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EN PRATIQUESOMMAIREN°34 - FÉVRIER 2010

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Dossier

Facility Management Que doit savoir le CFO en matière de Facility Management? Notre dossier vous livre les dernières tendances, les perspectives pour 2010 et un partage de bonnes pratiques.

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010

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Il n’y a pas de contradiction entre faire mieux et faire moins cher

Quelle est votre vision du Facility Management aujourd’hui?

Yves Van Hooland: « Selon les organisations ou institutions où ils

sont actifs, les Facility Managers possèdent souvent des ‘scopes’

de responsabilités différents. Pour le grand public, il peut donc

y avoir un souci de défi nition. Pour l’IFMA, le Facility Manage-

ment est avant tout une profession qui, dans une organisation,

veille à intégrer toutes les activités ayant pour objectif la gestion

de l’environnement de travail, avec un rôle de support pour les

personnes et les activités de cette organisation. Ces activités

peuvent se répartir en deux pôles: un premier, plus ‘matériel’

regroupe l’entretien des bâtiments, la gestion des infrastructu-

res et des installations techniques, etc. Au sein du second, plus

orienté ‘services’, on trouve les activités de support aux utilisa-

teurs tels que l’accueil, le nettoyage, le catering, etc. Toutes ces

activités possèdent néanmoins une caractéristique commune:

elles aident l’organisation à fonctionner de façon optimale. Pour

la majorité des organisations, le Facility Management regroupe

donc des activités qui ne sont pas considérées comme faisant

partie du core business. On parle donc plutôt d’activités de sup-

port, pour lesquelles on fera souvent appel à des fournisseurs de

services externes. On estime généralement que, dans le Facility

Management, une personne sur deux travaille chez un fournis-

seur de services. La frontière entre le core business et ce qui ne

l’est pas peut néanmoins varier selon que la société soit plutôt

de type administratif ou industriel. »

Carine De Strooper: « Le Facility Management regroupe dans

une organisation toutes les activités secondaires et les res-

sources qui y sont dédiées. L’ensemble permet à cette organi-

sation de se recentrer sur son cœur de métier. Chez Sodexo,

nos clients sont au cœur de notre démarche, c’est pourquoi

nous défi nissons toujours notre offre par rapport au cœur de

métier de nos clients. Le périmètre de nos services est donc à

géométrie variable. Nous voyons le Facility Management com-

me un tout, qui doit s’intégrer harmonieusement dans son

environnement et le respecter tout en intégrant les contrain-

tes budgétaires, sociales, opérationnelles et qualitatives de

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS

Quelles sont les grandes tendances en matière de Facility Management? Quels sont les impacts de la crise? Que réserve l’avenir? Réponses avec Yves Van Hooland, président de l’International Facility Management Association (IFMA), Carine De Strooper, projet director chez Sodexo et Patrick Moerkerke, directeur commercial Benelux de Faceo.

FISCALITÉ DOSSIER

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT


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l’environnement du client. Les services, en tant que tels, sont

un moyen de contribuer à la réalisation de notre mission de

base. Nous tenons également à obtenir un impact positif sur

l’environnement dans lequel l’organisation évolue. »

Par exemple?

Carine De Strooper: « Si nous travaillons dans une commu-

ne lambda, nous veillons à ce que l’impact de nos activités

rayonne positivement sur la communauté locale. Ou encore

si nous participons à la défi nition et aux choix des matériaux

et technologies d’un site, nous veillons à tenir compte de

l’impact de nos choix sur les coûts d’exploitation, sur l’en-

vironnement, sur la durabilité du dispositif. Nous accompa-

gnons donc nos clients et assurons la création d’une solution

opérationnelle sur le terrain, à la mesure leurs attentes et de

leurs défi s. Nous nous engageons sur les performances éco-

nomiques et qualitatives fi xées. Nous gérons l’ensemble des

ressources déployées grâce à des indicateurs et des méthodes

éprouvées. Nous livrons les prestations opérationnelles qui

constituent une véritable valeur ajoutée pour le client, ses

collaborateurs et les acteurs clés de son processus primaire.

La solution proposée, s’inscrit toujours dans une recherche

de progrès permanent et contribue à assurer la fl exibilité et

l’adaptabilité des services, en fonction des fl uctuations et va-

riations micro et macro économiques. »

Patrick Moerkerke: « Quand j’ai débuté dans le secteur, il y a

dix ans, presque personne ne connaissait le Facility Manage-

ment. Je le défi nirais comme la gestion de tous les services de

support au core business d’une entreprise. Même si, parfois,

d’une façon ou d’une autre, on se rapproche de l’activité des

clients. Je pense par exemple à la gestion des vêtements de

travail ou de l’air comprimé dans un environnement indus-

triel. En résumé, le core business de Faceo reprend tout ce qui

n’est pas le core business de notre client. Le scope est donc

très large: cela s’étend de la réception à la gestion des salles

de réunion, en passant par le catering, le nettoyage, etc. »

Cette diversité: un mal ou un bien pour la profession?

Yves Van Hooland: « La situation a beaucoup évolué au cours

des dernières années. L’image du Facility Management com-

mence à prendre forme petit à petit et l’intégration des

services s’améliore. Les entreprises ont pris conscience des

enjeux. Tout est lié dans le Facility Management. Le bilan

énergétique d’une entreprise est lié à la stratégie immobi-

lière, qui infl uence la sécurité, la gestion des espaces, etc. D’un

point de vue fi nancier, le Facility Management au sens large

représente souvent le deuxième ou troisième poste de coûts

dans une entreprise administrative classique, derrière ceux

liés aux ressources humaines. Selon le benchmark Occupan-

cy Cost Index d’AOS, un poste de travail administratif coûte,

en moyenne, près de 12.000 € par an. Ce chiffre témoigne de

l’importance du Facility Management. L’évolution de la pro-

fession se remarque aussi dans les formations qui se multi-

plient en Belgique. Il y a moins de dix ans, aucune formation

n’existait et on arrivait le plus souvent ‘par hasard’ dans cette

profession. Aujourd’hui, on forme spécifi quement au Facility

Management. C’est tout bénéfi ce pour le métier. Par ailleurs,

le très large scope d’activité est intéressant pour le Facility

Manager, ses occupations étant d’autant plus variées. »

Patrick Moerkerke: « La majorité du personnel de Faceo est

composée de Facility Managers qui reçoivent une formation

assez large dans la gestion de tous ces services. Ils travaillent

partout en Belgique, sur le site de nos clients et, en back offi -

ce. Nous bénéfi cions d’une cellule de support aux opérations

pour certaines thématiques plus techniques ou lorsqu’une

expertise particulière se révèle nécessaire. Nos clients bénéfi -

cient ainsi de l’expertise de plusieurs Facility Managers et non

d’un seul individu. Aussi doué que puisse être le Facility Ma-

nager interne, le personnel de Faceo peut, de son côté, comp-

ter sur les compétences de tout un réseau. Nous sommes

spécialisés dans la gestion de l’ensemble des services pour un

client, aussi appelé Integrated Facility Management. »

Carine De Strooper: « Au début des années ‘60, Sodexo, était

très clairement positionné sur les métiers de la restauration.

