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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°22 - NOVEMBRE 2008

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EN PRATIQUESOMMAIREN°22 NOVEMBRE 2008

Dossier

Financer la croissancePour assurer son développement, l’entreprise a besoin de moyens. Comment les déterminer le plus exactement possible et, surtout, où les trouver? A quelles conditions? Avec quels avantages et désavantages respectifs? Inventaire des possibles et retour d'expériences.


FISCALITÉ DOSSIER : FINANCEMENT

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Pour assurer son développement, l’entreprise a besoin de moyens. Comment les déterminer le plus exactement possible et, surtout, où les trouver? A quelles conditions? Avec quels avantages et désavantages respectifs? Comment construire son plan de fi nancement, structurer le capital? Comment gérer la croissance? Finance Management a mené l’enquête.

Financer la croissance: où trouver les moyens


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P rofesseur aux Facultés Universitaires Notre-Da-

me de la Paix de Namur et à la Louvain School

of Management et co-auteur (avec Yannick de

Harlez et Armin Schwienbacher) de l’étude « Le

fi nancement par capital-risque des entreprises innovantes en

Wallonie », Charles Van Wymeersch situe le contexte. D’après

lui – et avec toutes les réserves qu’impose la crise actuelle –,

la banque constitue sans doute la première source de fi nan-

cement qui vient à l’esprit. Néanmoins, une entreprise jeune,

en croissance, doit avant tout établir sa crédibilité grâce à des

capitaux propres.

« Les actionnaires constituent les premiers preneurs de

risque dans un financement d’entreprise, souligne-t-il. On ne

démarre pas une activité et on n’envisage pas son dévelop-

pement sans une base solide de capitaux propres. Dans les

secteurs de hautes technologies par exemple, il faudra, dans

un premier temps, conserver des taux de capitaux propres

relativement élevés, de l’ordre de 60% à 75%. Le crédit ‘spon-

tané’ – de fournisseurs ou autres – sera uniquement envisagé

de manière supplétive. Quant à celui des banques, il n’arrivera

que bien plus tard. »

FAMILY, FRIENDS & FOOLS L’actionnaire constitue donc le pilier de toute création d’en-

treprise. Et, au cours de son développement, l’entreprise doit

avant tout compter sur ses actionnaires. Mais qui sont ces

« actionnaires »? Généralement, du moins dans un premier

temps, on fait appel au réseau proche. Aussi appelé FFF par

les anglophones: « family, friends and fools ». Il faut en effet

pouvoir compter sur l’aide de personnes qui sauront placer

leur confiance dans l’entreprise car elles disposent d’une in-

formation suffisante quant au sérieux et à la compétence

dont peuvent témoigner les gérants. Ce qu’un actionnaire

externe pourra plus difficilement établir.

Une fois que l’entreprise lance ses activités et décroche un mar-

ché, des clients solvables et des commandes, le cercle « FFF »

peut s’élargir. Le crédit bancaire devient alors une option, même

si les banques vont toujours se montrer particulièrement pru-

dentes – et aujourd’hui plus que jamais – vis-à-vis de sociétés

débutantes. « Ces institutions accorderont plus volontiers un cré-

dit pour des actifs corporels où elles pourront trouver une garan-

tie aisément valorisable en cas de mauvaise surprise: du matériel

roulant, des machines… » En parlant des banques, Charles Van

Wymeersch fait abstraction des récents événements survenus:

« Il s’agit d’une situation exceptionnelle, provoquée par des activi-

tés de banque d’affaires et non de banque commerciale de prêt et

de dépôt, ce qui nous préoccupe ici. »

UN PEU DE CHANCE A côté des proches, des capitaux propres peuvent, en petite quan-

tité, être trouvés auprès d’investisseurs de proximité privés, dits

« business angels ». Ces business angels ont souvent possédé – ou

détiennent encore – une entreprise et témoignent d’un engage-

ment, presque philosophique, pour faire prospérer d’autres acti-

vités en les soutenant fi nancièrement. A ce stade, nombre d’en-

treprises en croissance recourent aussi à des investisseurs publics

« Une situation de croissance n’est pas l’autre et, selon les circonstances, l’une ou l’autre des solutions sera privilégiée. »

Synapsis Associates, société belge de services, agit en

tant que conseil du fonds luxembourgeois d’investisse-

ment C+ Investments, créé en 2003 par la famille Engels

en association avec des partenaires privés. L’origine des

fonds est 100% privée, ce qui permet une vision et une

implication sur le long terme ainsi qu’un processus de

décision rapide et fl exible. C+ Investments défi nit une

stratégie d’investissement, fi nance essentiellement

des entreprises en croissance et participe à des Mana-

gement Buy-Ins ou Management Buy-Outs de sociétés

arrivées à maturité en Europe.

Comme tout autre fonds de private equity, Synapsis As-

sociates est contactée directement ou via des intermé-

diaires pour investir du temps, de l’énergie, de l’expérien-

ce et des moyens fi nanciers contribuant à la croissance

de ses (futurs) partenaires. « Outre le développement

d’une stratégie commune, nous pouvons nous investir

dans des activités opérationnelles: développement com-

mercial, activités de recrutement ou de réorganisation,

programmes de change management, ingénierie fi nan-

cière…, confi e Nathalie Engels, administrateur délégué.

Pour offrir d’avantage qu’un banquier ou un simple par-

tenaire fi nancier, nous possédons également nos secteurs

de prédilection – historiquement liés à nos activités – à

savoir l’industrie alimentaire au sens large. Toutefois, il ne

s’agit pas d’une condition exclusive. »

Synapsis peut apporter une participation allant de 1 à 5

millions d’euros, préférentiellement pour des entrepri-

ses en phase de développement ou de transmission, et

recherche une position d’actionnaire de référence. « No-

tre passé d’industriels nous permet de mieux comprendre

les besoins et les attentes des entrepreneurs. Notre appro-

che s’envisage sur le long terme, dans un style entrepre-

neurial, afi n d’accompagner les entreprises et les aider à

gravir les différents paliers de leur croissance. »

L’APPEL AUX INVESTISSEURS PRIVÉS


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ou semi-publics de proximité, comme par exemple les Invest, mis

en place en région francophone de Belgique pour faire face aux

restructurations des deux dernières décennies.

« Les Invest possèdent bien entendu leurs limites, cadre-t-

il. Ces structures ne peuvent pas soutenir des croissances

énormes. Au-delà de cinq millions d’euros, il faudra géné-

ralement compléter la levée de fonds auprès d’investisseurs

professionnels privés, dits ‘fonds de venture capital’, le plus

souvent internationaux. » Comme on le voit, les sources

de financement sont multiples. Mais dès lors, comment

sélectionner celle(s) la(les) mieux adaptée(s) à son entre-

prise? « Je pense qu’il faut un peu tâter à tous les terrains.

