne donnezdes précisions que si elles sont utiles àvotre demande, car elles risquent ausside porter préjudice au projet !

BUTS



ANALYSE DESBESOINS

communauté - jeunes


3.2.3 Définir les buts Pour quoi ?

Grâce à l’analyse des besoins, nous savons à pré-sent pourquoi le projet est important.

Nous savons ce que recherchent Matto et Daliet ce qui les motive.

Cela devrait nous permettre d’identifier les rai-sons pour lesquelles nous allons conduire ceprojet – quels sont ses buts, c’est-à-dire ce qu’ilveut atteindre à long terme.

Définir les buts est la première étape de rationali-sation et de concentration. Une fois mis par écrit,leur lecture offrira un panorama du projet: ques-tions abordées, groupe(s) cible(s), méthodologie,porteur du projet, portée géographique, change-ments visés.

Les buts reflètent la priorité première du projet.Les buts sont souvent définis en termes d’objec-tifs généraux ou de finalités, que l’organisation/leprojet atteindrait en cas de succès complet. Lesbuts expliquent la raison d’être du projet et sesintentions. Les buts sont comparables au «projetd’entreprise».

Les buts dessinent aussi le cadre éducatif, idéo-logique et opérationnel de l’ensemble du projet.Quelles que soient les activités que nous décidonsd’entreprendre, quelles que soient les méthodo-logies que nous choisissons, elles doivent êtrecompatibles avec les buts fixés. Aussi, les buts nedoivent-ils pas changer pendant le déroulementdu projet car cela impliquerait de modifier aussile projet.

Pour certaines personnes et dans certainscontextes, il est courant de distinguer les butssociaux et les buts éducatifs. Cette distinctionn’est pas toujours utile ou nécessaire mais ellepourrait nous aider à mieux comprendre ce dontnous parlons.

Les buts sociauxIl s’agit des changements dans l’environnementsocial ou au niveau de la situation du groupecible concerné que le projet entend promou-voir (ex.: aider les jeunes de Banville face àl’exclusion sociale, lutter contre la délinquan-ce).

Les buts éducatifsSi les buts sociaux concernent l’introductionde changements dans l’environnement social, lesbuts éducatifs concernent des changements au

niveau des individus ou du groupe cible. Autre-ment dit, la compétence qu’ils développeront etdans quels domaines (ex.: s’informer sur lesrisques de la drogue ou sur le sida).

A Ban Uppa !…:Le but pour Matto et Dali

Nous entrons à présent dans la phasefinale de notre définition du projet. Nous avons consulté des personnes, contrôlé divers éléments et discuté

ensemble. Notre impression est que les jeunes deBanville sont réellement démotivés et que cer-tains tombent facilement dans le piège de ladélinquance et de la violence, probablement parceque l’avenir leur semble très sombre. La présencede drogues ne fait qu’aggraver la situation. Outreun grave problème sanitaire, cela nuit à l’imagede la communauté tout entière et contribue à lamontée de la délinquance. Cela génère aussi desconflits au sein des familles.

Nous pensons que le projet devrait viser le ren-forcement de l’estime de soi des jeunes en leuroffrant des alternatives plus saines et en faisantle point sur la drogue. Nous pensons que c’est làla meilleure chose que nous puissions faire.

Lors de la présentation de notre projet au conseild’administration de Ban Uppa, nous avons définile but de la manière suivante : Fournir auxjeunes de Banville des alternatives récréativessaines et mettre un terme à la consommation dedrogues dans le quartier en travaillant à l’amélio-ration de l’estime de soi des jeunes, de leur parti-cipation sociale et de leur mobilité intellectuelle.

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de projets

Suggestions pour la formationLes questions suivantes ont été utilisées pourun travail individuel ou en groupe dans le cadrede plusieurs stages fortement orientés sur lagestion de projet– Que vise votre projet?– Quels changements le projet poursuit-il au

niveau de l’environnement politique/socialconcerné (pays, région, communauté, groupecible, organisation)?

– De quelle façon entend-il répondre au butgénéral du programme ou de l’organisationde jeunesse dont il fait partie?

– Quels seraient ses résultats s’il était un succèsà 100%?

Le but doit être condensé et formulé en une ouquelques phrases traduisant l’essence du projetqui puissent être lues de façon presque totale-ment indépendante du reste de la demande.

Définirles buts

3.2.4 Objectifs concrets Quoi?

Un projet se définit en premier lieu en termede temps (tout projet a un début et une fin) etd’objectifs: par ce qu’il est prévu d’atteindre oufait durant le projet dans ce laps de temps.

La définition des objectifs est cruciale si l’on veutque le projet soit réaliste et réalisable. A la lec-ture des objectifs, il doit être possible de se faireune idée précise de ce qui va être fait ou atteintpar l’intermédiaire du projet.

Les objectifs sont la traduction dans la pratiquedes buts du projet. Si les buts sont généraux etd’une grande portée, les objectifs à l’inverse, sontconcrets et si possible précis. Les objectifs doi-vent être définis de sorte à être:

– Concrets. Qu’allez-vous exactement tenterd’atteindre? Combien de personnes serontconcernées ou impliquées? Combien d’activi-tés sont prévues? Quelles questions spécifiquesvont être abordées ? Quelles compétences lespersonnes vont-elles acquérir? Qu’est-ce quisera changé après le projet en guise de résul-tat? Qu’est-ce qui sera produit?

– Multiples. Un projet peut et doit toujoursêtre subdivisé en plusieurs objectifs. Cettedémarche présente plusieurs avantages; ellefacilite la planification et le suivi de chacundes objectifs et de l’ensemble du potentieloffert par le projet. Qui plus est, au momentde l’évaluation, il est plus facile d’évaluer lesrésultats si les objectifs ont été subdivisés.Cela aide aussi à réfléchir à ce qui va êtreatteint en termes de résultats directs et indi-rects; d’objectifs sociaux et éducatifs; d’ob-jectifs pour les institutions et pour les parti-cipants, etc.

– Mesurables. Plus les objectifs sont concrets,plus il est facile de les évaluer. Si l’objectifétait d’atteindre 500 personnes, on peut esti-mer le nombre de personnes effectivementtouchées et ainsi, le succès de l’opération. Sil’objectif était d’atteindre «le plus de personnespossible», l’évaluation sera plus ardue et res-tera vague car (espérons-le), au moins unepersonne aura été touchée. Il faut en touscas que quelques objectifs soient définis desorte à être mesurables.

– Planifiés dans le temps. Les objectifs peuventse répartir entre objectifs à court, moyen etlong terme, selon le projet. Mais, dans tousles cas, tous les objectifs doivent être déter-minés par rapport à un délai concernant leurréalisation.

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de projets


• Certains formulaires vous demanderont de préciser le but mais, plusgénéralement, les objectifs. Il vous appartiendra alors de présenter lebut comme englobant toute la diversité des objectifs. Dans d’autrescas, la question concernera la description des priorités de l’organisation.

• Mais le plus souvent, le but devra être introduit en guise de suite logiquede la présentation du contexte/l’analyse des besoins. Le but est en fait unepriorité dans cet océan de besoins ; aussi est-il important d’être clair enprivilégiant des phrases brèves.

• Le dilemme entre une présentation très spécifique et une présentationgénérale se posera toujours. Si le but correspond globalement aux objectifs,il doit néanmoins permettre d’identifier :

– le groupe cible visé ;– la question à aborder ou les changements proposés ;– le champ d’action du projet (ex.: ville, quartier, pays) ;– la méthodologie et/ou les valeurs transmises.

• L’exposé du but ne doit pas mentionner de dates, ni le «comment» du projet – ni mêmeles activités (excepté dans des cas exceptionnels). Ces informations figureront enréponse à d’autres questions.

Objectifsconcrets

Loi de la gestion de projet no 1«L’un des avantages d’objectifs confus,

c’est qu’ils évitent de devoir estimer les coûts»

– Réalistes. Le potentiel de motivation et deresponsabilisation que le projet peut offrir nese concrétisera pas si les objectifs ne sont pasréalisables. Fixer des objectifs trop ambitieuxpeut impressionner sur le papier mais le plussouvent, votre coup de bluff sera repéré et danstous les cas, mis en évidence lors de l’évalua-tion. Il est donc préférable de viser des objec-tifs plus modestes, concrets et réalisables dontla réalisation effective sera visible, et par rap-port auxquels vous pouvez prendre le risqued’obtenir un résultat dépassant les attentes.

– Flexibles. La définition des objectifs et del’ensemble du plan du projet est un exercicequi consiste à préparer et à prévoir plusieursactivités dans la perspective d’un but com-mun. Alors que la mise en œuvre du projetdémarre, des évaluations et des contrôlesréguliers, formels ou informels, sont néces-saires. En conséquence, certains ajustementsdevront être faits et si possible associés à lareconsidération et à la mise à jour de certainsobjectifs (notamment lorsque certains dépen-dent du succès des précédents). La notiond’objectifs flexibles n’implique pas que l’ondoive pouvoir les modifier en permanence,mais que, dans la recherche de réalisme etd’efficacité, il soit possible d’introduire certainschangements avec prudence. Si le but de laplanification du projet est précisément de nouspermettre d’en conserver le contrôle, alors il estmieux d’adopter des changements conscients,plutôt que d’être contraints de les adopter sanspossibilité de choix ou de réflexion sur leurimpact au niveau du projet dans son ensemble.

– Reconnaissables dans les activités. Les objec-tifs sont différents des activités; ils représen-tent ce que nous voulons atteindre ou réaliserpar le biais du projet. Ils sont différents desactivités dans le sens où les activités sont lesmoyens d’y parvenir. Toutes les activités doi-vent tendre vers un ou plusieurs objectifs.Tous les objectifs doivent être directementou indirectement identifiables à travers uneou plusieurs activités. Aussi, faites attentionaux activités qui n’ont aucune correspon-dance avec aucun objectif et vice-versa!

Les objectifs ne sont pas une fin en soi; le projetest la finalité. Entre les arguments de ceux quiprivilégient les objectifs (résultats) et de ceux quiprivilégient le processus (la qualité des relationshumaines et sociales), nous voudrions soulignerqu’il est possible de traduire en objectif l’amélio-ration ou le développement de la qualité des rela-tions humaines – y compris les attitudes et lesrelations à l’apprentissage, par exemple. Lesobjectifs ne sont pas seulement des «produits», maistout d’abord des cibles à atteindre, matérielles etimmatérielles.

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de projets

Vos objectifs sont-ilsSMART?

Specific (Spécifiques)Measurable (Mesurables)Achievable (Accessibles)Realistic (Réalistes)Timed (dans le Temps)

Quelques conseils…• Négociez/discutez vos objectifs avec

les personnes concernées (groupecible, partenaires, collègues, etc.).

• Interrogez-vous sur la façon dont vosobjectifs sont formulés et définis.

• Demandez-vous s’il sera possible deles évaluer, comment et quand.

• Songez que si les objectifs ne sontpas clairs pour vous, ils ne peuventpas l’être pour les autres.

• Prenez des notes et appuyez-voussur vos objectifs pour mener vosdémarches de communication et deprésentation (il ne s’agit pas unique-ment d’un exercice de collecte defonds).

A éviter !…

• N’hésitez pas à reconsidérer vosobjectifs si vous pouvez justifierpourquoi !

• Ne mélangez pas les objectifs etles activités.

• Ne définissez pas des objectifs quenous n’envisagez pas d’atteindre.

• Ne définissez pas uniquement desobjectifs idéaux et non mesurables.

• Ne devenez pas l’esclave du forma-lisme du projet! Un projet doit vivreet à la fin, mourir. En conséquence,vous pouvez et même devez intro-duire des changements (assurez-vous que vous en êtes conscient !).

Objectifsconcrets

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de projets


• La plupart des formulaires vous demanderont uniquement d’indiquerles objectifs du projet. D’autres vous demanderont de préciser ce quevous voulez atteindre et parfois en plus, de signaler les résultatsque vous attendez du projet.

• Une fois que vous avez identifié les objectifs, il ne devrait pas être difficile de lestransposer dans le formulaire de demande. S’ils sont «SMART», cela devrait suffirepour donner au lecteur/à la personne chargée de les évaluer un panorama clair de ceque vous voulez faire et de ce que cela implique.

• Les objectifs doivent être simples et faciles à comprendre. Ne les noyez pas dans de longsparagraphes de littérature. Si des explications sont nécessaires, elles doivent appa-raître dans l’analyse des besoins. Si elles figurent ailleurs, elles doivent être très brèves.

• Evitez les répétitions.

• N’attendez pas du lecteur qu’il sache ou devine ce que vous voulez faire. Soyez clair.Si vous voulez produire un livre et apprendre aux individus à le lire, dites-le !

• Si vous avez le sentiment que les formulaires sont répétitifs (ex.: buts, objectifs, pro-gramme, résultats attendus, etc.), veillez à répondre à toutes les questions, même si vousavez l’impression de vous répéter. Si nécessaire, demandez des explications à l’institution.

• Assurez-vous de la cohérence des objectifs avec l’analyse que vous avez faite et avecl’organisation qui pilote le projet.

• N’oubliez pas que les personnes qui évaluent les demandes possèdent généralementune expérience des projets eux-mêmes. En conséquence, elles savent que l’importancedes objectifs prime sur l’impression générale. Leur formulation reflète bien souventtout le reste. Aussi, prenez le temps de les définir de manière adéquate.

Objectifsconcrets

A Ban Uppa !…:Matto et Dali ont rédigéune demandede subvention!

En voici un extrait :Buts et objectifs de votre projet

But général :

Apporter aux jeunes de Banville des alternativesde loisirs saines et empêcher la consommation dedrogues dans le quartier en promouvant l’estimede soi des jeunes et leur participation sociale.

Objectifs concrets :

– Organiser une campagne de sensibilisation dela population aux risques de la consommationde drogues par les jeunes ;

– Organiser et proposer aux jeunes des activitésculturelles durant les week-ends à Banville ;

– Charger une équipe d’aller rencontrer les jeunesdans la rue deux soirs par semaine entre maiet octobre ;

– Constituer et former un groupe de huit jeunes,qui puissent intervenir en tant qu’éducateurs etresponsables auprès de leurs pairs dans leursécoles ;

– Réduire d’un tiers le nombre d’actes de délin-quance et d’activités criminelles en l’espace d’uneannée ;

– Générer des synergies et des partenariats entrela police, les établissements scolaires et les tra-vailleurs de jeunesse de Ban Uppa en guise depolitiques de prévention ;

– Aider les jeunes à développer des activités signi-ficatives susceptibles d’améliorer leur image dansle quartier ;

– Etablir des contacts étroits avec des groupesde jeunes similaires dans au moins deux autrespays européens dans la perspective de mettreen place des échanges de jeunes.

3.2.5 Stratégie et méthodologie

Comment?

Oui, mais… Comment allons-nous procéder!

La méthodologie est le processus social, édu-catif et organisationnel via lequel seront pour-suivis les objectifs de manière cohérente; c’est lafaçon dont les diverses activités s’imbriquerontpour parvenir aux objectifs.

La distinction entre la méthodologie et lesméthodes de travail est souvent confuse et dérou-tante, mais il importe néanmoins de l’établir. Laméthodologie concerne davantage l’approche etle concept dans leur globalité; les méthodes sontgénéralement plus spécifiques à une activité,elles sont la façon de faire certaines choses, depoursuivre des objectifs concrets et de gérer lesdifférentes étapes. La méthodologie va détermi-ner le type d’activités à organiser et leur séquence.Les méthodes de travail réfèrent généralement àune ou plusieurs façons de faire les choses dansle cadre d’une activité.

La méthodologie est souvent invisible en tant quetelle, même s’il est possible de la rendre explicite.Si mon objectif est de gagner le combat contreles trafiquants de drogue, je dispose de plusieursméthodologies, telles que: les faire arrêter, éloi-gner les consommateurs des trafiquants, fairearrêter tous les consommateurs ou légaliser ladrogue, par exemple. Généralement la métho-dologie va être déterminée par un ensemble defacteurs:

• les moyens disponibles (faute de pouvoir nouspermettre une campagne télévisée, nous procè-derons par le biais de posters);

• l’expérience et l’expertise de l’organisation etdes porteurs du projet (nous mettrons alorsl’accent sur nos points forts, par exemple: l’or-ganisation de camps de vacances et d’activitésen groupes restreints) ;

• la philosophie et les valeurs de l’organisationet du projet (par exemple, nous préférons uneapproche personnelle directe qui privilégie lapersonne individuelle à des événements degrande envergure);

• le calendrier et le temps à notre disposition;• le type de public et l’environnement social que

nous visons (il peut s’agit d’un petit groupelocal ou d’un large public national anonyme);

• nos propres approches des jeunes, de l’éduca-tion et des projets.

La méthodologie est importante dans la mesureoù elle oriente la planification et l’organisation duprojet. Une même méthodologie offre diversesalternatives en termes d’activités mais elle donneune première indication de la manière dont lesobjectifs vont être poursuivis.

Il importe également que la stratégie ou laméthodologie soient expliquées et comprises parles autres, notamment par vos partenaires et lesparticipants. Les individus ont besoin de com-prendre le processus auquel vous les conviezpour en bénéficier réellement, pour y contribuerou y apporter d’éventuels changements. Uneméthodologie confuse se traduit généralementpar des défauts dans le programme ainsi que pardes difficultés à présenter ou à peser les alterna-tives envisageables.

Voici les aspects clés à considérer en matière deméthodologie:

• La cohérence. Les différentes composantes duprogramme doivent former un ensemble logique

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de projets

Donc, concrètement, à quoi allez-vous pré-cisément tenter de parvenir au moyen devotre projet…

– De répondre aux besoins identifiés ?

– De rester dans le cadre des objectifs ?

– D’éduquer votre groupe cible?

– De faire en sorte que le projet soit réaliste?

– Quels en sont les objectifs clés ?

– Pouvez-vous identifier des objectifs à court,moyen et long terme?

– Comment/quand pensez-vous pouvoir lesévaluer?

– Quels objectifs peuvent être modifiés ?Lesquels ne peuvent pas l’être?

– Pouvez-vous faire le lien entre vos objectifset les différentes activités (alternatives) ?

– Comment et quand pourrez-vous consta-ter si les objectifs ont été atteints ou pas ?

– Est-il clair, à la lecture de vos objectifs et devos buts… qu’il existe une cohérence entreles objectifs et les buts?

Stratégie etméthodologie


et respecter le cadre défini par les buts et lesobjectifs. Elles doivent aussi être cohérentesdans leur organisation temporelle (par exemple,d’abord les informations, puis la formation).

• La consistance. En dépit de la flexibilité qui faitdu projet une entité «vivante», la méthodolo-gie choisie doit être compatible avec ce quenous défendons ou les valeurs que nous prô-nons. Par exemple, mon projet de campagnecontre la fraude fiscale va être sérieusementmis à mal si l’on découvre que nous sommesnous-mêmes des tricheurs… Dans le domaineéducatif – même s’il s’agit d’éducation nonformelle –, la cohérence entre le discours et lapratique est fondamentale.

• Efficacité. Quoi que vous décidiez d’entreprendreen termes d’activités concrètes, l’efficacité doiten être le mot d’ordre. Non seulement pouroptimiser des ressources souvent rares maiségalement pour exploiter au mieux le poten-tiel généré par le projet. La méthodologie doitpar exemple permettre que se développentdes synergies, que des résultats soient dispo-nibles au moment le plus opportun, que lesévaluations soient conduites alors que lesrésultats peuvent encore être utilisés, etc.

A Ban Uppa!…:Matto et Dali...

– Bon, comment allons-nous nous y prendre ?– Et bien, nous allons devoir : organiser des

activités pour occuper le temps libre desjeunes, comme des activités sportives ouun café de jeunes… ou encore un week-end de camping…

– Nous allons devoir demander aux jeunes cequ’ils veulent mais pour commencer, nousdevons leur montrer que nous sommes prêtsà faire quelque chose… bref, nous devonsleur donner un bon exemple.

– Nous devrons aussi aborder la question de ladrogue de façon très claire…

– Si nous voulons accroître leur estime person-nelle et leur participation sociale, nousdevons les impliquer et les soutenir. Ils pour-raient peut-être mener eux-mêmes le travailsur la drogue. Nous pourrions constituer ungroupe…

– Mais cela signifie que nous allons devoir lesformer et les soutenir !

– Bon, je crois que sais comment procéder :

• Nous pourrions organiser quelques activi-tés sociales, comme du camping et ouvrirce café de jeunes. Cela nous permettra deconnaître davantage de jeunes et de repé-rer ceux qui sont le plus intéressés par untravail avec nous.

• Nous pourrions aussi organiser des discus-sions informelles sur Banville et la violence.Ne serait-ce que pour voir le type de solu-tions que les jeunes envisagent.

• Nous pourrions organiser quelques stagesde leadership pour les plus intéressés – surl’éducation en groupe de pairs, par exemple.Dans ces stages, ils pourraient alors imagi-ner les activités qu’ils souhaitent mener.

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de projets

Quelques conseils…• Envisagez différentes alternatives

pour le programme et le déroule-ment des activités proposées.

• Tentez d’anticiper les effets perversou les réactions à la séquence desévénements.

• Demandez-vous si vos participantscomprennent le processus que vousleur proposez.

• Réfléchissez aux approches et auxvaleurs qui doivent apparaître dansle processus de planification et d’or-ganisation du projet.

A éviter !…• Ne juxtaposez pas différentes acti-

vités en espérant qu’elles vont secombiner par miracle.

• Ne vous laissez pas impressionnerpar la complexité apparente devotre projet. Veillez ceci dit à ceque votre plan soit logique et quevous puissiez l’expliquer.

• Ne confondez pas méthodologieet méthodes. Ces termes sont par-fois employés indifféremment l’unpour l’autre, mais ne le faites passi vous savez quelle est leur signifi-cation respective.

Stratégie etméthodologie

• Nous pourrions créer un groupe pour lapréparation de la campagne au sujet dela drogue… pour les écoles et pour lesfamilles…

• Et nous pourrions alors commencer àorganiser un programme d’activités pourles vacances d’été. Je ne sais pas ce quipourrait les intéresser mais un échange dejeunes me semble être une bonne idée.Pas mal d’entre eux ont manifesté de l’in-térêt pour le meeting sportif.

• C’est une bonne idée, car cela attirera lesmédias et pour une fois, des comptes ren-dus positifs seront faits au sujet de cesjeunes.

• Nous devons rechercher des moyens desoutenir les leaders du groupe de jeunes,tant du point de vue des finances que dela motivation. Il faut voir ce que Ban Uppapourrait faire !

• Nous devons parler à la ville de notre projetde jumelage. Ce serait un point de départintéressant pour établir des contacts avecdes projets similaires et si possible, com-mencer à étudier la faisabilité d’échangesde jeunes.

• Oui, cela pourrait être un élément impor-tant de motivation pour les pairs! Ils seraientcertainement heureux de pouvoir voyager!Comme tous les jeunes !