Rapidement, des opportunités ont émergé dans certaines

régions du monde où Sodexo était actif. Le Moyen-Orient et

les départements d’Outre-mer sont par exemple, des régions

dans lesquels nos clients avaient des attentes plus larges que

la restauration seule. Sodexo a développé des solutions opé-

rationnelles très complexes et sur mesure, ce qui a fortement

contribué à sa croissance. Même si on ne parlait pas vérita-

blement de Facility Management à l’époque. Ces développe-

ments ont permis d’entrée de jeu à l’entreprise de soutenir

ses clients avec une offre de services très fortement ancrés

dans les services facilitaires. Nous avons ainsi acquis un re-

gistre très large d’expertises au sein du groupe. Il va sans dire

que les nouveaux moyens de communication et les technolo-

gies de l’information ont fortement contribué, au cours des

Yves Van Hooland: « Une crise est quelque chose de conjoncturel, alors que les Facility Managers sont structurellement habitués à cette pression car ils gèrent un poste de coûts dont tout le monde ne comprend pas immédiatement toute l’importance. »


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quinze dernières années, à intensifi er le développement des

activités facilitaires au sein du groupe un peu partout dans le

monde, à des vitesses différentes, toujours de manière adap-

tée aux attentes des marchés. Nous avons bâti notre légitimi-

té depuis plusieurs décennies. C’est pourquoi nous sommes

reconnus comme un acteur clé. Et s’il est indéniable qu’en

Belgique, l’image de Sodexo est particulièrement liée à la res-

tauration, ce dont nous sommes très fi ers, notre position en

Facility management se renforce chaque jour. »

Prendre en charge le fl eet ou le catering constituent deux ac-

tivités très différentes…

Yves Van Hooland: « Un Facility Manager doit effectivement

développer des compétences très larges, mais catering ou

fl eet management, il s’agit fi nalement d’une gestion de

contrat dont le client fi nal est un collaborateur interne à qui

on doit fournir un service optimal. Sous cet angle, cela a au

moins autant de sens que, par exemple, des RH qui s’occupent

en même temps de la paie et des voitures de société. Idéale-

ment, les RH ne gèrent pas à proprement parler la fl otte des

véhicules de société, mais défi nissent le ‘package global’ des

employés. Sur cette base, la gestion pratique de la fl otte est

alors prise en charge par le Facility Management, qui travaille

généralement avec un prestataire de service spécialisé. »

Quelles évolutions majeures du métier retenez-vous?

Patrick Moerkerke: « En Belgique, le marché de l’Integrated Fa-

cility Management a considérablement mûri. Très récemment,

les entreprises privilégiaient encore la culture de l’internali-

sation. Externaliser était synonyme de perte d’expertise. Ce

n’est pas faux. Mais il faut se poser une question: en quoi cette

expertise est-elle importante stratégiquement par rapport

aux activités de l’entreprise sur un marché? Autre évolution:

le Facility Managament est aujourd’hui considéré comme un

métier à part entière. La création de l’IFMA et les formations

que l’on propose désormais en Flandre comme en Wallonie en

sont les meilleures preuves. Aux Pays-Bas, tout cela existait de-

puis longtemps. Aujourd’hui, les entreprises ne voient plus le

Facility Management comme un mal nécessaire ou un centre

de coûts, mais bien comme un métier de professionnel. »

Carine De Strooper: « Je vous donne ici une lecture belge du

marché, qui ne correspond pas nécessairement aux réalités

d’autres pays comme la France ou l’Angleterre. Globalement,

il y a quinze ans, les Facility Managers étaient des pionniers et

l’externalisation restait une manière très innovante, voire ex-

clusive, d’aborder les services secondaires. La sous-traitance

de services était un modèle en pleine phase de croissance.

Peu d’organisations menaient une externalisation à part en-

tière et ce modèle répondait à des attentes très particuliè-

res de certaines entreprises. Par exemple, nous avons vu des

entreprises se développer extrêmement rapidement dans

certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée et celles-

ci ne pouvaient seules assurer leur croissance primaire et la

croissance des dispositifs secondaires. Elles se sont alors mi-

ses en quête de partenaires fi ables capables de répondre à

leurs attentes. Cela restait une pratique relativement limitée

au monde des entreprises tertiaires de grande taille. Depuis,

les marchés sous-traités ont atteint leur courbe de maturité,

les entreprises de services facilitaires proposent une offre

de plus en plus accomplie et intégrée, qui peut s’appliquer à

d’autres types de marchés. Par ailleurs, les clients doivent re-

lever des défi s toujours plus intenses sur leur activité de base,

être plus compétitifs, plus fl exibles. L’IFM est donc de plus

en plus souvent considéré comme un des modèles pouvant

répondre à des degrés de complexité et de compétitivité de

plus en plus élevés. L’industrie et le non marchant ont de vé-

ritable réfl exion sur le sujet également. Enfi n, en Belgique du

moins, la nature de la demande se révèle éminemment liée à

la macroéconomie. En phase de développement, nos clients

vont rechercher l’amélioration de la qualité des services, la fi -

délisation ou encore de la satisfaction de leur personnel, etc.

En phase de ralentissement, l’externalisation va permettre

d’adapter plus rapidement et à moindre coûts l’organisation

facilitaire aux besoins décroissants. »

La crise a-t-elle exercé un impact sur le Facility Management?

Yves Van Hooland: « Vu l’importance de cette crise, ses im-

pacts sur les budgets du Facility Management ont été consi-

dérables. Dans toutes les sociétés, à quelques rares excep-

tions, la pression sur les coûts a été sensiblement renforcée

au cours des 18 derniers mois. Ceci étant dit, une crise est

quelque chose de conjoncturel, alors que les Facility Mana-

gers sont structurellement habitués à cette pression car ils

gèrent un poste de coûts dont tout le monde ne comprend

pas immédiatement toute l’importance. De nombreux

moyens sont souvent utilisés pour comprimer les coûts au

maximum, le tout étant de trouver le bon équilibre avec la

qualité des services rendus. »

Carine De Strooper: « Facility Management n’est pas forcément synonyme d’externalisation. Certaines organisations gèrent à la per-fection leur Facility Management en le regroupant dans un ensemble cohérent. Cela n’en reste pas moins du Facility Management. »


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Patrick Moerkerke: « Pour nous, l’impact fut positif. Depuis

18 mois, toutes les entreprises recherchent la réduction des

coûts. Et l’outsourcing constitue une façon rapide et signifi -

cative d’y arriver. Les entreprises veulent désormais se tour-

ner vers un partenaire externe pour la gestion de leur Facility

Management, afi n de réduire leurs coûts et de les rendre plus

fl exibles. En effet, les entreprises naviguent pour le moment à

vue d’œil. Aussi ont-elles besoin de cette réactivité de la part

de leurs partenaires. Car, en interne, à part la restructuration,

elles ne bénéfi cient pas d’autres pistes fl exibles. »

Carine De Strooper: « Le Facility Management s’est certai-

nement positionné comme un partenaire stratégique pour

certaines entreprises. La situation économique en général,

et ses fl uctuations en particulier, vont impacter les activités

secondaires et donc le Facility Management. Je pense que la

nature des demandes en Facility Management est le miroir

du marché. L’outsourcing est une bonne solution lorsque l’on

doit s’adjoindre des compétences et un regard de profession-

nels sur un sujet qui n’est pas prioritaire pour l’entreprise,

s’assurer l’engagement de résultats d’un partenaire fi able en

matière d’optimisation et de coûts et la mise en place d’outils

dédiés sans en porter les investissements et mes risques seul,

et offrir à l’entreprise des options en matière de créativité

auxquelles elle n’aurait pas eu accès en fonctionnant totale-

ment en vase clos. Mais je ne crois pas que la panacée puisse

exister. Sodexo doit se montrer pertinent dans sa capacité à

suivre l’évolution de son client, dans sa faculté à se remettre

en question quand celui-ci change d’environnement, d’exi-

gences, de défi s. La crise fi nancière a eu un impact et a chan-

gé la nature des demandes de nos clients. Au même titre que

les nouveaux défi s environnementaux d’ailleurs. Les grands

projets de globalisation, d’extension géographique, ont été

temporairement mis au frigo. Par contre, nous avons été for-

tement sollicités en matière de réfl exion concernant les mé-

thodes, l’environnement, l’énergie, et les business modèles

qui peuvent apporter des économies ou des optimisations à

court et long terme. »

Le Facility Management peut-il être vu comme une sorte d’ex-

ternalisation ?