Une situation de croissance n’est pas l’autre et, selon les cir-

constances, l’une ou l’autre solution sera privilégiée. Tous les

financements ne sont par ailleurs pas disponibles en perma-

nence. C’est pourquoi il faut avant tout pouvoir compter sur

un réseau… et un peu de chance. »

Un créateur d’entreprise devra dès lors aussi penser à sortir

de son laboratoire, ce qui n’est pas toujours évident. Certes,

la banque peut aussi jouer un rôle d’intermédiaire pour trou-


Jean Zurstrassen et Grégoire de Streel, co-fondateurs de

Skynet et de Keytrade Bank, se sont aujourd’hui lancés

dans l’aventure Tunz, dont l’activité consiste en l’émission

d’instruments de paiement sous la forme de monnaie élec-

tronique. En 1994, quand ils décident de fonder Skynet, ils

apportent chacun 500.000 francs belges, contractés grâce à

un emprunt personnel auprès d’une banque. « Nous étions

jeunes universitaires, sans expérience… L’emprunt personnel

se profi lait comme la solution la plus adaptée à nos besoins »,

explique Jean Zurstrassen, administrateur-délégué.

« Ensuite, nous avons réinvesti une partie des bénéfi ces pour

lancer Keytrade, en 1998. Et dès 1999, l’entrée en Bourse

nous a permis de lever l’équivalent d’un peu plus de 6 mil-

lions d’euros. Plus qu’un fi nancement, il s’agissait avant tout

d’une opération de marketing car la société était rapidement

devenue rentable. Les actionnaires étaient nos clients et nous

avions, à l’époque, profi tés du soutien de Petercam. Certains

modèles économiques bénéfi cient d’un bon timing. Ce fut le

cas avec Keytrade ».

Malgré la crise boursière, Jean Zurstrassen estime que l’ar-

gent reste largement disponible en Belgique… pour qui se

donne toutefois les moyens d’aller le chercher. « Il faut par-

fois retrousser ses manches et prendre de son temps. Mais on

fi nira toujours par trouver un acteur enthousiaste à l’idée de

soutenir son idée. Et si la phase test se révèle concluante, di-

tes-vous que le plus dur est fait. Par rapport à nos débuts, il

y a plus de dix ans, de nombreux organismes, dépendant de

l’Etat et prêts à soutenir fi nancièrement les porteurs de pro-

jets ont fait leur apparition. »

Jean Zurstrassen conseille toutefois de se montrer parti-

culièrement innovant, quel que soit le secteur d’activité.

« La bulle Internet a permis une prise de conscience: on peut

monter sa société et la faire fi nancer par un tiers, en tout ou

en partie. Et, à notre époque, les investisseurs sont beaucoup

plus enclins à aider les jeunes. Il y a dix ans, c’était encore im-

pensable. C’est pourquoi je conseille d’aller rencontrer les pro-

fessionnels de son secteur d’activité. Les entrepreneurs font

preuve d’une certaine solidarité et d’une grande admiration

pour les jeunes qui se lancent. Il ne faut jamais avoir peur

de demander de l’aide à quelqu’un. Notre monde plein d’op-

portunité garde toujours une place pour les nouvelles idées.

L’esprit d’entreprendre, c’est aussi créer et prendre son destin

en charge. »

« L’ARGENT RESTE LARGEMENT DISPONIBLE EN BELGIQUE »

Jean Zurstrassen: « Il ne faut jamais avoir peur de deman-der de l’aide à quelqu’un. Notre monde plein d’opportu-nité garde toujours une place pour les nouvelles idées. »

« Nous connaissons un réel défi cit en entreprises de 50 ou 100 personnes. »


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ver des investisseurs mais rien ne saura remplacer l’effi cacité

d’un réseau. Car, en réalité, l’entrepreneur n’aura pas vrai-

ment le choix. Les investisseurs considèrent qu’il est essentiel

de ne pas mettre ses œufs dans le même panier. Une diversité

de sources s’imposera donc d’elle-même pour réaliser la levée

de fonds. Surtout pour une nouvelle entreprise.

IMPORTANCE DE LA TAILLE« Et outre l’apport strictement fi nancier, il faut également

bénéfi cier de savoir-faire et de compétence en matière de ges-

tion. L’argent est une chose mais l’expérience en est une autre.

L’investisseur qui peut faire cet apport doit être prioritaire. » A

côté d’un Invest, partenaire fi nancier ‘passif’, l’entrepreneur

veillera donc à s’entourer d’investisseurs plus actifs, interve-

nant notamment dans les décisions stratégiques.

Un plan de fi nancement possède toujours deux « colonnes »:

d’un côté, ce que l’on souhaite fi nancer, de l’autre le cocktail

d’investisseurs. Pour établir ce plan, il conviendra donc de

déterminer un projet d’entreprise clair, avec une estimation

acceptable des besoins pour les deux ou trois années à venir.

Ensuite, l’entrepreneur pourra passer au tour de table des

investisseurs qui souhaitent y participer. En Région wallonne,

on observe une croissance mesurée et lente des entreprises.

« Nous connaissons un réel défi cit en entreprises de 50 ou 100

personnes. Mais existe-t-il pour autant une taille optimale

pour une entreprise? La question préoccupe les économistes

depuis des décennies... » Du point de vue macroéconomique,

Charles Van Wymeersch estime que la Belgique a tout inté-

rêt à posséder des entreprises plus grandes. « C’est ce qui

distingue en particulier l’Allemagne qui fait montre de cette

capacité à développer des entreprises comptant entre 100 et

Charles Van Wymeersch: « Outre l’apport strictement fi nancier, il faut également bénéfi cier de savoir-faire et de compétence en matière de gestion. L’argent est une chose mais l’expérience en est une autre. L’investisseur qui peut faire cet apport doit être prioritaire. »

Parmi les différents programmes de capital-risque, le

gouvernement fl amand a décidé de créer le fonds AR-

Kimedes (pour Activeren van RisicoKapitaal, activer le

capital-risque) pour stimuler le capital risque des PME

en phase d’émergence et de développement. L’objectif

d’ARKimedes consistait à diminuer les coûts d’investis-

sement dans les starters et les petites entreprises en

croissance pour les acteurs qui apportent du capital.

Lancé en 2005, le fonds a regroupé l’argent provenant

essentiellement de particuliers. Ces investisseurs étaient

en effet encouragés fi scalement à confi er leur épargne

au fonds: durant quatre années, ils recevront un crédit

d’impôt correspondant à 8,75% de leur investissement,

ainsi qu’une garantie de 90% sur le captal remis. Tech-

niquement, ARKimedes a commencé par prendre des

parts de capital dans des fonds de capital-risque et des

sociétés d’investissement qui, à leur tour, ont investi en

capital dans les entreprises. A ce jour, douze entreprises

ont bénéfi cié de l’aide d’ARKimedes et elles ont à leur

tour pu investir dans plus de 80 autres sociétés. Face à

un tel succès, la naissance d’un fonds ARKimedes « 2 »

pourrait se dessiner au cours des prochains mois.

