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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°20 - SEPTEMBRE 2008

>EN PRATIQUESOMMAIREN°20 SEPTEMBRE 2008

Dossier

Optimisez vos achats!

Le département financier est aussi un « acheteur ». Comment négocier au mieux les achats et fournitures de produits et services

financiers? Qui doit mener les négociations lors d’achats et comment? Quels sont les postes à

optimiser? Réponses dans notre dossier.


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S elon Marc Van Obberghen, Managing Director

chez Mucon, « mettre la pression sur ses fournis-

seurs » est une manière « ancestrale » de consi-

dérer ses achats. Dans les marchés actuels, rela-

tivement peu d’espaces sont laissés pour le « Cost Reduction »

ou sa forme extrême, le « Cost Cutting ». L’accent doit être

mis sur la « Value for Money » et non sur les « prix plan-

chés ». Quel est le meilleur service pour le meilleur prix? Si

vous posez cette question à cinq personnes, vous recevrez

certainement cinq réponses différentes. Autrement dit, le

conseil numéro un pour les achats importants est de veiller

à ce que plusieurs personnes jugent les parties de l’offre et

à ce qu’elles fassent usage de méthodes comme le « Wei-

ghted Average Score » et la « Value Analysis ». Une décision

de groupe se révèle toujours équilibrée et se discute peu en

interne comme en externe.

Il conviendra d’associer votre département « achats », même

pour les dossiers achat qu’il ne traiterait pas encore, ou

alors d’embaucher des maisons spécialisées en consultance

d’achat pour vos cas complexes. « Par expérience, je peux

confi rmer que l’achat fonctionnel procure d’excellents résultat.

Autrement dit, le service achat fournit l’input commercial/juri-

dique et le département concerné fournit le contenu spécialisé.

Cela exige, bien entendu, que les parties associées se respectent

et s’apprécient pour leur bagage et input respectifs. »

Cette théorie pose directement une autre question: le

département financier doit-il, en premier objectif, se pré-

occuper en profondeur de l’achat? « Selon moi, la tâche

essentielle d’un département financier consiste à traduire

financièrement la stratégie de l’entreprise », estime Marc

Van Obberghen. En d’autres mots, le CFO, bras droit du CEO,

doit donner forme à la politique financière, et ce, dans tous

ces aspects tels que le funding, le controling, le manage-

ment accounting, etc.

CAS DÉLICAT Pourtant, peu de processus d’achats sont associés à la sélec-

tion de consultants en management (stratégique) et/ou d’in-

térim managers. Très souvent, ils sont encore gérés au niveau

de la direction, directement avec les fournisseurs. La consé-

quence est immédiate: des factures « après les faits » et des

contrats « réduits au maximum ». C’est pourquoi la Mana-

ging Director de Mucon voit une différence entre l’achat de

FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!

TEXTE : LAURENT CORTVRINDT

Le département fi nancier est également un « acheteur ». Pour optimiser la fonction fi nancière, il doit faire en sorte que celle-ci coûte moins cher à

l’entreprise avec plus de valeur ajoutée. Dans cette optique, comment négocier au mieux les achats et fournitures de produits et services fi nanciers? Comment

structurer son département? Qui doit mener les négociations lors d’achats ?

Quand le financier montre

l’exemple

« Le fi n du fi n consiste à ne pas changer de fournisseur mais bien à lui faire comprendre qu’il n’est absolument pas titulaire. »


produits et les services. Les achats de produits qui ne sont pas

« tangibles » exigent une autre approche.

L’achat de services ou de services apparentés à un produit

constitue d’ailleurs le cas le plus délicat. Comment quantifi er

la qualité d’un consultant ou d’un conseillé fi scal? Comment

coupler ceci à la question des tarifs demandés et comment

verrouiller la réalisation? « Nous sommes vite enclins à nous

adresser aux grandes enseignes, étant donné le nombre limité

de spécialistes et la diffi culté pour les petites entreprises de ren-

tabiliser ces personnes sur leur propre payroll. Par contre, chez

un fournisseur de service de taille plus modeste, on peut, d’après

mon expérience, attendre plus d’attention et d’engagement par

rapport au client. »

BANNIR LA RELATION DE CONFIANCEADXL propose aux entreprises clientes de booster leurs pro-

pres forces d’achats par des actions de formation, basées sur

des travaux pratiques, dirigés par des professionnels de l’achat

mais partant des cas réels vécus par leurs acheteurs. D’après

Xavier Leclercq, partner, la dimension fi nancière d’un service

des achats est fondamentale pour une entreprise. L’acheteur

est souvent le premier banquier de l’entreprise (crédit four-

nisseur) et, de plus, la dimension fi nancière de la gestion d’un

parc fournisseur devient prépondérante, que ce soit lors du

casting initial du fournisseur ou dans l’analyse au jour le jour

de ce qu’on peut lui offrir ou lui demander… de plus!