Yves Van Hooland: « Divers facteurs entrent en ligne de comp-

te: le niveau de qualité attendu par rapport à ce qui est fourni

par les équipes internes, les gains fi nanciers éventuellement

espérés, le niveau de contrôle voulu par l’organisation sur les

activités en question… Il y a d’ailleurs différents niveaux pos-

sibles d’externalisation, variant entre l’utilisation de certains

prestataires pour des services spécifi ques et l’outsourcing

total avec une gestion de contrat de type Integrated Facility

Management. La décision fi nale sera souvent tranchée sur

base de facteurs stratégiques: l’activité est-elle considérée

comme faisant partie du core business ou ne l’est-elle pas?

Soulignons néanmoins qu’une fois un poste externalisé, faire

marche arrière n’est pas simple. La relation de confi ance avec

le prestataire sera un facteur clé de réussite. »

Patrick Moerkerke: « C’est bien le cas de l’Integrated Facility

Management. Cette solution se destine aux entreprises qui

ont pris la décision stratégique de se concentrer uniquement

sur le cœur de leur métier, notamment en externalisant

toutes les autres activités, chez un seul partenaire. Cette poli-

tique offre des gains multiples. Financièrement tout d’abord.

Dans leur équipe de Facility Managers, les entreprises ne

mélangent plus les ressources internes et les prestataires

de services. Tout est centralisé chez un seul partenaire qui,

grâce à des volumes plus importants, bénéfi cie de remises de

prix et d’optimisation de services auprès de ses fournisseurs.

De plus, en tant que professionnels, nous possédons les ou-

tils techniques adaptés pour la gestion du Facility Manage-

ment. Nombre d’entreprises actives aujourd’hui résultent de

fusions et acquisitions. Si bien qu’à un certain stade, il n’est

pas rare que plus personne ne maitrise une vue globale de

l’ensemble des activités, des responsabilités et des budgets.

Nous pouvons tout auditer, de A à Z, et ‘photographier’ l’orga-

nisation, pour mieux construire les budgets et déterminer les

coûts. Sur ce point strictement fi nancier, les gains peuvent

aller jusqu’à 10%. Bien entendu, tout dépend du scope. Plus il

sera grand, plus les possibilités d’optimisations seront impor-

tantes et plus le potentiel de gain sera élevé. En dehors de

« Pour le CFO, un bon Facility Manager offre une aide précieuse pour comprendre comment réduire la facture sans impact sur la qualité. »

Patrick Moerkerke: « Il y a dix ans, la direction et les RH défi nissaient un besoin que le Facility Manager devait veiller à mettre en place. Aujourd’hui, le Facility Manager participe pleinement à l’élaboration des stratégies. »


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la bulle fi nancière, soulignons aussi la simplifi cation admi-

nistrative, grâce à la diminution signifi cative du nombre de

fournisseurs et de partenaires à gérer. »

Carine De Strooper: « C’est un grand débat et la confusion

est fréquente entre externalisation et sous-traitance. Et

Facility Management n’est pas forcément synonyme d’exter-

nalisation. Si les activités secondaires d’une organisation et

toutes les ressources qui y sont dédiées, regroupées en entité

économique à part entière, sont transférées à un tiers, alors

oui, on parlera d’externalisation. Avec toutes les implica-

tions sociales, économiques, opérationnelles et juridiques en

termes de responsabilités et engagements qui en découlent.

Certaines organisations gèrent à la perfection leur Facility

Management, sans l’externaliser, en le regroupant dans un

ensemble cohérent. Cela n’en demeure pas moins du Facility

Management. Dans ce cas, très souvent, il est fait appel à de

la sous-traitance ou à de la co-traitance pour l’exécution des

tâches opérationnelles. L’Integrated Facility Management est

probablement le modèle le plus complet car il couvre à la fois

la gestion et l’exécution des activités. »

Quelles attentes pour 2010?

Patrick Moerkerke: « Nous prévoyons une accélération de l’ex-

ternalisation et l’intégration des services, y compris à l’interna-

tional. C’est la tendance depuis dix ans. Avant, nous gérions trois

ou quatre gros dossiers d’outsourcing par an. Aujourd’hui, je suis

en contact avec 18 entreprises. Le changement est signifi catif. Le

catering, le gardiennage, par exemple, sont externalisés depuis

de nombreuses années dans les entreprises. Mais généralement

vers plusieurs partenaires. Tout cela change petit à petit. »

« Le défi éternel des Facility Managers reste leur place dans

l’entreprise, observe Patrick Wendelen, directeur de Ki’ com-

munications, une agence spécialisée dans la communica-

tion et les événements de mise en réseau dans le Facility

Management. Tout le monde connaît le marketing, la vente,

les ressources humaines… Ce n’est pas le cas du Facility Mana-

gement qui doit encore, très souvent, expliquer à quoi il sert

et, sans doute plus essentiel, convaincre de son importance. »

Il constate néanmoins une évolution positive de la situa-

tion. « Il y a dix ans, le Facility Management était peu connu.

L’émancipation du métier est, aujourd’hui, bien réelle. Même

si, surtout vis-à-vis des pays anglo-saxons ou nordiques, la

Belgique accuse un certain retard. Aux Pays-Bas, par exem-

ple, le Facility Manager n’est pas encore membre du Comité

de direction ou d’administration. Mais il s’en rapproche. Chez

nous, les Facility Managers occupent souvent – mais pas ex-

clusivement – une fonction opérationnelle, parfois encore

trop éloignée de la signature des contrats. En ce sens, on peut

peut-être les considérer comme des informateurs. » Néan-

moins, sur les dix dernières années, la fonction a pris une

importance croissante. Dans certaines sociétés, le Facility

Manager possède déjà de réels pouvoirs.

Principale implication: les interactions avec les autres dé-

partements ne sont pas toujours évidentes. Deux exemples

parmi tant d’autres: le matériel informatique doit-il être

acheté par l’IT, le service des achats ou le Facility Manager?

Le fl eet management doit-il être pris en charge par les RH

ou le Facility Manager? En réalité, comme le souligne notre

interlocuteur, ces confrontations découlent de la défi nition

de la fonction de Facility Manager. Un problème de posi-

tionnement au sein de l’organisation dû à la « jeunesse » du

métier. « Le Facility Manager doit encore se faire sa place face

à des fonctions comme le marketing ou les RH qui existent

depuis 40 ans. Surtout qu’il vit quelque peu caché. Quand

tout fonctionne bien, son travail n’est pas mis sous les pro-

jecteurs. A l’avenir, je m’attends d’ailleurs à ce que la limite

entre les achats, l’IT, les RH, le FM… s’amenuise. Ces divisions

qui rendent service au core business pourraient se retrouver

dans un unique département. Nous n’y sommes pas encore

mais on commence à parler de cette tendance. » Parmi les

perspectives pour 2010, Patrick Wendelen s’attend à un défi

important: celui du développement durable. « Toutes les so-

ciétés doivent s’y plier. Mais, par défi nition, les décisions cor-

porate liées au développement durable fi nissent par aboutir

sur le bureau du Facility Manager. Cela aidera peut-être la

profession à se positionner défi nitivement. »

ENCORE LOIN DU BOARD…

Patrick Wendelen: « Par défi nition, les décisions corpora-te liées au développement durable fi nissent par aboutir sur le bureau du Facility Manager. Cela aidera peut-être la profession à se positionner défi nitivement. »

2009, LA TRANSITION…2010, LA CONSÉCRATION, AVEC CAP TOFINANCE

Pour nombre d’entreprises, l’année 2009 est

considérée comme une année de transition. Cap

ToFinance, jeune société spécialisée en conseils

aux entreprises en matière de gestion fi nancière,

reporting, controlling & analyse et gestion des

risques, constate à ce propos que toute société in-

dustrielle ou commerciale évolue dans un environ-

nement en perpétuel changement. Les contrain-

tes auxquelles ces entreprises sont confrontées

se traduisent notamment en termes de risques.

Néanmoins, malgré un environnement écono-

mique diffi cile Cap ToFinance est convaincue que

les entreprises bénéfi ciant d’outils de gestion du

risque, s’appuyant sur un reporting rigoureux et

une analyse fi nancière pointue seront à même

de mieux relever les défi s qui se présenteront au

cours des prochains mois.