• Donc, commençons par mobiliser leur inté-rêt. Puis nous les consulterons. Nous forme-rons les responsables pairs et mènerons lacampagne. Nous aurons alors noué descontacts et gagné la confiance des jeunes ;cela nous permettra de passer à l’échangede jeunes et au meeting sportif. Nous invi-terons les médias. Nous les ferons venir àBan Uppa

• Cela pourrait faire un superbe projet ! Nouspourrions prévoir une sorte de soirée oude festival, à la fin du projet, pour réunirles jeunes. Ce serait bien d’avoir leur opi-nion au sujet de notre travail.

• Désolé, Dali. Ce n’est pas notre projet, maisleur projet !

3.2.6 Planifier une activité Quoi?Quand?

Où?De quelle façon?

Tout ce qui vient d’être mentionné doit à présentêtre organisé concrètement selon un programme,avec un calendrier, une place pour chacune desactivités, etc.

Le programme d’activités est certainement l’as-pect du projet le plus visible pour la population.Il reflète aussi nos priorités. Les activités sont eneffet le moyen de parvenir aux objectifs quenous nous sommes fixés.

Bien évidemment, chaque activité peut avoir safonction et sa valeur propres. Mais, ce qui luiconfère son intérêt, c’est précisément sa placedans le projet. Parce qu’il s’agit d’un projet, lesactivités vont devoir être pensées et program-mées les unes par rapport aux autres. De la mêmefaçon, les résultats des activités précédentes vontinfluer sur les résultats des suivantes. Les activi-tés sont en fait la façon de conduire le projet etde poursuivre les objectifs; on peut toujours ima-giner des activités différentes pour chacun desobjectifs (dont le choix sera fondamentalementdéterminé par la méthodologie).

3.2.6.1 Planification et calendrier

Dans la planification des activités, le temps est laquestion la plus délicate à gérer. Il va de soi queles ressources financières, matérielles et humainessont tout aussi déterminantes, mais le problèmele plus fréquemment rencontré par les personnesqui planifient et gèrent le projet est le temps.Parce que les activités sont d’une certaine façonliées entre elles, un retard au niveau de l’uned’elles va décaler toutes les autres, voire nuire àleur synergie.

Lors de l’établissement du programme d’activi-tés, il convient donc de considérer les élémentssuivants:

• Il convient de fixer une date pour le début etune date pour la fin du projet (tout projet a undébut et une fin).

• Les activités préparatoires, en tant que partiesintégrantes du projet, doivent également êtreprévues dans le calendrier des activités. Ilconvient donc de les intégrer dans le pro-gramme.

• Il faut vérifier que les objectifs sont définis eteffectivement traduits par l’une ou l’autre acti-vité. Il faut également vérifier que chaqueactivité correspond bien à un objectif.

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de projets

Planifierune activité

Loi de la gestion de projet no 2

«La réalisation d’un projet mal planifié exigeratrois fois plus de temps que prévu.Un projet soigneusement planifié

prendra seulement deux fois plus de temps»

• Interaction entre les activités: de quelle façonles résultats d’une activité vont-ils être exploitéspour la suivante? Quelles activités dépendentdes autres?

• Quel type de préparation les diverses activitésnécessitent-elles? Certaines devront peut-êtreêtre abordées individuellement en tant qu’ac-tivités à part entière.

• Le programme et le calendrier correspondent-ils à la réalité qui vous entoure? Prennent-ilsen considération les différents calendriers ins-titutionnels (ex.: vacances scolaires)? Le pro-gramme respecte-t-il les dates butoirs imposées(ex.: date de dépôt des candidatures, de remisedes rapports, etc.)?

• Est-il gérable? Est-il faisable?• Avez-vous tenu compte des évaluations d’ac-

tivités ou de projets antérieurs pour faire lemeilleur choix?

• Quelle est la marge laissée aux contingences?Quelles alternatives avez-vous envisagées?Que se passera-t-il si une activité est annulée?

Organisation temporelle et calendriers

Vous pouvez utiliser un calendrier pour plani-fier votre projet. Il devrait être constitué du même

nombre de mois que celui couvert par votreprojet. Vous pouvez aussi replacer les différentesactivités en perspective, en notant sur l’axe verticalles différentes activités et en dessous de chaquemois, ce qui doit être fait pour chacune d’elles.

Souvent, une multitude de petites tâches et dedémarches préalables ne sont pas prises en consi-dération (ex.: solliciter des subventions, contacterles partenaires, évaluer les intérêts des jeunes,informer les médias, réserver des places, etc.).

De la même façon, lorsque les activités se termi-nent, beaucoup reste à faire: faire les comptes,remercier, rédiger les rapports, procéder à l’éva-luation, produire la documentation, planifier lesuivi, etc.

Dans le programme d’activités d’un projet, vousdevez imaginer une succession de courbes para-boliques (les activités) qui se superposent par-tiellement. Cela représente mieux la dimensiond’un projet en termes de «tâches dans le temps».Ne pas avoir conscience de cette réalité conduitgénéralement à l’obligation de devoir annulerdes activités, retarder des projets… ou encore àdes projets sans fin!

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de projets

Quelques conseils…• Contrôlez ce qui a déjà été planifié

dans la communauté durant cettemême période.

• Réfléchissez aux projets que les insti-tutions publiques ou privées s’empres-seraient de financer ou de soutenir.

• Intégrez l’ensemble des activités dansun même calendrier ou établissezvotre programme puis contrôlez s’ilest réaliste.

• Réservez du temps pour la planifica-tion, la préparation, la mise en œuvreet l’évaluation! Mais aussi pour rédi-ger les rapports !

• Pensez à prévoir du temps pour desévaluations et des contrôles réguliers.

• Etablissez votre calendrier de travailpersonnel, même si le public n’a besoinde voir que le calendrier des activités.

• Dressez la liste des objectifs par rap-port aux activités. Vous devrez peut-être reconsidérer les uns ou les autres.

A éviter !…• Ne faites pas dépendre votre projet

d’une seule activité.

• Ne sous-estimez pas le temps dontvous aurez besoin ! Il y a de forteschances que vous en manquiez !

• Ne prévoyez pas un trop grandnombre d’activités sur une mêmepériode.

• Ne surestimez pas vos capacités.Vous aurez forcément besoin d’éner-gie et de périodes de récupération!

• N’en restez pas au stade la planifi-cation! Vous devez à un momentcommencer à organiser et à mettreen œuvre !

• N’oubliez pas que le programme par-fait n’existe pas.

Planifierune activité

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de projets


1. Quelles sont les différentes partiesde votre projet ?

2. Qu’est-ce qui va se passer concrète-ment?

– Quand allez-vous faire quoi ?

– Avec qui allez-vous le faire (col-lègues, partenaires, participants)?

– Quel est votre rôle dans chacunedes activités ?

– De qui allez-vous avoir besoin pourvous aider/soutenir/assister?

– Comment ces personnes vont-ellesêtre préparées?

3. En quoi votre projet s’inscrit-il dansun programme cohérent ? (Quel estle rôle de chaque activité?)

– Par quoi allez-vous commencer?

– Par quoi allez-vous terminer?

– Quelles sont les activités qui for-ment la colonne vertébrale devotre projet?

– Quelles sont les activités secon-daires?

4. Tous vos objectifs sont-ils couvertspar les activités ?

5. A quel point votre programme est-il flexible? A quel point est-il clair ?

6. A quel point est-il réaliste? Où allez-vous trouver le soutien nécessaire?De quel soutien avez-vous besoin(ressources)? Qu’allez-vous faire pourobtenir ce soutien?

7. Croyez-vous sérieusement en votreplan?


• La plupart des formulaires com-portent une question spécifique surles activités ou sur le programme.Quoi qu’il en soit, le plus souvent(malheureusement !), vous devrezfaire une demande pour chacunedes activités. Mais, qu’il s’agisse duprogramme d’activités d’un projetglobal ou du programme d’uneseule activité, vous devrez fournirsuffisamment d’informations et derenseignements sur quand, où,pour qui, avec qui… au moins surles parties visibles. Vous devrezaussi faire figurer quelques-unesdes activités de préparation oud’évaluation, à moins que cela nevous semble sans intérêt ou sus-ceptible de nuire à vos chances debénéficier d’un soutien (ex.: parceque ces activités se situent hors ducadre temporel du projet).

• Le plus important ! Assurez-vousque les informations fournies sontexactes et compatibles avec le bud-get (ex.: si vous précisez que vousenvisagez de faire appel à un came-raman professionnel pour filmer lareprésentation, veillez à ce que lareprésentation fasse bien partie duprogramme et que les honorairesde l’expert figurent dans le budget).Dans le cas contraire, cela atteste-rait d’une médiocre préparation duprojet.

3.3 Mettre en oeuvrele projet

Avec quoi? Avec qui ?Quand? Où? Comment?

Le projet est davantage qu’une idée qui aspireà se réaliser. C’est une idée qui a évolué pour

devenir faisable, grâce à un processus soigneuxde planification, pour enfin être mise en œuvre.Après la planification du projet, le temps est venude travailler à sa mise en œuvre. Très honnête-ment, ces deux phases se chevauchent souvent,parce que certains aspects de la planification sontdu domaine de la mise en œuvre.

Nous n’allons aborder que deux aspects de la miseen oeuvre, à notre avis les deux plus pertinents

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de projets

A Ban Uppa !…:

«Dif-Dif» ProgrammeUn nouveau projet de Ban Uppa! d’activités provisoirepar Dali et Matto (Tous les commentaires sont les bienvenus !)

Février-mars : Contacter les sponsors, les organismes de financement et lespartenaires étrangers. Préparation du week-end de camping.

Avril : Finaliser le projet et rédiger les demandes. Week-end dePâques : camping à la montagne. Réunion de préparationavec les responsables de l’échange de jeunes. Constitutiondu groupe de travail sur l’échange de jeunes

Mai : Ouverture du café des jeunes tous les soirs, du jeudi audimanche. Activités et discussions informelles avec lesjeunes

Juin : Préparation du stage de leadership pour les responsables desgroupes de pairs

Juillet : Meeting sportif

Août : Echange de jeunes (organiser l’échange de jeunes avec lesvilles jumelées).

Septembre : Stage de leadership.Réexamen du projet à la lumière des résultats obtenus.

Octobre-décembre : Campagne de sensibilisation aux problèmes de la droguedans les écoles, avec les familles, au centre culturel. Réuniond’évaluation de l’échange de jeunes

Décembre : Nous avons bien évidemment prévu une soirée pour fêterla Nouvelle Année!

Janvier-février : Plein de choses à venir ! Patience ! ... Mais le projet se ter-mine en juillet à la fin de notre stage ! Merci de nousenvoyer vos commentaires et suggestions !

Dali et Matto

et envisageables de manière générale (mais chaqueprojet possède bien évidemment ses aspects etbesoins spécifiques en termes de mise en œuvre):

– la gestion des ressources impliquées dans leprojet;

– l’accompagnement et l’évaluation de la miseen oeuvre du projet.

3.3.1 Gérer les ressources

Savoir ce que nous prévoyons de faire, quand etoù, va nous aider à définir ce dont nous avonsbesoin et à faire le point sur ce dont nous dis-posons pour commencer à préparer et à mettrele programme en œuvre. Les ressources peuventêtre d’ordre financier (fonds pour conduire lacampagne), matériel ou technique (une salle pourse réunir), humain (personnel ou volontaires pourconduire le programme), relatives au temps (tempsdisponible pour mener concrètement chacunedes phases du projet).

Evaluer les ressources disponibles va permettreau porteur du projet d’identifier les ressourcessupplémentaires requises (et de rechercher dessources de financement ou de soutien), le typede personnel/de volontaires nécessaires, ainsi quela formation dont ils vont avoir besoin.

Mais ce travail peut aussi révéler la nécessité demettre en place des partenariats avec d’autresinstitutions (les écoles, d’autres projets de jeunes,etc.). L’identification des ressources sera naturel-lement plus simple dès lors que le programmed’action aura été déterminé de façon concrète.

Ce bilan des ressources peut aussi occasionnerdes changements au niveau du programme, chan-gements qui ne seront pas dramatiques si tantest que la méthodologie et les objectifs globauxsont respectés. Dans le cas de la campagne desensibilisation aux problèmes de la drogue, unecampagne télévisée serait trop coûteuse et deplus, nous ne disposons pas des compétencesrequises pour la conduire; aussi interviendrons-nous dans les écoles et les centres de jeunes.

En réalité, les ressources sont déjà étudiées dansles premières phases de la planification. L’obliga-tion de réalisme des objectifs du projet contraintles personnes en charge à prendre en considéra-tion, ne serait-ce que mentalement, leurs propresressources, mais aussi celles en principe dispo-nibles (par ex.: celles qui peuvent être sollicitées).

3.3.1.1 Le temps(Voir aussi le T-Kit «Le managementdes organisations», Chapitre 2.3.3)

«O let no time deceive you, you can notconquer time.» (W.H. Auden)

«Rien ne sert de courir, il faut partir à point.»(J. de La Fontaine, «Le lièvre et la tortue»)

Le temps est une ressource clé – et la meilleurefaçon d’en tirer le meilleur parti est de la gérer!

Quelques suggestions pour contrôlervotre temps de manière plus efficace

Pour gérer notre temps et nos vies plus efficace-ment, nous devrions:• Agir, plutôt que de réagir;

• Eviter de nous agiter dans tous les sens, ou derester sans rien faire;

• Planifier nos activités;

• Varier nos activités dans notre agenda;

• Trouver un équilibre entre travail et plaisir;

• Trouver un équilibre entre activités profession-nelles, familiales et personnelles;

• Dans notre programme quotidien, prévoir dutemps pour lire, rêver, jouer, rire, réfléchir, êtresociable, rester seul, être heureux…

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de projets

Quelques pensées réalistes au sujet du temps

• Le temps ne peut être économisé

• Le temps ne peut être échangé

• Le temps ne peut être acheté

• Le temps ne peut être vendu

• Le temps ne peut qu’être utilisé

Gérerles ressources…

Loi de la gestion de projet no3 :

«Aucun grand projet n’est mené à bien dans lesdélais prévus, dans les limites budgétaires fixéeset avec les mêmes personnes qu’au début. Aussile vôtre ne sera-t-il pas le premier dans ce cas.»

Organiser et planifiernotre journée

Quelques suggestions:• Faire la liste de ses objectifs, défi-

nir des priorités;• Utiliser des agendas (semainier,

mensuel, annuel);

• Se servir d’un journal intime ou d’un organi-sateur personnel;

• Établir un programme journalier;

• Dresser une liste des choses «A FAIRE», établirdes priorités et agir en fonction des priorités;

• Pour gérer la paperasserie, traiter un documentaprès l’autre!

• Plusieurs fois dans la journée, se demander:«Quelle serait à présent la meilleure façond’employer mon temps?»;

• Apprendre à dire NON;

• Mettre de l’ordre sur son bureau – se débarras-ser de tous les objets/dossiers sans rapport avecla tâche en cours;

• Les difficultés en premier – Commencer par lestâches les plus difficiles;

• Pourquoi? Quelle est la raison de telle réunionou discussion? Se poser cette question et s’entenir à la réponse apportée;

• Déléguer autant que possible.

Gérez votre temps, et ne laissez pas le temps vousrégir!Et souvenez-vous de la règle d’or de la gestion dutemps: «Tout effort économisé est une opportu-nité gâchée.»

Pour vous aider à définir des priorités…

Pour beaucoup d’individus, définir des prioritésest une tâche complexe qu’ils tentent d’éviter partous les moyens. Malheureusement, au lieu d’es-sayer de définir ce qu’il faut faire et de le faire,ils aggravent le problème en refusant d’affronterce qui pourrait être une tâche simple si elle étaitapprochée de façon systématique.Lors de la définition de priorités, il convient deprendre en compte la difficulté d’équilibrer:• ce qui est urgent et ce qui est important;• l’interdépendance entre toutes les tâches en

attente;• la quantité de temps requise pour effectuer et

terminer la tâche.Le diagramme qui suit pourra vous aider à prendredes décisions, notamment lorsque l’importanceet l’urgence sont des considérations prioritaires.Il illustre comment gérer différents types detâches, de missions, de rencontres, d’engagements,en fonction de leur degré d’urgence et d’impor-tance.

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de projets

grande urgence/faible importance

Faites-le vous-mêmes si vous avez du temps.Sinon, déléguez!

faible urgence/faible importance

Ces tâches peuvent être repoussées,ignorées, totalement évitées,confiées à autrui.

grande urgence/grande importance

Indubitablement, la responsabilitéde ces tâches vous incombe!

faible urgence/grande importance

Ces tâches peuvent être effectuéespar vous ou déléguées,de sorte à préparer le terrainou le temps de trouver l’opportunitéde vous y atteler.

Voici quelques indicateurs de stress:

• Des parents morts depuis longtemps vous ren-dent visite pour vous suggérer de prendre durepos.

• Vous répétez sans cesse la même phrase sansvous en rendre compte.

• Le soleil est trop bruyant.• Les arbres commencent à vous prendre en

chasse.• Vous voyez des molécules d’air vibrer.• Vous entendez les mimes parler.• Vous pensez qu’en vous concentrant suffisam-

ment vous parviendrez à voler.• Les choses deviennent très claires.• Vous répétez sans cesse la même phrase sans

vous en rendre compte.• Vous pouvez sauter à la corde sans corde.• Votre cœur bat à 160 pulsations par minute.• Vous et la réalité demandez le divorce.• Il vous semble que les autres vous parlent en

code binaire.• Vous avez d’importantes révélations concer-

nant: la Vie, l’Univers et le reste, mais vous nepourrez trouver les mots pour les exprimertant que la lueur blanche n’aura pas disparu,vous laissant encore plus désemparé.

• Vous pouvez voyager sans vous déplacer.• Les tablettes contre les brûlures d’estomac sont

devenues votre seule nourriture.• Vous avez une irrésistible envie de mordre le

nez de ceux qui vous parlent.• Vous répétez sans cesse la même phrase sans

vous en rendre compte.

Planifiez votre temps efficacement:

Optimiser le temps disponible est un défi pourchacun d’entre nous; cela fait aussi partie desquelques rares méthodes pour améliorer notreefficacité. Essayez donc de mieux utiliser letemps à votre disposition. Chacun peut le fairepour lui de manière régulière en planifiant sesactivités sur un agenda.

3.3.1.2 Les ressources financières

Tout projet doit avoir son budget. Le budget estune estimation de la valeur ou du coût du projet;il présente toujours d’une part les dépenses – lescoûts afférents au projet – et d’autre part, lesrecettes – les ressources investies dans le projetpour couvrir les dépenses. Le budget doit êtreéquilibré: il ne peut être ni négatif (d’où viendraitalors l’argent?), ni positif (les projets dont nousparlons sont à but non lucratif).

Selon la taille du projet, un budget global peuts’avérer difficile à établir au début. Souvent, pourles projets de moyenne ou longue durée, des bud-gets révisés vont être produits régulièrement.Néanmoins, malgré ces difficultés, le budget estimportant dans la mesure où il donne une idéedu réalisme et de l’envergure du projet. Sans bud-get, il est impossible d’évaluer la faisabilité d’unprojet. Si vous ne parvenez pas à définir le coûtde votre projet, il vous sera impossible d’évaluerles ressources financières nécessaires. C’est aussisimple que cela.

En plus de ce budget global, vous devrez proba-blement établir un budget spécifique à chacunedes activités, du moins pour les plus importantes(ex.: l’échange de jeunes, la campagne et les pos-ters, etc.). Et cela pour deux raisons principales:

• Souvent, les sommes engagées sont si impor-tantes (dans le cas d’un séminaire international,par exemple), qu’elles vont exiger une compta-bilité et un financement spécifiques.

• Il est rarement possible de finan-cer le projet dans sa globalité.Rares sont les sponsors quifonctionnent de cette façon. Et,même ceux qui font exceptionà cette règle, sur le principe, ontune liste «d’exclusions», c’est-à-dire de «postes» qu’ils ne finan-cent pas. Il est souvent plus facilede trouver des sponsors pour uneactivité que pour l’ensemble duprojet – («Nous finançons lesactivités sportives, mais jamaisles déplacements.»).

• Préservez-vous et vivez plus longtemps. Evitezle stress et les maux de tête. Tenez une comp-tabilité sérieuse! Vous devrez rendre comptedes sommes qui vous auront été consenties, sice n’est légalement, du moins moralement.

• Soyez honnête. Certaines personnes sontconscientes de la réalité des choses.

• Soyez courageux! Votre projet mérite d’êtrefinancé! Ceci dit, vous allez devoir travailler duret, en fin ce compte, vos efforts seront payants!

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de projets

Gestiondu temps

Souvenez-vous :

* Ne planifiez pas la totalité devotre temps, mais seulement80% de celui-ci.

* L’autodiscipline est nécessairesi vous voulez respecter le pro-gramme que vous vous êtes fixé.

* Gardez en tête le rappot de 80/20 : 80% dutemps disponible est souvent employé à faire20%du travail nécessaire.

• Assurez-vous que les engagements de votreorganisation sont solides et demandez à ceuxqui sont en première ligne de démarrer larecherche de financements.

• Demandez des conseils et des opinions. Certainssponsors peuvent avoir un intérêt particulierpour votre projet. Ils s’engageront plus volon-tiers s’ils ont le sentiment que leur opinion estprise en considération.

• Faites en sorte de répartir les frais de personnelet autres frais généraux dans le budget globaldes activités (à moins que votre demande de sub-vention ne concerne l’ensemble du projet!).

Sinon, vous risquez de vous trouver en déficit,tous les sponsors étant prêts à contribuer auxrésultats de votre travail mais pas à votre tra-vail!

• N’oubliez pas que vous devrez rendre comptedes sommes que vous aurez reçues.

• Bien que pénible, le rapport financier fait partiedu projet. Oui, il est aussi de votre responsabilité!

• N’acceptez pas «non» en guise de réponse.Essayez autre chose. Essayez d’autres activités.Et restez en contact avec les sponsors quevous aurez sollicités.

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de projets

Finances…Recherche

de financements


Chaque demande doit être accompagnée d’un budget qui comporte géné-ralement tous les postes pour lesquels vous sollicitez le soutien de votresponsor ou du financeur.

A ne pas oublier :

• Présentez un budget équilibré (le montant des dépenses doit correspondre exactementà celui des dépenses).

• Vérifiez le montant des fonds que peut vous octroyer votre financeur (certains orga-nismes ont des limites concernant chaque projet ou organisation candidate). Luidemander plus qu’il ne peut vous accorder peut être révélateur d’une mauvaise pla-nification financière.

• Renseignez-vous sur les critères de sélection, les priorités, les méthodes de calcul, etc.Respectez-les.

• Rappelez-vous que le but n’est pas d’avoir de l’argent, mais d’atteindre les objectifsdu projet.

• Diversifiez les sources. Elles peuvent être complémentaires.