« Le parti pris de brandir la relation de confi ance comme alibi de

fi délités paresseuses peut s’avérer antinomique du bon mana-

gement des fournisseurs ou prestataires par un acheteur profes-

sionnel, explique Xavier Leclercq. Et cela particulièrement dans

le cas des achats de prestations intellectuelles. La séance de sen-

sibilisation que nous offrons se transforme souvent en prise de

conscience et décision d’agir. Il est de la responsabilité des achats

de faire progresser les fournisseurs dans l’intérêt de tous. »

Un service achat doit en permanence se battre « avec » (et non

pas « contre ») ses clients internes (appelés prescripteurs) qui

exigent des spécifi cations superstitieuses dites « surqualités ».

Et leurs impératifs qualitatifs, bien souvent, ne changent rien

à la situation précédente. L’acheteur professionnel posera à son

client interne les questions qui éclairent les véritables éléments

du cahier des charges. Il mettra en évidence que le changement

est souvent porteur, d’économies, sans doute, mais surtout d’in-

novation. Même si le fi n du fi n consiste à ne pas changer de four-

nisseur mais bien à lui faire comprendre qu’il n’est absolument

pas titulaire. Le fournisseur doit en effet rester constamment

sous pression pour devoir regagner sa place tous les jours grâce

au meilleur service à prix égal.

Lorsque un prescripteur, par exemple un service financier,

achète lui-même, il commerce volontiers avec un client avec

qui il a établi une relation privilégiée. « Un acheteur profes-

sionnel, lui, sur base d’un cahier des charges, ira voir le client

privilégié mais aussi la concurrence. Et pour compléter son

panel, il imaginera même d’autres types de fournisseurs. Un

CFO est la personne de référence pour comprendre quelle est

la nature du besoin, pour l’exprimer en réponse aux questions

d’un acheteur… mais certainement pas pour aller acheter sur

le marché: il y est sujet à des liens personnels qui l’empêchent

d’assumer le durcissement en fin de négociation. »

DES CSP LIMITÉSXavier Leclercq adhère à la solution des centres de services

partagés. « Pour peu que le système soit raisonné. Il faut, par

exemple, se ménager la possibilité de quitter le jeu tous les

ans. Et il conviendra d’examiner cette possibilité chaque an-

née. Je crois fondamentalement à la compétition. Pour une

entreprise engagée dans un CSP, la formule idéale consiste à

n’abandonner que 70% du deal au CSP, de façon à rester alerte

sur le marché et pour que l’acheteur, lui aussi reste alerte. En

aucun cas les 30% restant ne doivent être concédés, sous quel-

le que forme que ce soit. » Et si les fournisseurs concèdent

généralement un bon prix pour le ticket d’entrée, Xavier Le-

clercq conseille d’également exiger un effort supérieur pour

le ticket de continuité des activités.

La mise en service de Centres de services partagés se produit

souvent pour rassembler quelques services de soutien (RH,

finance, marketing…), générer un effet d’échelle et mettre

en œuvre une uniformité dans l’approche. « À mon avis, tout

ce concept a raison d’être selon la position occupée par les

processus opérationnels, tactiques et stratégiques à l’inté-


Marc Van Obberghen: «L’achat fonctionnel procure d’excellents résultat. Le service achat fournit l’input commercial/juridique et le département concerné fournit le contenu spécialisé. Cela exige, bien sûr, que les parties associées se respectent et s’apprécient pour leur bagage et input respectifs. »


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rieur du service des achats », reprend Marc Van Obberghen.

Idéalement, le travail opérationnel restera au sein de la Bu-

siness Unit et les Category Managers ainsi que la direction

stratégique seront tous deux incorporés au CSP.