C’est pourquoi, afi n de transformer l’exercice

2010 en brillante réussite, Cap ToFinance pro-

pose aux entreprises commerciales, industriel-

les ou fi nancières de s’appuyer sur une procé-

dure de gestion des risques dont l’élaboration

s’articulerait autour de quatre points : l’iden-

tifi cation des risques, la mesure et la gestion

des risques, le suivi des risques et le reporting

(feed-back) de la méthodologie. Cap ToFinance

souhaite également leur apporter toute son

expertise dans l’établissement du contrôle fi -

nancier, au sein du département fi nancier, en

mesurant notamment l’impact de règles de

contrôle fi nancier sur les tâches récurrentes. En

outre, les projets de reporting fi nancier peuvent

également soutenir l’entreprise en interne.

Une question relative aux domaines fi nanciers ?

Nous y répondrons avec plaisir et attention et

veillerons à y apporter notre valeur ajoutée.

Pour nous contacter :

- Françoise MERLIN : 0496 25 56 22

fmerlin@captofi nance.be

- Franz KERSTENS : 0473 72 66 68

fkerstens@captofi nance.be

Carine De Strooper: « Je suis convaincue que les perspectives sont excellentes. Les opérations et

les résultats tendent à démontrer que nos visions stratégiques sont exactes. Le métier va pour-

suivre son développement et se modéliser en tant que pratique. On constate que bon nombre

d’entreprises se posent la question, et la réfl exion sur l’intégration des services de support est à

l’ordre du jour. Sodexo opte pour la position d’un Facility Management, non pas comme élagueur

de coûts, mais comme créateur de solution à forte valeur ajoutée. Faire autrement, ce n’est pas

forcément ‘arracher’ des acquis ou du confort. C’est notre volonté, même si les temps sont dif-

fi ciles et que les économies sont les bienvenues, il n’y a pas de contradictions entre faire mieux

et faire moins cher. »

Yves Van Hooland: « Je m’attends tout d’abord à une meilleure compréhension du rôle de

Facility Manager sur tout ce qui concerne son apport aux ressources humaines. Clairement,

le Facility Manager participe à l’attraction et à la rétention des talents en participant à l’amé-

lioration de leur environnement de travail qui, on le sait, est aujourd’hui une préoccupation

majeure. Ensuite, nous assistons à une consolidation des acteurs et des services offerts sur le

marché. En grandissant, ils étendent leur scope à d’autres activités: catering, entretien des bâ-

timents, etc. Autre tendance: en appliquant une politique de bureaux partagés, les entreprises

peuvent typiquement gagner 15% de superficie. L’impact sur les coûts est appréciable, sans

nuire pour autant – si le projet est bien géré – à la qualité de l’environnement de travail. Enfin,

la notion de développement durable va impacter de plus en plus le travail des Facility Mana-

gers. Aujourd’hui, il n’existe pas de Facility Manager qui ne soit sensibilisé aux économies

d’énergies. Pour le CFO, un bon Facility Manager offre une aide précieuse pour comprendre

comment réduire la facture sans impact sur la qualité des services. Il pourra mettre le doigt

avec précision sur les key drivers de coûts. »

Quels sont les gros pôles d’activité d’un Facility Manager?

Patrick Moerkerke: « Les postes qui représentent les coûts les plus importants sont, sans dou-

te, le catering, le nettoyage et le gardiennage. Pour réduire les coûts générés par les surfaces,

un autre poste très ‘lourd’, la diminution du nombre d’emplacement de travail est à l’ordre du

jour. Pour 25 personnes, plus besoin de 25 bureaux fixes. L’open desk et le télétravail permet-

tent de réduire les mètres carrés… et les factures. Surtout pour des services fréquemment sur

la route, comme les vendeurs ou l’IT que l’on peut aisément externaliser afin de diminuer le

payroll… et indirectement les surfaces. Le Facility Management participe à une professionna-

lisation de l’espace et à l’aménagement de l’infrastructure. Et dans une plus grande mesure

qu’il y a dix ans, quand les RH et la direction définissaient un besoin que le Facility Manager

devait veiller à mettre en place. Aujourd’hui, le Facility Manager participe pleinement à l’éla-

boration des stratégies. »

Carine De Strooper: « Le Facility manager gère et veille à la bonne exécution des services facili-

taires permanents qui sont de trois catégories: le pôle des services liés au patrimoine immobilier

et à l’infrastructure (maintenance technique préventive et corrective, jardinage, espaces verts,

etc.), le pôle d’activité qui soutient le business (coursier, accueil, logistique, etc.) et les services

aux personnes (catering, conciergerie, nettoyage, distribution automatique, etc.). En outre, le

client nous demande d’être force de proposition en matière d’amélioration continue: planifi er

et piloter les opérations – notamment en mettant des indicateurs de performance en place –;

apporter le conseil et l’analyse en matière de stratégie, assurer la fl exibilité des dispositifs et leur

évolution dans le temps; le client attend d’être accompagné dans son développement. »

Dans la gestion, l’informatique joue un rôle important…

Patrick Moerkerke: « Il faut en effet disposer d’un logiciel de gestion des biens pour que tout le

travail ne repose pas uniquement sur les épaules du Facility Manager. Si l’on sait avec précision

ce qui se passe dans un bâtiment, les décisions soutiendront mieux la stratégie. Il faut égale-

ment s’équiper d’un bon système de reporting, surtout si l’on décide d’externaliser. Nous avons

développé nos propres outils pour répondre aux demandes des clients, PME ou multinationales.

Mais nous pouvons tout autant nous adapter aux systèmes déjà en place: help desk, gestion des

salles de réunion, etc. »


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Un environnement motivant… à coûts maîtrisés

C hez Novo Nordisk Pharma, le plus gros du tra-

vail en matière de Facility Management concer-

ne l’environnement de travail, à savoir les coûts

et services tournant autour des bureaux: in-

frastructure, IT et télécommunications, catering, gestion des

salles de réunion, équipement audio et vidéo… Le fl eet, par

contre, n’en fait pas (encore) partie et échoit au département

des ressources humaines. L’image de Novo Nordisk Pharma

se veut résolument innovante et moderne. C’est pourquoi

2010 verra la politique d’innovation se poursuivre. Une poli-

tique relancée en 2008, avec les locaux du siège belge, situés

dans le zoning industriel d’Anderlecht, entièrement rénovés.

Un premier gros « lifting » depuis 17 ans.

« Avant de procéder à la rénovation, nous nous sommes

néanmoins interrogés sur notre emplacement géographique,

confi e Marc Depauw. Nous envisagions, notamment, de nous

rapprocher de l’aéroport. Mais, après réfl exion et comparai-

son des coûts que représente une location par rapport à ceux

engendrés par une implémentation, nous avons préféré rester

au même endroit. Devenir propriétaires ne constituait pas un

objectif. » Louer peut toutefois s’accompagner d’une profes-

sionnalisation de la gestion immobilière. Notamment en

entretenant de bonnes relations avec le propriétaire et le ges-

tionnaire de l’immeuble, comme le conseille Marc Depauw.

« Par exemple, pouvoir compter sur un concierge au sein même

du parc industriel est fort apprécié pour des petites manipu-

lations, des interventions d’usage. Vous n’aurez pas besoin de

ressource interne, ni de sous-traitant. »

DÉCLOISONNERNovo Nordisk Pharma profi te donc des travaux pour travailler

son image, en se dotant d’un cadre de travail attrayant, notam-

ment en passant de bureaux fermés à un plateau ouvert, pour

un espace plus convivial et gagnant en modularité. « Un open

desk offre davantage de facilités pour réorganiser des services et,

« Un open desk offre davantage de facilités pour réorganiser des services et permet de remobiliser les énergies. »


Chez Novo Nordisk Pharma Belgique, le Facility Management n’a pas été secoué plus que de mesure par la crise. Quelques investissements ont été légèrement retardés mais Marc Depauw, Operations & Finance Director, et son équipe ont continué à porter leurs projets, dont la restructuration de l’environnement de travail. En cinq ans, le personnel a augmenté de 13%, mais les coûts de Facility Management, eux, ont diminué de 11%.

