formation etudes de marché agence bruxelloise pour l'entreprise

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Formation Etudes de MarchéAgence Bruxelloise pour l’Entreprise

• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business

School, Columbia Business School New-York) [email protected]

– Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise :• Différenciation• Stratégies de croissance pour PMEs• Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge• Analyse des besoins clients cachés

– Chercheur marketing ULB

L’essentiel

mailto:[email protected]

http://www.intotheminds.com/

• Les 3 outils essentiels– Calculer la taille de son marché– Comprendre les besoins clients– Etudier la concurrence

L’essentiel

A donner du travail aux formateursMais encore ?

A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?

1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable

2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par

rapport au marché• 26% = mix opérationnel / marketing

Pas d’étude de marché ?

1. Reconnaissance Opportunité2. Evaluation Opportunité3. Exploitation opportunité

Où est le problème ?

Le fonctionnement de l’entrepreneur

Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2

Pourquoi ? – Excitation– Syndrome du « je connais mon marché »– Syndrome du « moi je »

Le fonctionnement de l’entrepreneur

1. Calculer son marché potentiel

2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence

Un peu de théorie

Evaluation du potentiel d’un marché1

Marché support

Marché générique

Marché environnant

Marché principal

• Différents niveaux de marché• Les besoins peuvent être

satisfaits de différentes manières• Attention : toujours relatif aux

besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)

Evaluation potentiel marché1

• Niveau 1 : Marché principal ?

Exemple : iPad1

• Niveau 2 : Marché environnant ?– Kindle– SmartPhones– MiniPC

Exemple : iPad1

• Niveau 3 : Marché générique ?– ordinateurs

Exemple : iPad1

• Niveau 4 : Marché support ?– Informatique

Exemple : iPad1

Marché actuel / marché potentiel1

Non-consommateurs

Clients de la concurrence

Clients actuels

• relatifs• absolus

• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur– la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque

utilisation et – le contenu total du produit.

• Le calcul est similaire à l’exercice suivant

Calcul du marché potentielCas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

1

Exercice 1 :• Produit: Lait• Informations sur le marché:

– Population totale ville X: 1 800 000– Proportion de la population souffrant

d’allergies à la Lactose: 3,8%– Fréquence d’utilisation: Tous les jours– Quantité consommée par utilisation: Selon

le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour

– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €


(usage régulier)

1

Exercice 1 :• Quel est le marché potentiel

hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?


(usage régulier)

1

• pour les marchés B2C• Marché potentiel = N x P x Q– N= Nombre d’acheteurs– P= Prix moyen par unité.– Q= Quantité achetée par un

acheteur moyen.

• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.

Calcul du marché potentielMéthode de calcul N Q P

1

• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »:

la somme de tous les clients potentiels

2. ou encore une approche de «destruction» marché global – non consommateurs


1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique calcul de N• nombre de non-consommateurs

absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »


1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N nombre de non-

consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants– Malvoyants– Enfants trop jeunes


1

• Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise• TRES IMPORTANT pour les commerces• Souvent mal évaluée

Calcul du marché potentielLa zone de chalandise

1

Calcul du marché potentielLa zone de chalandise

1

1) 300 m ?2) 500 m ?3) 700 m ?

150 m



Un peu de théorie

• Adéquation produit / marchéExemple : Walkman Sony

• Impact satisfaction• Impact fidélisation• Impact rentabilité

Les besoins clientsPourquoi s’y intéresser ?2

• Besoins connus vs. Besoins latents

• 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)

• Comment y accéder ?– Étude qualitative– Étude quantitative

Les besoins clients2

– Encore trop réservées aux grandes entreprises

– La différence entre produit réussi et produit raté

– Souvent chères mais des solutions existent

– Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances

Etudes Qualitatives2

L’observation (un moyen peu onéreux) est utile :– Pour confirmer ou infirmer une idée

(attention au biais)– Pour trianguler avec d’autres

méthodes– Pour découvrir des opportunités

(mais il faut être « aware »)– Syndrome du knowledge corridor

Etudes QualitativesObservations2

• procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services

• tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser

• Idées déjà précises• Biais du modérateur• Besoins conscients uniquement

Etudes QualitativesFocus Groups2

• Différents niveaux d’entretiens– Directifs– Semi-directifs– Cliniques

• Différentes méthodes pour éliciter les idées

• Différentes techniques d’analyse• Différentes méthodes

d’interprétations

Etudes QualitativesEntretiens2

• Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché,

d’une idée– Poser des questions précises– Grand nombre de répondants

(représentativité statistiques inférence)

Quali vs. Quanti2

1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ?

2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?3. Avez-vous récemment été au cinéma ?4. Combien consommez-vous en moyenne

d’essence ?5. Lisez-vous Play Boy ?6. Avez-vous en stock beaucoup de

« rossignols » ?

Votre avis ?

Etudes QuantitativesLe Questionnaire : des exemples2

• Cette question est-elle strictement nécessaire ?

• Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?

• La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?

• La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?

Etudes QuantitativesLe Questionnaire : règles de base2



Un peu de théorie

• « Mon produit est meilleur »• « Je n’ai pas de concurrents »

Etude de la concurrence

3

• Modèle des 5 Forces de Porter

Etude de la concurrence

3Marché support

Marché générique

Marché environnant

Marché principal

Les matrices stratégiquesPORTER

3

Concurrents de secteur (rivalité)

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Menace des nouveaux entrants


clients

Menace des substituts

• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé.Sous-dimensions :– La concentration relative :

concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.

pouvoir de négociation des fournisseurs

3

– La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs RR, Snecma, …)

– La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.


3

- coût de transfert - possibilités d’intégration : celles

en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.

- répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)

- la protection des pouvoirs publics


3

• concentration relative• qualité liée : importante si valeur

du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur

• banalisation des produits : substitution facile

pouvoir de négociation des clients

3

• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important

• possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entréeExemple : Casino (distributeur innovateur), Swatch (intégration verticale)

• répartition de la valeur ajoutée• protection des pouvoirs publics

envers le client

pouvoir de négociation des clients

3

Facteurs d’appréciation- nombre et taille des concurrents

qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle

- croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)

- importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille

rivalité entre les concurrents existants

3

- indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle

- diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux

- importance des enjeux stratégiques

- existence à la sortie d’obstacles élevés

rivalité entre les concurrents existants

3

• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt– Intégration– Marché en croissance– Rentabilité

• Deux critères d’évaluation :– obstacles à l’entrée (économies

d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux

– crainte de la riposte

Menace de nouveaux entrants

3

• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)

Pour anticiper la menace :• bien connaître la fonction

d’usage• surveiller les technologies

naissantes

menace de produits de substitution

3

ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds

3

http://www.prodegustation.com/

ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 2006

3



fournisseurs



clients


http://www.prodegustation.com/

ProDegustationLa situation aujourd’hui

3



fournisseurs



clients


• Fidélisation : x5• Rentabilité : x3

(bénéfices 100,000€ au 31/03/11)

• Nombre de clients : x3• Part de marché en 2006 : 41%• Part de marché en 2011 : 63%

ProDegustationRésultats

3

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