• Indiquez la contribution de votre organisation, des volontaires et d’autres financeurs.

• Respectez les indications pour remplir le formulaire, même si elles vous semblent stu-pides. Ne pas les respecter est le plus court chemin vers le refus !

• Présentez un budget réaliste ! Généralement, les gens connaissent le prix des choses !Des estimations trop faibles traduiraient un manque de sérieux ou de connaissances.L’inverse indique généralement la possibilité d’une mauvaise gestion.

• Evaluez tous les coûts et toutes les contributions même celles en nature. Si nécessaire,vérifiez si le financeur a des limites ou des règles concernant la façon de comptabiliserles contributions volontaires ou en nature.

3.3.1.3 Recherche de financements

Il est souvent difficile de réunir les finances néces-saires à un projet. Malheureusement, il n’existepas de recette miracle qui permette de collecterl’ensemble des fonds en quelques jours. C’estpourquoi l’argent reste l’obstacle clé lorsque l’onsouhaite concrétiser un projet. Nombreux sontles projets qui n’ont pas vu le jour par manquede financements.

La recherche de fonds est une activité en soi, etnon un aspect secondaire du projet. Elle exigeune approche très professionnelle parce que leprojet va devoir affronter la concurrence, êtreefficace, convaincant et innovant et apporter auxorganisations quelque chose en retour.

Rechercher et collecter des fonds peut être uneactivité très prenante. Pourtant, si elle est malorganisée et planifiée, elle peut se transformeren expérience frustrante et décevante. Leconseil des professionnels du «fundraising», quitravaillent pour les grandes organisations, estd’élaborer une stratégie de recherche sur lelong terme en réunissant systématiquement desinformations sur les financeurs susceptiblesd’adhérer aux activités de votre organisation, en

informant les fondations et sociétés potentielle-ment intéressées au sujet de l’organisation et enfinen ciblant les demandes en fonction des projetsà financer.

Il existe diverses sources de financement (sub-ventions, sponsors, aide humanitaire, dons indi-viduels et contributions aux dépenses) ainsi quediverses façons, non financières, de soutenir unprojet (équipements, locaux, personnel, transport,etc.). A vous de vous renseigner sur les différentessources et de choisir celles qui correspondent lemieux aux besoins de votre projet.

Quelques principes générauxpour votre recherche de fonds:

• Elle fait partie du travail de rela-tions publiques, dans la mesureoù elle consiste à véhiculer l’ima-ge d’un projet et d’une organi-sation.

• Si la recherche de fonds doit fairepartie de la stratégie globale del’organisation, il importe néan-moins de l’adapter aux besoinsspécifiques de chaque projet.

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de projets


de financements

Quelques conseils…• Restez en contact avec les sponsors

que vous avez sollicités, même si vousn’avez pas obtenu de financement.

• Demandez conseil si vous envisagezd’utiliser l’argent pour d’autres acti-vités que celles initialement prévues.

• Remerciez vos sponsors.

• Invitez-les à prendre part au projet(d’une façon ou d’une autre).

• Sachez apprécier toutes les contribu-tions (et pas seulement les «grosses »!).

• Introduisez des changements s’ils sontcohérents et garantissent la faisabilitédu reste.

A éviter !…• Ne vous laissez pas décourager par

un refus.

• Ne lancez pas votre projet si vousn’avez pas d’argent.

• Ne pensez pas que vous avez forcé-ment «droit» à une subvention!

• N’attendez pas des sponsors qu’ilsprennent conscience de l’importan-ce du projet si vous ne leur expli-quez pas.

• Ne sous-estimez la valeur d’unecontribution, si petite soit-elle !

• Ne faites pas tout par vous-même.Comptables, trésoriers et expertspeuvent vous apporter une aideprécieuse.

• Elle est menée par une seule personne travaillanten liaison avec l’équipe de projet au complet eten accord avec le directeur de l’organisation.

• Elle doit être planifiée, budgétisée et calculéedans une fourchette de temps. Durant, le pro-jet, elle doit être régulièrement réévaluée, afinde contrôler que toutes les conditions néces-saires sont remplies

NB: Il sera probablement profitable de subdivi-ser les projets de grande envergure en «sous-projets», chacun faisant l’objet d’une recherchede fonds séparée.

a – Trouver des sources de financement

En matière de collecte de fonds, la première étapeconsiste à dresser la liste des possibilités de finan-cement en indiquant les diverses sources poten-tielles et les divers types de ressources..

Subventions

Elles sont accessibles par le biais de programmesfinancés par:

• des fonds publics, c’est-à-dire des fonds consen-tis par l’Etat pour contribuer au développementde certains secteurs de la société civile. Ils sont

administrés via des programmes par des ins-tances gouvernementales (collectivités localesou régionales, ministères nationaux ou orga-nisations internationales);

• des fonds privés, alimentés par des entreprisesou des individus désireux «d’investir» dans ledéveloppement de la société civile et adminis-trés par des fondations (voir aussi «sponsoring»).

Les programmes ont des objectifs qui autorisentla définition d’un cadre concernant l’attributionde subventions à des types de projets spécifiques(par objectifs), mais aussi les procédures de can-didature et de sélection, le plafond des subven-tions consenties, le pourcentage par rapport aucoût total, etc.

Qu’ils soient administrés par des institutions gou-vernementales ou par des fondations, certainsprogrammes proposent des subventions dansdivers secteurs (par objectifs de programme) età différents niveaux (local, régional, national etinternational).

Tentez d’identifier tous les programmes éventuel-lement compatibles avec votre projet et le tra-vail de votre organisation. Avant d’envoyer unecandidature, faites une liste systématique desprogrammes susceptibles de vous accorder dessubventions. Prenez en compte les divers thèmesabordés par votre projet (secteur social, jeunesse,santé, environnement, exclusion sociale, droitsde l’homme, etc.), le niveau de l’activité (local,régional, national ou international), et vérifiez siles programmes sont gérés par des ministères, descollectivités locales, des fondations ou encored’autres instances.

Une fois que vous avez dressé la liste des sourcespossibles, vous allez devoir sélectionner les pro-grammes dont les buts et les objectifs reflètentceux de votre projet. Choisissez des programmesopérant dans la même zone géographique quevotre projet (il serait aberrant de solliciter unesubvention de la part d’un programme européensi votre projet ne comporte pas de dimensioneuropéenne). Pour cela, établissez une fiche d’in-formation (aussi complète que possible) pourchacune des sources de financement poten-tielles.

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de projets


de financements

Avant d’entamer le travail de recherche defonds, vérifiez:

• que vous connaissez le projet – et l’orga-nisation – dans ses moindres détails;

• que vous croyez en votre projet et êtesprêt à le défendre;

• que vous êtes préparé/autorisé à adaptercertains aspects du projet et dans quellemesure;

• que vous disposez d’une liste des besoinsafférents au projet et des ressources misesà disposition par l’organisation;

• que vous avez le soutien et l’accord desautres partenaires du projet et des membresde votre organisation; rechercher des donsindividuels ou solliciter certaines fondationsexigent parfois une décision de principe.

N’ayez pas peur de contacter l’organisation definancement pour obtenir ces informations.

Envoyer des demandes de subvention au hasardne présente aucun intérêt: assurez-vous aucontraire de cibler précisément votre demande.Votre projet doit répondre aux critères d’octroide subventions et correspondre aux intérêts dufinanceur potentiel.

Pour obtenir des informations sur les programmeset/ou les fondations, vous pouvez vous adresseraux centres d’information jeunesse des collecti-vités locales. Il existe des listes présentant endétail les diverses opportunités accessibles parle biais de ces fondations. Internet est égalementune source d’informations non négligeable à cesujet. Enfin, vous pouvez demander autour devous comment d’autres projets ont été financés.

Lorsque vous aurez procédé à une premièresélection, vous pourrez envoyer vos demandes,en veillant à vous plier aux procédures mises enplace par les organismes de financement quevous aurez contactés (voir ci-dessous: Soumettreune demande).

Sponsoring

Il s’agit d’un soutien financier accordé directe-ment à un projet par une entreprise, une banqueou une autre instance.

De nos jours, l’essentiel des fonds pour les pro-jets de jeunesse sont des subventions issues deprogrammes ou de fondations (notamment dansle secteur international de jeunesse). La contri-bution des entreprises est souvent minime, voireinexistante. Ceci vient probablement d’un manquede connaissance mutuelle (les entreprises sont

peu familiarisées au travail de jeunesse tandisque de leur côté, les organisateurs de projet nerecherchent pas souvent un soutien auprès dusecteur privé), ou d’une résistance idéologique.

Cependant, les entreprises manifestent une ouver-ture et un intérêt croissants pour le financementde projets et ce pour des raisons publicitaires (enfinançant un projet, une entreprise donne uneimage «généreuse» d’elle-même, tout en étantassociée à l’image du projet lui-même), ou encorefiscales (les donations sont exonérées d’impôt).Il est intéressant de constater que de grandesentreprises réservent une partie de leur budgetannuel au financement de projets. Si certains deces fonds vont directement à des fondations,une partie sert néanmoins au soutien financierde projets.

Une étude récente a montré que le soutien accor-dé aux projets provenait pour l’essentiel des sec-teurs des finances, de l’énergie, de l’électronique(y compris les nouvelles technologies), du tabacet de l’alcool.

Ceci dit, outre ces secteurs dominants, les petitesentreprises locales peuvent offrir un soutien ines-timable. Souvenez-vous qu’il existe d’autres formesde soutien – les entreprises préfèrent parfois appor-ter une aide en nature (équipements, transports,personnel, etc.).

Lorsque vous sollicitez le soutien d’une entreprise,n’oubliez pas que vous devenez alors un acteursur le marché et que, en conséquence, votre «pro-duit» (le projet) doit être compétitif. Vous vendezune image (action au bénéfice de la collectivité,changement social, travail de jeunesse, progrèssocial, etc.). Pour l’entreprise, apporter un soutienfinancier à un projet est un outil d’auto-promo-tion et le moyen de se doter d’une nouvelleimage de «générosité» et de «conscience sociale».Cela consiste à associer son image à votre projet.

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de projets

Information sur les types de financement :

• Nom et adresse de l’organisation ;

• Personne de contact chargée de la gestiondes demandes de subvention ;

• Types de projets financés : comment les prio-rités sont-elles déterminées? Par qui et pourcombien de temps?

• Procédure pour la demande d’une subven-tion : existe-t-il un formulaire ? Si oui, com-ment se le procurer? Y-a-t-il un délai pour ledépôt des candidatures? Quel est le meilleurmoment pour envoyer une demande ?

• Quelle est la procédure de sélection desdemandes? Qui décide du montant à allouer?Les subventions sont-elles fixées par uncomité ? Quel est le montant/pourcentageminimum du coût total du projet accordé?

• Faut-il inclure de la documentation avec lademande?

Qu’attendent les financeurs?

• l’assurance que le projet sera mené avecsuccès ;

• une saine gestion des fonds et leur utilisationconformément aux spécifications figurantdans la présentation du projet ;

• une bonne publicité au sujet du projet et lamention de leur nom dans tous les lieuxpublics ;

• un projet clair et correctement structuré ;• une comptabilité sérieuse ;• une équipe «professionnelle», fiable et bien

informée ;• des résultats positifs antérieurs et/ou des pers-

pectives de croissance ;• le soutien de la communauté au sein de

laquelle le projet va être conduit.


de financements

Il n’existe pas de liste des entreprises qui octroientdes fonds. En conséquence:

• Renseignez-vous sur les entreprises qui ont déjàaccordé des fonds, pourquoi elles l’ont fait etquels ont été les projets choisis.

• Faites preuve de créativité et nouez des contactsavec des entreprises encore jamais sollicitées.

• Faites en sorte d’être persuasif pour parvenir àvendre votre «produit».

Dons individuels

Pour réunir les ressources nécessaires à votreprojet, vous pouvez envisager de recourir à desdons individuels. Collecter des fonds auprès desindividus peut se faire de différentes façons:• collectes (d’argent ou d’équipements);

• tombolas;

• ventes et manifestations de charité;

• collecte de fonds.

Le fait de collecter des fonds auprès d’individuspermet de mobiliser l’intérêt du public sur votreprojet, ce qui permet de mieux le faire connaître.C’est aussi une façon d’impliquer des individusdans le projet. Cette démarche peut notamments’avérer utile dans le cas de projets locaux.

Le problème qui se pose, lorsque l’on opte pource type de sources, est que les donateurs vontêtre dispersés et qu’il va être difficile de cibler lademande.

Dans le cas de projets nationaux ou internatio-naux, une grande campagne d’information s’avè-re généralement nécessaire. Assurez-vous que lecoût d’une telle campagne ne va pas excéder laréponse attendue.

Après avoir répertorié les diverses sources pos-sibles, vous allez devoir entamer votre démarche

de demande de subvention. A ce stade de larecherche de fonds, n’oubliez pas de consulter vospartenaires de projet et les personnes chargéesde la prise de décision au sein de votre organi-sation, afin de vérifier que vous avez leur soutien.

b – Soumettre une demandede subvention

Lorsque vous avez dressé la liste des sourcesde financement possibles, vous allez devoir lescontacter afin de leur expliquer votre projet,votre organisation et le type de soutien que vousrecherchez.

Présentation de votre projet

Il est conseillé de constituer un dossier de pré-sentation. Vous devrez y présenter votre projet,ainsi que ses différentes phases, de façon com-plète, claire et concise. Le projet devrait apparaîtrecomme étant réaliste et ayant toutes les chancesde succès.

Au moment de rédiger votre demande, vérifiezs’il existe un formulaire (c’est le cas pour la plu-part des programmes administrés par des institu-tions ou des fondations). Le cas échéant, il fautimpérativement l’utiliser et se conformer à laprocédure indiquée pour le remplir.

Votre demande doit expliquer dans le détail enquoi le projet consiste, dans quel contexte il va sedérouler, la taille du budget et son financement.

Les personnes qui vont lire votre demandedevront pouvoir évaluer la crédibilité de votreprojet et ses chances de succès. Plus votredemande sera claire et détaillée, plus votre pro-jet apparaîtra réaliste.

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Demande de subvention

0 – Titre du projet, lieu, durée et groupe cible

1 – Raisons du projet (analyse des besoins)

– Quels sont les besoins auxquels le projet répond? De quels chiffres disposez-vouspour étayer votre analyse des besoins ? Pourquoi est-il important de répondre àces besoins?

– D’autres membres de la communauté partagent-ils votre vision de la situation?

– Comment envisagez-vous de procéder ?

(voir aussi Chapitre 3 – Analyse des besoins)

2 – A quoi espérez-vous parvenir par le biais de ce projet? (buts et objectifs)

– Quels sont les résultats attendus?

– En quoi le projet va-t-il toucher les personnes qui vous entourent?

– En quoi va-t-il toucher la communauté?

– En quoi les objectifs de votre projet reflètent-ils ceux de votre organisation?

NB : Les objectifs du projet doivent être suffisamment clairs et spécifiques et sus-ceptibles d’être évalués.

(voir aussi Chapitre 3 – Buts et objectifs)

3 – Comment envisagez-vous de parvenir à vos objectifs ? (méthodes)

– Quelle forme le projet va-t-il prendre? Décrivez sa structure et ses activités. Pourquoices activités ? Le programme d’activités semble-t-il faisable?

– Un coordinateur du projet à plein temps a-t-il été prévu? Qui participe au projet,et comment?

(voir aussi Chapitre 3 – Méthodes)

4 – Quelles sont les ressources nécessaires? (finances, matériels, locaux)

– Le budget est-il cohérent par rapport au programme indiqué? Tous les coûts ont-ilsété pris en compte? (voyage, locaux, matériels, frais de personnel, etc.) Le budgetest-il suffisamment détaillé?

– Comment ces coûts seront-ils couverts ?

5 – Qui va coordonner le projet?

– Identifiez le coordinateur (nom, adresse, numéro de téléphone, fax et e-mail).

– Quel est son rôle dans le projet? Peut-il/elle prendre des décisions? Quelles sont sesrelations avec les autres membres de l’organisation et les instances de décision?

– Les participants sont-ils impliqués dans la gestion et la coordination du projet ? Sioui, de quelle façon?

6 – Quand le projet sera-t-il mis en oeuvre?

– Quelles sont les dates de début et de fin du projet? Donnez des précisions sur lesphases du projet et les délais.

– Quelles sont les activités qui ont déjà démarré?

– A quel moment du personnel sera-t-il embauché?


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7 – Comment le projet sera-t-il évalué?

– Comment et en fonction de quels critères le projet sera-t-il évalué?

– Des suites ont-elles été prévues?

(voir Chapitre 3 – Evaluation)

8 – Budget

N’oubliez pas que, pour les financeurs, le budget est la partie la plus importante devotre demande.

Vous devez y inclure les informations suivantes :

Dépenses

– Indiquez toutes les dépenses afférentes au projet.

– Estimez tous les coûts/dépenses (dans la devise précisée sur le formulaire). Vosestimations doivent être réalistes (montrez comment vous êtes parvenu à lasomme finale).

– Les dépenses doivent correspondre au programme et aux activités prévus telsque précédemment décrits.

– Estimez le coût de la location du matériel prêté par le secteur privé, et incluez-ledans les dépenses (et les recettes).

– Faites le calcul des dépenses totales.

Recettes

– Incluez toutes les sources de financement nécessaires à votre projet (les ressourcespropres de votre organisation, les contributions des participants, les subventions,les matériels et services donnés ou prêtés et les sommes sollicitées auprès desfinanceurs).

– Estimez le coût de la location du matériel prêté ou donné par les sponsors.

– Le montant total demandé doit être précis (et ne pas dépasser le maximum habi-tuellement consenti).

– Calculez les recettes totales. Ce chiffre doit être égal à celui des dépenses totales(dans le cas contraire, cela signifierait que vous ne disposez pas des ressourcesnécessaires – et que, par conséquent, il ne sera pas possible de concrétiser le projet).

NB : Pensez que votre budget sera l’un des premiers éléments que les financeurs vontexaminer. En conséquence :

– Votre budget doit inspirer la confiance et montrer que votre projet est réaliste etdigne de confiance.

– Il doit correspondre à votre description du projet.

– Bien que provisoire, il doit être le plus proche possible des chiffres définitifs.

– Etablissez un budget juste et réaliste (vérifiez vos calculs et demandez à une per-sonne extérieure au projet de faire de même).

– Arrondissez les sommes au chiffre inférieur/supérieur (pas de virgule décimale).

– Effectuez les calculs dans la devise spécifiée.

– Diversifiez les sources de financement(ne sollicitez pas un seul financeur pour le projet global).

– Signalez si les montants indiqués dans les recettes ont déjà été versés (ou confirmés),ou s’ils sont en attente de confirmation.

Quelques conseils concernant l’élaboration devotre demande:• La demande doit être claire et formulée de façon

compréhensible et lisible (dactylographiez-la ouimprimez-la et évitez d’utiliser une police depetite taille pour faire entrer davantage d’in-formations dans le formulaire !).

• Elle doit être accompagnée d’une lettre expli-cative justifiant la demande et indiquant le titredu projet, la somme demandée, ainsi que d’éven-tuels compléments d’information (articles depresse, statuts de l’organisation, etc.). Ceci dit,toutes les informations relatives au projet doi-vent figurer sur le formulaire de demande.

• Prévoyez une personne extérieure au projet pourrelire votre demande et vérifier qu’elle est suf-fisamment claire.

Prenez contact avec l’organisme de financement

• Ne soyez pas timide, prenez contact avec les per-sonnes en charge de la gestion des programmesde financement afin de faire valoir votre cause.Plus elles disposeront d’informations, mieuxelles seront armées pour argumenter en votrefaveur.

• N’hésitez pas à promouvoir votre organisation(notamment auprès des fondations).

• N’hésitez pas à demander par téléphone où enest le traitement de votre demande, si elle rem-plit tous les critères requis et quand la décisionsera prise.

• Pour finir, invitez l’organisme de financementà «inspecter» votre projet en avant-première.

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A éviter :

– Evitez d’envoyer systématiquement la même présentation de votre projet à un grand nombrede fondations, d’institutions et d’entreprises.

– Dans les cas où une personne a pour mission de gérer les demandes, n’écrivez pas directementau directeur du programme ou de la fondation.

– N’envoyez pas de copies de votre demande.– Ne demandez pas des subventions astronomiques.– N’envoyez pas votre demande après la date butoir.– Ne partez pas du principe que l’organisation connaît les circonstances dans lesquelles votre projet

va se dérouler ou encore les besoins auxquels il entend apporter une réponse.– Ne demandez pas de subventions pour couvrir vos frais de fonctionnement ou l’achat de matériel

pour votre organisation.– Ne mendiez pas.

Quelques conseils…

– Ciblez et sélectionnez les institutions/fondations/entreprises susceptibles de financer votre projetou votre organisation, parce qu’elles partagent des objectifs similaires aux vôtres.

– Assurez-vous que votre projet est crédible (une demande non réaliste pourrait nuire aux futuresdemandes de votre organisation).

– N’oubliez pas d’inclure l’adresse complète de votre organisation ainsi que le nom de la personnede contact.

– Ayez foi en votre projet.– Adaptez votre demande aux priorités de l’organisme de financement.– Utilisez les contacts personnels.– Si vous citez le nom d’un expert consulté dans le cadre du projet, n’oubliez pas de l’en informer.– Dressez un budget détaillé, réaliste, équilibré et juste.– Présentez votre projet de façon claire et concise.– Evitez les abréviations.– Prenez note de toutes les actions de relations publiques entreprises. Un rapport d’activité sera

exigé (aussi, conservez les journaux, articles, rapports des contributions des participants, etc.),ainsi qu’un bilan final (conservez toutes les factures).

– Tentez de développer des partenariats de longue durée avec les financeurs, notamment avecceux dont les buts sont similaires à ceux de votre organisation.

– N’oubliez pas de remercier les financeurs de leur soutien.


de financements

Pendant le projet

Faites la promotion de votre projet – sans oublierde mentionner d’où vient l’argent!

Comme expliqué précédemment, financer unprojet, pour les financeurs, est un moyen defaire leur propre promotion. En conséquence,durant le projet, toutes les activités de promo-tion doivent d’une façon ou d’une autre attirerl’attention sur les sources de financement(emploi de logos, d’autocollants, ou indiquerles noms des financeurs).

Parfois, les organismes de financement ont desexigences précises concernant la promotion qu’ilsattendent du projet. Vous devrez donc évaluerleurs attentes et vérifiez qu’elles sont compatiblesavec celles de votre projet ou organisation. Quoiqu’il en soit, il vous incombe de ne pas laisserles financeurs vous dicter leurs priorités !

N’oubliez pas d’inviter les financeurs à certainesétapes de votre projet – en particulier pour laphase finale.

Pensez à votre rapport: Durant le déroulementdu projet, pensez à conserver tous les élémentssusceptibles de servir à la préparation du rapport:

– pour le rapport d’activité, conservez les articlesde presse, les posters, les vidéos, les rapportsdes participants, les photos, etc.;

– pour le rapport financier, conservez toutes lesfactures.