L’APPEL AUX FONDS PUBLICS

« D’un point de vue fi nancier, une entreprise n’a pas intérêt à attirer de nouveaux capitaux propres si sa valeur n’a pas suffi samment augmenté. »


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500 personnes. Une réalité de plus en plus diffi cile sous nos

longitudes de par le coût de la main d’œuvre. Et comme les

activités de production disparaissent peu à peu de notre pay-

sage, croitre en nombre de personnes devient plus complexe. »

Mais la question de taille est aussi liée au pouvoir du mar-

ché. En stratégie d’entreprise, on considère souvent qu’une

société doit se positionner dans le top 3 de son secteur si

elle veut connaître des lendemains fl orissants. Ce constat

explique en partie les mouvements de fusion observés dans

de nombreux secteurs. La recherche d’une taille plus impor-

tante traduit également la volonté de négocier de meilleurs

prix: conditions d’achats, formation du personnel, etc.

L’avantage à grandir est donc bien réel pour une entreprise.

Mais la taille optimale dépend du secteur et du type d’acti-


Quand un chef d’entreprise s’adresse à une banque – pour

un prêt à long terme pour investir dans de l’immobilier

ou pour acheter des machines, ou pour obtenir un prêt à

court terme pour fi nancer un besoin passager en fonds de

roulement –, le banquier évalue un risque. Celui que l’en-

treprise pourrait lui faire courir en ne pouvant respecter les

échéances. En premier lieu, le banquier va donc examiner la

rentabilité de la société. Génère-t-elle un cash fl ow qui lui

permettra, à la fois, de payer ses intérêts et de rembourser

les composantes de sa dette? Ensuite, il se penchera sur les

ratios d’équilibre: l’endettement total, par rapport au cash-

fl ow généré par l’entreprise, et l’endettement total, par rap-

port aux fonds propres de la société.

« Suite à la crise fi nancière qui a commencé avec les sub-

primes aux Etats-Unis avant de s’étendre mondialement,

certains banquiers ont perdu beaucoup d’argent et se ren-

dent compte que, par le passé, ils n’ont peut-être pas évalué

correctement certains risques », explique Denis Biju-Duval,

Head of Corporate Investments chez ING. Aussi, actuel-

lement, l’accent est davantage mis sur l’analyse du risque

que sur le fait de prendre de nouveaux risques ou de prêter

à tout va. Les banquiers font également preuve de la plus

grande prudence car cette crise fi nancière exerce un impact

sur l’économie. Certains secteurs souffrent et les taux de

croissance des entreprises risquent de fortement baisser en

2009 par rapport à 2006 ou 2007.

Dès lors, les conditions actuelles vont-elles pousser les so-

ciétés à freiner leur croissance? « Certainement. Et pour

plusieurs raisons. Tout d’abord parce que les marchés aux-

quels beaucoup d’entreprises s’adressent vont eux-mêmes

croître moins vite car leurs clients vont freiner leur consom-

mation ou leurs investissements. Ceci explique en grande

partie pourquoi le fi nancement – bancaire, boursier ou au

niveau des actionnaires – est subitement devenu plus diffi -

cile d’accès pour les entreprises. Tous les acteurs sont plus

regardants avant de confi er de l’argent. »

Aux chefs d’entreprises, Denis Biju-Duval conseille d’es-

sayer d’évaluer leur fi nancement et l’évolution de leur en-

treprise, le plus tôt possible et avec une grande prudence.

« Il faut anticiper au maximum les problèmes d’argent et

les périodes où un fi nancement sera indispensable. Quand

un entrepreneur se rend chez son banquier, il doit être en

possession de son dernier bilan disponible et d’un business

plan pour expliquer clairement ses besoins. Un banquier

réclamera toujours un maximum d’informations transpa-

rentes. J’encourage aussi les chefs d’entreprise à rencontrer

régulièrement leurs banquiers pour les tenir informés. Une

banque accorde plus volontiers un prêt à une entreprise qui

communique régulièrement sur sa situation. »

L’APPEL AUX BANQUES

Denis Biju-Duval: « Une banque accorde plus volon-tiers un prêt à une entreprise qui communique régu-lièrement sur sa situation. »


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vité. Néanmoins, Charles Van Wymeersch souligne que la

croissance reste un piège en soi: il faut assurer le fi nance-

ment. « D’un point de vue strictement fi nancier, une entreprise

n’a d’ailleurs pas intérêt à attirer de nouveaux capitaux propres

si sa valeur n’a pas suffi samment augmenté. Car les fonda-

teurs seraient dilués avec l’arrivée des nouveaux partenaires ».

L’entreprise née d’un petit noyau d’individus doit avant tout

étendre ses différentes fonctions, comme un embryon dé-

veloppe ses organes. Pour y arriver, les fondateurs doivent

accepter de se décharger progressivement de tâches qu’ils

assumaient au début en attirant des collaborateurs compé-

tents au sein d’une équipe. « C’est un facteur essentiel car le

capital fi nancier sera toujours plus aisé à trouver que le capital

humain de qualité. Le rythme de croissance sera donc essen-

tiellement marqué par la capacité à développer une équipe. »

Quant à l’appel à la bourse, avant d’y songer, l’entreprise

doit déjà faire preuve d’une taille et d’une organisation cri-

tiques. Pour que la valeur d’une action puisse s’établir en

bourse, il faut des transactions. Et, pour observer des tran-

sactions, sans que celles-ci n’exercent immédiatement un

impact négatif sur la société, il faut un certain volume de

capital. Le marché libre en Belgique se situe d’ailleurs sou-

vent aux alentours de cette limite. Quelques introductions

en bourse ont été menées par des propriétaires ou des fon-

dateurs pour éviter une dilution trop forte. « Un capital de

cinq à dix millions d’euros me semble un seuil minimal pour

envisager une introduction. »

EEBIC, le centre d’entreprises et d’innovation de la Région de

Bruxelles-Capitale, a été créé en 1992. Outre une superfi cie de

plus de 6.000 m² et une infrastructure offrant les commodités

nécessaires à une jeune entreprise qui démarre, EEBIC propose

l’évaluation, le coaching et le suivi global et sur mesure de pro-

jets innovateurs par une équipe de consultants expérimentés,

ainsi que la recherche de partenaires fi nanciers, commerciaux

et industriels via son réseau. Autre pilier d’EEBIC: la gestion de

fonds d’investissement. EEBIC est en effet la compagnie de ma-

nagement de Sherpa Invest, fonds d’investissement dédié aux

jeunes sociétés, et de Theodorus, le fonds universitaire de l’ULB

qui investit – exclusivement – dans ses spin-off.