Dans le cas contraire, un risque éminent existe: celui de

voir un certain nombre d’acheteurs, détenteurs de spécia-

lités, rester de façon « historique » dans leur précédente

BU. En d’autres mots, les BU concernées menacent de su-

rexploiter « ses acheteurs » qui, en réalité, opèrent pour

toute l’organisation ou différentes BU. Naturellement, la

centralisation dépend, comme l’indiquent aussi bien la

théorie que la pratique, du degré de ressemblance dans la

culture d’organisation et de la maturité d’achat entre les

différentes BU. Selon les cas, ceci mènera à une structure

d’achat centralisée, décentralisée, locale, coordonnée…

Plusieurs formules combinées sont et restent donc pos-

sibles. « Mais comme règle générale, je souhaite émettre

des réserves sur les structures trop complexes. »

DES BALISES Pour ce qui concerne le maincontracting/subcontracting,

tout dépend de la mesure avec laquelle le contractant prin-

cipal exerce une emprise sur le fonctionnement et la garan-

tie de qualité de ses sous-contractants. Tout dépend égale-

ment de la façon donc ces parties parviennent à collaborer

et à réellement faire concorder leurs systèmes et processus

les uns par rapport aux autres. Enfin, pour ce qui concerne

l’offshoring, le coût de production peut souvent se révéler

meilleur marché dans certains pays « low cost ».

Mais est-ce que le client peut être correctement aidé?

« Pour des programmes ICT par exemple, aucun problème.

Mais un collaborateur en Roumanie qui doit m’expliquer chez

quel dealer je dois préférentiellement me rendre pour l’entre-

tien de ma voiture de leasing, je trouve ça un peu exagéré. »

De plus, une autre question se pose: de quoi voulons-nous

précisément nous débarrasser? « De la composante mana-

gériale? Que se passerait-il si, à un certain moment, les don-

nées devaient être récupérées pour l’une ou l’autre raison?

Cela deviendra même très complexe si le fournisseur qui a

décroché le contrat, a dû reprendre le staff existant. Ce staff

aurait l’impression, même si elle est erronée, d’être considéré

comme un agent intérimaire. »

« Quel est le meilleur service pour le meilleur

prix? Si vous posez la question à cinq personnes,

vous recevrez cinq réponses différentes. »

Xavier Leclercq: « Un CFO est la personne de référence pour comprendre quelle est la nature du besoin, pour l’exprimer en réponse aux questions d’un acheteur… mais certaine-ment pas pour aller acheter sur le marché. »


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M ieux acheter pour mieux ven-

dre, cela signifie classer ses

achats en catégories pertinentes

(stratégiques, frais généraux, achats

simples, très coûteux…); déterminer la meilleure tactique

pour chaque catégorie d’achats, déterminer l’impact de la

stratégie future de l’entreprise sur les achats, rechercher

comment mieux acheter pour soutenir la stratégie de la

société (aujourd’hui, dans un an, dans trois ans); apporter,

consolider l’avantage concurrentiel de la PME, par une poli-

tique différenciée en fonction de l’importance des fournis-

seurs; réduire les coûts, améliorer le service, obtenir plus

de flexibilité des fournisseurs.

Par ailleurs, mieux acheter permet d’obtenir une marge plus

importante. Ainsi, une diminution de 5% des achats peut se

matérialiser par une amélioration du résultat de 25%. Or, si

l’entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l’augmen-

tation de son activité, elle aurait dû accroître ses ventes

d’environ 25%. Car, en effet, l’augmentation de l’activité en-

traîne une hausse des charges quasi proportionnelle.

Si une PME doit combattre trois principaux handicaps (un

faible volume d’activité concernée, un manque de notorié-

té de la société et des garanties de paiements faibles), un

achat répond néanmoins à certaines règles générales, vala-

bles quelle que soit la taille de l’entreprise.

Certes, la disponibilité de moyens humains et fi nanciers permet à la

grande entreprise d’organiser davantage ses achats et d’en accroître

la performance. Mais le volume des achats est aussi en correspon-

dance avec la taille de l’entreprise. « Questionnez les acheteurs dans

les grandes entreprises et vous constaterez qu’ils considèrent ne pas

disposer de temps suffi sant pour optimaliser leurs achats, explique

Jacques Moyson, professeur, formateur-consultant, administrateur

de l’ABCAL, l’Association Belge des Cadres d’Achat et de Logistique,

et administrateur d’OTM. En outre, même une grande structure

Les achats: levier de rentabilité

DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!



Pour utiliser les achats comme levier afi n d’améliorer la rentabilité, la compétitivité et la position de votre entreprise, une solution: le concept « acheter mieux pour mieux vendre, avec une marge plus importante ». Voici des conseils pour y parvenir, même si votre société ne dispose pas, pour cause de taille critique ou par décision stratégique, d’un service achats dédicacé.

Produits Charges

Chiffre d'affaires 1 000 000

Achats (biens et services) 500 000

Frais de personnel 350 000

Autres charges (impôts, taxes, amortissements...)