Si, pour une quelconque raison, vous deviez modi-fier votre projet au point que vos activités ensoient substantiellement affectées, il est cruciald’en informer les financeurs. Souvenez-vous qu’ilsvous demanderont, à la fin du projet, de produireun rapport d’activité et financier et qu’ils vérifie-ront alors si ce rapport reflète la description ori-ginale du projet pour lequel ils vous ont octroyéune somme d’argent.

A la fin: le rapport

Les financeurs vont vous demander un rapporten deux parties – l’une sur le déroulement duprojet et l’autre sur les finances. Même si ce rap-port ne fait pas partie de votre stratégie de collectede fonds pour ce projet précis, il fait néanmoinspartie de votre stratégie globale. Le rapport d’ac-tivité doit être concis, tandis que le rapportfinancier doit être précis et détaillé. Il doit per-mettre de justifier toutes les dépenses.

Ce rapport reflètera le sérieux de l’organisationdans sa démarche de projet et sa volonté de leconduire jusqu’au succès. Vos comptes serontindispensables aux financeurs: faites donc en sortequ’ils soient clairs et complets et n’oubliez pasde joindre des copies de toutes les factures afinde justifier vos dépenses.

Voyez avec vos financeurs si les sommes nonencore utilisées peuvent être affectés aux suitesdu projet. Sinon, proposez leur remboursement.

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Sponsoring

Une demande de financement par le biais du spon-soring ne sera pas fondamentalement différente.Les personnes qui contrôlent les fonds d’unesociété vont avoir besoin des mêmes informations

au sujet de votre projet que n’importe quelle fon-dation ou institution.Par contre, vous devrez adopter une démarcheplus «commerciale».

Quelques conseils…

– Mettez-vous à la place de l’entreprise : pourquoi investir de l’argent dans un projet plutôt qu’enbourse ? Pourquoi dans votre projet et pas dans un autre? Quels avantages pourrait-elle retirerau fait d’être identifiée à votre projet? Réfléchissez à ces questions cruciales au moment où vousrédigez votre demande.

– Pensez votre projet du point de vue de l’entreprise.– Utilisez tous les contacts dont vous disposez au sein de l’entreprise.– Songez aux différents types de soutien que l’entreprise pourrait vous octroyer. Plutôt que de

vous accorder de l’argent, il serait peut-être plus intéressant pour l’entreprise de vous prêter unvéhicule, un équipement, voire de mettre à votre disposition un membre de leur personnel pourune quinzaine de jours.

– Même les dons en nature doivent être estimés et inclus dans le budget.– Pensez que vous allez obtenir les sommes que vous demandez mais envisagez tout de même des

sources alternatives.– Réfléchissez à la signature : qui, d’un point de vue stratégique, aurait le plus d’impact sur la lettre

explicative accompagnant la demande (la votre/celle du Président de votre organisation, etc.) ?– Soulignez les bénéfices que l’entreprise retirerait de sa participation financière à votre projet

(notamment en terme de publicité).


de financements

Le rapport joue un rôle important, parce qu’il faitconnaître votre organisation aux organismes definancement.

Maintenir de bonnes relations avec les financeursvous rendra un grand service au moment où vousdevrez à nouveau collecter des fonds.

3.3.1.4 Matériels etressources techniques

A maints égards, les matériels et les ressourcestechniques sont la même chose. Si vous avez del’argent, vous pouvez louer ou acheter des équi-pements, des produits et des compétences. Toutesces ressources ont une valeur économique qu’ilfaut évaluer.

Les ressources en matériels incluent différenteschoses, telles que les salles de réunion, les pho-tocopieuses et les ordinateurs, les véhicules pourles déplacements, la nourriture et les boissonsfraîches. Il est intéressant, notamment si voustravaillez au plan national ou local, de dénicherdes possibilités de partenariat et de coopérationavec des organisations similaires. Certains typesd’équipements sont sous-utilisés, ou utilisés defaçon très irrégulière (ex.: studio d’enregistrement,équipements vidéo, installations sportives). Danscertains cas, vous pourrez donc en disposer gra-tuitement ou à prix d’amis. Cette démarche peutaussi être l’occasion de nouer des alliances utilesavec d’autres organisations et institutions. Ces maté-riels figurent dans le budget au titre des recettes.

L’achat d’équipements techniques est souventrendu difficile par certains programmes et spon-sors qui craignent que leur argent bénéficie à lastructure et non aux activités. Hormis l’hypocrisiede ce type de politique (y compris de celles quiacceptent le crédit-bail mais pas l’achat), le faitest que des postes budgétaires trop lourds, com-parativement à d’autres, tendent à donner unemauvaise image du projet et de l’organisation. Sitel est malgré tout le cas (et que vous puissiez lejustifier), assurez-vous d’avoir réellement épuisétoutes les possibilités de location, d’emprunt et deleasing. Tout simplement pour la bonne raisonqu’un même projet n’est jamais reconduit et quecertains équipements seront alors mis au rancart.

L’expertise technique est aussi une ressource. Toutcomme pour les équipements techniques, com-mencez par étudier la possibilité de faire appelà des volontaires ou à des personnes désireuses

de partager leur savoir. Vous, en tant que gestion-naire de projet, devrez peut-être développer voscompétences techniques dans certains domaines.Assurez-vous que les efforts investis dans la per-sonne par le projet ou l’organisation se justifient– Et, dans quels cas se justifient-ils? Notammentpar la probable répétition de certaines activités.

3.3.1.5 La gestion des individus

Le succès suscite l’admiration. Il provoque aussisouvent la jalousie. Dans la gestion de projet,gérer les individus (ce que l’on appelle souventla «gestion des ressources humaines») consistesouvent au premier chef à gérer l’équipe en chargedu projet (voir prochain chapitre pour cette ques-tion). De plus, gérer les individus exige d’êtrecapable de tirer le meilleur d’autrui (et de soi, bienévidemment). Parmi bien d’autres, les personnesci-dessous vont probablement influer sur la miseen œuvre de votre projet et ses résultats:– vos collègues;– les volontaires et les activistes au sein de votre

organisation;– les jeunes qui participent à votre projet.

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de financements


• Veillez à ce que les contributions ennature et les prêts de matériels puis-sent être portés au budget et figurerdans le rapport financier.

• Ne donnez pas l’impression que leprojet vise l’achat d’un ordinateur der-nier cri, avec micro-ondes et systèmevidéo en 3D intégrés !

• Envisagez la possibilité du crédit-bail(et budgétisez-la) au lieu d’acheter.

• Demandez aux volontaires/experts tech-niques d’évaluer leurs prestations.

• Souvenez-vous que : «il n’y a pas derepas gratuits». Certains doivent lespayer en fin de compte. Les repasofferts sont donc à faire figurer dansles recettes et dans les dépenses, sic’est vous qui payez pour les repas.

Recommandations pour la gestion…

Les collègues (voir «Le travail en équipe», pour deplus amples informations)• Respectez leurs préoccupations et tentez de les

dépasser. Impliquez-les autant qu’ils le sou-haitent mais ne les chargez pas d’une respon-sabilité qu’ils n’ont pas demandé à assumer.

• Faites appel à leur expérience et analysez lessynergies possibles entre leurs projets et vosprojets. Recherchez en eux des alliés et non desrivaux.

• Confiez-leur des responsabilités s’ils le souhai-tent. Impliquez-les en tant que ressources, s’ilsle veulent. Consultez-les pour savoir s’ils sontaffectés par les changements provoqués par leprojet.

• Acceptez que vos collègues puissent ne pas êtreaussi enthousiastes que vous au sujet de votreprojet. Et analysez le bien-fondé de leurs objec-tions ou réserves.

Les volontaires• Confiez-leur des responsabilités et consultez-

les sur les questions qu’ils maîtrisent. Nerecherchez pas leur avis sur des questionspour lesquelles ils ne sont pas compétents -vous risqueriez alors de les contraindre àassumer des responsabilités.

• Impliquez-les très tôt dans le projet, générale-ment proportionnellement à l’engagementque vous attendez d’eux.

• Soyez clair au sujet de vos attentes et réceptifquant à leurs préoccupations (et attentes).

• Valorisez leur travail et remerciez-les. Systé-matiquement.

• Réfléchissez aux bénéfices qu’ils pourraienttirer du projet (ex. : formation continue, quali-fications pour le programme, expérience pro-fessionnelle).

• Acceptez le fait qu’un volontaire souhaite êtrerécompensé (même si ce n’est pas financière-ment). Pensez à des systèmes pour leur assu-rer un soutien.

• Le volontariat possède aussi une valeur poli-tique et sociale au-delà de son intérêt finan-cier. Veillez à en être conscient. Notamment sicela est compatible avec votre projet, globale-ment ou en partie.

• Tenez compte du coût de la formation et de lapréparation des volontaires dans la phase pré-paratoire de votre projet.

Les jeunes

La plupart du temps, les jeunes vont être l’objet etle sujet de votre projet. Peut-être ne les considé-rez-vous pas en tant que partenaires ou collègues.De fait, les jeunes sont pourtant une ressourcepour le projet, peut-être même la plus importan-te de toutes. Car sans les jeunes… il est difficiled’envisager un projet de jeunes.

Les jeunes peuvent donc être une ressource, si lesconditions suivantes sont remplies:• Ils sont considérés et abordés comme des parte-

naires et non comme de simples consomma-teurs ou participants à un merveilleux projet«dont je suis l’irremplaçable directeur(!)».

• Leurs opinions sont réellement prises en compte– et reconnues en tant que telles – dans le cadrede la planification et de la gestion du projet.

• Ils sont considérés comme un atout et noncomme un obstacle.

• Leurs expériences sont valorisées et validées.Cela peut paraître difficile à croire, mais lesjeunes en savent peut-être davantage sur lesjeunes que des adultes(!).

• Ce sont eux qui pilotent le projet – même sic’est vous et vos collègues qui le gérez.

• Le projet est fait pour eux et avec eux. Non ausujet d’eux et sur eux. Vérifiez cet aspect soi-gneusement. Demandez-vous: Qu’est-ce queles jeunes vont en retirer? Est-ce que je seraissatisfait à leur place? Combien de stéréotypes(les miens et ceux de la société) mon projetvéhicule-t-il? Quel est leur rôle dans le projet?De quelle façon peuvent-ils l’influencer? Quepeuvent-ils apprendre de la façon dont le pro-jet est mis en œuvre?

3.3.1.6 Le travail en équipe

Un bon projet est aussi stimulant qu’un café noir, etil est tout aussi difficile de s’endormir après.(traduction de l’adaptation d’un proverbe d’AnnLindberg)

Le travail en équipe est important dans le déve-loppement d’un projet. Il empêche que le projetne soit trop étroitement associé à une uniquepersonne, il introduit différentes compétencesdans le projet et peut contribuer à son renforce-ment. Mais un projet doit aussi progresser, res-pecter des délais et mener une mission à bien.L’équipe au cœur du projet doit être en mesurede jongler avec quantité d’activités différentes.Elle doit être capable de prendre des décisions surdes questions organisationnelles et financières,tout en générant de l’énergie et une excitationautour du projet. Autrement dit, elle doit savoirtravailler efficacement avec des individus diffé-rents, porteurs d’idées et d’antécédents différents,avec des personnalités, des compétences et descultures différentes, parlant parfois même deslangues différentes. Tout cela semble idéal maisdans la réalité, il s’agit d’un dur travail.

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La première partie de cette section sera axée surle travail en équipe en tant que tel.Seront abordés les points suivants:• les difficultés de coopération;• un modèle de travail en équipe efficace;• un modèle de développement de l’équipe;• six points pour le développement d’un travail

en équipe efficace;• un cadre pour la prise de décision en équipe;• un projet d’équipe et le monde extérieur.Le travail en équipe est difficile mais très excitantet d’autant plus difficile et excitant que l’équipeest multiculturelle.Il est clair qu’au sein d’une telle équipe, l’efficacitédu travail n’est pas le fruit du hasard. Le dévelop-pement d’un travail de qualité doit être encou-ragé.La deuxième partie de cette section sur le travailen équipe sera axée sur la spécificité des équipesmulticulturelles. Y seront abordés les points suivants:• la valeur des équipes multiculturelles;• leurs spécificités et leurs pièges;• suggestions pour travailler en équipe.

Une équipe, une équipe,mon royaume pour une équipe!

Coopération – le mot magique:les 4 pôles de la coopérationL’un des secrets du travail en équipe est une coopé-ration efficace. Ceci dit, il est facile de parler de lacoopération mais moins de la mettre en pratique.La plupart des difficultés qui se présentent en termede coopération sont d’une part d’ordre relationnel(la problématique de l’équipe) et d’autre part, liéesaux tâches (la problématique de la tâche).

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Ensemble

Travailler

StructureIndividus

EquipeObjectifs

Source: Drs. A.P.R. van Veen de Frank Oomkes, Trainingals beroep. Deel 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid,Amsterdam: Boom 1994

Au niveau individuelLes difficultés possibles sont associées à trois besoinssociaux fondamentaux: le besoin de se sentir impli-qué dans l’équipe, le besoin d’avoir de l’influencesur le travail de l’équipe et enfin, le besoin d’affec-tion. Leur importance pour l’individu va dépendrede la durée de l’expérience et de l’intensité de lacoopération. Si le travail en équipe est très impor-tant pour les membres de l’équipe, alors ils vonttenter de satisfaire ces trois besoins fondamen-taux. Ces besoins influent sur l’équipe. Ex.: Les indi-vidus qui veulent satisfaire leur besoin d’influencevont entrer en concurrence avec les autres. Ceuxqui ne se sentent pas impliqués vont réclamer l’at-tention des autres…Etre conscient de l’existence de ces besoins et êtrecapable d’en discuter ouvertement peut permettrede réduire la tension entre les individus et l’équipe.

Au niveau de l’équipe L’incapacité d’une équipe à créer une certainecohésion peut résulter d’une trop forte hété-rogénéité, d’un manque de contact entre lesmembres de l’équipe, d’idées contradictoires surles objectifs, d’un leadership trop orienté sur lestâches, etc.Une discussion ouverte et franche peut aider àrésoudre ces difficultés au niveau de l’équipe.

ObjectifsDes problèmes et des conflits peuvent surgir si lesobjectifs de l’équipe sont insuffisamment clairsou mal définis. Des objectifs clairs permettent eneffet de mesurer et d’évaluer la progression del’équipe.Si les objectifs sont trop vagues, arrêtez le travailet rediscutez des objectifs.La coopération se renforce si les membres del’équipe doivent travailler ensemble pour atteindreles objectifs.

StructurePour atteindre les objectifs, l’équipe a besoin d’unecertaine «structuration» des tâches. Il s’agit desrègles, des méthodes, des stratégies, de la répar-tition des tâches et du pouvoir, etc. Pour que letravail en équipe fonctionne efficacement, cettestructure doit être acceptée par tous les membresde l’équipe.Cette question exige également des discussionset une communication ouverte.

La problématique liée aux individus La problématique liée à la tâche

Travailleren équipe

Un modèle d’équipe efficace

Le triangle «Produit – Procédure – Personnes»:les 3 «Ps»

«Le projet doit progresser, il doit respecter desdélais et effectuer un travail. Les personnes quidirigent le projet doivent devenir une équipeefficace.» (Lawrie, 1996)

Le triangle des 3 «Ps» symbolise le fait que, pourqu’une équipe soit efficace, il faut qu’il y aitéquilibre entre le produit, la procédure et lespersonnes au sein de l’équipe.

Ce triangle exprime que, dans une équipe efficace,il doit y avoir un équilibre entre ces trois pôles:

• Une attention excessive accordée aux procé-dures et des règles trop strictes risquent de tuerla créativité et la spontanéité des individus.Les individus vont se sentir moins bons, etcela va avoir des répercussions sur le produit(résultat).

• Une attention excessive aux personnes, tropd’intérêt porté à ce que nous ressentons et ànos sentiments mutuels, risquent de détour-ner les individus du résultat: une équipe deprojet n’est pas un groupe thérapeutique.

• Une attention excessive accordée au produit(résultat) va empêcher l’équipe de trouver les

meilleures procédures de travail et influer surl’aspect humain (moins de temps pour écouterles idées de chacun, pour évaluer le travail etle processus).

Beaucoup d’équipes sont fortement axées sur leproduit (résultat). Leurs membres ne prennentpas le temps de faire connaissance, de réfléchiraux procédures de coopération, d’évaluer ce queressent chacun au sein de l’équipe: «Nous n’avonsque deux jours pour cette réunion préparatoire.»

A première vue, il semble bien évidemment plusefficace d’axer son attention sur la tâche et sur leproduit; si vous ne prenez pas le temps d’écou-ter les idées de chacun, vous aurez davantage detemps pour exécuter la tâche. Mais à long terme,s’écouter, consacrer du temps à chacun, peuts’avérer bien plus efficace. Par exemple, la causeréelle d’un problème peut apparaître clairement,écouter une personne peut aider à la motiver(écouter = accorder de l’attention = reconnaîtrela personne, son importance pour l’équipe = lamotiver à travailler plus activement).Ainsi, un équilibre dynamique entre produit, pro-cédure et personnes va aider une équipe à mieuxfonctionner sur le long terme.

Les 3 «Ps»: une méthode pour analyser votretravail d’équipe

Ce modèle peut vous aider à travailler de manièreefficace, mais aussi vous servir de référence pourévaluer votre travail d’équipe.

Demandez à chacun des membres de l’équiped’évaluer entre 1 et 5 les différents éléments dumodèle.Discutez ensuite des différents «scores» et inter-rogez chacun sur les raisons de leur évaluation.Qu’est-ce qui pourrait être modifié pour améliorerces scores?

Modèle de développement d’une équipe

Comme tous les groupes, les équipes se dévelop-pent par le biais de leur travail collectif. Devenirune équipe efficace exige du temps et des efforts.L’orientation, la conscience des membres de l’équi-pe et la situation de l’équipe sont des donnéesen constante évolution. Pour parvenir à l’effica-cité, tout groupe doit grandir via ce processus. Ilest important que l’équipe sache qu’elle doit suivrece processus et où elle se situe dans ce processus.

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Pour qu’une équipe fonctionne de manière effi-cace, ces quatre pôles doivent être équilibrés…ce qui n’est pas facile dans une équipe faite depersonnes présentant une grande diversité debesoins, d’attentes, de capacités, de compétencessociales, et parfois même des antécédents et uneculture différentes. Cela aide à prendre conscien-ce de ces différences et à en discuter; certes, celaprend du temps mais à long terme, cela permet-tra à l’équipe d’avancer.


Produit

PersonnesProcédure

(l’objectif, la tâche)

(l’aspect structurel de la coopération:les règles, les méthodes, les stratégies,

la répartition des tâcheset du pouvoir)

(l’aspect humain de la coopération: les relations entre les individus,

l’acceptation des sentiments, le sentiment d’être important)

Au départ, la plupart des équipes se concentrentsur la tâche, le résultat ou l’objectif. Chacun desmembres veut contribuer en soumettant ses idéeset très vite, la coopération devient chaotique.L’équipe va laisser ce chaos régner un momentmais bientôt, la nécessité de ramener l’ordre vas’imposer. L’équipe devra alors renforcer les struc-tures du processus de coopération dans le butde clarifier les divers rôles: qui va tenter de coor-donner les réunions? Qui va gérer le temps?L’équipe va alors privilégier davantage les pro-cédures pour tenter de structurer le chaos:Comment canaliser toutes ces idées et ces inter-ventions? La coopération va alors devenir plusformelle, les membres de l’équipe ne prenant laparole que lorsque le coordinateur les y autori-se, les procédures de décision vont être stricte-ment respectées, etc. A partir du moment où lesmembres auront le sentiment de pouvoir tra-vailler de manière flexible avec ces procédures,l’équipe pourra passer à la phase suivante: réagiraux comportements de chacun et parler des sen-timents et des émotions. Le coordinateur va pou-voir se mettre en retrait. Les membres ne vont plusécouter parce qu’ils y sont contraints mais parcequ’ils se font confiance mutuellement et respec-tent leurs idées, leurs capacités, leurs forces etleurs faiblesses respectives. L’équipe va être davan-tage axée sur les individus qui la constituent.Le fait que le feed-back sur les comportements,sur les sentiments et les émotions se situe au som-met de la pyramide ne signifie pas que là doit sesituer l’objectif ultime de toute équipe. Qui plus est,beaucoup d’équipes sont incapables de parvenirà ce stade.

Cela ne signifie pas non plus que les autres élé-ments de la pyramide ne sont pas importants.Par contre, les membres d’une équipe capablesde feed-back mutuel et en mesure de parler deleurs émotions et de leurs sentiments vont être,à long terme, plus efficaces.

L’efficacité du travail d’une équipe n’est pas lefruit du hasardIl convient d’encourager le développement d’untravail en équipe de qualité. Les points qui sui-vent sont la clé d’équipes performantes.

Quelques règles peuvent aider:Dans le travail de jeunesse, certaines personnessont allergiques à toute règle stricte et veulenttravailler de façon flexible et informelle. Pourtant,il est bon d’avoir un certain nombre de règlestrès claires, sinon, c’est la porte ouverte au chaos.

Au début du travail d’équipe, il est important de semettre d’accord sur un certain nombre de règles,notamment sur les modes de prise de décision, lesresponsabilités de chacun, la communication et lagestion du temps. Bien sûr, si nécessaire ces règlespeuvent être adaptées aux besoins du groupe.

Un cadre de décisionDans les équipes de projet, de nombreuses déci-sions doivent être prises. «DECIDE» est un outilqui facilite l’approche des problèmes ou dessituations délicates. (pages 36 et 37, dans SandyAdirondak, Just about managing, effective mana-ging for voluntary organisations and communitygroups, 3rd Ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 ©Sandy Adirondack et London Voluntary ServiceCouncil)

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Processus/personnesEmotions

Comportement

Structure

Rôles

Compétence

Procédure Formalisme

Produit / résultat Résultat Chaos

Ce modèle illustre le processus que doit suivre toute équipe.


Un cadre de décision – «DECIDE»D: DÉFINIR…– le problème ou la situation et s’en tenir à la

définition. Ne pas l’aggraver ou le rendre pluscompliqué.

– clairement qui va être impliqué dans le pro-cessus et comment.

– une limite ou un délai au moins pour unepremière tentative de décision.

– quelles informations sont requises pourrésoudre le problème et qui va se les procu-rer. Les informations englobent des donnéesconcrètes mais aussi les opinions des membres.

– Produisez un exposé clair de tout ce qui a étédéfini et veillez à ce que chacune des per-sonnes concernées en reçoive un exemplaire.

E: EXPLORER…Collectez les informations sans porter de juge-ment sur les avis émis au sujet du problème etsur les solutions suggérées.