« Sherpa Invest concerne tout porteur de projet innovant recher-

chant entre € 250.000 et € 500.000, souligne Igor Iweins, Ma-

nager chez EEBIC. Il s’agit en réalité des mêmes critères que

ceux retenus par le réseau Be Angels mais sollicitant un plus

gros investissement. Si on regarde les participations détenues

par Sherpa, il s’agit à 50% d’Internet et de nouvelle technologie

et à 50% de secteur plus traditionnel mais toujours avec gros

potentiel de croissance. »

Sherpa apporte une plus value en s’investissant dans la gestion

et en apportant l’expertise de ses équipes. La volonté est de res-

ter environ cinq ans dans les participations. « Quant à Theodorus,

les critères qui entrent en considération sont, d’une part, le côté

innovant de l’entreprise et, d’autre part, la personnalité des por-

teurs de projets. Et ce second critère se révèle extrêmement décisif.

Il faut par exemple s’assurer que le porteur de projet soit prêt à

déléguer le management à un vrai CEO quand la société prend de

l’importance. » Statutairement, Theodorus investit au maximum

à hauteur de € 500.000 par projet.

L’APPEL AUX FONDS SPÉCIALISÉS EN JEUNES SOCIÉTÉS OU EN SPIN-OFF UNIVERSITAIRES

« Le capital fi nancier sera toujours plus aisé à trouver que le capital humain de qualité. »

Igor Iweins: « Les critères qui entrent en considéra-tion sont, d’une part, le côté innovant de l’entreprise et, d’autre part, la personnalité des porteurs de projets. Et ce second critère se révèle extrêmement décisif. »


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Une entreprise qui caresse des projets de croissance se voit,

sauf cas exceptionnel, confrontée au problème du fi nance-

ment de cette croissance. La situation sera encore plus déli-

cate pour une entreprise active dans la production. Car pour

augmenter son chiffre d’affaires, celle-ci devra fort proba-

blement consentir à des lourds investissements industriels

(bâtiments, machines, etc.). Et, compte tenu de cette hausse

de son chiffre d’affaires, l’entreprise va rencontrer un plus

grand besoin en fonds de roulement: parce que ses clients

ne paient pas tout de suite et à cause de son stock dont la

taille augmente également. Notons que les entreprises de

services se voient également confrontées à ce fi nancement

du besoin en fonds de roulement, lié à l’accroissement du

chiffre d’affaires.

CASH, ACTIONNAIRES ET BANQUESPour fi nancer les investissements industriels et les besoins

en fonds de roulement, plusieurs sources existent. Les trois

principales sont le cash que l’entreprise génère, l’appel aux

actionnaires et le recours aux banques. Si sa rentabilité se

révèle satisfaisante, l’entreprise va annuellement générer

un excès de cash-fl ow qui pourra éventuellement couvrir les

investissements et le besoin en fonds de roulement. Mais si

la croissance est très importante ou si la rentabilité s’avère

encore relativement faible par rapport à cette croissance,

le cash généré par l’entreprise ne suffi ra pas. Il faudra alors

combler la différence, soit en faisant appel aux actionnaires,

soit à un banquier.

Quand l’entreprise est capable de s’autofi nancer, les avanta-

ges sont multiples: indépendance, rentabilité et autonomie

fi nancière. Il s’agit sans nul doute de la meilleure situation.

Malheureusement, peu d’entreprises vivent cette conjonc-

ture quand la croissance dépasse les 10% à 15% par an. En

cas d’autofi nancement insuffi sant, si l’entrepreneur trouve

une banque, il ne devra pas réinjecter d’argent dans le ca-

pital et faire entrer de nouveaux actionnaires. Autre avan-

tage, le coût de la dette bancaire (aujourd’hui aux environs

de 6% à 7%) est par ailleurs inférieur au coût du capital (plus

de 10%, primes de risques et de liquidités inclues). Et plus

l’entreprise sera de petite taille ou active dans un secteur à

risques, plus le coût du capital sera élevé.

Le recours à la banque offre également une certaine sou-

plesse au chef d’entreprise en permettant de contacter plu-

sieurs banques et d’obtenir plusieurs fi nancements pour dif-

férentes opérations à fi nancer. Enfi n, lorsqu’il augmente les

fonds propres, le chef d’entreprise fait rentrer de l’argent frais

dans l’entreprise. A court terme, celui-ci ne va pas impacter les

cash-fl ows. Car contrairement aux prêts où il faut s’acquitter

des intérêts chaque année, ceux-ci sont inexistants sur du ca-

pital. Eventuellement, les actionnaires recevront un dividende

si la société est rentable. Augmenter le capital aura pour effet

d’améliorer les ratios de la société. Particulièrement celui de la

dette par rapport aux fonds propres, ce qui offre de nouvelles

capacités d’endettement. Par contre, un gros inconvénient

subsiste pour le chef d’entreprise. S’il n’est personnellement

pas capable de réinvestir cet argent, il devra le trouver à l’exté-

rieur. Au risque de voir son infl uence diluée.


Be Angels rapproche des entrepreneurs à la recherche

de moyens fi nanciers et des investisseurs privés, appe-

lés business angels, prêts à investir dans des entreprises

prometteuses. « Nous comptons 150 business angels au

sein de notre réseau », précise Christophe Guisset, admi-

nistrateur délégué. « Tous les mois, nous sélectionnons

quelques dossiers pour les présenter à nos membres inves-

tisseurs. Le premier critère concerne les montants recher-

chés. Les business angels injecteront généralement des

sommes allant de € 50.000 € à € 150.000 par personne.

En les regroupant à quatre ou cinq autour d’un projet, on

peut donc lever jusqu’à € 500.000. »

En regroupant une trentaine de BA, Be Angels a par

ailleurs créé son propre fonds, Bans Angels Fund, pour

des levées plus conséquentes. Autre critère important:

le potentiel de croissance et de retour pour les investis-

seurs. « Généralement, un BA entre dans le capital d’une

société pour une période de cinq ans à dix ans, après la-

quelle il espèrera avoir triplé sa mise. » Ces investisseurs

sont aussi intéressés par les possibilités de sorties, no-

tamment lors de rachats par de plus grands groupes,

voire après une entrée en bourse, si la société concernée

se met à prospérer.

« Les BA sont également très attentif au dynamisme de

l’équipe en place et à son attachement au projet d’entre-

prise », dit-il. Toutefois, malgré la reconnaissance gagnée

auprès du public au cours de la dernière décennie, Chris-

tophe Guisset estime que les BA ne sont encore que trop

peu sollicités en Belgique. « Les conditions dans lesquel-

les les collaborations s’effectuent restent fl oues. Un BA

est un investisseur actif. Mais le porteur de projet ne doit

formuler aucune crainte. Le BA apporte son soutien fi nan-

cier, prodigue des conseils sur base de son expérience mais

ne vise pas la prise de pouvoir au sein de l’entreprise. »

L’APPEL AUX BUSINESS ANGELS« Certains banquiers ont

perdu beaucoup d’argent et se rendent compte qu'ils n’ont

pas évalué correctement certains risques. »


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Ancien CEO d’Euronext Brussels, Olivier Lefebvre est

aujourd’hui président des conseils d’administration de Xy-

lowatt, Carbon Challenge et Climact, des PME actives dans

le développement durable. Il estime qu’une des diffi cultés

particulières de la croissance d’une société, encore jeune et

en phase de maturation, sera de parvenir à mettre en place

les multiples éléments qui vont lui permettre de réussir ce

développement. « La capacité à passer d’une culture de mise

au point technologique à une culture commerciale et de be-

soin de marché constituera un premier défi à relever. Ensuite,

dans certains secteurs, d’importants besoins de fonds de rou-

lement devront être couverts. Le fi nancement deviendra alors

un point critique, indispensable pour réussir sa croissance.