FISCALITÉ DOSSIER



9

en outre, permet de remobiliser les énergies », dit-il. De deux demi-

plateaux situés sur deux étages différents, le personnel passe sur

un seul plateau, occupant un étage entier. Même si Marc Depauw

profi te de l’occasion pour renégocier les termes du contrat, l’enjeu

principal du déménagement n’a rien de fi nancier.

« Nous n’avons pas gagné beaucoup de mètres carrés. Par

contre, d’un point de vue de l’effi cacité dans le travail et de

la motivation, les gains sont considérables. Retrouver tout le

monde sur le même étage, sans cloisonnement entre les ser-

vices, constituait une opportunité formidable. » Autre avan-

tage: la fl exibilité. Les effectifs de Novo Nordisk Pharma

croissent, en effet, de quelques unités chaque année. « Avec

des bureaux fermés, les possibilités ne sont pas illimitées. Tan-

dis que l’open desk offre plus de solutions. Cette réfl exion se

retrouve d’ailleurs dans d’autres unités du groupe. »

Ce fut aussi l’opportunité de redessiner l’ensemble du plateau

de façon plus effi cace et adapté aux besoins actuels. Plusieurs

zones ont été créées. Des « cocoons » offrent l’isolement de quel-

ques heures pour les tâches nécessitant un peu de calme. Des

« docks stations », environnement plus impersonnel, sont mis

à disposition des travailleurs mobiles, comme par exemple les

commerciaux ou les visiteurs de passage. Une cafétéria convi-

viale offre la possibilité d’un « take a break » durant la journée

entre collègues. Pour l’aider dans sa réfl exion et dans la création

des différents concepts, Novo Nordisk Pharma s’est appuyée sur

un bureau d’architecture intérieure. « Le professionnalisme du

Facility Management passe par là aussi. Il faut s’avoir s’entourer.

Nous avions nos idées quant à la fonctionnalité à donner aux

lieux – qui a besoin d’un bureau fermé et qui n’en a plus besoin,

quelles sont les améliorations nécessaires en câblage, en classe-

ment-archivage, en sécurité, voire les envies, etc. – et le bureau

d’architecture est intervenu en termes de faisabilité. »

SURVEILLER LES CONTRATSSur cinq ans, les coûts en Facility Management de Novo Nor-

disk Pharma ont diminué de 11%, tandis que le personnel,

durant la même période, augmentait de 13%. La maîtrise des

coûts est donc bien réelle. « Notamment parce que nous res-

tons attentifs aux échéances des contrats et aux opportunités

que cela peut offrir fi nancièrement, commente Marc Depauw.

Le monde évolue. Par exemple, les prix des télécoms baissent ré-

gulièrement, parce que la technologie s’améliore. On peut aisé-

ment faire des économies, simplement en adaptant les contrats

aux besoins, sans forcément quitter le prestataire actuel. »

Une remarque également valable pour d’autres postes,

comme le catering, où l’e-business entre aussi en jeu. Les

économies peuvent également passer par des accords inter-

nationaux. C’est le cas pour le matériel de bureaux: la mai-

son-mère a conclu un contrat et les fi liales peuvent en profi -

ter. « Nous ne sommes pas les seuls à travailler de la sorte. Les

contrats internationaux se généralisent. » Ceux-ci présentent

en effet deux avantages indéniables: une standardisation

du matériel (par exemple intéressante pour l’IT comme pour

la corporate visual identity; quand un employé passe d’une

fi liale à l’autre, il continue à évoluer dans un environnement

familier) et, par effet de levier et de volumes, de meilleurs prix

et/ou services.

Néanmoins, Marc Depauw conseille toujours d’agir avec pruden-

ce avec les acteurs internationaux. « Travailler avec une agence

mondiale de ticketing pour les voyages ne pose pas de problème.

Mais certaines activités se révèlent plus délicates et il faut parfois

considérer la situation concurrentielle de l’acteur local. C’est une

des raisons qui nous a poussés à garder l’offre plus ouverte pour

le fl eet. L’accord international, très avantageux pour les grosses

fi liales du groupe, ne l’était pas pour notre trentaine de voitures.

Surtout sur un marché particulier comme celui de la Belgique. »

En règle générale, Marc Depauw conseille de ne pas se lier au-

delà de trois ans. Un contrat de cinq ans est, d’ailleurs, excep-

tionnel chez Novo Nordisk Pharma. Une application informa-

tique permet à Marc Depauw de suivre les échéanciers, afi n

d’éviter les reconductions tacites. « Et quand je négocie une

prolongation, je garde toujours à l’esprit le triple bottom mana-

gement: les résultats fi nanciers sont certainement importants,

mais nous sommes également guidés par les critères sociaux et

environnementaux. Eux aussi exercent un impact sur la maîtrise

des coûts. Cette tendance sera encore accentuée en 2010. »

Marc Depauw: « Les résultats fi nanciers sont certaine-ment importants, mais nous sommes également guidés par les critères sociaux et environnementaux. Eux aussi exercent un impact sur la maîtrise des coûts. »


10

Dans la peau du Facility Manager

C hez GSK Biologicals, le Facility Management

doit permettre de gérer la croissance de l’en-

treprise dont le personnel a doublé en une de-

mi-douzaine d’année. Sur le site de Wavre, les

premiers bâtiments sont sortis de terre en 1996. Aujourd’hui,

plus de 4.000 personnes y travaillent. Et il existe encore des

plans d’expansion à court et moyen terme. Le défi du Facility

Management est donc considérable. Il doit devancer ces cour-

bes démographiques en répondant, notamment, à d’énormes

et incessants besoins en matière d’infrastructure (bureaux,

parking, restauration...) et de services.

Au quotidien, le Facility Management répartit ses acti-

vités entre la stratégie (quelle vision, politique et quels

programmes pour le « real estate » de demain), le mana-

gement des activités opérationnelles (internalisées et/ou

externalisées) et des services à disposition du personnel

(travel, catering, reprography, maintenance…). Pour Benoît

Schmits, Director Office Real Estate, Facilities Manage-

ment & Security, le Facility Manager doit trouver ses alliés

auprès des directions des RH, de la finance, de l’IT… pour

s’assurer du bon positionnement de sa politique face aux

exigences du business. « La mission de base de GSK Biologi-

cals, c’est la production et le développement de vaccins pour

l’amélioration de la qualité de la vie humaine, explique-t-

il. La stratégie suivie pour le développement d’un vaccin,

ainsi que le plan de commercialisation de celui-ci lors de

son lancement sur le marché, sont autant de décisions du

business. »

Ces stratégies de base doivent servir de fil rouge au faci-

lity manager. Il doit mettre en place les services et l’infras-

tructure (espace de bureau au sens large) qui favorisent

la réalisation de ces objectifs. Ni l’expansion, ni le reen-

gineering des organisations ne devraient être freinés par

des infrastructures trop rigides « Notre mission consiste à

faire en sorte que tous les employés qui travaillent dans la

« L’infrastructure de bureau doit devenir plus fl exible et plus mobile afi n de mieux suivre la croissance du personnel. »


Entre un positionnement très stratégique au sein de l’entreprise et des activités quotidiennes particulièrement variées, le Facility Manager se doit d’être une gestionnaire hors pair tout en se montrant à l’écoute du personnel. Benoît Schmits (GlaxoSmithKline Biologicals) et Kristel Pannekoek (Microsoft) partagent leur expérience.

FISCALITÉ DOSSIER



11

partie core business de la société soient aussi détachés que

possible des activités de support. Plus un scientifique pourra

concentrer la majeure partie de son temps à la science, plus

GSK gagnera en performance. »

CONTRÔLE DES AFFAIRES Actuellement, le corporate de GlaxoSmithKline mène une

intense réflexion quant à la gestion de ses contrats de sous-

traitance en Facility Management. En effet, l’entreprise

peut aisément regrouper et sous-traiter plusieurs activités

auprès de (gros) prestataires. Mais avec quelles limites? Ce

type d’intégration a un sens si GSK Biologicals parvient à

maintenir un certain contrôle, nous dit Benoît Schmits. L’In-

tegrated Facility Management, auprès d’un seul « joueur »,

semble donc difficile, sous peine de perdre une partie du

know-how indispensable à la gestion.