50 000

Résultat 100 000

Produits Charges

Chiffre d'affaires 1 000 000

Achats (biens et services) 475 000

Frais de personnel 350 000

Autres charges (impôts, taxes, amortissements...)

50 000

Résultat 125 000


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rencontre des diffi cultés, similaires à celles d’une PME, sur certains

marchés fournisseurs où elle ne représente qu’un poids relativement

faible par rapport à ses concurrents à l’achat. En d’autres termes,

cela signifi e que, sur ces marchés amont, la grande entreprise doit

adopter une politique dont la PME peut s’inspirer sur la majorité des

marchés fournisseurs où cette dernière offi cie. »

ACHATS ET APPROVISIONNEMENTSSur le plan organisationnel, Jacques Moyson distingue deux

fonctions différentes: les achats et les approvisionnements.

Les achats ont pour mission de répondre à un besoin de l’en-

treprise, consulter et sélectionner les fournisseurs, négocier

les conditions d’achats (prix, qualité, délai, garantie, condi-

tions de paiement…), évaluer les fournisseurs, gérer les éven-

tuels litiges. Les approvisionnements, quant à eux, passent

les commandes selon les contrats et conditions négociées

par les achats, déclenchent les appels de livraisons, assurent

le suivi de commandes. Cette distinction permet de réserver

la mission des achats au CEO et de déléguer les approvision-

nements à une ou plusieurs personnes en fonction de leurs

compétences et/ou de leur volume de travail prioritaire.

Deux cas peuvent alors se présenter. Soit l’entreprise ne dis-

pose pas d’un service d’achats. Les achats sont alors assurés

principalement par une ou deux personnes (généralement

le dirigeant assisté du responsable de production, du chef

d’atelier ou du responsable administratif pour les achats

courants). Soit la PME dispose ou souhaite créer un service

ou une cellule achats, qui est ou sera principalement char-

gée des achats de production. En général, ces personnes

assument d’autres fonctions dans l’entreprise et ne peuvent

consacrer qu’un temps restreint aux missions d’acheteur.

D’après Jacques Moyson, cette structure entraîne souvent

une dérive des prix. « Considérés isolément, ces achats ne re-

présentent qu’une valeur minime. Mais rassemblés, tous ces

dossiers forment un gisement d’économies non négligeable.


Jacques Moyson: « A l’inverse d’‘acheter mieux pour mieux vendre’, ‘acheter un prix, plutôt qu’une solution à un besoin de l’entreprise’, se révèle une politique d’achats désastreuse et non performante à terme. »

• visiter, interroger des entreprises qui utilisent

déjà le matériel envisagé;

• réaliser une analyse des besoins et rédiger un cahier

de charges fonctionnel pour laisser aux fournisseurs

consultés la possibilité de proposer des solutions

auxquelles vous n’avez peut-être pas pensé;

• comparer tous les aspects du marché et évaluer le

coût global d’usage et pas seulement le prix d’achat;

• négocier tous les aspects du marché : modalités

de livraison, garantie, formation, documentation,

assistance technique gratuite pendant la premiè-

re année, prix des principales pièces de rechange,

délais d’intervention et de réparation, pénalités

pour retard de livraison ou de réparation…

• négocier le contrat d’entretien en même temps

que l’achat, afi n d’éviter les mauvaises surprises en

termes de coûts, service et délais d’intervention;

• comparer les solutions achat : leasing financier

ou location;

• s’assurer que le fournisseur dispose d’un service

technique d’après-vente efficace et compé-

tent localement;

• s’assurer que le fournisseur dispose d’un stock

de pièces de rechange suffisant ou livrables

dans un délai raisonnable;

• rester attentif à l’évolution financière, technique

et commerciale de votre fournisseur au cours

des années qui suivront l’achat;

• prévenir toute défaillance de celui-ci et vérifier

qu’il existe un autre fournisseur apte à repren-

dre la maintenance si votre principal cocontrac-

tant disparaît du marché par faillite ou absorp-

tion par un concurrent.