Car une entreprise ne peut pas compter indéfi niment sur son

autofi nancement, surtout tant que l’on est dans un secteur

avec des besoins de fonds de roulement très signifi catifs. »

Par ailleurs, si une jeune société qui démarre n’atteint pas

très vite une taille pertinente pour son secteur d’activité,

elle se verra rapidement confrontée à des diffi cultés, ne

fut-ce que pour maintenir son indépendance. Autre pro-

blème traditionnellement rencontré lors des premiers pas

d’une société: la contradiction entre la volonté ou la néces-

sité de croissance de l’entreprise et les attitudes de son/

ses fondateurs qui rechigne(nt) à partager avec d’autres la

gouvernance de l’entreprise qu’il(s) a (ont) mis sur pied. Une

constatation d’autant plus vraie lorsque le fondateur possè-

de un profi l de technologue. Tandis que ce dernier prendra

davantage une casquette de Chief Technology Offi cer, il doit

pouvoir accepter qu’un tiers devienne le CEO de la « boîte ».

A ce titre, un entrepreneur doit s’entourer et adapter son

équipe de gestion, à la fois en termes de tailles et de profi ls,

selon les étapes de croissances que traverse sa société. Pour

professionnaliser un management, des structures existent

en abondance: dans les universités, via les business angels

ou les Invests…

En termes de fi nancement, l’erreur classique à ne pas com-

mettre consiste tout d’abord à ne pas surévaluer la valeur

de sa jeune société. Des yeux plus grands que le ventre font

courir le risque d’annihiler toute possibilité d’ouvrir le capi-

tal et d’inhiber la croissance. Afi n de ne pas se retrouver ac-

culé à accepter des conditions extrêmement dures, l’entre-

preneur veillera également à ne pas se retrouver dans une

situation de dépendance absolue par rapport à un nombre

limité de porteurs de capitaux. Enfi n, en Région wallonne,

on observe un problème de « mismatch » dans le marché du

travail. Certaines qualifi cations professionnelles ont pres-

que disparu du marché de l’emploi et créent un handicap de

croissance pour les entreprises en particulier et pour la Ré-

gion en général. « Et le marché du capital se trouve confronté

à une problématique similaire. Certes, ce capital existe mais

pas toujours avec le bon ‘appétit’ par rapport aux risques pro-

posés. Aussi, cette situation tend à provoquer un problème de

mismatch entre les structures d’offres de capital et les projets

qui se présentent. Et si l’entrepreneur ne trouve pas le capital

adéquat, ce qui peut arriver, il se verra confronté au même

type d’effet de frein sur la croissance que l’absence de person-

nel qualifi é peut déclencher. »

L’EXPÉRIENCE AU SERVICE DE LA CROISSANCE

Olivier Lefebvre: « Le capital existe mais pas toujours avec le bon ‘appétit’ par rapport aux risques proposés. Cette situation tend à provoquer un problème de mis-match entre les structures d’offres de capital et les pro-jets qui se présentent. »


10 B efi mmo est une Sicafi , à savoir une société

d’investissement à capital fi xe optant pour des

placements immobiliers. En tant qu’Asset Ma-

nager, elle gère un portefeuille immobilier de

deux milliards d’euros, axé sur les bureaux, principalement si-

tués à Bruxelles, dans les quartiers où la demande structurelle

est importante. L’expérience de Befi mmo en termes de fi nan-

cement possède toutefois ses limites: celles liées à une société

immobilière. Pour assurer une progression stable, la société fait

donc preuve d’une grande prudence.

RÉPARTITION DES RISQUES Laurent Carlier ne s’en cache d’ailleurs pas: la stratégie de

Befi mmo se base sur une faible prise de risque. C’est pour-

quoi la Sicafi investit préférentiellement dans des immeu-

bles centraux ou de standing et les loue essentiellement aux

pouvoirs publics (deux tiers du portefeuille), avec des baux

à long terme (moyenne de neuf ans). Une Sicafi est structu-

rellement endettée. La « dette » de Befi mmo s’élève à 800

millions d’euros, à côté de lignes disponibles à hauteur de

1.100 millions d’euros. Ce qui lui permet de bénéfi cier d’un

potentiel de ligne non exigé de 250 millions d’euros.

Comme tous les responsables fi nanciers, Laurent Carlier ob-

serve un durcissement des conditions d’accès au fi nancement.

Les banques, qui connaissent elles aussi une augmentation de

leurs propres coûts de fi nancement, ont tendance à désormais

uniquement prêter à leurs « bons » clients. Dès lors, comment

s’en sortir? « D’une part, en recherchant d’autres instruments de

fi nancement bancaires, à côté des classiques lignes bilatérales/

crédit de caisse: comme la cession de créance sur les loyers futurs,

la cession de l’infl ation et le crédit syndiqué, explique-t-il. D’autre

part, en examinant d’autres sources de fi nancement non ban-

caire: le papier commercial ou l’US Private Placement. »

Multiplier les canaux de fi nancement alourdit certes la

gestion administrative. Mais le gros avantage de la for-

mule réside dans sa répartition des risques en partageant

les sources de fi nancement entre différentes banques mais

aussi en dehors du monde bancaire. En cas de diffi culté ou

de restriction, l’entreprise conservera une certaine liberté

d’action. « Pour des raisons évidentes de concurrence entre

les banques, il est également important de travailler avec plu-

sieurs enseignes. Chaque institution est en effet spécialisée

dans certains types de produit. Différentes sources permet-

tront aussi de multiplier les échéances et de diluer les risques. »

CESSION DE LOYERS FUTURSPour fi nancer sa croissance, Befi mmo sélectionne toujours un

projet avant de le présenter à ses actionnaires pour une aug-

mentation de capital et un refi nancement. « De la sorte, l’ar-

gent ne dort pas, il est directement injecté dans un créneau que

nous estimons porteur. En décembre 2006, nous avons racheté

Fedimmo et son portefeuille de 600 millions d’euros, grâce à un

fi nancement à court terme avec un crédit pont. Et début 2007,

nous concrétisions une augmentation de capital. Grâce à nos

actionnaires emballés par le projet concret, nous avions pu dé-

gager une nouvelle manne de 250 millions d’euros. »

Diversifier le financement en SicafiLors du colloque organisé par l’IFE sur le « Financement d’entreprise – Quelle nouvelle donne après Bâle II et la crise du subprime? », Laurent Carlier, CFO de Befi mmo, a passé en revue la diversifi cation des sources de fi nancement envisageables pour une Sicafi … dans l’état actuel de la crise.