Au niveau des avantages, l’entreprise se décharge de la ges-

tion opérationnelle d’une série de services. Par contre, elle

doit conserver une certaine expertise et un contrôle interne

des affaires via un SLA (service level agreement) bien défini,

si elle souhaite un jour remettre le dossier sur le marché en

vue de l’ouvrir à la concurrence. « C’est pourquoi, quand une

entreprise décide de tout outsourcer auprès d’un intégrateur,

je prône de travailler avec d’autres sociétés transversales dont

la responsabilité consiste à vérifier la qualité de la prestation,

grâce à des indicateurs et des audits », commente-t-il.

TRAVAIL D’EXPERTDans le cas de GSK, face aux volumes colossaux générés,

il faudrait travailler avec un véritable ‘mastodonte’. « Nous

nous adressons donc à différents prestataires, d’une certaine

taille. Pour la sécurité, par exemple, notre partenaire doit être

capable d’augmenter sensiblement ses effectifs lors d’évé-

nements ponctuels. » Autre élément fondamental de l’out-

sourcing, pour apporter une réelle valeur ajoutée, la société

sélectionnée doit être experte dans le domaine d’activité

qu’elle va gérer. « Si elle se contente d’engager du person-

nel pour le faire travailler chez son client, sans politique de

formation ou de gestion humaine et de coaching, vous cou-

rez à l’échec. Prenons l’exemple de l’accueil: si un prestataire

dont c’est le métier s’occupe de la réception chez ses clients,

il pourra engager un expert, capable de former le personnel,

de benchmarker et d’auditer les accueils, afin de hausser la

qualité de prestations. Pour une seule entreprise, par contre,

payer un tel spécialiste sur son payroll est impensable. Une

organisation conservant en interne une activité qui ne fait

pas partie de son core business ne peut acquérir cette ‘veille

technologique’ qui est cette capacité d’être expert et efficace

dans un domaine et de le rester. »

Enfin, concernant la gestion de son patrimoine immobilier,

au cours des prochaines années, GSK souhaite abandonner

la formule des espaces privatifs pour privilégier celle des

espaces partagés. « Cela ne signifie pas forcément réduire

les mètres carrés et diminuer les frais liés. Des économies ne

seraient qu’un corollaire de cette nouvelle politique. L’infras-

tructure de bureau doit devenir plus flexible et plus mobile

afin de mieux suivre la croissance du personnel. Nous voulons

que chaque mètre carré puisse être utilisé de façon modulaire,

polyvalente, flexible et transparente. »

L’objectif: une meilleure communication entre nos colla-

borateurs en repensant l’espace de travail. « La vitesse à

laquelle GSK peut avancer dépend éminemment de la com-

munication et de l’interaction de son personnel. Les mètres

Kristel Pannekoek: « Je prends en charge la gestion de ce dont nous avons besoin pour travailler et je veille à rédui-re au maximum le superfl us et les coûts, en optimisant les services et les postes utilisés par le personnel. »

« Nous voulons que chaque mètre carré puisse être utilisé de façon modulaire, polyvalente, fl exible et transparente. »


12

carrés éventuellement gagnés sur les espaces privatifs

peuvent ainsi être alloués à d’autres activités, par exemple

des espaces conviviaux, des espaces de rencontre, des es-

paces partagés. Je résumerai en disant que nous devons

créer un environnement de travail adéquat, dynamique et

équitable favorisant la collaboration et permettant de satis-

faire les besoins actuels et futures du business. »

Chez Microsoft, le Facility Management s’étend sur un scope

relativement large. Kristel Pannekoek occupe la fonction de

Real Estate & Facilities Manager Belux – Global Real Estate

EMEA, depuis mai 2008. La majeure partie de son temps

est donc consacré à la gestion des bâtiments. « Je dois me

montrer à l’écoute du business, analyser ce que mes collègues

souhaitent comme environnement de travail, quels sont leurs

besoins », explique-t-elle. En ce sens, le travail de chaque Faci-

lity Manager européen de Microsoft varie d’un pays à l’autre.

NEW WORLD OF WORK« Les demandes ne sont pas forcément identiques, détaille-

t-elle. Certes, nous travaillons pour la même entreprise, dans

le même secteur d’activité. Mais si pour x personnes la Bel-

gique a besoin de dix salles de réunion, les Pays-Bas en de-

manderont peut-être deux fois moins… ou deux fois plus. »

En d’autres mots, Kristel Pannekoek veille à la satisfaction

de ses clients, à savoir les employés de Microsoft Belux. « Je

prends en charge la gestion de ce dont nous avons besoin

pour travailler et je veille à réduire au maximum le superflus

et les coûts, en optimisant les services et les postes utilisés

par le personnel. Par exemple, les salles de réunions sont-elles

tout le temps vides ou tout le temps occupées? Leur avons-

nous consacré trop ou trop peu d’espace? »

Depuis mai 2008, Microsoft a implanté ses quartiers dans

un zoning flambant neuf, à Zaventem. Un déménagement

que Kristel Pannekoek a suivi de très près. Jusque-là, l’en-

treprise se situait à une poignée de kilomètres, à Diegem,

dans un bâtiment qui commençait à accuser le poids des

ans. Avec la fin du bail, une belle opportunité pour respirer

un air plus frais s’est présentée. Le choix s’est porté sur

Zaventem pour sa proximité par rapport à l’aéroport et au

ring, ainsi que pour son accessibilité en transports publics.

Autant de demandes émises par le personnel. « Voici un

autre rôle du Facility Manager: veiller à l’implication du per-

sonnel dans les décisions et les projets. »

En outre, ce déménagement a également permis d’implé-

menter le concept « New World of Work », imaginé par la

maison mère, aux Etats-Unis. « De bureaux personnels, nous

sommes passés à l’open office flex desk. Un changement ra-

dical de méthode de travail qu’il a fallu accompagner par du

change management. » Désormais, à part quelques assis-

tantes et le personnel du help-desk, plus aucun employé

de Microsoft ne possède de bureau fixe et privatif. « Nous

appliquons une ‘clean desk policy’. Tout ce dont nous avons

besoin, c’est de notre ordinateur portable et d’un téléphone.

Si l’on se déplace au bureau, c’est pour se rencontrer et tra-

vailler en équipe, sur les projets. »

COMMUNICATEURC’est, entre autres, pour cette raison que les nouveaux bâti-

ments de Microsoft comptent pas moins de 52 salles de réu-

nion, de toutes les tailles. « Sinon, tout est mis en œuvre pour

faciliter le télétravail ou le travail en clientèle », dit-elle. Bien en-

tendu, de petites armoires personnelles et des zones de clas-

sements ont été conservées pour chaque service. Et, contrai-

rement aux Pays-Bas où tous les services se mélangent, les

différents départements qui composent Microsoft Belgique

ont préféré rester groupés, par étages. Aussi, pour anticiper

un tel changement d’environnement et pour recueillir les sou-

haits des troupes, des groupes de travail, comprenant chacun

un représentant des départements, ont été créés.

« Cette phase a duré un an. Durant cette période, nous

avons beaucoup insisté sur la communication. Tous les

mois, je rédige d’ailleurs une newsletter. Le Facility Mana-

ger est aussi un communicateur. Les bureaux d’aujourd’hui

sont donc le reflet des demandes qui sont remontées

jusqu’à nous. » Si le gain en mètres carrés entre les quatre

étages de Zaventem et les anciens bureaux de Diegem

n’est pas colossal, de la nouvelle répartition des espaces

découle une structure bien plus efficace.