10 CONSEILS pour vos achats d’investissements


Pas seulement en termes de prix d’achats, mais aussi de qualité

fournie ou de gain de temps. Par ailleurs, le manque de temps ne

permet pas non plus aux personnes investies de cette fonction

de pouvoir auditer les fournisseurs ou de participer à autant de

manifestations (salons, foires, colloques…) qu’elles le désireraient

pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou de

nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise. »

Les conséquences sont dès lors aussi diverses que pénalisantes

pour l’organisation: une fonction considérée comme secondaire,

peu ou pas de formation aux techniques d’achats et à la négo-

ciation, peu ou pas d’analyse et de suivi des marchés fournis-

seurs, un acheteur généraliste ou trop spécialisé, une formation

juridique souvent insuffi sante, une préférence au maintien de la

routine des achats, des gains potentiels des achats méconnus et

non recherchés…

QUELQUES SUGGESTIONSPour les achats simples les plus courants liés à des mar-

chés très concurrentiels (fourniture de bureau et autres

consommables généraux, location de vêtements de tra-

vail,…), Jacques Moyson conseille de recourir à une centrale

d’achats afin de profiter d’un effet de massification réalisé

avec d’autres entreprises de taille identique ou plus impor-

tante. L’avantage est double: obtenir de meilleurs prix et

une facturation globale mensuelle. « Si l’entreprise est si-

tuée dans un zoning, il faudra rechercher la mutualisation

de certains achats ou de prestations de services en facility

management (nettoyage, gardiennage, assurances, éner-

gie et chauffage, etc.). Recourir à un acheteur professionnel

indépendant à temps partiel – par exemple un jour par se-

maine – ou en temps partagé avec d’autres PME, éventuel-

lement sur le même site, est une autre piste à creuser. Étant

« Dans l’environnement économique actuel, le ‘cost killer’ n’a sa place que pour des achats simples sur des marchés hautement concurrentiels. »

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donné que les PME possèdent toujours des conditions géné-

rales de vente, mais très rarement des conditions générales

d’achat, inspirez-vous des conditions générales de grandes

entreprises pour rédiger les vôtres. Enfin, demandez à votre

comptable ou à votre équipe financière d’évaluer le coût

moyen d’une commande d’achats, pour chiffrer globale-

ment le coût administratif de vos achats et opter pour une

réduction structurelle de vos commandes. »

Car dans une économie de marché, les PME doivent désor-

mais s’appuyer, elles-mêmes, sur des fournisseurs fiables,

compétitifs, innovateurs et flexibles. En effet, dans cette

économie de marché, les entreprises adoptent majoritaire-

ment une stratégie orientée en fonction de leurs clients,

des besoins actuels de ces derniers, mais surtout de leurs

besoins futurs. Et, simultanément, la chaîne de produc-

tion et de valeur dans laquelle s’intègrent les PME, œuvre

de plus en plus, partiellement ou totalement, en flux tirés

par la demande. Avec les fournisseurs stratégiques, il ne

s’agit donc plus simplement d’acheter mais de concevoir

les achats comme un levier de performances et d’améliora-

tion continue. La sélection des meilleurs fournisseurs doit

s’opérer en fonction de multicritères (rapport prix-qualité-

délai-services-innovation-flexibilité) et dans une perspec-

tive à long terme. Il faut jouer la carte « gagnant/gagnant »

plutôt que celle de la confrontation client/fournisseur.

À l’inverse d’« acheter mieux pour mieux vendre », « ache-

ter un prix, plutôt qu’une solution à un besoin de l’entre-

prise », se révèle une politique d’achats désastreuse et non

performante à terme. « Dans l’environnement économique

actuel, le ‘cost killer’ n’a sa place que pour des achats simples

sur des marchés hautement concurrentiels. Choisir ‘la solu-

tion la moins chère plutôt que celle, mieux adaptée, mais

plus coûteuse’ relève d’une politique à court terme qui s’avère

souvent plus onéreuse car elle n’intègre pas les nombreux

autres coûts liés à cet achat: utilisation, entretien, déchets…

dont l’ensemble constitue le Total Cost of Ownership. En rai-

son de sa taille, de son volume d’achats et de sa fragilité, la

PME doit, comme le réalisent de plus en plus fréquemment

les grandes entreprises, constituer des partenariats avec les

fournisseurs stratégiques pour l’entreprise. » Dans ce cas, il

s’agit surtout d’acheter de la valeur ajoutée.

• réaliser une étude make or buy;

• utiliser des études benchmarking;

• obtenir la décomposition des coûts;

• connaître l’élément déterminant du coût

de la prestation;

• connaître le droit régissant la propriété intellectuelle;

• globaliser l’offre pour augmenter la puissance d’achat;

• passer des contrats cadres avec un/des

fournisseur(s) en nombre limité;

• pendant la durée du contrat, évaluer périodi-

quement, avec le fournisseur, ses prestations;

• établir un calendrier des échéances et durée des

préavis des contrats avec tacite reconduction;

• accorder une attention particulière à la clause

d’indexation automatique (au fil du temps, ces

indexations successives justifient une renégocia-

tion du contrat et une remise en concurrence).