« Différents canaux de fi nancement permettront de multiplier les échéances et de diluer les risques. »


11

La cession de loyers futurs procède de la même stratégie.

Il s’agit d’obtenir un fi nancement bancaire en cédant à la

banque les créances de loyers futurs d’un bail, avec la possibi-

lité de céder des loyaux nominaux ou indexés. Bien entendu,

cette opération s’accompagne de conditions. Le bail doit être

envisagé à long terme, avec un locataire de premier plan (le

pouvoir public ou un Corporate à très bon rating) et Befi mmo

doit s’engager à maintenir l’immeuble en excellent état et à

assurer l’immeuble contre les dégâts.

Au rayon des avantages, la cession de loyers futurs propose

une marge de fi nancement attractive car le risque du ban-

quier est basé sur la qualité du locataire. Par contre, au niveau

des inconvénients, on soulignera la complexité de l’affaire en

cas de cession de l’actif. Il faudra, dans ce cas, envisager un

remboursement ou un transfert vers l’acquéreur moyennant

accord. C’est pourquoi la cession de loyers futurs est limitée

à des immeubles stratégiques détenus pour le long terme.

Autre source de fi nancement, pour une société: la vente de

l’indexation future de ses revenus. Cette formule intéressera

tout particulièrement des investisseurs comme les fonds de

pension, désireux de se prémunir contre l’infl ation. « Néan-

moins, Befi mmo vend des loyers non indexés car nous voulons

conserver notre activité comme investissement protégeant

contre une infl ation plus forte. »

CRÉDIT SYNDIQUÉ… Dernier fi nancement bancaire utilisé par Befi mmo: le crédit syn-

diqué consiste en l’organisation d’un fi nancement auprès d’un

groupe de banques coordonné par un, ou plusieurs, Mandated

Lead Arrangers. La formule permet d’organiser, en une seule fois, un

fi nancement qui ne pourrait être assumé par une banque isolée. Le

crédit syndiqué permet aussi de consulter un nombre important

de banques locales et étrangères, donc d’impliquer des banques du

« second cercle » quand la capacité des banques proches est épui-

sée ou doit être maintenue pour d’autres investissements futurs.

Avec le crédit syndiqué, les marges se révèlent toutefois plus élevées

qu’avec les lignes bilatérales et les banques du premier cercle car il

faut attirer d’autres banques au potentiel de side business limité.

Par ailleurs, les banques formuleront des exigences plus stric-

tes et la multiplication des interlocuteurs aura tendance à

alourdir le volet administratif. « Fin juin 2008, Befi mmo s’est

lancée dans le crédit syndiqué avec un objectif minimum de

200 millions d’euros. 300 millions seront fi nalement levés, avec

une durée de cinq ans et sept banques participantes, dont une

nouvelle… et malgré tout sans augmenter la documentation

par rapport à celle du crédit 2006. Le succès fut donc au rendez-

vous, même si nous aurions souhaité toucher d’autres banques.

Mais le contexte actuel a rendu les choses délicates. »

… ET PAPIER COMMERCIAL Parmi les nombreuses facettes de son métier, un banquier joue no-

tamment un rôle d’agent entre des investisseurs et une société qui

émet du papier commercial court terme. D’une grande souplesse

de fonctionnement, le papier commercial stimule un fi nancement

à court terme avec des marges très faibles et une compensation

partielle possible de la hausse des taux courts en raccourcissant les

échéances. « Le papier commercial permet également de suivre les

besoins de la société. Néanmoins, il nécessite une ligne de back-up car

le renouvellement de la formule n’est pas toujours assuré. »

Enfi n, parmi les multiples sources de fi nancement envisagées par

Befi mmo, on note l’US-Private Placement, un fi nancement direct

auprès d’investisseurs institutionnels (compagnies d’assurance,

etc.). La Sicafi a récemment exploré cette piste mais n’a pu la me-

ner à terme suite au début de la crise fi nancière. « Nous avions

rencontré des investisseurs américains qui marquaient un profond

intérêt pour une société comme Befi mmo et son profi l de risque.

Une solution à reconsidérer dans un futur proche, sans aucun dou-

te. » Car les avantages de l’US-Private Placement ne sont en effet

pas négligeables: il s’étend sur une longue durée (7, 10 ou 15 ans,

parfois jusque 20 ans), bénéfi cie d’un processus structuré, avec

des contrats standardisés, et favorise la multiplication des expé-

riences entre acteurs qui ont appris à se connaître et à se faire

confi ance mutuellement. Parmi les désavantages, on retiendra

surtout le risque de change et le cadre légal américain, très diffé-

rent de celui que nous connaissons sur le vieux continent… avec ce

que ça peut impliquer en cas de litige.

Laurent Carlier: « Le durcissement des conditions d’accès au fi nancement peut être contourné par d’autres instru-ments bancaires – comme la cession de créance sur les loyers futurs, la cession de l’infl ation et le crédit syndi-qué – ou non bancaires - comme le papier commercial ou l’US Private Placement. »


12

C réée en novembre 2006, Belle et Bien se spécia-

lise dans la vente de textiles destinés à des per-

sonnes qui, pour des raisons de mobilité réduite

ou de santé, sont à la recherche d’éléments ves-

timentaires adaptés à leur situation. En investissant continuel-

lement dans la recherche et le développement de nouveaux

produits, cette société améliore la qualité de vie des patients en

leur permettant d’éviter tout isolement social par la conserva-

tion d’une totale confi ance en soi.

Avec la Maison de l’entreprise d’Enghien, Carla Christiaens,

sa fondatrice, a introduit une demande pour une bourse de

préactivité, essentiellement destinée à réaliser plusieurs ana-

lyses de marché. Celles-ci permettent en effet de sonder l’in-

térêt du monde professionnel pour son idée innovante, Ca-

meleone, des textiles d’hygiène et de protection pour mettre

au dessus des plâtres et autres immobilisations. « Je me suis

rendue dans différents pays, afi n de rencontrer des praticiens

spécialisés, raconte-t-elle. Je leur ai soumis mon projet et j’ai

recueilli des impressions positives et enthousiastes. »

Forte de ce soutien, Carla Christiaens lance son activité. Ra-

pidement, elle se voit bien entendu confrontée aux besoins

de fi nancement. Pas pour acheter de l’outillage ou construire

des bâtiments mais bien pour se doter d’un stock important.

« Dans le monde pharmaceutique, il faut savoir que les stocks

n’existent presque pas. Un client commande son produit en

pharmacie et vient le chercher l’après-midi ou le lendemain.