C: CLARIFIER…Veillez à ce que tous les individus impliquésdans le processus de prise de décision possèdentles informations nécessaires et les comprennent.

I: IDÉES…Envisagez toutes les solutions possibles: lesplus folles et les plus sérieuses. Faites appel àdes techniques créatives pour la résolution desproblèmes telles que des exercices de réflexion,des petits groupes de discussion (au lieu desimples discussions avec le groupe au complet).Visualisez les différentes idées.

D: DÉCISION…– Acceptez qu’aucune solution ou décision ne

puisse satisfaire l’ensemble de l’équipe; toutedécision est imparfaite et possède ses limites.Soyez prêt à faire des compromis!

– Evaluez les suggestions clairement et calme-ment!

– Prenez une décision, au vote si telle est votrefaçon de procéder (en cas de nécessité), ouplus simplement en parvenant à un consensus.

– Vérifiez que toutes les personnes impliquéesdans la prise de décision sont d’accord avecl’application de la solution, même si elles ne lajugent pas appropriée. Si certaines s’y opposent,décidez si vous devez poursuivre (et prendrele risque d’un sabotage) ou recommencer l’exer-cice depuis le début.

– Faites le point sur qui va assurer que la déci-sion est appliquée ou que la solution est miseen pratique, à quel moment et de quelle façon,et quand la situation sera réexaminée.

E: ÉVALUER…– Evaluez si le problème a été réglé dans son inté-

gralité ou si d’autres aspects doivent à présentêtre examinés.

Travailler avec un groupe multiculturel exigeune équipe interculturelle

Lorsque l’on parle d’équipes multiculturelles, ilfaudrait se demander comment optimiser leurtravail, comment leur permettre de gérer les dif-férences culturelles, de partager des croyances,des comportements, des valeurs et des hypo-thèses afin de créer une mosaïque multicolore.En fait, il est plus facile de parler ou d’écrire ausujet des équipes multiculturelles que de tra-vailler avec elles ou d’en être membre. L’efficaci-té des équipes multiculturelles exige de relevernombre de défis. Il n’est pas aisé de gérer les dif-férences, de parler de valeurs et d’antécédentsdifférents et d’identifier d’autres croyances, hypo-thèses et comportements.

Les équipes multiculturelles: un potentiel pourune plus grande diversité

Compte tenu de la complexité croissante de lasociété et des changements qui l’affectent et qui,par voie de conséquence, affectent aussi le tra-vail de jeunesse, il semble évident que réunir desindividus d’antécédents culturels divers est sus-ceptible d’améliorer la qualité des projets.

Etant donné la place prise par les aspects inter-culturels dans les projets de travail jeunesse, cesdifférences culturelles ouvrent de fait sur un éven-tail élargi de perspectives et d’options. Les différences culturelles peuvent aussi amenerde nouvelles façons d’aborder d’anciens problèmes,en offrant l’opportunité d’une créativité et d’uneinnovation renforcées. (Schneider et Barsoux, 1997)

Les groupes multiculturels peuvent aussi contri-buer à minimiser le risque d’uniformité et les pres-sions pour le conformisme qui naissent dans lecadre de groupes formés d’individus animés desmêmes sentiments. (Janis, 1972)

Les travaux sur la performance des équipesconduits par Meredith Belbin (Belbin, 1981) indi-quent que les équipes constituées de membresprésentant des profils différents sont plus efficacesque les équipes homogènes.

Une étude récente a montré que les équipesmulticulturelles, une fois rôdées, ont de meilleuresperformances que les équipes monoculturelles,notamment pour identifier les problèmes ouperspectives et proposer des alternatives.

Le problème qui se pose est «comment se mettred’accord» ou convenir d’un terrain commun. Lesgroupes hétérogènes doivent affronter des diffé-rences en termes de valeurs, d’attitudes de com-portements, d’antécédents, d’attentes et même delangues.

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Spécificités et pièges pour les équipes multi-culturelles

Diversité des attentes concernant le fonction-nement d’une équipe

Pour qu’une équipe soit efficace, elle doit trouverdes solutions aux problèmes d’intégration internesqui se posent. Cela signifie développer des straté-gies pour gérer les tâches premières de l’équipe,gérer un projet ainsi que son processus et défi-nir la façon de travailler ensemble.Cette démarche est d’autant plus difficile lorsqueles membres ont des approches culturelles diffé-rentes par rapport au fonctionnement de l’équipe.Pour qu’une équipe multiculturelle tienne sapromesse de meilleure performance grâce à ladiversité, il convient de développer des stratégiesculturellement adaptées pour gérer les tâches etles processus. (Schneider et Barsoux, 1997)Les équipes multiculturelles doivent vouloiridentifier et négocier leurs différences en termesd’attentes, en ce qui concerne les stratégies destâches et le processus d’interaction. L’objectifn’est pas de neutraliser les différences mais des’en servir comme fondations. Si les différencesne sont pas reconnues, elles ne peuvent êtreappréciées ou mises à profit. Si nous les nions,elles risquent de devenir un handicap.La promesse inhérente aux équipes interculturellesréside dans le fait d’utiliser les différences et pas seu-lement de vivre avec. (Schneider et Barsoux, 1997)

Ne pas parvenir à aborder ces différences cultu-relles, ni à se mettre d’accord sur les tâches et lesprocessus, peut réduire à néant tous les effortsdéveloppés par le groupe. Très nombreuses sontles équipes nouvellement formées qui se préci-pitent dans la discussion. Ces équipes ne consa-crent pas suffisamment de temps à réfléchir auprocessus d’interaction: Quels sont les modes oule type de communication requis, comment lesrelations sont construites, comment les décisionssont prises, quels sont les antécédents des indi-vidus, etc… En négligeant d’aborder ces diffé-rences, les équipes accumulent des problèmespour la suite.

Mettre les différences culturelles à plat

Les différences culturelles s’expriment au traversdes attentes concernant l’objectif de l’équipe et safaçon de fonctionner. Certaines de ces attentesconcernent le résultat: Quels sont les objectifs?Avons-nous besoin d’objectifs clairs? Devons-nous passer du temps à les examiner? D’autresattentes concernent les procédures: Comment latâche est-elle structurée? D’autres les rôles: Quifait quoi? Et d’autres encore les décisions: Quandet comment seront-elles prises? Les attentes

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• Les équipes apprécient et exploitent avecla diversité

Le travail en équipe n’est pas toujours pareil.Souvent les individus qui se joignent à unprojet ou qui sont recrutés apprécient lesautres personnes ou s’identifient avec elles.Cette tendance est inévitable mais, pousséeà l’excès, elle peut créer un effet de «clique»par rapport au projet. Les bonnes équipesse caractérisent par un engagement com-mun par rapport à la vision et aux valeursdu projet mais sont formées de personnesdotées de compétences, d’antécédents etd’expériences différentes. Un bon travaild’équipe ne veut pas dire que tous sesmembres pensent et agissent de la mêmefaçon en permanence.

• Les équipes doivent connaître et mettreà profit les compétences de chacun deleurs membres

Participer utilement au développement del’équipe consiste notamment à l’informer devos compétences, expériences et contacts.Ne faites pas preuve de modestie excessive!Cette démarche peut être extrêmementutile en aidant à mettre en lumière des res-sources inconnues et à identifier des lacunesque le projet devra combler.

• La taille de l’équipe est importanteDes recherches conduites au sujet de l’effica-cité du travail en équipe ont montré qu’avecplus de quinze membres, une équipe pouvaitdifficilement fonctionner en tant qu’équipe.Il devient en effet beaucoup plus difficile decommuniquer, de partager les responsabi-lités, de prendre des décisions, de se sentiraccepté, etc. Il est également plus délicatde parvenir à un consensus sur la façon detravailler.

• Engagement et participationTous les membres d’équipe comprennent lesobjectifs et s’engagent dans leur réalisation.Chacun se sent plus impliqué dans la formu-lation des tâches et leur accomplissement.

• Un climat de bien-être et de confiance estnécessaire

L’équipe crée un climat de bien-être et uneambiance informelle. La confiance authen-tique qui règne permet aux individus deprendre des risques. Les membres sont sen-sibles aux besoins des autres.

• Gestion des conflitsLes conflits et les désaccords sont considéréscomme des situations normales qu’il fautgérer. L’accent est alors placé sur la résolutiondes problèmes et non sur la personnalitédes membres impliqués.

peuvent aussi être liées aux personnes dans leprocessus du travail en équipe: construction del’équipe, langue, participation, styles de gestiondes conflits, comment nous sentons nous au seinde l’équipe. Ces attentes doivent être négociéesavant que l’équipe ne se mette au travail. Celane signifie pas que l’équipe doit trouver desréponses à toutes ces questions, mais que cer-taines de ces attentes doivent être formulées,que les membres de l’équipe doivent connaîtreleurs attentes mutuelles et être conscients deleurs différences.

L’objectif de cette discussion suivie est de déve-lopper une stratégie commune sur la façon detravailler ensemble. Elle constitue aussi l’occasionde nommer ces différences culturelles et d’en par-ler au lieu de les ignorer dans l’espoir qu’elles vontdisparaître. En mettant les différences culturelles àplat plutôt qu’en les cachant sous le tapis, il est pos-sible d’évoquer et d’anticiper les problèmes potentielset parallèlement, de mettre en lumière les opportu-nités potentielles. (Schneider et Barsoux, 1997)

Suggestions pour faciliter le travail en équipesmulticulturelles

Parler des différences culturelles, cependant, est uneactivité à haut risque pour l’équipe, dans la mesu-re où cette démarche va mettre en lumière toutessortes de préjugés et de préférences fondées sur desvaleurs. Cela exige en conséquence un niveau élevéde sensibilité, de confiance et d’engagement réelvis-à-vis de l’intégration. Il faut identifier les dif-férences, en discuter et les canaliser, plutôt que des’en accommoder, de les absorber ou de les ignorer.

Parfois, cela va se traduire par l’intégration véri-table de ces différences, associée à un sentimentde malaise généralisé, chacun ayant dû renoncerà des suppositions non remises en question. Leséquipes multiculturelles les plus performantes sontcelles qui pourtant, prennent le risque d’identifierleurs différences pour créer des modes d’interactionplus complexes et colorés… La promesse inhérentedes équipes interculturelles réside dans le fait d’uti-liser ces différences et non pas seulement de vivreavec. (Schneider et Barsoux, 1997)

Il est évident qu’une nouvelle équipe ne peut satis-faire dès le départ à toutes ces exigences. Pourtant,il importe que, dès le début, elle tente de dévelop-per une atmosphère d’ouverture et de respect danslaquelle il soit possible d’évoquer les différences.Voici quelques suggestions pour faciliter le tra-vail interculturel au sein des équipes:

Prendre le temps de faire connaissance: Dansles équipes multiculturelles notamment, il estessentiel de prendre le temps de faire connais-sance avant de se jeter dans la tâche. Pour cefaire, il ne s’agit pas de se contenter d’un tour detable formel pour se renseigner sur l’identité,l’activité professionnelle et les hobbies de cha-cun. Il faut essayer d’obtenir des informations surles antécédents, sur la façon dont les membresperçoivent le travail en équipe, sur leurs expé-riences de travail en équipe dans le cadre deprojets. Il n’est pas besoin de procéder de façontrès formelle; il est possible de se servir de jeux,d’activités de coopération ou encore de prendreun verre ensemble. Construire une équipe prenddu temps et parfois, les moments informels valentdavantage que le temps de travail formel.

Accepter les différences: Travailler efficacementau sein d’une équipe ne signifie pas que nousdevions toujours être d’accord les uns avec lesautres. Les discussions sont saines et qui plus est,elles aident l’équipe à progresser. Il est impor-tant de déployer des efforts pour encourager les

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de projets

Pour une équipe multiculturelle, il estimportant de :

• définir un objectif commun;• définir des objectifs spéci-

fiques concernant la façonde travailler ensemble ;

• déterminer des tâches etdes stratégies ;

• évaluer et rendre compte de la façondont l’équipe fonctionne.


Développez des objectifs : avant de vousinvestir dans la tâche, prenez le tempsd’aborder quelques questions élémen-taires à différents niveaux :• Résultat de la tâche : Quels sont vos

objectifs? Sommes-nous d’accord sur cesobjectifs ? A quel point ces objectifs doi-vent-ils être clairs ?

• Procédures: Avons-nous besoin de procé-dures claires pour organiser notre travailen équipe ? De quelles procéduresavons-nous besoin ? Devrions-nousdésigner un coordinateur? Comment letravail sera-t-il réparti? Qu’est-ce quipeut être fait ensemble? Séparément?Comment prenons-nous nos décisions?Comment devrions-nous gérer le temps?Avons-nous besoin d’un agenda? Quifait cela ? Qui est en charge de quoi?

• Processus (personnes) : Comment assu-rer la participation de tous les membres?Comment garantir que chacun se sentebien au sein de l’équipe? Est-ce un aspectimportant pour l’équipe? Commentgérons-nous les conflits? Comment pro-cédons-nous à une évaluation régulière?

individus à apporter leur contribution au travailde l’équipe. Compte tenu des différences entre lesfaçons dont les individus perçoivent le travail enéquipe, leurs capacités linguistiques et l’emploide la langue, il faut veiller notamment à encou-rager la participation. Assurer que tous lesmembres sont entendus et que leurs opinionssont véritablement prises en considération exigede la sensibilité et du courage. Néanmoins, cela estnécessaire pour identifier et confronter les diffé-rences et les préjugés sous-jacents qui pourraientconduire à l’exclusion de certains membres. Aussifaut-il veiller à contenir les membres de l’équipedominants et à encourager les plus discrets.

Parfois, les différences culturelles sont perçuescomme des «problèmes de personnalité»: Il peutarriver qu’un membre de l’équipe soit jugé «dif-ficile» ou coupable de saboter les efforts du grou-pe (du fait de son silence ou au contraire, de sonénergie à défendre son point de vue), tout simple-ment parce qu’il ne correspond pas à un ensembledonné de normes culturelles. Cet individu va alorsêtre traité comme un «déviant», être ignoré oupoussé à se conformer aux normes du groupe. Ense conformant à ces normes, il va perdre son poten-tiel en terme de contribution. Qui plus est, en blâ-mant l’individu, on oublie d’envisager la responsa-bilité du contexte, dans lequel la prédominanced’une culture donnée du travail en équipe ou lanature de la conversation risquent de découragerla participation de certains membres de l’équipe.

Une participation significative ne signifie pas quetout le monde doive occuper le même temps deparole. Certains individus peuvent parler plusrarement, mais leur contribution peut être sys-tématiquement cruciale. Une participation signi-ficative signifie par contre que tous les membresde l’équipe, chacun à leur façon, aident l’équipeà progresser. Les équipes multiculturelles ne doi-vent pas tomber dans le piège qui consiste à forcerles contributions. (Schneider et Barsoux, 1997).

– En fait, l’équipe peut définir, avant de commen-cer son travail mais aussi pendant, le sens duconcept de «participation significative» et lamanière de la garantir.

– Les rencontres peuvent être structurées de tellefaçon qu’elles offrent aux individus davantagede possibilités de s’exprimer:- Les individus travaillent en groupes restreints,

puis présentent les résultats à l’ensemble dugroupe.

- Les individus écoutent les idées de chacunavant d’entamer la discussion.

- Les individus donnent le temps à chacun deprendre note de leurs idées.

- Deux personnes tiennent chacune un poster(pour et contre): chacun peut noter ses idéessur les posters avant que ne démarre la dis-cussion.

- Les individus tentent d’analyser la significationsous-jacente des comportements. Pourquoi tellepersonne est-elle toujours silencieuse? Pour-quoi telle personne n’est-elle jamais d’accord?

Questions linguistiquesLa façon dont une équipe parle génère des pen-sées et des sentiments favorisant ou paralysantles relations, la résolution des problèmes et l’ap-prentissage. Le «discours de l’équipe» révèle aussila façon dont sont gérées les questions d’identi-té, d’interdépendance, de pouvoir, de distancesociale, de conflits et de négociation. Ainsi, êtrecapable de décider de la langue et du mode decommunication est extrêmement important pournégocier les stratégies de coopération.

Dans les équipes multiculturelles, le choix de lalangue va avoir des conséquences majeures pourles membres de l’équipe. Ceux qui ne maîtrisentpas la langue choisie vont se retrouver quelquepeu handicapés. Pour eux, il va être beaucoupplus difficile d’intervenir, de suivre les discus-sions et d’influer sur le travail conduit.

Evaluation continuePour être efficaces, les équipes doivent évaluerleur progression en permanence, tant en termesde tâche que de processus. Il faut impérativementprévoir des opportunités de réflexion et d’appren-tissage en équipe. Pour cela, il faut réserver dutemps pour évaluer comment vont l’équipe et sesmembres, pour discuter des dynamiques etrésoudre les conflits potentiels. Si cette démarcheest difficile pour toutes les cultures, certaines sontnéanmoins mieux préparées que d’autres à don-ner et à recevoir un feed-back. Cette inégalitéfait de l’évaluation de la performance de l’équipeun processus d’une grande complexité.Par conséquent, il est nécessaire de convenir deméthodes pour le feed-back et pour la discussionau sujet de l’interaction au sein du groupe.

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de projets


Quelques suggestions pour gérer les ques-tions de langue :

• avant tout, évaluez les aptitudes linguis-tiques des membres de l’équipe ;

• parlez lentement ;• n’ayez pas peur de demander des expli-

cations à n’importe quel moment ;• visualisez le plus possible en utilisant un

tableau de papier, des schémas, etc.;• si vous n’êtes pas capable ou trop frustré

pour faire une remarque dans la languechoisie, vous pouvez toujours employervotre langue maternelle (si quelqu’unpeut traduire) ;

• soyez conscient du pouvoir que vous pos-sédez en tant que locuteur natif ou sivous maîtrisez parfaitement la langue ;

• respectez la lenteur des locuteurs non natifs.

ConclusionLes équipes multiculturelles qui parviennent ausuccès sont celles qui ont trouvé le moyen d’inté-grer les contributions de tous et qui ont appris àtrouver des solutions garantes de valeur ajoutéedu fait de la diversité et non en dépit de celle-ci.Elles ont également appris à s’amuser, à fairel’expérience de la découverte des différencesculturelles en tant qu’opportunités de surprise,d’apprentissage et de rires partagés. (Schneideret Barsoux, 1997).

3.3.1.7 Accompagnementet évaluation continue

La planification de projet est une estimation. C’estcomme un itinéraire tracé sur une carte pouraller d’un point A à un point C, sans oublier depasser par le point B. Lorsque vous aurez com-mencé votre voyage, vous devrez probablementfaire des changements, des arrêts supplémen-taires et emprunter d’autres routes. Néanmoins,votre destination restera inchangée. La gestion deprojet s’apparente de près à cet exemple. Avec vosobjectifs en tête, vous allez devoir diriger votreprojet en gérant les obstacles, les pénuries, lesambitions, les propositions, les changements, etc.

L’intérêt de la planification de projets est qu’ellevous permet de comprendre ce que vous allezdevoir changer et pourquoi, mais aussi qu’ellevous place en situation de responsabilité. Ceci dit,le plan n’est pas un commandement à respecterà la lettre.

Le pilotage du projet à travers les changementsest un travail d’accompagnement et de d’évalua-tion. Nous tendons d’ailleurs à le faire instincti-vement – estimations financières, paiements,changements, adaptations et évaluations en unrien de temps –, sans pourtant le nommer ainsi.Le projet en tant qu’outil vous permet de conduirece travail de manière consciente et réfléchie. C’estlà la seule différence.

Pour la gestion de la mise en œuvre de votreprojet, vous pouvez – et probablement, devrez –penser à utiliser deux outils majeurs: l’accompa-gnement et l’évaluation.

L’accompagnement

Accompagner (to monitor, en anglais) signifie«vérifier, enregistrer, suivre ou contrôler quelquechose de façon régulière»5. Appliqué à la gestionde projet, l’accompagnement consiste à suivre laprogression du projet, la mise en oeuvre du plan,la gestion des ressources et à vérifier si ce qui estfait s’inscrit dans la ligne des buts et des objec-tifs.

L’accompagnement se fait tout au long du projet,tandis qu’il est encore possible d’introduire deschangements, de modifier l’itinéraire et de s’adap-ter au mieux à la réalité.

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de projets

Evaluer,suivre,

finaliser

5 American Heritage Dictionary

Loi de la gestion de projet no 4 :«Lorsque tout va bien, il va y avoir un problème.Lorsque les choses ne peuvent être pires, ellesvont l’être. Lorsque les choses semblent aller

mieux, vous devez avoir négligé quelque chose…»

Murphy était un optimiste !

Loi de la gestion de projet no 5 :«Les équipes de projet détestent les rapportsd’avancement car ils manifestent cruellement

l’absence de progression.»

Accompagner avec une équipe

Limiter les changements!

Les contretempssont chose normale!

Diversifier les sourcesd’information

Accompagnementet

Evaluation

Agir en temps opportum!

Définir ensembleles procédures

Chercher les causes

Prévoir des pointsde contrôle

Le processus est aussiimportant!

Adapter les objectifset les activités

Préserver les relationshumaines

Encourageret motiver!

Evaluer (to evaluate, en anglais) signifie (1) «déter-miner ou fixer la valeur de quelque chose» ou (2)«déterminer la signification, la valeur ou la condi-tion de quelque chose – généralement au moyend’une estimation et d’une étude soigneuse»6. Dansla gestion de projet, l’évaluation consiste aussi àprendre note de ce qui se passe et pourquoi. Ilne s’agit pas uniquement de se pencher sur lesrésultats, mais sur les processus qui débouchentsur ces résultats.

A ce stade du T-Kit, nous nous intéressons aux éva-luations intermédiaires ou régulières. L’évaluationfinale fera l’objet de la prochaine section.

Pour optimiser le potentiel du suivi et de l’éva-luation, vous devez prendre en considérationles étapes suivantes:

Prévoyez des points de contrôle dans votre plande projet. L’accompagnement aussi doit être pla-nifié. Prévoyez les moments où vous allez fairele point sur les progrès accomplis et les quanti-fier par rapport aux buts. Vous pouvez faire cepoint de manière régulière (ex.: tous les mois),ou après chaque activité majeure (pour prendrenote de l’impact de ces activités).

Prévoyez une équipe pour l’accompagnement.Vous ne devez pas procéder seul à cet accompa-gnement, notamment parce que vous ne serezpas en mesure de prendre du recul (perspectiveextérieure). Bien évidemment, vous devez faireparticiper votre équipe à ce travail, mais pensezaussi à solliciter des personnes de l’organisationnon directement concernées par le projet. Danscertains cas, il peut s’avérer sage de s’adresser àdes personnes sans rapport avec la gestion duprojet: sponsors, utilisateurs, experts.

Gardez la trace des résultats. La meilleure façonde garantir une évaluation régulière et produc-tive est de prendre le temps de noter les résul-tats que vous avez obtenus. Cela implique ausside mettre par écrit les objectifs visés pour cha-cune de vos activités. Cela signifie aussi dedemander aux individus de se prononcer sur lesrésultats atteints.