10 CONSEILS pour vos achats de prestations ou de services

« Les PME possèdent toujours des conditions générales de vente, mais très rarement des conditions générales d’achat. »

• Impliquer le fournisseur dès l’élaboration du projet

et de la phase de développement;

• demander conseil au fournisseur sur les aspects

techniques de la partie ou du système à sous-traiter;

• impliquer et responsabiliser le fournisseur dans la

destination fi nale du produit;

• mise en place un binôme technicien/acheteur;

• analyser le marché amont et représenter, sous

forme matricielle, les risques et les profi ts pour le

produit sous-traité;

• analyser les capacités d’étude du sous-traitant, d’in-

novation, sa capacité machine actuelle, l’évolution

de ses investissements;

• analyser en détails chaque année, les comptes

annuels du fournisseur afi n de suivre l’évolution de

sa santé fi nancière;

• analyser l’évolution de votre puissance d’achat sur

les prochaines années et l’importance que vous

représentez dans le portefeuille clients de votre

sous-traitant;

• exiger une décomposition des coûts du fournisseur

afi n de jouer la transparence;

• mettre en place un plan d’assurance qualité.

10 CONSEILS pour vos achats de sous-traitance



9

A vant de commencer à renégocier un porte-

feuille d’assurances, Bart Goossens, Mana-

ging Director d’Aon Belgium, ne saurait trop

conseiller de procéder à un exercice de risk ma-

nagement, c’est-à-dire essayer d’identifier les risques cou-

rus par l’entreprise. Cette cartographie de ces risques peut

être réalisée en interrogeant tous les intervenants au sein

de l’entreprise. Une enquête minutieuse devrait permettre

de répondre assez finement à toutes les questions: quels

sont les risques? Comment se présentent-ils? Avec quels

impacts? Comment les limiter? Qui est responsable? Etc.

On pourra aussi définir jusqu’à quel point une entreprise

souhaite faire une rétention de ces risques. Un calcul géné-

ralement effectué par rapport au chiffre d’affaires.

Toutes ces données joueront ensuite un rôle essentiel dans la dé-

termination des assurances dont l’entreprise a réellement besoin,

la hauteur des franchises, etc. « Sur base de cet exercice de risk ma-

nagement, il faut optimiser les assurances auxquelles on veut sous-

crire pour couvrir le risque que l’on ne veut, ou peut, pas soutenir

soi-même et que l’on souhaite transférer à un assureur. » Ensuite, il

faudra trouver un partenaire capable de répondre professionnel-

lement à ce besoin. Par exemple, en organisant une compétition

entre assureurs et courtiers. Convier dix courtiers ne sert à rien.

L’affaire risque plus de se bloquer que d’avancer. « Je suggère plutôt

de cibler deux ou trois courtiers et de leur demander de remettre

une proposition. Les résultats seront plus compétitifs. »

NÉGOCIER LES MEILLEURS PRIXPour vérifi er la qualité et la compétitivité de son portefeuille

d’assurances et de son courtier, la solution du benchmarking,

réalisé par une société spécialisée, peut être utile. « Pour une en-

treprise, la solution la plus simple consiste à confi er l’entièreté de

son portefeuille à un seul courtier. Même si certaines grandes mai-

sons suivent pour politique de posséder au moins deux fournis-

seurs. Néanmoins, le courtier aura pour responsabilité de contac-

ter le partenaire le plus apte pour couvrir le risque. Et l’entièreté

du package ne sera jamais confi ée au même assureur car tous ont

leurs spécialités. » La démarche est en réalité opposée à celle d’un

particulier pour qui les produits sont bien plus standardisés.

Un benchmarking mettra également le courtier sous pression

Comment renégocier votre portefeuille d’assurances

DOSSIER : OPTIMISEZ VOS ACHATS!


Parmi les produits fi nanciers indispensables au fonctionnement de l’entreprise, les assurances ont pris une place importante, voire essentielle. Mais gérer une entreprise, c’est aussi et avant tout essayer d’identifi er les risques qu’elle encourt. Les assurances n’interviendront qu’en second lieu, en cas d’imprévu. Les conseils d’un spécialiste.