La gestion du – bon – approvisionnement des commandes

incombe au fournisseur. »

STOCK ET PAIEMENTSAvec 21 modèles et tailles ainsi qu’une dizaine de couleurs,

la collection Cameleone présente une gamme d’environ 300

produits, afi n que chaque patient puisse trouver un couvre

plâtre adapté. « En ne possédant qu’un exemplaire de chaque

produit, on se retrouve immédiatement hors stock. Ce qui est

commercialement impensable. Nous devons donc nous doter

d’un lieu de stockage important, pour pouvoir fournir une taille

ou une couleur, en permanence et dans les meilleurs délais. »

Belle et Bien a donc levé € 612.500 grâce au Fonds de parti-

PME et financement: un chemin parsemé d’embuchesVouloir commercialiser une idée géniale ou exploiter un fi lon prometteur n’ouvre pas automatiquement les portes de l’entrepreneuriat. Encore faut-il accéder au Graal: le saint fi nancement. Une problématique particulièrement handicapante pour les PME en début d’activité. Quels besoins en fi nancement rencontrent-elles? Quelles solutions pour y répondre? Quelles leçons tirer? Belle et Bien, Eurogentec et Apitope témoignent.



« Il m’a été demandé de me porter garante pour les emprunts. En tant qu’entrepreneurs, nous apportons déjà le capital, il y a certaines limites! »

13

cipation et à la banque Dexia, principalement pour se consti-

tuer un stock mais aussi pour absorber les délais de paiement.

« De par leur spécifi cité, mes produits nécessitent deux mois

de fabrication. Et, comme mon entreprise se trouve en début

d’activité, mes fournisseurs ne m’accordent pas de longs délais

de paiement. Or, les distributeurs, eux, s’acquittent de leur fac-

ture à raison de 60 à 120 jours fi n de mois. La levée de fonds

m’a aussi servi à pouvoir absorber ce fossé entre paiements et

rentrées… »

Mais pourquoi privilégier le Fonds de participation et la ban-

que Dexia? Avant de se décider, Carla Christiaens a approché

plusieurs banques. « Je trouve que le côté relationnel joue un

rôle très important. Dexia a marqué un grand intérêt pour

le produit. C’est ce qui m’a décidée. » Quant à l’appel à plu-

sieurs acteurs pour obtenir un fi nancement, s’il complexifi e

les aspects administratifs, il permet avant tout de lever des

capitaux plus importants. En obtenant € 125.000 de business

angels, Carla Christiaens se voyait « plafonnée » à la même

somme du côté BA+ du Fonds de participation. « Ce qui ne

me suffi sait pas. Nous avons donc cherché une autre source

auprès du Fonds de participation, le produit Startéo, auquel

nous avions également droit. Et ce n’est qu’en cumulant les ap-

ports d’une banque, des business angels et des deux produits

du Fonds que j’ai pu boucler mon budget. »

PERTE DE TEMPSLors de cette recherche de fi nancement, Carla Christiaens a

également récolté les précieux conseils de ces spécialistes.

Les business angels lui ont, par exemple, recommandé d’im-

médiatement rechercher les fonds pour assurer trois années

d’activité. Une période suffi samment longue pour ensuite

pouvoir procéder à une évaluation raisonnable des activités.

« De cette aventure, je retiens également que la recherche de

fi nancement se révèle particulièrement délicate. L’indépendant

doit ‘dépenser’ trop de temps et d’énergie à la recherche d’ar-

gent. Il faut sans cesse présenter et représenter ses dossiers,

négocier un contrat de partenariat… Même si ces phases sont

justifi ées, les procédures sont beaucoup trop longues et se révè-

lent bien trop énergivores pour une petite structure. »

La patronne de Belle et Bien plaide donc pour l’assouplisse-

ment de certaines règles qui régissent l’investissement des

PME. « Il m’a été demandé de me porter garante pour les em-

prunts. C’est tout à fait illogique. En tant qu’entrepreneurs,

nous apportons déjà le capital, il y a certaines limites! Je salue

donc l’initiative du ministre de l’économie de la Région wallon-

ne, Jean-Claude Marcourt, qui va en ce sens. Il ne faut pas tuer

l’esprit d’entreprise en l’étouffant sous trop de contraintes. »

Belle et Bien a également souffert d’un autre problème. Au

cours de ces entretiens avec les banques, Carla Christiaens

a constaté une relative ignorance du Fonds de participation,

voire une réticence à faire appel à cette source de fi nance-

ment. « J’ai perdu beaucoup de temps car, en premier lieu, on

m’avait dit que mon activité ne rentrait pas dans les conditions

du produit Startéo. Ce qui s’est par la suite révélé complètement

faux. Je regrette de n’avoir pas trouvé immédiatement la bonne

information et les bons interlocuteurs. Enfi n, ma société était,

en premier lieu, une sprl. Elle fonctionne à présent en tant que

SA. Mais s’il faut se porter personnellement garant pour les em-

prunts, que veut encore dire ‘société à responsabilités limités’?

La notion de responsabilité limitée au capital est inexistante

pour tous ceux qui doivent se porter garant personnellement

lors de la signature des emprunts! »

FINANCER LE DÉVELOPPEMENTSociété créée il y a un peu plus de vingt ans, Eurogentec est,

à la base, une spin-off de l’université de Liège. Aujourd’hui

active sur les marchés de la biotechnologie, elle possède des

clients en majorité issus du milieu académique (centres de

recherches, universités, laboratoires…) mais aussi du privé

(milieu pharmaceutique, biotechnologie…). Ses secteurs

d’activité sont multiples. Il y a, d’une part, la sous-traitance

dans le développement et la mise au point de médicaments

et de vaccins de clients et, d’autre part, l’étude de l’ADN et

Carla Christiaens: « On doit ‘dépenser’ trop de temps et d’énergie à la recherche d’argent. Il faut sans cesse pré-senter et représenter ses dossiers, négocier… Même si ces phases sont justifi ées, les procédures sont trop longues et énergivores pour une petite structure. »


14

des protéines (la génomique et la protéomique). Eurogentec

regroupe la plus grande partie de ses activités en Belgique

mais l’entreprise possède des fi liales partout dans le monde,

des États-Unis à l’Asie. La société exporte d’ailleurs plus de

90% de ses produits et services.

Naturellement, l’activité d’Eurogentec a évolué au fi l des an-

nées. Et elle s’est aussi relativement éloignée de l’exercice de

départ, à savoir la mise au point de vaccins pour les poissons.

« Et le développement de ces nouvelles activités ne va pas sans

fi nancement, explique Véronique Distexhe, CFO. L’apport fi nan-

cier était, dans un premier temps, venu des fondateurs de la so-

ciété, à côté de fonds privés et puis de fonds publics. A cette épo-

que, les processus de développement des produits d’Eurogentec

étaient relativement longs. Le besoin en fi nancement se faisait

donc fortement ressentir, surtout au démarrage des activités. »

Eurogentec a donc connu plusieurs augmentations de capital

jusqu’en 1997. Une période économiquement délicate pour

l’entreprise qui se voit obligée d’abandonner ses projets dans

la santé animale. Eurogentec développe alors une activité

qui, jusque-là, était considérée comme un appoint: l’étude

de l’ADN et des protéines. « Nous modifi ons également no-

tre stratégie fi nancière en visant désormais le chiffre d’affaires

immédiat. Il n’était en effet plus question de solliciter encore

les investisseurs en si peu de temps. Nous devions chercher de

l’argent à plus court terme, par rapport aux moyens existants

et aux opportunités du marché. » Le cash-fl ow allait permet-

tre de poursuivre le développement de la société dans son

ensemble et quelques nouveaux clients ont permis de redé-

marrer les activités d’Eurogentec qui franchissait de la sorte

un premier cap de son histoire.