Par ailleurs, chez Microsoft, tout ce qui n’est pas lié au core

business de l’entreprise est externalisé. Ainsi, le nettoyage

et le catering sont confiés à Sodexo. De son côté, Kristel

Pannekoek s’occupe du suivi des contrats. Pour les bureaux,

actuellement, la meilleure solution en Belgique semble la

location à long terme. Pour neuf ans, dans le cas présent. Le

contrat Sodexo court, quant à lui, sur trois ans. « Enfin, pour

les autres services externalisés, nous privilégions les contrats

annuels, afin de pouvoir challenger régulièrement nos pres-

tataires sur leurs services. » En 2010, Kristel Pannekoek

compte mettre l’accent sur la consommation des énergies

et le respect de l’environnement. « Un grand défi pour le

Facility Management car, désormais, tout le monde est

très attentif à ces thématiques. Mais, en même temps, c’est

une occasion pour mobiliser les troupes autour de projets.

Pour le reste, je serai toujours occupée avec les bâtiments.

Il faut sans cesse veiller à améliorer les services en restant

à l’écoute des départements. »

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER

« Si l’on se déplace au bureau, c’est pour se rencontrer et travailler en équipe, sur les projets. »


13

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14

E n tant que fournisseur de mobilier de bureau,

TDS Offi ce Design suit la demande du marché.

Active depuis plusieurs dizaines d’années,

l’entreprise liégeoise a vu le matériel évoluer...

et les modes se succéder. A commencer par la grande pé-

riode des bureaux paysagers, où la principale préoccupation

consistait à faciliter la communication et à offrir une fl exibi-

lité maximale, grâce à la modularité d’installations prévues

pour suivre l’évolution de l’organisation. « Ensuite, nous avons

assisté à une période d’hésitation entre le bureau cloisonné et

le bureau paysager, explique Bernard Champon, responsable

Space planning. Sachant que le paysager ne rend pas forcé-

ment les travailleurs heureux. Aujourd’hui, la donne a changé.

Pour deux raisons principales. Tout d’abord, on ose avouer que,

parfois, un réel mal-être peut exister sur le lieu de travail. En-

suite, la révolution technologique nous a fait entrer dans l’ère

du sans fi l et du sans papier. »

VISION PAS SI FUTURISTEConséquence immédiate: l’humain est placé au centre des dé-

cisions. On veille à la qualité de son environnement de travail.

Aussi, le choix en postes de travail augmente afi n de répondre

à différents besoins: concentration, brainstorming, réunion,

relaxation, conférence téléphonique, etc. Simultanément, le

nombre de places diminue. Mais les espaces gagnent en po-

lyvalence et les entreprises en dynamisme et en effi cacité.

« Reste un problème majeur: quel pourcentage de places peut-

on économiser? Répondre à cette question est très délicat. Il faut

vivre dans l’entreprise pour évaluer les besoins. »

Néanmoins, et la crise a sans doute joué un rôle d’accélérateur,

la politique des espaces partagés et des bureaux non attribués

Les benchmarks l’ont montré: un seul poste de travail coûte, en moyenne, 12.000 € par an. Confrontées à de tels montants, les entreprises cherchent naturellement les économies d’échelle, tout particulièrement en période de crise. L’abandon des bureaux personnels pour des espaces ouverts a été un premier pas. Le Smart Offi ce et la domotique pourraient être la prochaine tendance.

La domotique, bientôt au service du Facility Manager?

FISCALITÉ DOSSIER


Ouvrants

Surveillance

Energie

Parking

Accès/Sécurité

Eclairage

Poste de travailOuvrants

Surveillance

Energie

k g

Accès/Sé

Eclair

Poste de tr


15

gagne, petit à petit, toutes les entreprises de Belgique. Mais

comme le souligne fort à propos Bernard Champion, envisager

cette politique uniquement sous son aspect fi nancier « cost

cutting », aboutira à un échec. Pour réussir l’implémentation

d’espaces de bureau partagés, des pré-requis sont indispen-

sables: travailler dans un environnement wifi , portable et sans

papier… et, surtout, un personnel qui porte le projet.

« Le travail préalable d’information peut s’étaler sur plusieurs mois,

explique-t-il. Il faut que chaque employé y trouve son avantage,

sinon le concept est voué à l’échec. Mais quand on procède conve-

nablement, des enquêtes ont montré que 90% des travailleurs

ne voulaient plus faire marche arrière. » Pourtant, se doter de

bureaux personnels est contradictoire avec l’idée – chère à de

nombreux travailleurs – d’amener une partie de son « chez soi »

au bureau. « Pour compenser, nous proposons des ambiances dif-

férentes qui conviendront aux humeurs et aux besoins. »

DES ALERTES En matière d’espaces ouverts, le Smart Offi ce de TDS Offi ce

Design innove. Et c’est le moins que l’on puisse dire. Cette nou-

veauté permet de centraliser toute la technologie que l’on peut

retrouver dans un bâtiment et d’y intégrer l’ergonomie d’un

poste de travail. Grâce à son badge (avec historique et profi l), un

travailleur signale son arrivée et sélectionne un poste de travail

en fonction de la tâche à effectuer. Immédiatement, le siège et

le bureau qu’il souhaite occuper se mettent à la hauteur vou-

lue, pour un confort maximal. Dans la foulée, un éclairage indi-

viduel s’allume et la session informatique s’enclenche.

Non, vous ne rêvez pas, il ne s’agit pas d’un récit de science-

fi ction. Nous sommes bien en 2010 et la domotique peut

répondre positivement aux besoins d’un Facility Manager.

Grâce au Smart Offi ce, on peut, par exemple, imaginer que

le Facility Manager procède à l’inventaire de son parc mobi-

lier: quel lounge a été utilisé? Combien de fois? Les salles de

réunions sont-elles vides? Autant d’informations précieuses

pour la logistique et la gestion des espaces.

« Notre technologie fonctionne par bouton poussoir, explique

Alain Willems, directeur de Geometrix. Elle est donc adaptée

à chaque personne, même la moins familiarisée avec l’outil

informatique. La domotique rencontre souvent des problèmes

d’interface. Même avec un protocole commun, des codes ne

correspondent pas toujours. Notre système contourne ces pro-

blèmes. » C’est pourquoi les avantages du Smart Offi ce et de

son interface se révèlent si nombreux: gestion des énergies, de

l’éclairage, des alarmes, des volets, des automatismes, etc. Fini

les oublis: les lumières laissées allumées en sortant du bureau,

les radiateurs qui chauffent avec la fenêtre ouverte, etc.

En cas de problème, l’interface génère des alertes: sur l’écran de

surveillance, par e-mail, par sms… « Le gestionnaire peut alors

intervenir, informatiquement sans se déplacer, ou en se rendant

immédiatement au bon endroit, si une intervention manuelle

est requise ». On l’aura compris, les frais de surveillance, de

garde et de sécurité peuvent être drastiquement réduits. Bien

entendu, le Smart Offi ce occasionne un surcoût par rapport à

des installations plus standard. Mais les gains générés permet-

tent de rentabiliser l’investissement en quelques années. Une

étude concrète réalisée par Geometrix pour une grande entre-

prise bruxelloise a montré qu’en mettant automatiquement

en veille les 400 imprimantes du groupe, de 19h à 7h en se-

maine et durant le week-end, l’investissement technologique

était remboursé en deux ans grâce aux économies d’énergie.

Soit la moitié de la durée de vie d’une imprimante…

Un mauvais mobilier ou une mauvaise position de tra-

vail peuvent causer des tendinites; des troubles ou des

lésions de la vue, des articulations ou des vertèbres

lombaires et cervicales; des troubles du système vas-

culaire ou des thromboses; etc. Or, l’amortissement

annuel d’un poste de travail ergonomique équivaut à

0,32% du coût global d’un employé. Soit… environ un

jour d’absentéisme. Faites le calcul…

LE SAVIEZ-VOUS?is mobilier ou une mauvaise positi

ent causer des tendinites; des trouble

e la vue, des articulations ou des v

s et cervicales; des troubles du systè

u des thromboses; etc. Or, l’amort

n poste de travail ergonomique

t global d’un employé. Soit

me. Faites le calcul…

EZ-VOUS?

articul

des

oses; et

avail

ne m


16

FISCALITÉ

C es dix dernières années, les métiers de la récep-

tion et de l’accueil ont profondément évolué.