« Ciblez deux ou trois courtiers plutôt que d'en convier dix. Les résultats seront plus compétitifs. »


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pour qu’il négocie les meilleures assurances aux meilleurs prix. Et

si tel n’était pas le cas, sur base des propositions contenues dans

l’étude de marché, le courtier pourra adapter ses produits. « La

concurrence reste le meilleur moteur dans le monde de l’assurance.

En courtage, et particulièrement pour les entreprises, on ne change

pas de courtier en dix minutes. Votre partenaire doit connaître votre

business. Il s’agit d’un facteur essentiel qui réclame du travail et du

temps. Mais cela ne doit pas empêcher votre partenaire de rester à

jour dans ses produits. » Pour se prémunir, certaines grandes socié-

tés accordent les contrats uniquement pour une durée limitée.

Ensuite, ils sont remis en jeu avec un appel d’offre et un cahier des

charges. Les courtiers pourront alors remettre une offre, en termes

de prime mais aussi de manière conceptuelle (comment organiser

le portefeuille d’assurances, avec quelles garanties, etc.).

CLASSIQUES ET MOINS CLASSIQUESDans un portefeuille d’assurances d’entreprise, on retrouve les

grands classiques : responsabilité civile, incendie, pertes et bénéfi -

ces, accidents du travail, fl otte de véhicule, employee benefi ts (as-

surance groupe, assurance hospitalisation, pension…) et, de plus en

plus nécessaire, une assurance responsabilité pour les dirigeants

d’entreprises. « Les administrateurs statutaires ou de fait d’une en-

treprise peuvent, en effet, être tenus responsables pour certains évé-

nements qui surviennent dans leur entreprise. Leur patrimoine privé

peut alors être mis dans la balance pour les indemnisations. Dès lors,

pour le protéger, ils peuvent souscrire à une assurance. On constate

d’ailleurs une demande croissante pour ce type de produit, même

pour les petites entreprises ». Une assurance dont les tarifs ont, par

ailleurs, baissé au cours des dernières années.

Autre produits très spécialisés mais encore peu populaire en Bel-

gique: l’assurance retrait de produit. Les secteurs de l’alimentation

ou de l’automobile, mais plus généralement toutes les activités

qui mettent en circulation des produits distribués à des milliers

de consommateurs, sont concernés. Néanmoins, en Belgique, peu

d’entreprises semblent se laisser séduire pour le moment. « Le

risque évalué n’est, pour elles, pas suffi samment important pour

souscrire à une assurance. Malgré le fait que nous constations

toujours plus de cas de retraits de produit du marché. Comme ce

fut encore très récemment le cas pour les moules belges. Pourtant,

l’impact fi nancier d’un tel retrait n’est pas sans importance. Nous

menons donc des actions commerciales pour essayer de faire

connaître ce produit aux entreprises. »

Bart Goossens: « La concurrence reste le meilleur mo-teur dans le monde de l’assurance. On ne change pas de courtier en dix minutes, mais cela ne doit pas empêcher votre partenaire de rester à jour dans ses produits. » Pour répondre aux préoccupations environnementales et

au réchauffement climatique, le protocole de Kyoto a fi xé

un calendrier de réduction des émissions de gaz à effet de

serre. Parmi les secteurs visés, l’automobile a rapidement

réagi. Notamment en entreprises, où les fl ottes de véhi-

cules sont davantage régies par des car policies de plus en

plus contraignantes. Pour continuer à réduire les coûts, une

optimisation de sa car strategy ira de pair avec la car policy.

Pour Bart Goossens, une politique de gestion de la fl otte

permettra de contrôler et de réduire le risque au maximum.

Première étape: responsabiliser les conducteurs et faire en

sorte qu’ils considèrent leur véhicule de société avec autant

d’égard que leur véhicule personnel. « Ce qui, actuellement,

est souvent très loin d’être le cas. Pour la société, cet état

d’esprit se traduira immanquablement par des statistiques

négatives et par des primes défavorables. Il faut donc que les

conducteurs doivent s’expliquer et, si nécessaire rendre des

comptes, en cas d’ennuis ou de sinistres avec leur véhicule

de société. Une car policy stricte aura comme effet direct de

diminuer le nombre d’accidents et, comme effet indirect, de

voir le montant des primes baisser à son tour. »

En fonction de l’importance de la fl otte, les modalités

d’assurances varient. Pour une petite fl otte d’une dizaine

de véhicules, il conviendra de s’orienter vers les solutions

traditionnelles de responsabilité civile et d’omnium. Pour

les plus grandes fl ottes, les statistiques sinistres du passé

permettront d’analyser la pertinence du risque omnium.