2 X 5 = 10Fin des années ‘90, les résultats sont tangibles et des pers-

pectives de développement vers d’autres marchés géogra-

phiques commencent à apparaître. Eurogentec retrouve une

seconde santé et, en 1999, lève l’équivalent de cinq millions

d’euros. Principaux investisseurs visés: des institutionnels,

des ventures capitalists et des sociétés d’investissements ou

business angels. Deux ans plus tard, l’entreprise remet le cou-

vert. Mais pourquoi lever deux fois cinq millions d’euros, en

1999 et en 2001, plutôt que la somme totale dès le premier

appel? Les raisons sont multiples. Tout d’abord, les projets

qu’Eurogentec avait en point de mire en 1999 s’élevaient en-

viron à cinq millions d’euros, et non dix. « Ensuite, l’entreprise

réfl échissait à une introduction en Bourse pour l’année 2000,

voire 2001. Et la méthode de fi nancement, placement privé ou

IPO, n’était pas décidée en 1999. Enfi n, lors d’une augmenta-

tion de capital, on observe toujours quelques réticences de la

part des actionnaires existants de peur de la dilution. » Lever

cinq millions d’euros semblait dès lors plus « raisonnable ».

Cette augmentation de capital a permis à Eurogentec de

poursuivre son développement. En rachetant une société en

Angleterre en 1999, elle a pu bénéfi cier d’un nouveau site de

production. En continuant à développer des marchés sur la

France, l’Allemagne, les Pays-Bas, elle a augmenté son chif-

fre d’affaires. « Nous avons également créé des joint ventures

en Asie et à Singapour, avant de nous lancer sur le marché

américain avec, dans un premier temps, une présence en tant

que distributeur pour ensuite racheter un site de production

d’oligonucléotides à San Diego. Ces millions d’euros ont exercé

un effet de levier en stimulant la croissance, en permettant

d’engager les ressources nécessaires et en rendant possibles les

achats nécessaires au développement d’Eurogentec. »

Comme toutes les sociétés, Eurogentec a vécu des hauts mais

aussi des bas. Notamment suite à l’arrêt des activités d’un

client important, qui se trouvait en diffi culté de fi nancement

sur le marché des capitaux en 2004. « Du jour au lendemain,

nous avons dû restructurer une business unit qui venait de se

voir amputée de 40% de son chiffre d’affaires, commente Vé-


Véronique Distexhe: « Nous nous sommes affranchis de nos fournisseurs externes de fi nancement. Car, quand les temps sont durs, il est diffi cile de dégager des fonds. La force d’Eurogentec a été de ne pas avoir placé ses œufs dans le même panier. »


15

ronique Distexhe. Heureusement, nous avions pu accumuler

quelques réserves pendant les périodes plus prospères. Nos li-

gnes de crédits se révélaient suffi santes et nous avons pu faire

le gros dos pendant un certain temps. »

Aujourd’hui, la situation d’Eurogentec est à nouveau fl oris-

sante et l’entreprise prospère grâce au cash-fl ow dégagé.

Quelque part, les deux mésaventures vécues par Eurogentec

au cours de son histoire lui ont permis de rebondir grâce à ses

moyens internes et à une restructuration adaptée aux nou-

veaux chiffres générés. « Il nous a fallu repartir à la conquête

des marchés et relancer les business units. Mais, en réalité, nous

nous sommes surtout affranchis de nos fournisseurs externes

de fi nancement. Car, quand les temps sont durs, il est diffi cile

de dégager des fonds. » La force d’Eurogentec, qui lui a permis

de rebondir, fut de ne pas avoir placé ses œufs dans le même

panier. Et lorsqu’une activité a été mise à mal, une autre, en

plein développement, a pris le relais.

FINANCEMENT ET EXPERTISEApitope International, développeur de thérapies de la nou-

velle génération à base de peptides pour les maladies auto-

immunes et les allergies, vient d’annoncer la conclusion d’un

premier tour de table de fi nancement à hauteur de € 10 mil-

lions. Il va permettre à l’entreprise de poursuivre ses program-

mes de recherches actuels et de commencer prochainement

des tests cliniques. Cette levée de capitaux a été codirigée par

la Société d’investissement limbourgeoise (LRM) et Vesalius

Biocapital. Les autres investisseurs associés à de ce tour de

table sont le VINNOF et l’Université de Hasselt (UHasselt).

Enfi n, Innovator Capital, une banque d’investissement basée

à Londres, est intervenue en l’occurrence à titre de co-chef de

fi le et de conseiller d’Apitope.

Pour Keith Martin, CEO d’Apitope, ces nouveaux moyens de

fi nancement prolongent les résultats des premiers tests cli-

niques, jadis fi nancés par The Wellcome Trust avec le soutien

de l’Université de Bristol. « Nous allons à présent poursuivre

nos travaux en tirant parti des solides synergies créées entre les

équipes de Bristol et d’Hasselt afi n d’assurer notre position de

leader dans le domaine de l’auto-immunité. » Outre ce fi nan-

cement, Apitope a signé un accord de collaboration stratégi-

que avec UHasselt et acquis les droits de propriété intellec-

tuelle de diagnostics originaux pour la détection précoce des

maladies immunitaires.

Dans le cadre de ce tour de table, Apitope a également créé

un nouveau holding, Apitope International, dont le quartier

général est établi à Diepenbeek, en Belgique. Tous les pro-

grammes thérapeutiques continueront à être mis en œuvre

dans la fi liale de Bristol, tandis que le développement des

nouveaux produits de diagnostic de maladies auto-immunes

se fera essentiellement à Diepenbeek. Au sein de l’entreprise,

on se dit particulièrement enthousiastes à l’idée de travailler

avec de nouveaux investisseurs. « Ceux-ci vont nous appor-

ter une expertise signifi cative. Nos relations stratégiques avec

l’Université d’Hasselt nous permettent d’élargir considérable-

ment notre offre de produits et ces relations fi nancières et

stratégiques nous procurent une base solide pour consolider les

succès déjà engrangés par Apitope dans le passé. »

« Lors d’une augmentation de capital, on observe toujours quelques réticences de la part des actionnaires existants de peur de la dilution. »

Keith Martin: « Travailler avec de nouveaux investisseurs va nous apporter une expertise signifi cative et nous procurer une base solide pour consolider les succès déjà engrangés par Apitope dans le passé. »

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