Diversifiez les sources d’information. Tout commeil est utile d’impliquer des personnes extérieuresdans le suivi du projet, il est utile de solliciter desinformations et l’avis d’autres personnes. Pour com-mencer, les utilisateurs et les jeunes eux-mêmes.En outre, le public et les partenaires de chaqueactivité doivent participer à l’évaluation (cela nedemande pas un énorme travail d’écritures). De

cette façon, non seulement vous pourrez garan-tir une plus grande objectivité des informations,mais vous pourrez impliquer d’autres personnesdans votre projet et les encourager dans leur enga-gement.

Faites participer vos collègues à la définition desobjectifs et des procédures. Il est possible que chaqueactivité ait ses propres objectifs et que vous deviezmettre en œuvre des procédures spécifiques (enmatière de recrutement, d’informations, de gestionfinancière, etc.) de manière à les évaluer; ces pro-cédures devront être claires et compréhensiblespar tous.

Adaptez les activités et les objectifs. Si le plan necorrespond pas à la réalité, modifiez-le et n’at-tendez pas que la réalité change! Souvent, il fautréorganiser le calendrier des activités ou changerles activités. Mais, dans certains cas, vous devrezpeut-être également reconsidérer les objectifs.

Ne changez que ce qui est nécessaire. N’hésitezpas à ajuster et à changer ce qui l’exige. Mais nevous précipitez pas pour tout changer parce quele plan ne fonctionne pas comme prévu. Des chan-gements trop importants risquent de démotiverl’équipe et de semer la confusion.

Recherchez les causes et les caractéristiques. Essayezde trouver ce qui a pu produire ces changements.Qu’est-ce qu’une mauvaise planification, en fait?S’agissait-il d’une inadéquation des moyens, desapproches ou…? Déterminer ces raisons vousaidera à identifier les domaines de changementet d’amélioration.

Les contretemps sont une chose normale. En parti-culier si le projet est une première dans undomaine donné ou dans un secteur de travail, ilest normal qu’il faille du temps avant que leschoses commencent à fonctionner. Vérifiez siles changements doivent être introduits au niveaudes procédures, des méthodes, de l’organisationou du projet dans son ensemble!

Appréciez et motivez. L’accompagnement et l’éva-luation ne doivent pas être axés uniquement surce qui ne va pas. Il s’agit aussi de prendre note desprogrès et de les reconnaître à leur juste valeur. Decette façon, vous réussirez à entretenir la moti-vation de vos collègues et de vos partenaires, età favoriser leur réceptivité aux changements ouaux ajustements.

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de projets

Evaluer,suivre,

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Loi de la gestion de projet no 6

«Aucun système n’est jamais parfaitement aupoint. Toute tentative pour le mettre au point

va inévitablement introduire de nouveauxdéfauts encore plus difficiles à repérer.»

6 Webster English Dictionary

Les relations humaines sont aussi des résultats !En examinant le processus de travail et la gestiondu projet, vous apprendrez en matière de mana-gement et vos collègues aussi. A maints égards,le processus qui consiste à piloter un projet esten soi un projet. Il n’y a pas que les résultats quicomptent mais également les relations entre lesindividus et leur évolution. Le projet est un outil,il ne justifie pas forcément que vous sacrifiez toutpour lui. Aidez les individus à tirer des leçons.

Agissez en temps opportun. Veillez à ce que lesphases d’évaluation et d’accompagnement sedéroulent en temps opportun, de sorte à êtrebénéfiques. Elles doivent servir à améliorer et àadapter et pas uniquement à rendre compte dece qui s’est passé.

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de projets

Evaluer,suivre,

finaliser

Loi de la gestion de projet no 7«Si le contenu du projet pouvait changer

librement, la vitesse des changements seraitsupérieure à celle de la progression.»


Certains sponsors etinstitutions voudrontsavoir qui, dans l’équipe, a la charge duprojet, quelles sont ses qualifications(un CV sera parfois demandé), commentle projet sera évalué et quand.

Notamment lorsque des grosses sommessont impliquées, le sponsor voudra suivrel’évolution du projet en demandant parexemple des rapports intermédiaires,afin de procéder à la suite des verse-ments.

Pour toutes ces raisons, vous devezprendre très au sérieux la gestion duprojet et son accompagnement ! Sou-venez-vous que, la plupart du temps,l’intention du sponsor n’est pas tant decontrôler le projet que de s’assurer queson argent est utilisé pour les meilleursobjectifs et que ses objectifs vont êtreatteints.

Même si on ne vous le demande pas,mais que cela vous semble important,fournissez des détails sur toutes vosdémarches de suivi du projet.

Si possible, invitez lesponsor à se joindre àl’équipe d’accompa-gnement, ou montrezque vous êtes prêt àévoquer la progressiondu projet avec lui.

Quelques conseils…• Attendez que les résultats se mani-

festent.

• Adoptez une approche honnête dela réalité.

• Valorisez aussi les résultats non pla-nifiés.

• Prenez en considération la gestionfinancière du projet.

• Valorisez l’opinion et la contributiondes jeunes à l’évaluation.

• Recherchez des alliés dans votre suivide l’équipe, de manière à améliorerles choses.

A éviter !…• Ne vous laissez pas impressionner

par la résistance.

• Ne retardez pas les décisions inévi-tables.

• N’agissez pas comme si vous étiezle seul propriétaire du projet.

• Ne laissez pas les autres vous dic-ter ce que vous devez faire.

• Ne sous-estimez pas le risque deproblèmes financiers.

• Ne vous laissez pas aller au pessi-misme !

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de projets

Evaluer,suivre,

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De retour à Ban Uppa!

A: Robert P., Markka Z., Rosita L (Ban Uppa) ; John A. (service de la jeunesse du Conseilmunicipal de Banville) ; Fabbio K. (coordinateur des manifestations scolaires) ; Mario P.et Raïsa X. (responsables de groupe).

Chers amis,

Veillez trouver ci-joint le programme de notre prochaine réunion prévue samedi après-midi. Voussavez peut-être que nous avons rencontré des problèmes pour organiser le meeting sportif. Nousdevons décider soit de l’annuler, soit de le repousser. Pour ce qui est des nouvelles positives, les activitésont bien repris depuis que l’échange des jeunes s’est avéré faisable. A présent, les jeunes s’investissentactivement dans sa préparation. Certains jeunes (ceux qui n’avaient pas jugé le projet intéressant audébut) se montrent un peu jaloux ; nous comptons exploiter cette situation pour développer d’autresactivités avec eux. Nous devons recruter un assistant de projet pour gérer les finances et nous aiderpour les travaux de secrétariat. Autre nouvelle intéressante : nous avons reçu un appel téléphonique etune lettre des services de police nous invitant à une réunion afin d’étudier les possibilités de coopération«dans l’intérêt de tous». Les choses prennent une tournure passionnante !

Il reste encore beaucoup de choses à discuter et de décisions à prendre. Nous sommes en train de préparerde brefs rapports et d’essayer de terminer les comptes provisoires...

Bien, passez une bonne journée. S’il vous plait, n’arrivez pas trop tard. Nous pourrions déjeunerensemble, si personne n’a rien contre.

Dali and Matto.

Programme

• Feed-back au sujet des échanges de jeunes et perspectivesconcernant le voyage de retour

• Préparation de la campagne de sensibilisation aux problèmesde la drogue

• Suivi de la formation au leadership

• Rapports budgétaires et analyses

• Feed-back de la presse

• Alternatives au meeting sportif

• Coopération avec la police

• Recrutement de l’assistant de projet

• Autres points

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3.4 Evaluer le projet

Tandis que le programme d’activités se termine,le projet est en train d’arriver à son terme. Mais,avant de le «clôturer de façon formelle»7, une éva-luation finale est nécessaire. L’évaluation marquela fin du projet en définissant le cadre temporelconsidéré. Souvenez-vous: un projet doit avoirun début et une fin.

En vérité, cependant, la fin du projet est porteused’un nouveau projet, à moins qu’elle ne soit toutsimplement suivie de la poursuite du projet ini-tial. Aussi l’évaluation doit-elle considérer lessuites du projet.

L’évaluation peut être décrite comme le proces-sus de collecte d’informations et la définition decritères visant:

• une évaluation des résultats obtenus;

• une explication des résultats;

• une meilleure planification des projets à venir.

L’évaluation ne concerne pas la justification dessommes dépensées, les politiques de relationspubliques, les stratégies de financement ou enco-re la recherche d’excuses pour expliquer sa proprefaiblesse. Pourtant, l’évaluation est souvent confon-due avec ces points, ou restreinte à l’un ou plu-sieurs de ces points, précisément parce qu’elleest liée à ceux-ci.

L’évaluation est un outil performant pour plani-fier et plus particulièrement, améliorer nos apti-tudes, nos projets et nos activités. Il faut aussi laconcevoir en tant que levier stratégique dans leprocessus visant le changement social car saprincipale force réside dans sa capacité à nousfaire faire les choses mieux que précédemment.D’une manière générale, nous devrions condui-re des évaluations pour les raisons suivantes:

• Nous voulons continuer à apprendre et à déve-lopper nos compétences et nos capacités.

• Nous voulons constater les fruits de nos effortset de nos actions.

• Nous voulons consolider et valider une expé-rience d’apprentissage.

• Nous voulons mesurer notre efficacité.

• Nous voulons voir sur quels points nous pou-vons nous améliorer.

• Nous voulons engager les individus dans leurprocessus d’apprentissage ou de développe-ment personnel.

L’évaluation peut dans certains cas apparaîtrecomme une démarche délicate et effrayante,lorsque:

• Nous sommes contraints de la conduire.

• Nous avons peur des résultats qu’elle pourraitrévéler.

• Nous ne savons pas comment nous y prendre.

• Nous savons que les résultats ne serviront àrien, qu’aucun changement ne se produira.

L’évaluation finale d’un projet devrait inclure:

• Les résultats obtenus;

• Les objectifs atteints;

• La gestion financière;

• L’impact sur l’organisation;

• Le processus.

Evaluer les résultats

Nous faisons à présent le point sur ce qui a étéatteint par l’intermédiaire du projet, directementou indirectement. Nous devons évaluer les résul-tats obtenus (à tous les niveaux), en distinguantles résultats attendus des résultats non planifiés,mais néanmoins obtenus. Bien sûr, il sera impor-tant de déterminer dans quelle mesure les résul-tats sont la conséquence du projet (ou s’ilsdevaient de toutes façons se produire).

Par résultats, nous entendons les changementsau niveau de la réalité sociale que nous visionsau premier chef, mais également les change-ments intervenus au niveau des individus (pro-cessus social et éducatif) dans les organisationset les partenariats, au niveau des relations ausein de la communauté, etc.

Evaluer les objectifs

L’évaluation finale va naturellement impliquerde confronter les résultats aux objectifs initiaux,à la condition que ces derniers aient été concretset mesurables. Plus les objectifs sont concrets,plus il est facile de les évaluer. Entre «dépassé» et«non atteint», l’évaluation va permettre de mesu-rer dans quelle mesure chaque objectif a étéatteint. Par définition, la plupart des objectifsd’ordre éducatif sont difficiles à évaluer parce

7 De façon formelle parce que en réalité, les activités géné-rées par le projet vont se poursuivre; ce qui n’empêche pasque le projet en soi doive avoir une fin.

Evaluer,suivre,

finaliser

qu’ils ne sont pas faciles à quantifier, à mesureret même à évaluer. D’où l’importance de définirne serait-ce que quelques objectifs mesurablesau moment de l’élaboration du projet. Lors de laprésentation de l’évaluation, vous disposerez alorsde quelques chiffres et aspects quantitatifs surlesquels appuyer votre appréciation qualitative.

Evaluer la gestion financière

L’évaluation de la gestion financière est impor-tante dans tout projet et pas seulement parce quevous aurez à présenter un rapport financier à vosfinanceurs, à l’organisation, etc. Outre le fait demesurer l’ampleur du déficit (le cas échéant), cerapport permet de faire le point sur les éventuellesnouvelles sources de financement accessibles àl’organisation, sur l’affectation principale dessommes, etc. Qui plus est, il est également inté-ressant de se pencher sur les choix différents quiauraient pu être faits concernant l’affectation desressources.

Evaluer l’impact sur l’organisation

Il est intéressant d’évaluer l’impact au niveau del’organisation des projets qui représentent uneinnovation significative. Cet impact peut se tra-duire en termes de nouvelle expérience ou d’ex-pertise, de nouveaux membres et partenariats, deréputation renforcée, de ressources supplémen-taires, d’aptitude à toucher de nouveaux publics,etc.

Evaluer le processus

Ainsi, les résultats ne sont pas que des aspectstangibles. Il peut aussi s’agir d’apprentissage ouencore d’expériences acquises dans un certaindomaine. Pour les enregistrer et les comprendre,il est nécessaire de procéder à l’évaluation duprocessus de planification et de gestion du pro-jet dans lequel les individus se sont investis.Qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment?Quels enseignements peut-on tirer de la planifi-cation et de la gestion du projet? Que peuventretenir les individus du processus de pilotagedu projet?

3.4.1 Préparer et conduireune évaluation

Le succès de l’évaluation, quelle que soit sa forme,dépend de trois conditions fondamentales:

Le temps

Pour permettre son évaluation, tout projet doitavoir un début et une fin. Cela ne signifie pas

qu’il faut stopper le projet mais mettre en placedes points pour «s’arrêter et regarder en arrière».Cela vaut tant pour les évaluations finales qu’in-termédiaires. Une gestion du temps inadaptéeva rendre impossible l’introduction de change-ments dans le projet aux moments opportuns,ou provoquer une perte de contrôle du proces-sus et de l’objectif de l’évaluation. Il convientégalement de tenir compte du temps dans lapréparation de l’évaluation si l’on veut qu’ellepermette de prendre note d’informations et dedonnées capitales à un moment donné.

Une bonne définition des objectifs

Définir des objectifs concrets (et être capable deles différencier des buts généraux) est l’une desétapes cruciales de l’élaboration d’un projet et dela mise en œuvre de l’évaluation. Le manque declarté des objectifs provoque généralement uneperte de contrôle du projet, dans sa dimensionéducative et pratique. En effet, concernant le résul-tat final, il y aura alors confusion entre les résul-tats obtenus et les objectifs visés. Les objectifspeuvent (et doivent) être modifiés, notammenten conséquence des évaluations intermédiaires.Ceci dit, ils doivent toujours être les plus clairspossibles et être mis par écrit ou explicités à l’en-semble des partenaires du projet.

Une bonne planification de l’évaluation

L’évaluation est une démarche simple, mais ellepeut être d’autant plus facile et efficace qu’elleest planifiée dès le début. Planifier l’évaluationne veut pas forcément dire la préparer, mais aumoins prendre conscience de sa future nécessitéet donc, de la nécessité de disposer des informa-tions indispensables à sa mise en œuvre. De fait,concernant certaines de ces informations, il n’estpossible de se les procurer qu’au tout début duprojet (si je conduis un projet sur le degré d’al-phabétisation, il sera utile/nécessaire de connaîtrele degré d’alphabétisation du public cible au débutdu projet).

Les conclusions de l’évaluation devraient servirde support pour décider de la suite ou de la conti-nuation du projet, en examinant une nouvellefois les conditions sociales et ce qu’il faudraitencore faire. Pour en terminer avec notre exemple,le projet de sensibilisation aux problèmes de ladrogue a été un véritable succès (la consomma-tion de drogues des jeunes a diminué de moitié),mais nous constatons à présent qu’il faut offriraux jeunes des opportunités pour occuper leursloisirs différemment, que les leaders du groupede pairs ont besoin de soutien pour leurs projets,ou que l’action nécessite d’être poursuivie dansun quartier particulier de la ville.

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3.4.2 Evaluation et planification

Dans le processus de planification et de pilotaged’un projet, l’une des principales fonctions del’évaluation est de nous permettre de constaterl’opportunité et l’adéquation du projet et de l’en-semble des activités par rapport aux besoinssociaux qui ont déterminé les objectifs du projet.

L’évaluation finale impliquera naturellement deconfronter les résultats aux objectifs initiaux,mais également aux raisons (sociales, institution-nelles, personnelles) qui ont motivé le projet, desorte à tirer les conclusions qui s’imposent (laréalité sociale a changé, les problèmes persistentet le projet doit être poursuivi, ma motivation s’estrenforcée, etc.). C’est le résultat de cette analysequi va déterminer les suites du projet (leur nature,leur forme, leur ampleur, etc.).

3.4.3 Planifier une évaluation

La planification d’une évaluation peut se dérou-ler de la même façon que la planification d’unprojet: détermination des objectifs, des méthodesde travail, du plan d’action, etc. Le graphique8 quisuit illustre quelques-unes des étapes d’un pro-cessus d’évaluation. Les évaluations ne sont pastoujours ainsi planifiées ou conduites (et elles nele «doivent» pas) mais de façon implicite, tousces éléments sont et devraient être présents.

PréparerPréparer une évaluation consiste tout d’abord àen fixer le but et l’objet: pourquoi l’évaluationest-elle nécessaire? Qui en a besoin? Qui devraity prendre part?

ConcevoirAprès avoir défini clairement le but de l’évalua-tion, nous devons en préciser les objectifs, àsavoir ce qui va être évalué (l’utilisation des res-sources, les méthodes éducatives, les résultats,l’impact, etc.). Ces objectifs détermineront lesindicateurs ou les critères (qualitatifs, quantita-tifs) et le moment de l’évaluation.

Collecter les informationsUne fois les indicateurs et les critères définis,l’étape suivante consiste à collecter les informa-tions (données) nécessaires (Combien de per-sonnes ont participé au projet? Qu’ont-ellesappris? Qu’ont-elles fait après ? etc.). Les critèreset les objectifs détermineront la façon de collec-ter les informations (rapports écrits, entretiens,pendant ou après le projet, etc.).

Interpréter les informationsQue signifient les données et les informationsdont nous disposons? L’interprétation, commeles étapes qui suivent, met en lumière l’un desdéfis majeurs de l’évaluation: l’objectivité. Il y atoujours plusieurs façons d’interpréter la réalitéet les individus peuvent influer sur l’évaluation dufait de leurs propres intérêts et préoccupations.En conséquence, il est essentiel d’être conscientde cette nécessité d’objectivité.

L’interprétation peut être facilitée (et indiquer lechemin vers les conclusions) par la comparaisondes informations avec d’autres expériences demême nature.

Evaluer et conclureL’évaluation est en fait le processus qui consiste àtirer les conclusions appropriées à partir des infor-mations collectées. Il s’agit d’analyser les raisonsde ce qui s’est produit, de mettre en lumière lesrésultats et de les appréhender dans le contextedes buts initiaux et des objectifs du projet.

Appliquer les résultatsToutes les informations et les conclusions qui ensont tirées sont d’une certaine façon dénuées desens si l’on n’en fait rien. Sans le désir de changeret d’admettre les résultats obtenus, la fonction del’évaluation en tant que vecteur de changementsocial disparaît. Les sources de résistance au chan-gement sont diverses (institutionnelles, person-nelles, politiques, etc.). Elles peuvent néanmoinsêtre minimisées par l’objectivité de l’évaluation,mais aussi dépendre des personnes qui ont par-ticipé à sa mise en oeuvre.8 Inspiré de Warren Feek, Working effectively, 1988

Collecter lesinformations

Evaluer etconclure

Appliquerles résultats (suivi)

Concevoir

Préparer

Interpréter

Leprocessus

d’évaluation

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de projets

Quelques conseils…• Impliquez différentes personnes dans

l’évaluation, et prenez leurs contri-butions au sérieux.

• Examinez les résultats de projets simi-laires. Des tendances ou des aspectssont-ils comparables?

• Gardez à l’esprit l’analyse originelledes besoins ainsi que les buts et lesobjectifs.

• Souvenez-vous qu’il n’existe pas d’éva-luation «objective». Néanmoins, vouspouvez en limiter le degré de sub-jectivité (en diversifiant les sourceset les méthodes).

• Reprenez les résultats et l’impact duprojet avec les jeunes. De cette façon,vous les aiderez à comprendre leschangements.

• Pensez à l’évaluation lorsque vous pla-nifiez et menez votre projet (si pos-sible, n’attendez pas la fin!).

• Mettez en évidence les contradictionsou les différences d’opinion sur lesquestions pour lesquelles il n’y a pasde conclusions ou de données claires.

• Attendez-vous à être mal compris !

A éviter !…• Ne restez pas englué dans le néga-

tivisme de certaines évaluations.Souvenez-vous que de nombreusespersonnes continuent à penser quel’évaluation n’est là que pour signa-ler les aspects négatifs, c’est-à-dire cequi n’a pas fonctionné. Faire preuved’honnêteté ne signifie pas ne pasmettre en lumière les aspects posi-tifs (notamment pour les sponsors).

• Ne vous servez pas de l’évaluationpour résoudre les conflits (même sicela peut être un point de départ…).

• Ne vous sentez pas agressé si quel-qu’un ne fait pas les choses exacte-ment comme vous l’aviez prévu oupensé. Respectez l’évaluation desautres.

• Ne gardez pas les résultats pourvous !

• Ne vous focalisez pas sur ce qui nepeut être changé ; concentrez-voussur des domaines dans lesquels deschangements sont possibles.

• Ne conduisez pas une évaluationsans l’avoir planifiée.


La grille d’évaluation ci-dessous a été conçue pour le stage de formation de longue durée«Participation et citoyenneté». Elle a été utilisée pour la préparation des participants à l’évalua-tion de leurs projets.

Evaluation : grille de réflexion personnelle

Cette liste de questions a pour objet de vous aider à reconsidérer différents aspects de laplanification, de la gestion et de l’évaluation de votre projet. La liste n’est pas exhaustive,et vous n’êtes pas obligé de répondre aux questions par écrit. Elles sont destinées à vousaider à vous souvenir et à comprendre ce qui s’est passé durant/avec votre projet et pourquoi,de sorte à mieux vous préparer à l’expliquer au reste du groupe et à l’évaluer avec eux.Vous êtes libre de prendre toutes les notes que vous souhaitez, d’ajouter des éléments, etc.

L’évaluation de mon projet jusqu’à présent…

1. Par rapport au plan du projetL’analyse sociale

– Etait-il pertinent ? Notes :– Etait-il approprié?– Etait-il nouveau?– Etait-il partagé par les autres?– Est-il encore valable aujourd’hui?– Qu’est-ce qui a changé depuis ?

Evaluer,suivre,

finaliser

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de projets

Le projet et mon organisation

– L’organisation l’a-t-elle adopté ? Notes :

– Est-ce qu’il s’inscrivait dansson programme d’activités ?

– Quels obstacles ai-je rencontrés ?

– Des collègues ont-ils participé?Quand et Comment?

– Quelles résistances ai-je rencontrées ? Pourquoi?Comment ont-elles été surmontées?