Les entreprises sont, en outre, de plus en plus

conscientes que leur réception constitue une

carte de visite importante. C’est pourquoi nombre d’entre elles

choisissent d’en confi er la gestion à un expert externe. La crise

économique incite aussi à évaluer le fonctionnement de la ré-

ception en vue d’en optimiser les coûts. Selon l’enquête menée

par MBS auprès d’un échantillon représentatif de plus de 300

entreprises belges, 80% des sociétés comptant plus de 500 em-

ployés déclarent que diminuer le coût total de la gestion de la

réception et de l’accueil constitue un défi important.

Le spécialiste de l’outsourcing a également sondé les problè-

mes auxquels les entreprises se trouvent confrontées dans la

gestion de leurs activités de réception et d’accueil. Les cinq

défi s les plus importants sont: disposer d’une réception qui

refl ète parfaitement l’image et les valeurs de l’entreprise;

former les réceptionnistes au niveau de la communication,

de l’organisation et de l’attitude; garantir la continuité du

service en cas d’absence ou de maladie; trouver du person-

nel qualifi é et multilingue et disposer d’une solution globale

pour la réception, l’accueil et la sécurité.

C’est dans cette optique que MBS propose un nouveau concept

d’externalisation des activités de réception et d’accueil: le Vir-

tual Image Offi cer, une réceptionniste qui communique en

direct et à distance avec les visiteurs de l’entreprise par l’in-

termédiaire d’un écran. Le Virtual Image Offi cer utilise une

technologie « 3D ». En réalité, la réceptionniste n’est pas une

animation informatique virtuelle, mais une véritable personne

qui communique et réagit en temps réel. Une sorte de vidéo-

conférence perfectionnée. Grâce à la sensation 3D, au contact

visuel réel et à la technologie pratiquement invisible, la récep-

tionniste est perçue d’une manière très réaliste. Le visiteur a

donc l’impression de s’entretenir avec une personne, et non

avec un écran. Une autre enquête réalisée à l’étranger a mon-

tré que ce système est totalement accepté en tant qu’alterna-

tive à part entière à une personne physique. Outre l’accueil des

visiteurs, le Virtual Image Offi cer peut également s’occuper à

distance du trafi c téléphonique et même ouvrir des portes ou

imprimer des badges pour les visiteurs…

Dans la table ronde qui ouvre ce dossier, Yves Van Hooland,

président de l’International Facility Management Associa-

tion, souligne qu’une fois un poste externalisé, la marche

arrière n’est pas évidente. C’est pourtant précisément ce

qu’a entrepris Stéphane Kodeck, Executive Director Corpo-

rate Services de l’Union Nationale des Mutualités Libres.

Outsourcé, l’accueil y donnait une faible satisfaction. En

cause: le manque de connaissance de l’entreprise et de son

business dont pouvaient témoigner les agents en charge.

Stéphane Kodeck décide donc de réintégrer la fonction en

interne et, après seulement une journée de brainstorming,

sa nouvelle équipe lui propose 22 idées pour améliorer la

qualité de l’accueil. Presque toutes ont été réalisées. « J’ai

réfuté l’argument budgétaire: ‘on ne fait rien car on n’a pas

de budget’, dit-il. Au contraire, j’ai proposé au personnel en

charge de venir me trouver avec de bonnes idées pour qu’en-

suite nous puissions dégager du budget. Ce qui a été fait. Pour

avoir un retour sur investissement, il faut investir... »

Selon une enquête récente, la réception et l’accueil font aujourd’hui partie des dix activités les plus sous-traitées par les entreprises: 31% en confi ent la gestion à un partenaire externe. La proportion grimpe même à 56% dans les grandes entreprises. Le pour et le contre.

Réception: in or out?


DOSSIER


17S i l’on considère le coût total de la fl otte, Tech-

nofl eet, un nouveau concept pour la gestion de

fl ottes automobiles, se fait fort de réduire les

coûts de l’ordre de 6,5%. En comptant 4% d’inves-

tissement pour le service, reste un gain net de 2,5%. Soit une

économie estimée à environ € 120 par an et par véhicule. Par-

mi les outils de gestion de fl ottes automobiles, Technofl eet se

démarque en alliant un outil informatique Web à des services

personnalisés réalisés par des professionnels indépendants. En

effet, pour permettre à ses utilisateurs de maîtriser et réduire

les coûts connus et inconnus liés à la fl otte automobile, Techno-

fl eet utilise un outil de centralisation des données et joue sur la

prise de conscience des conducteurs… en les amenant à encoder

personnellement une partie des informations. De plus, grâce au

suivi rigoureux des données liées aux véhicules, le logiciel per-

mettra d’anticiper les problèmes mécaniques.

« Nous souhaitons voir les gestionnaires de fl ottes bénéfi cier

d’un suivi réel de leurs voitures, explique Jérôme Boffé, admi-

nistrateur. A tout moment, ils connaîtront l’état de leur fl otte,

pourront centraliser l’ensemble des informations – fi nancières,

techniques, consommation, usure, contrats… – liées et impor-

ter et exporter des données pour leur reporting. » Le logiciel se

compose de trois interfaces: une pour les conducteurs, une

pour le gestionnaire de fl otte et une pour les experts de Tech-

nofl eet. Y sont encodés, manuellement en quelques « clics »

ou automatiquement, tous les événements liés aux voitures.

De la sorte, le logiciel permet d’obtenir les dernières informations

relatives à un véhicule, sans système embarqué et sans manipu-

lation fastidieuse. Le gestionnaire de fl otte aura accès immédia-

tement aux données fi nancières et techniques indispensables à

son travail: coûts et durées des contrats, consommation de car-

burant et cartes liées aux voitures ou aux conducteurs, assuran-

ces, usure des pneus, relation avec les concessionnaires, analyse

des coûts budgétés et non-budgétés, encodage des documents

liés, suivi des sinistres… Pour toute opération à prévoir, le logiciel

génère des alertes, par exemple par e-mail ou sms.

Que l’on considère sa fl otte de voitures de société comme une partie intégrante du Facilty Management ou comme un poste à externaliser, une chose reste certaine: la gestion du parc coûte de l’argent. Or, des solutions existent pour optimiser cette gestion, en assurant un suivi administratif et technique, ainsi qu’en conscientisant les conducteurs.

Economisez en suivant vos voitures de près!

Comme nombre de PME disposant d’une poignée de voi-

tures de société, eurotaxGLASS’S ne possède ni car Policy,

ni responsable fl eet. Thierry Debroux, business analyst &

development manager, se charge de la gestion de la fl ot-

te au quotidien, en plus de ses attributions. « Venant du

secteur fl eet, je sais combien les mauvaises habitudes ou

certains comportements ‘légers’ des conducteurs peuvent

coûter cher à l’entreprise, confi e-t-il. La maintenance en fi n

de contrat de véhicules abîmés fait certainement partie des

postes de coûts les plus importants. Un petit accroc peut ar-

river à n’importe qui, mais avec le suivi d’ensemble et per-

sonnalisé, le fl eet manager peut travailler beaucoup plus en

amont et dans la prévention. Quand une fl otte n’est pas sur-

veillée, nombre de conducteurs s’autogèrent… avec tous les

dangers que cela peut comporter. Ici, on évite toute surprise

en fi n de contrat et toute facture supplémentaire. » Selon

lui, chiffrer précisément les gains rendus possibles grâce

à Technofl eet reste toutefois encore prématuré. « Dans un

premier temps, nous allons surtout pouvoir déterminer ce

que nous coûte réellement notre fl otte… »

LES MAUVAIS CONDUCTEURS PLOMBENT UN BUDGET

FISCALITÉ DOSSIER


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