– Qui étaient mes alliés ? Que pouvaient-ils retirer du projet ?

Mes motivations

– Ont-elles été satisfaites? Notes :

– Me suis-je découvert de nouvelles motivations ?

– Qu’ai-je gagné?

– Est-ce que je recommencerai ?

Les objectifs éducatifs et sociaux

– Etaient-ils clairs et cohérents? Notes :

– Correspondaient-ils à mes partenaireset à mon/mes groupe(s) cible(s) ?

– Qu’est-ce qui a changé?

– Quelles autres personnesse sont engagées dans le projet ?

– Qu’ont-elles appris ?

Les objectifs concrets

– Etaient-il concrets ? Notes :

– Ont-ils changé et pourquoi?

– Quels résultats ont été obtenusqui ne l’auraient pas été sans le projet ?

Le calendrier de mon projet

– Est-ce que j’ai pu m’y tenir ? Notes :

– Etait-il réaliste?

– S’il a changé, quelles en ont été les conséquences(positives/négatives) ?

Le programme d’activités

– Etait-il réaliste? Notes :

– La réponse/participationétait-elle telle que je l’avais imaginée?

– Qui m’a soutenu?

– Etait-il participatif ?

– Où ai-je trouvé des alliés ?

Evaluer,suivre,

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de projets

2. A propos de certaines compétences en matière de management…L’aspect financier du projet

– Etait-ce un problème? Notes :

– Qui a financé le projet ?

– L’argent a-t-il été utiliséde la meilleure façon qui soit ?

– Combien le projet a-t-il coûté?

– Ai-je utilisé tous les contacts et soutiens que j’avais envisagés ?

La gestion de l’équipe

– Qui d’autre ai-je impliqué dans le projet ? Notes :Qui d’autre s’est engagé?

– Les membres de l’équipe avaient-ilsdes rôles clairs ?

– Ai-je fait le point sur leurs motivationset leurs attentes?

– Comment ont-il été soutenus?

– Comment ont-ils été sélectionnés ou formés ?

– Comment ont-ils été récompensés ?

Autres ressources

– Quelles ressources autres que financières Notes :ai-je réussi à mobiliser pour mon projet?

– Quelles compétences ai-je développéesgrâce au projet?

– Suis-je parvenu à impliquer la collectivitéet d’autres organisations autour de moi?

– D’autres personnes auraient-elles pu participer au projet?

3. Evaluation– Quelles évaluations ai-je conduites Notes :

durant le projet?

– Qui était impliqué ou qui y a pris part ?

– Quelles conclusions en ont été tirées?Qui les a tirées?

– Quels changements ont été mis en œuvreen guise de résultat?

– Ai-je évalué le projet avec mes collègues?Avec les responsables de mon organisation ? Avec les participants ? Avec les partenaires?

4. Autres commentaires–

–

–

–

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de projets

Evaluer,suivre,

finaliser


Toutes les institutions ne vous demanderont pas comment le projet va êtreévalué (mais elles vous inviteront parfois à le faire dans le rapport final).Néanmoins, de plus en plus d’organisations et d’institutions prennent conscien-ce de l’importance d’évaluations appropriées et approfondies.Notamment pour les projets d’une certaine envergure (en termes de durée ou de finances)vous devrez non seulement décrire vos démarches de suivi et d’évaluations intermédiaires, maiségalement la façon dont vous prévoyez d’évaluer le projet, la personne qui en sera chargée, etc.

Souvent, vous devrez préciser les mesures que vous envisagez avant que le projet ne démarre.Cela illustre concrètement ce que les personnes qui vont évaluer vos projets connaissent de laquestion de l’évaluation. Si c’est la première fois que vous vous trouvez face à un tel formulaire,ne vous laissez pas déconcerter ! A maints égards, ce type de formulaire vous permet de gagnerdu temps parce qu’il vous pousse à faire quelque chose que, de toutes façons, vous allezdevoir faire. Alors, réfléchissez et remplissez-le! Vous séchez? Appelez à la rescousse un ami ouencore un formateur ou un conseiller que vous connaissez. Ne renoncez pas. Vous tomberezparfois sur des questions stupides concernant l’évaluation, notamment au sujet du transfertdans l’éducation non formelle. Mais ne vous inquiétez pas. Si vous êtes sûr de vous, vous par-viendrez à justifier pourquoi la question n’a aucun sens

– Parmi les informations à ne pas oublier de mentionner dans le formulaire : qui va prendrepart aux évaluations, à quel moment elles vont se dérouler et qu’est-ce qui va être évalué.Parfois, la personne qui conduit l’évaluation peut être très déterminante.

– Sachez que de nombreux sponsors et institutions acceptent que vous inscriviez au budgetles coûts inhérents à l’évaluation (réunions, études, etc.). L’argent n’est donc pas une excuse.

– Dans la mesure où l’approche de l’évaluation reflète l’approche du projet et ses valeurs, cer-tains formulaires vous demanderont : «De quelle façon les jeunes vont-ils participer à la pré-paration, à la conduite et à l’évaluation du projet ?». N’ayez pas peur de répondre.

Dif-Dif !Rapport d’évaluation du projet

Sommaire Page

1. Objectif de l’évaluation .......................................................................................... 52. Méthodologie d’évaluation .............................................................................. 103. Rappel des origines du projet ......................................................................... 144. Buts et objectifs du projet ................................................................................. 165. Evaluation par activité .......................................................................................... 186. Les équipes7. Les participants8. Echos d’autres sources9. Résultats globaux obtenus ................................................................................ 32

– En matière de délinquance et de participation– Sensibilisation aux problèmes de la drogue– Alternatives pour un mode de vie sain– Projets conduits par les jeunes– Partenariats avec d’autres villes– Visibilité du projet– Une nouvelle attitude vis-à-vis de l’Europe– Synergies entre les institutions

10. Impact sur Ban Uppa! ........................................................................................... 4211. Gestion et mise en oeuvre ................................................................................. 4412. Finances et soutien .................................................................................................. 4813. Couverture médiatique et impact ................................................................ 5214. Conclusions et autres changements requis ............................................ 5615. Propositions de suites ............................................................................................ 6016. Remerciements ........................................................................................................... 65

De retour àBan Uppa!

3.4.4 Conclure et rendre des comptes

De fait, lorsque le rythme de travail commenceà se ralentir tandis qu’augmente le travail admi-nistratif, il semble qu’il existe une loi qui nousempêche de terminer notre projet et de le clorevéritablement. Pourtant dans bien des cas, unprojet non terminé va être un obstacle à l’atteintedes résultats.Avant de clore le projet, il convient de consoliderles résultats de l’évaluation, de les mettre par écritou de les enregistrer d’une façon ou d’une autre.Souvent, des rapports financiers sont également

établis. Dans de nombreux cas, il faut aussi pro-duire d’autres types de rapports et diverses docu-mentations.

Bien sûr, ces exigences doivent être prises encompte lors de la planification du projet. L’un desproblèmes les plus courants réside justementdans le fait de ne pas prévoir de temps (et de res-sources) pour clore réellement le projet. Il enrésulte une accumulation de travail dont personnene veut prendre la responsabilité

Aussi, lorsque vous planifiez votre projet, prévoyezdu temps et des personnes pour:• Clôturer les comptes et préparer les rapports

financiers;• Rédiger et envoyer les rapports aux donateurs

et aux sponsors;• Remercier les partenaires, les sponsors et les

participants;• Rédiger la documentation afférente au projet.

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de projets

Comment remplir le formulairede demande de subvention

• Donnez suite aux demandes de renseigne-ments et informez les personnes sur lafaçon dont vous allez gérer les suites duprojet.

• Toute institution qui soutient un projetfinancièrement va exiger un rapport. Il esttout à fait naturel de l’informer de la façondont ses subventions ont été employées etdépensées, des résultats qu’elles ont favo-risés, etc. Certaines institutions disposent deformulaires de rapport assez stricts – plusou moins complexes et détaillés. D’autresvous fourniront juste une liste de ques-tions auxquelles il vous faudra répondre.

• Quel que soit votre cas, avant d’accepterune subvention, assurez-vous que vous êtesau courant :

- du type de rapport et de documentationque vous vous engagez à produire (à lireau préalable, si possible) ;

- des délais de leur transmission ;

- de la forme (et parfois de la langue) àrespecter.

• Pour les rapports financiers, procédez demême. Assurez-vous que vos comptes sontjustes. Souvent, vous devrez fournir descopies des reçus ou des factures correspon-dant aux principales dépenses. Mais, mêmesi ce n’est pas le cas, vous devrez conserver

tous les documents financierset les factures durant unepériode qui peut aller de cinqà dix ans. Aussi, soyez prêtpour une visite des experts-comptables des sponsors.

StratégieMéthodologie

OBJECTIFSconcrets

BUTS



ANALYSE DESBESOINS

Communauté - les jeunes

Mise en œuvre

AccompagnementEvaluation

RessourcesProgrammed’activités

Evaluation finale

Evaluer,suivre,

finaliser Loi de la gestion de projet no 8«Les projets progressent rapidement

jusqu’à atteindre 90% de leur potentielet ne dépassent jamais ce stade.»

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de projets

Evaluer,suivre,

finaliser

Quelques conseils…• Consulter les jeunes – et vos parte-

naires – au sujet des changementsque vous proposez au niveau de lasuite du projet.

• Envisagez plusieurs alternatives aumoment où vous rédigez vos conclu-sions et vos propositions de suivi.

• Essayez d’assurer une continuité duprocessus initié par les jeunes.

• Restez réaliste mais pas fataliste.

• Osez !

A éviter !…• Ne vous laissez pas décourager par les

premières propositions.

• Ne restez pas accroché à vos proposi-tions. Soyez prêt à écouter et à amé-liorer.

• Ne pariez pas tout sur un même cheval!(conservez différentes alternatives)

• Ne reniez pas les alliances crées pen-dant le projet.

• N’attendez pas de chacun un enthou-siasme aussi fort que le vôtre.

• Ne donnez pas l’impression que vousagissez dans votre seul intérêt person-nel.


Lorsque vous soumettez votre demande pour votre projet initial, avoiranticipé les suites possibles traduit généralement une planification dequalité. Les sponsors apprécient de savoir si les actions qu’ils vont soutenirvont se prolonger ou si le projet n’est qu’un événement ou un effort isolé.Dans quelle mesure vous allez pouvoir anticiper et préparer les suites, celava dépendre tout d’abord de la durée du projet.

Servez-vous de vos rapports intermédiaires ou de vos états périodiquespour préparer vos sponsors aux suites possibles. Impliquez-les dans l’éva-luation afin qu’ils puissent exprimer leur opinion, tout en appréhendantplus étroitement la réalité du projet.

Même si au moment de votre demande de subvention vous ignorez lanature des activités de suivi de votre projet, vous pouvez au moins pré-senter clairement les changements que va occasionner le projet et en quoiils vont influer sur les suites. Evitez de donner l’impression que vous y pen-serez plus tard. Généralement, les sponsors ne sont pas très motivés pourfinancer des activités ou même des projets isolés. Ils aiment savoir qu’ilpeut y avoir une suite (même sans leur soutien). Ils aiment pouvoir faire ladifférence… et apprécient que leurs efforts soient visibles.

Dif-Dif !

12. Propositions de suivi

Compte tenu de ce qui vient d’être expli-qué et des excellent résultats obtenusjusqu’à présent, Dif-Dif doit être pour-suivi et approfondi. Sa continuité doitêtre garantie par une coopération etune interaction étroite entre Ban Uppa,la ville et la société civile. Les trois par-tenaires devraient envisager de :

– Laisser le Café de jeunes ouvert aprèsles heures d’école, dans la mesure oùil s’est avéré être un moyen efficacede les tenir à l’écart des mauvaisesinfluences ainsi qu’un lieu propice àleur détente et à leur socialisation.

– Développer un programme d’échangede jeunes avec les trois villes jumelées enOuzbékistan, à Malte et en Finlande.

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Rapport d’évaluation

– Intégrer le festival/meeting de la jeu-nesse et des sports dans le programmedes festivités de la ville dont il pour-rait devenir le point d’orgue.

– Voter une motion portant créationdu Conseil consultatif de jeunes deBanville.

– Prévoir le financement d’un poste decoordinateur du projet Dif-Dif pourdeux années supplémentaires.

– Fournir des lieux de rencontre et unsoutien éducatif aux responsables dugroupe de pairs.

– Elargir le programme de formationpar les pairs à d’autres établissementsd’enseignement secondaire de Banville.

– Recherchez des moyens pour intro-duire la formation professionnelle etl’apprentissage dans le système scolaire.

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de projets

De retour à Ban Uppa!

Evaluer,suivre,

finaliser

Suites et rapports

L’évaluation clôt le cycle de vie du projet et àbien des égards, elle s’apparente à un point final.Comme nous l’avons vu précédemment, l’éva-luation doit déboucher sur des conclusions. Lesconclusions doivent concerner les différentsstages, dimensions, objectifs et buts du projet.Elles doivent notamment signaler les change-ments introduits ou l’impact au niveau de lacommunauté et sur les jeunes.

• Le projet a-t-il généré un quelconque change-ment?

• La situation présente-t-elle de nouvelles carac-téristiques?

• D’autres problèmes ont-ils surgi?• Quels points faut-il développer ou consolider?

• Quels sont les changements nécessaires dans laméthode de planification, de gestion et d’éva-luation du (nouveau) projet?

A maints égards, c’est un nouveau projet qui vaêtre planifié et greffé sur celui qui vient juste dese terminer.

Les suites exigent d’être abordées avec le plusgrand sérieux à la fin du projet, même si les per-sonnes qui l’ont démarré ne sont pas en mesurede poursuivre le travail. D’une certaine façon, ilest de leur responsabilité de garantir le suivi desattentes et des dynamiques sociales générées parle projet. Dans certaines situations, l’abandon duprojet à ce stade pourrait en donner une imagetrès négative à la collectivité outre le fait mêmede ternir les éventuels bons résultats obtenus.

La première réponse qui vient à l’esprit est quelorsque l’on désire penser d’un point de vue euro-péen on ne pense plus seulement d’un point devue national. Cela implique une obligation d’êtredisponible à la largeur de vue ou tout au moinsd’y tendre et par-dessus tout de refuser d’êtresujet d’une pensée dogmatique et étriquée.

L’article 128 du traité de Maastricht affirme que«La Communauté contribue à l’épanouissementdes cultures des Etats membres dans le respect deleur diversité nationale et régionale, tout en met-tant en évidence l’héritage culturel commun.» Parconséquent l’établissement d’une coopérationconduisant à de meilleures communications meten évidence l’intérêt d’un enrichissement culturelbasé sur la diversité et l’échange. Cela pourraitdans un premier temps amener à «pointer» l’héri-tage culturel commun et dans un deuxième tempsà développer ou conforter chez l’ensemble deseuropéens, qu’ils partagent des valeurs communes.

La modification de nos représentations et de nosvaleurs indique clairement la mutation culturellequi est celle que nous vivons actuellement; elleaffecte l’image ethnocentrique des sociétés ditesdéveloppées et les amène doucement mais sûre-ment vers un phénomène de décentration, unedécouverte de la diversité, de l’altérité, qui estpeut-être, le signe de la quête d’une nouvelleidentité: …européenne?

L’Europe à l’instar de notre société est obligée dese penser à la fois une et plurielle. Promouvoirl’intégration de la dimension européenne, c’estproposer certaines valeurs, une certaine idée dela société, une certaine conception de l’Homme.C’est être soucieux du respect de la personne etdes droits de l’Homme. C’est contribuer à l’inté-gration du jeune dans un monde pluriculturel.

Les programmes européens tendent tous à faireprendre conscience aux jeunes de leur héritageculturel commun et de leurs responsabilités com-munes en tant qu’européens. De leur donner lesconnaissances, les savoir-faire et les attitudesdont ils auront besoin pour faire face aux défismajeurs de la société européenne et de les pré-parer à la mobilité et à la vie quotidienne dansune Europe sans frontière

Cela se décline dans le cadre du Service VolontaireEuropéen par:1. Proposer aux jeunes un nouveau type d’ex-

périence d’apprentissage interculturel sus-ceptible de faciliter leur intégration sociale etprofessionnelle.

2. Contribuer au développement des collectivi-tés locales.

3. Veiller à promouvoir la citoyenneté active desjeunes.

4. La propre culture du volontaire et son appar-tenance à tel ou tel pays doit conférer unevaleur ajoutée aux activités du projet.

Dans Jeunesse pour l’Europe par:1. Elargir au niveau européen le champ d’appren-

tissage, d’expérimentation et d’innovation.2. Permettre aux jeunes de percevoir la notion

de l’Union européenne comme partie inté-grante de leur environnement historique,social, culturel et politique.

Dans Initiatives Jeunes par:1. Les initiatives des jeunes pourront être ini-

tiées sur des thèmes qui les concernent, auprofit direct de leurs pairs et pour agir danset sur leur environnement proche. Le pro-gramme les incitera soit directement par lethème traité, soit par leur mise en réseau àsituer leurs projets dans un contexte euro-péen.

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4. Qu’est ce que la dimension européennedans un projet?

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de projets

Exemple tiré du guide d’utilisation :Deux volontaires, l’un provenant dela France et l’autre de Belgique, sesont rendus dans une petite ville de laSuède du nom de Lidköping afin d’ef-fectuer leur service volontaire dans uncentre de jeunes mettant en place denombreuses activités, telles que desateliers de formation. Le centre veilleégalement à trouver des endroits oùdes groupes de musique locaux peu-vent jouer et où des jeunes peuventréaliser des vidéos. Tout en participantà quelques-unes de ces activités, lesvolontaires ont réalisé leur propreprojet : concevoir, en liaison avec uncollège local, une exposition consacréeà la lutte contre le racisme intitulée«J’ai fait un rêve». Ils envisagent parla suite d’organiser cette expositiondans leur propre ville, ainsi que decréer un CD-ROM et une page internet.

Dimensioneuropéenne

2. La dimension européenne revêt une impor-tance toute particulière pour les projetsimplantés localement ou régionalementcomme les Initiatives Jeunes.

2. Transférabilité et adaptabilité pour des jeunesvivant dans des environnements similairesdans d’autres pays participants.

Dans le cas du Fonds Européen pour la Jeunesse,cela signifie:1. Encourager la citoyenneté active des jeunes

en Europe, promouvoir la participation des

jeunes à la construction de l’Europe et au déve-loppement du travail de jeunesse en tant quecomposante fondamentale de la société civile.

2. Encourager la coopération des jeunes enEurope et stimuler l’entraide dans le dévelop-pement des pays à des fins culturelles, édu-catives et sociales.

3. Assurer un soutien au développement d’ac-tivités promouvant la paix, l’apprentissageinterculturel et l’entraide, dans le respect desdroits de l’homme et des libertés fondamen-tales.

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de projets

Exemple : Un projet dont l’objectif est letravail en commun entre des jeunes issusde milieux sociaux différents et le mélangedes cultures à travers la danse et la musique.La finalité est la création d’un spectacle dedanse et l’organisation de représentationsdans différents lieux. Le thème du spectacletraite du lien entre la danse africaine et ladanse contemporaine.

Ce projet est entièrement initié, conçu et misen œuvre par les jeunes eux-mêmes. Il estné d’une rencontre entre jeunes musicienset danseurs et d’une volonté commune dedynamiser la vie culturelle locale en créantdes liens entre Montpellier et Toulouse.Chaque jeune, au sein du groupe aura unetâche particulière et sera responsable de sesactions (ex : communication, publicité, cho-régraphie, création des costumes, créationdes décors, montage du dossier financier…).Le suivi sera réalisé par des professionnelsde la danse afin d’avoir un regard extérieur.Un certain nombre de contacts ont été prisavec des structures municipales et des festi-vals (festival «Art fantaisie», festival d’Eus,les jeudis de Perpignan, …) pour permettre la

diffusion du spectacle. 70 jeunes danserontrégulièrement en atelier et participerontau spectacle. 3 jeunes photographes réali-seront une exposition photographique surle spectacle et les décors seront réalisés pardes jeunes des beaux-arts de Perpignan.

Mais où est la dimension européenne dansun projet «classique»?:

Les recettes du spectacle seront versées àune organisation humanitaire pour les paysd’Europe Centrale et Orientale. La troupe dedanse travaille déjà en collaboration avec uneassociation de théâtre et de danse à Girone(Espagne). Un chorégraphe espagnol seraimpliqué dans le projet ainsi que des jeunesde l’Université de Barcelone, notammentpour le montage vidéo. Un membre dugroupe a participé à une visite d’étude enFinlande sur le thème : la danse, la musiqueet l’animation auprès des jeunes. Depuis, uncertain nombre d’associations finlandaisesont fait des propositions d’échange. Le grou-pe de jeunes a également des contacts avecune association slovaque «truc sphérique»qui travaille dans le même domaine. Unréseau pourrait voir le jour dans le futur.

En ce qui concerne les actions de formation, il aété établi au cours du séminaire de travail desagences nationales à Vienne, au mois d’avril 1999,que le contexte et les objectifs des programmeseuropéens de jeunesse déterminaient une exten-sion du cadre dans lequel sont développées lesstratégies et les actions de formation. Cela impliqueque les objectifs soient directement liés au tra-vail des «animateurs» en regard du développementet de l’utilisation des programmes européens dejeunesse.

La stratégie de formation a pour but d’intégrerune dimension européenne dans un contexte local

ou national. Cela engage l’intégration des pro-grammes européens dans le travail quotidiendes acteurs renforçant ainsi le développement deprojets de jeunesse.

Si l’on considère les principes généraux de ladimension européenne:• Permettre aux jeunes de voir l’Union européen-

ne comme partie intégrante de leur environne-ment historique, politique, culturel et social.

• Promouvoir la conscience des dangers relatifsà l’exclusion, incluant le racisme et la xénopho-bie à travers les mesures éducatives pour et parles jeunes.


• Encourager l’autonomie, la créativité et l’espritentreprenant chez les jeunes, en particulier auniveau social, civique, culturel et environne-mental.

Il est permis de se demander dans quelle mesurela plus-value européenne peut se mesurer dansun projet à vocation européenne: simple addi-tion de partenaires ou construction d’un projetcommun?Les réponses ne sont pas simples. Doit-on prendreen compte les caractéristiques des jeunes (originesocioculturelle...), les pays partenaires, le thèmeabordé, comme autant de facteurs qui influencentla participation de la jeunesse à la construction

européenne? L’ensemble des programmes euro-péens en direction des jeunes a pour objectif defaciliter des contacts et des rencontres et commetel l’implication et la participation active de jeuneseuropéens sera un des éléments fondateurs de ladimension européenne du (des) projet(s). Maisqu’en est-il des actions où il n’y a pas d’obliga-tion d’échange, où il n’y a pas automatiquementde mobilité physique?

En partant du principe «de qui peut le plus, peutle moins» il apparaît que s’il est possible d’appor-ter des éléments de définition de la dimensioneuropéenne pour de tels projets, il sera alors pos-sible de les transférer pour d’autres actions.

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de projets


Le tableau ci-après propose à partir de huit points clés une grille d’analyse de la dimension européenned’un projet:

Dimension européenne

Clés d’analyse

Citoyennetéeuropéenne

Partenariats

Transférabilité

Exemples d’avis après étude du projet

«Le projet est axé sur l’apprentissage à la citoyennetélocale, régionale, nationale, européenne, notammentà travers la création d’un site Internet pour informer lesautres pays européens de la création du projet afinqu’ils puissent le développer dans leur propre villeet communiquer avec d’autres jeunes européens. Unéchange de jeunes avec l’Allemagne devrait égalementvoir le jour.»

«La collaboration avec l’Italie devrait être consolidéeavec la réalisation d’un échange de jeunes pour la miseen place d’un Conseil de jeunes dans les communes deGrugliasco et Collegno. Une mise en réseau pourraitvoir le jour (via Internet) avec l’Allemagne, la Finlan-de et les Pays-Bas qui sont déjà expérimentés dans ledomaine de la programmation informatique.»

«L’objectif du projet «Ateliers et défilé de mode enmilieu rural» est de permettre à des adolescentesissues de l’immigration et connaissant des difficultésd’insertion de s’investir concrètement dans la réalisationd’ateliers de confection (encadrement, organisation,conception de vêtements) et de pouvoir rencontrer desprofessionnels de la mode sur le plan local, régional,national et international avec la participation à laFoire internationale de la mode (stylistes, coiffeurs,maquilleurs, photographes, mannequins…). Ce projetpermettra le développement d’une dynamique localeavec une implication des commerçants, des élus etd’autres jeunes intéressés. Le projet qui concerne unpublic de jeunes issus de l’immigration en milieu rural,pourrait être transposable dans d’autres Etats del’Union européenne.»

Questionnement

Qu’a-t-il été fait pourpromouvoir chez lesjeunes la conscience deleur citoyennetéeuropéenne?

Le projet a-t-il despotentiels pour établirdes partenariats ou unemise en réseau avecles activités similairesdans d’autres payseuropéens?

L’approche du projetest-elle transférabledans des contextessimilaires dansd’autres pays?

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de projets

Clés d’analyse

Thématiqueeuropéenne

Apprentissageinterculturel

Problématiqued’intérêtcommun

Mobilitédu projet

Liens avecd’autresactions ouprogrammes

Implicationde jeuneseuropéens

Questionnement

La thématiqueeuropéenne du projetfait-elle référence auxsujets d’actualité surl’Europe : l’Euro,l’Europe sociale,les électionseuropéennes,..?

Qu’a-t-il été fait pourmettre en place unespace de compréhen-sion mutuelle et decoopération?

Le projet est-il axé surune problématiquecommune à la plupartdes pays européens,telles que : Lutte contrel’exclusion, toxicomanieet alcoolisme,la délinquance,...?

Le projet est-ilitinérant et traverse-t-ildifférents paysd’Europe?

Des liens existent-ilsou peuvent-ils êtreétablis avec d’autresactions d’autresprogrammeseuropéens?

Y-a-t-il uneparticipation activede jeunes de diverspays d’Europe?

Exemples d’avis après étude du projet

«Le thème central de la pièce de théâtre est l’Europe :de la mythologie à l’Euro en faisant appel à des per-sonnages historiques, à des témoignages d’hommeset de femmes parlant de leur travail aujourd’hui enEurope, aux guerres, aux interrogations sur les siglesGATT, PAC, PECO, PESC, Schengen. En perspective, lesjeunes souhaiteraient présenter leur spectacle enRoumanie afin de confronter leur vision avec un autrepays européen.»

«Ce projet axé sur la situation des jeunes femmesRoms/Tsiganes dans la société européenne est conduitpar un réseau de jeunes Roms. Il prévoit d’organiserle partage d’expériences et de réalités sur la situationdes jeunes femmes Roms en Europe, de confronter lesavis des hommes et des femmes au sujet des femmesRoms et non Roms au sein des communautés, de sen-sibiliser à la diversité des traditions d’un pays à l’autreet enfin, d’aider les femmes à s’impliquer activementdans le développement de projets en faveur de l’ou-verture des communautés Roms et Tsiganes sur lasociété majoritaire.»

«La création du site Internet sera un moyen de faireconnaître l’histoire des communautés gitanes etmanouches de France et de communiquer avec d’autrescommunautés de France et d’Europe. Pour la réali-sation du CD Rom, des déplacements en Espagne(3 villes de Catalogne) seront nécessaires à la collec-te de témoignages.»

«Il s’agit d’un projet itinérant à travers 7 pays euro-péens dont le but est l’échange d’expériences et desavoir sur les pratiques théâtrales en Europe.»

«L’association organise depuis 3 ans des échangesavec Berlin via l’OFAJ. Récemment, elle a organiséun échange multilatéral JPE avec les pays d’EuropeCentrale et Orientale. Ce projet s’est inspiré descentres existants à Berlin et à Cologne (Allemagne)avec lesquels un travail de coopération est prévu ;des liens ont été tissés avec d’autres associationseuropéennes (Berlin, Cologne, Bologne, Amsterdam)ayant des objectifs similaires.

«Le Hip-Hop est la musique actuelle vécue par toutesles jeunesses européennes. Une rencontre avec desrappeurs européens est prévue qui pourront intervenirdans les ateliers. Mais on ne comprend pas clairementl’articulation avec les partenaires et réseaux euro-péens.»


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En 1953, Mary Mc Carthy avait écrit que «l’Europeest le négatif inachevé dont l’Amérique est l’épreu-ve»; il semblerait que les choses aient plutôt posi-tivement évoluées depuis. Le chemin est long,difficile mais son originalité repose sur le faitque justement il est en construction permanenteau sens propre comme au figuré.François Mitterrand dans «L’abeille et l’architecte,1978» avait déclaré que «l’Europe n’a besoin depersonne pour n’être rien»; certes, mais on pour-rait volontiers, après avoir rappelé que c’étaitavant que d’être élu Président de la République

française, simplement rajouter «oui mais tout lemonde a besoin de l’Europe pour exister». Bienentendu les niveaux de nécessité ainsi que leschamps d’intervention sont très diversifiés, maisle jour où tous les Européens, quelque soi ladimension géographique du continent, aurontaccepté et reconnu les douze étoiles du drapeau,non pas comme le nombre de pays membres,mais bien en tant que symbole d’harmonie et deperfection, nous aurons alors franchi le pallierqui nous sépare d’une dimension géographiqued’une réelle dimension européenne.

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Annexe 1 : GlossaireT-Kit

Gestionde projets

Selon la sphère professionnelle ou l’environnement dans lequel le projet va se dérouler, la termino-logie va changer. Voici quelques-uns des termes utilisés dans cette publication. La plupart d’entreeux sont définis plus en détail dans le Chapitre 3.

• Emergence, gestation du projet: idée initiale qui naît généralement de l’identification d’un pro-blème ou d’un besoin spécifique. Cette idée forme le point de départ pour la conception et lemontage du projet.

• Mise en oeuvre: partie «active» du projet qui implique tous les aspects pratiques: dispositionsmatérielles et techniques, organisation des ressources humaines et financières, préparation despersonnes qui vont piloter le projet, mise en place des conditions matérielles requises pour lebon déroulement des activités, etc.

• Evaluation: phase finale du projet. L’évaluation permet non seulement de mesurer l’impact duprojet sur l’environnement, les résultats atteints et de quelle façon, mais aussi de planifier lessuites éventuelles. Les résultats de l’évaluation font généralement l’objet de comptes rendus etservent au rapport de projet.

• Evaluation intermédiaire: un certain nombre d’évaluations intermédiaires sont conduites afinde vérifier si le projet est toujours en adéquation avec son environnement, son groupe cible etles buts fixés. L’évaluation intermédiaire aide à maintenir le projet dans le cadre de la réalité etfait partie du processus d’accompagnement.

• Célébration: activités finales, promotion et exploitation des résultats, reconnaissance et démarchepour garantir la reconnaissance des valeurs du projet, remerciement des partenaires et célébra-tions.

• Contexte: environnement géographique, politique et social dans lequel le projet se déroule. Lecontexte est l’un des principaux paramètres à prendre en compte lors du montage du projet.

• Buts: finalité du projet. Les buts sont définis sur la base d’une analyse des besoins ou de l’identi-fication d’un ensemble de problèmes dans un environnement particulier.

• Objectifs: ce sont les buts du projet dans leur forme opérationnelle. Les projets possèdent toujoursplusieurs objectifs qui doivent être concrets, mesurables, limités dans le temps, réalistes et flexibles.Il faut distinguer:

• les objectifs sociaux/généraux qui amènent un changement social;

• les objectifs pédagogiques qui possèdent une dimension éducative et font référence à deschangements au niveau des individus;

• les objectifs concrets et mesurables, activités intermédiaires à mener.

• Les objectifs qui se traduisent en activités.

• Activités: les différentes actions associées à un objectif dans le but de parvenir au but fixé.

• Plan d’action: programme des activités qui forment le projet, avec des précisions sur ces activités,leur lieu et leur date ainsi que les ressources impliquées.Le plan peut être modifié pour mieux s’adapter à la réalité du terrain et aux conclusions des éva-luations intermédiaires. *

• Accompagnement: l’accompagnement est opéré tout au long du cycle de vie du projet. Il consisteà vérifier si le plan d’action reflète toujours la réalité et si les activités planifiées, les objectifs et lesbuts sont toujours cohérents par rapport aux besoins, au contexte, au groupe cible et aux ressourcesdisponibles, le but étant de les modifier si nécessaire.

Partenaires: personnes et institutions impliquées dans le projet. Leur soutien peut être d’ordrefinancier, matériel, technique ou politique.

• membres du projet : toutes les personnes impliquées dans la conduite du projet

• porteur du projet : individu ou organisation à l’initiative du projet

• gestionnaire du projet : personne responsable de la gestion des ressources humaines et maté-rielles engagées dans le projet

• sponsors du projet : individus, organisations, institutions ou sociétés impliqués dans le finan-cement du projet

• Ressources: ensemble des moyens disponibles et nécessaires à la réalisation du projet (équipements,finances, personnel, etc.).

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Nous espérons que cette première version du T-Kit «Gestion de projets» vous a paru utile. S’agissantde la première publication de ce type réalisée dans le cadre du Partenariat, nous serions heureux deprendre connaissance de vos suggestions et impressions afin d’en tenir compte dans les prochaineséditions. Vos réponses serviront également à l’analyse de l’impact de cette publication. Merci de bienvouloir compléter ce questionnaire. Vos commentaires recevront toute notre attention.

Dans quelle mesure ce T-Kit vous-a-t-il aidé à trouver des références théoriques et des conseils pra-tiques pour la gestion de votre/vos projet(s)?

De 0% ................................................................................................................................................................................................................. à 100%

Vous êtes:(vous pouvez cocher plus d’une case)

■■ Gestionnaire de projet, au niveau

●● local ●● national ●● international ●● autres

Avez-vous utilisé ce T-Kit pour structurer votre projet? Oui ■■ Non ■■

Si oui…

Dans quel contexte ou situation? ...........................................................................................................................................................

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Quelles parties du T-Kit vous ont été les plus utiles? ............................................................................................................

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Quelles parties vous ont été les moins utiles? .............................................................................................................................

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■■ Formateur, au niveau

●● local ●● national ●● international ●● autres

Avez-vous utilisé ce T-Kit pour l’une de vos activités de formation? Oui ■■ Non ■■

Si oui…

Dans quel contexte ou situation? ...........................................................................................................................................................

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Avec quel(s) groupe(s) d’âge? .....................................................................................................................................................................

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Annexe 2 : Formulaire d’évaluation

T-Kit sur la Gestion de projets

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Quelles idées avez-vous utilisées ou adaptées? ..........................................................................................................................

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Quelles idées vous ont semblé les moins utiles? .......................................................................................................................

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■■ Autres réponses – Précisez ...........................................................................................................................................................................

Que pensez-vous de la structure générale du T-Kit? ..............................................................................................................

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Que pensez-vous de la mise en page? ................................................................................................................................................

Où avez-vous obtenu cet exemplaire du T-Kit «Gestion de projets»? ............................................................................

Quelles recommandations ou suggestions feriez-vous pour les prochaines éditions? ...............................

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Nom: ........................................................................................................................................................................................................................................

Titre: ........................................................................................................................................................................................................................................

Organisation/établissement (le cas échéant): .........................................................................................................................................

Votre adresse: ...................................................................................................................................................................................................................

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Numéro de téléphone: ..............................................................................................................................................................................................

Adresse électronique: ................................................................................................................................................................................................

Veuillez retourner ce questionnaire par la poste ou par e-mail(disponible sur le site: www.training-youth.net) à:

T-Kit «Gestion de projets»Direction de la Jeunesse et du Sport du Conseil de l’Europe – F-67075 Strasbourg CedexE-mail: [email protected]

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de projets

Adirondack, Sandy (1992)Just about managing : effective managementfor voluntary organisations and communitygroups, Londres: London Voluntary ServiceCouncil

Adams, Scott (1996) Fugitive from the cubicle police, (A Dilbertbook), Kansas City: Andrews et McMeel

Alonso Oritz, Nieves (1996) ‘El trabajo social en los procesos de integra-ción y de exclusión’ Actas del Congreso deAnimación Socio-Cultural, Seville

Angst, Doris et Farrar, Mark et Mouna, Asma etRothemund, Antje (eds.) (1995)

Domino : un manuel pour l’emploi de l’éduca-tion par groupes de pairs en tant que moyen delutte contre le racisme, la xénophobie, l’antisé-mitisme et l’intolérance, Strasbourg: Directionde la Jeunesse du Conseil de l’Europe

Bergeret, Jean-Marie et Meisch, Nico et Otten,Hendrik (eds.) (1995)

Projet communautaire d’élaboration de modulesde formation pour animateurs, Luxembourg:Service national de la jeunesse

Bloch, Arthur (1992)La ley de Murphy, Madrid: Temas de Hoy

Comité des Ministres (1998)Résolution (98) 6 sur la politique de jeunessedu Conseil de l’Europe, Strasbourg: Conseil del’Europe

Commission européenne (1998) Vademecum du programme Jeunesse pourl’Europe, DG XXII, Bruxelles: Commissioneuropéenne

Communautés européennesPosition commune (CE) no 22/1999 arrêtée parle Conseil le 28 juin 1999, en vue de l’adoption(…) le programme d’action communautaire«Jeunesse», Journal officiel des Communautéseuropéennes, 22/07/1999

Daun, Åke et Ehn, Billy et Klein, Barbro (eds.)(1992)

To make the world safer for diversity : towardsan understanding of multicultural societies,Tumba: Swedish Immigration Institute andMuseum; Stockholm: Ethnology Institute

Feek, Warren (1988)Working effectively : a guide to evaluation tech-niques, Londres: Bedford Square Press

Feld, Kristen et al. (1991)Stage de formation – Dossier ressources. Vol.11, Gestion de projet, Strasbourg: CentreEuropéen de la Jeunesse

Gomes, Rui (ed.) (1997)Navigare necesse est, Luxembourg: ServiceNational de la Jeunesse

Gomes, Rui (1998)Mudança d’Aires, Coimbra: Movimento Cristaopara a Paz (YAP Portugal)

Lauritzen, Peter (1998)‘Intercultural learning : one big bluff or a lear-ning strategy for the future’ European Journalof Intercultural Studies Vol.9 supplement

Lawrie, Alain (1996)The complete guide to creating and managingnew projects : for charities and voluntary orga-nisations, Londres: Directory of Social Change

Phillips D.C. et Soltis, Jonas F. (1998)Perspectives on learning, New York: TeachersCollege Press

Siurala, Lasse (2000) Discussion paper on the theoretical frameworkof ‘non-formal learning’, citizenship and ‘par-ticipation’, Strasbourg: Direction de la Jeunesseet du Sport du Conseil de l’Europe

Vassileff, Jean (1990) La pédagogie de projet en formation de jeuneset adultes, 2e éd., Lyon: Chronique Sociale

Gérer les individus

Belbin, R.M. (1981)Management teams : why they succeed or fail,Londres: Heinemann

Janis, I.L. (1972)Victims of groupthink : a psychological studyof foreign-policy decisions and fiascoes, Boston,MA: Houghton Mifflin

Annexe 3 : Bibliographie

Gérer les projets

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de projets

Oomkes, Frank (1994)Training als Beroep. Deel 3, Oefeningen ininterculturele vaardigheid, Amsterdam: Boom

Schneider, Susan C. et Barsoux, Jean-Louis (1997)Managing across cultures, Londres: PrenticeHall

Snow, C.C. et alTransnational teams – a learning resourceguide, ICEDR, Report

Watson, W.E. et Kumar, K. et Michaelsen, L.K‘Cultural diversity’s impact on interaction pro-cess and performance : comparing homogenousand diverse task group’, The Academy ofManagement Journal

Recherche de financements

Clarke, S. and Norton, M. (1997)The complete fundraising handbook, Londres:Directory of Social Change

Feek, W. (1988)Can you credit it : grant givers’ views on fun-ding applications, Leicester: National YouthBureau.

Smith, Mark (1981)Organise !, Leicester: National Association ofYouth Clubs

Villemur, Anne (1996)Applying to a grant making trust : a guide forfundraisers, West Malling: Charities Aid Foun-dation

Young People Now, July 1993

RESSOURCES INTERNETSUR LA RECHERCHE DE FINANCEMENTS

Aide pour vos recherches de financements etpour information sur les fondations existantes(mars 1999). Cette liste n’est pas exhaustive!

Charities Aid Foundation – http ://www.charity-net.org

Informations, ressources, publications. Inclutune section internationale.

Deutsches Spendeninstitut – http ://www.dsk.deInformations en anglais et en allemand sur lesfondations allemandes, conseils aux donateurs,liens avec des organismes de financement dansd’autres pays et des sites internationaux.

Eurodesk – http ://www.eurodesk.org/Informations sur les programmes européens

Centre Européen des Fondations – http ://www.efc.beLiens avec les sites d’autres organismes de finan-cement et de nombreux investisseurs privés.

The Foundation Center – http ://fdncenter.orgBasé aux Etats-Unis. Informations sur les ins-titutions charitables et les fondations privées.Conseils pour la rédaction de demandes desubvention et liens avec d’autres sites. Inclut unelibrairie en ligne et la possibilité de soumettredes questions à un bibliothécaire (ouvrages deréférence). Fournit aussi des informations surles financements hors Etats-Unis.

Fund-raising.com – http ://www.fund-raising.com/Conseils et ressources pratiques pour la collec-te de fonds.

Funders Online – http ://www.fundersonline.org/Site (en anglais uniquement) créé sur l’initia-tive du Centre Européen des Fondations etd’autres partenaires internationaux, donnantaccès à un large éventail de financementseuropéens et de ressources pour l’octroi desubventions. L’annuaire «Funders on line»présente le profil des fondations et répertorieles sites web des investisseurs privés. En mode«recherche avancée», l’annuaire est consul-table par critères : «funder’s area of interest»,«subject focus», «geographic focus», «popula-tion focus» et «types of support».

Soros Foundation – http ://www.soros.orgFondation privée opérant dans de nombreuxpays européens.

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Les auteurs du T-Kit sur la Gestion de projets :

Bernard Abrignani (écriture): Fonctionnaire au Ministère françaisde la Jeunesse et des Sports et responsable de projet à l’InstitutNational de la Jeunesse et de l’Education Populaire. Spécialisé dansla participation de la jeunesse, le développement communautaire,l’éducation, la prévention de la délinquance, l’apprentissage inter-culturel et le travail international de jeunesse.

Anne Dussap (co-ordination, rédaction) travaille à la Direction dela Jeunesse et du Sport du Conseil de l’Europe. [email protected]

Rui Gomes (écriture): Formateur et consultant free-lance au momentde la rédaction de ce T-Kit. Possède une large expérience des stagesde formation basés sur des projets européens et un intérêt particulierpour l’éducation interculturelle, les droits des minorités, les droitsde l’homme et l’évaluation. Depuis mars 2000, il travaille au CentreEuropéen de la Jeunesse à Budapest où il est en charge du programmeet de la formation. [email protected]

Dirk de Vilder (écriture): Formateur et consultant free-lance aumoment de l’écriture du T-Kit. Spécialisé dans l’apprentissage expé-rimental, le travail en équipe multiculturelle, la communication, laformation au leadership et la gestion de projets internationaux. Iltravaille actuellement pour «Outward Bound» -Belgique commeformateur et consultant pour les organisations du secteur privé ouassociatif. [email protected]

Peter Merry (révision, relecture, rédaction): Formateur et consultantfree-lance basé à La Haye. Spécialisé dans l’apprentissage interculturel,l’écologie humaine, le théâtre dans l’éducation, la gestion des conflitset l’animation de groupes.

… et a contribué également à la conception de ce T-Kit:

Alain Roy: Enseignant en pédagogie et directeur de l’Institut depédagogie religieuse de la faculté de théologie de Strasbourg. Il atravaillé 10 ans pour le Conseil de l’Europe comme secrétaire duComité européen des Directeurs des Ministères de la Jeunesse et dela Conférence des Ministres européens responsables de la Jeunessepuis comme formateur free-lance pour la gestion et le développementde projets en Europe Centrale et Orientale. Il a de plus été responsablede la branche Alsace-Lorraine du mouvement européen de Jeunessechrétien.

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La série des T-Kits – année 2000(disponibles en anglais et en français)

T-Kit 1:Le management des organisations

T-Kit 2:Une méthodologie

de l’apprentissage des langues

T-Kit 3:La gestion de projets

T-Kit 4:L’apprentissage interculturel

Prévus pour l’année 2001 :(titres provisoires)

T-Kit 5:Comment organiser

un stage de formation

T-Kit 6:Le service volontaire

T-Kit 7:Education à la citoyenneté

Versions Internet accessibles à l’adresse:www.training-youth.net


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En 1998, le Conseil de l’Europe et la Commission européenne ont décidéd’entreprendre une action commune dans le domaine de la formationeuropéenne des animateurs de jeunesse et ont, à cette fin, initié un accordde partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventionssuccessives, a pour objet de promouvoir une citoyenneté européenneactive, et de ce fait la société civile, en stimulant la formation desresponsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexteinternational.La coopération entre les deux institutions couvre une vaste paletted’activités et de publications, ainsi que le développement d’outils pourla poursuite du networking.Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation(formation de longue durée pour les formateurs et formation à lacitoyenneté européenne), des publications (matériels et magazines deformation sur supports papier et électronique) et outils de networking(pool de formateurs et possibilités d’échanges). L’objectif ultime estd’élever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au planeuropéen et de définir les critères de qualité régissant cette formation.

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gestion de projets - lebij.begestion de projet conduites dans le cadre du tra-vail de jeunesse et...

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