Étant donné l’importance des primes et des taxes sur

les assurances voitures, il sera peut-être préférable de

s’orienter vers un système de self assurance. Enfi n, si la

fl otte se révèle vraiment importante, on peut considérer,

pour la partie RC, une franchise importante même si elle

n’est pas opposable à des tiers. Le grand nombre de voi-

tures permettra d’amortir certaines dépenses grâce aux

économies d’échelle.

Avez-vous une « car strategy »?

En co-organisation avec :

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12

C hez GlaxoSmithKline Biologicals, le départe-

ment achats rapporte directement au CFO.

Avec une casquette finances et une autre

casquette achats, le CFO se positionne simul-

tanément comme un fournisseur et comme un demandeur

de services. Il fournit en effet des services financiers au dé-

partement informatique – fondamentalement, le contrôle

et le support budgétaire – et des services du département

achat. « Pour établir ces processus, le CFO travaille en étroite

relation avec le service informatique, explique Daniel Le-

beau, Vice-President Information & Management Systems

chez GSK Biologicals. Et une vision commune permet que le

succès de l’un contribue au succès de l’autre. »

Dans son fonctionnement, l’informatique poursuit des ob-

jectifs (le why) et possède une manière (le how). Les deux

facettes sont importantes car, avant de sélectionner un

procédé d’implémentation, il conviendra de s’accorder sur

les services que l’informatique devra rendre, afin d’éviter

toute source de désaccord. « Les ‘why’ de l’IT font en sorte

qu’une vision commune peut se construire. Il s’agit essen-

tiellement des aspects de compliance, de globalisation et de

productivité. Ce sont les critères de priorité des projets. Les

‘how’ permettent de s’accorder sur les solutions et la manière

de les implémenter. Il s’agit essentiellement des aspects de

simplification, d’intégration et d’optimisation. En se mettant

d’accord sur les pourquoi et sur les comment, une entreprise

soude les visions des différentes parties concernées. »

CINQ CONTRIBUTIONS… Chez GSK, la compliance est une contribution importante

que l’IT apporte à la société. Dans le contexte actuel, un CFO

en est fort demandeur, car l’industrie pharmaceutique, tout

comme l’aéronautique ou le secteur bancaire, est très régu-

lée. « La meilleure façon d’instaurer des processus complian-

ce, sans s’enferrer dans une politique de policies, consistera à

mettre les bons contrôles informatiques en place. »

La deuxième contribution que l’IT véhicule chez GSK est

spécifique à l’entreprise pharmaceutique puisqu’elle

concerne la globalisation et la croissance. « Depuis quel-

ques années, nous connaissons une croissance de 20 à 25%



La fi nance est, historiquement, le département le mieux informatisé. Comment peut-il bâtir, avec l’IT, une vision commune, notamment en matières d’achats de produits et de services? Quelles sont leurs préoccupations respectives et comment peuvent-elles se rejoindre? Réponses avec deux directeurs IT, chez GSK Biologicals et International Paper Europe.

Finance et IT, le duo gagnant?

« Il n’existe aucune preuve que l’on obtiendra de meilleurs softwares parce qu’on réfl échit trois ans au lieu de trois semaines. »


par an. Pour absorber au mieux cette croissance, il faut

établir correctement des processus globaux à travers le

monde. » Enfin, troisième contribution, transmise par l’in-

formatique: la productivité, car l’automatisation des pro-

cessus diminue les coûts. À côté de ces trois contributions

essentielles pour l’informatique de GSK, on a également

l’innovation et la satisfaction du client.

Selon Daniel Lebeau, en articulant convenablement l’ali-

gnement IT-business pour apporter toute la valeur de l’IT

au CFO, on possèdera déjà un élément important de vision

commune. « Jusqu’ici, en règle générale, tout le monde est

d’accord. Mais il faut ensuite pouvoir positionner le CFO en

tant qu’acheteur de produit IT! Grâce à cinq axes de la cultu-

re du département informatique, je pense qu’IT et Finance

peuvent facilement se rejoindre sur une vision commune. »

… ET CINQ AXESPremier axe: la culture de la simplification des solutions

IT (less is more) poursuit l’objectif de réellement diminuer

au maximum le nombre d’outils, de technologies (serveurs,

logiciels…) et des business process. « Il ne faut pas oublier

que la finance est, historiquement, le département le mieux

informatisé. Dans le passé, les CFO ont vécu l’informatisa-

tion de leur département avec heurts et malheurs et sont,

dès lors, extrêmement sensibles à la simplification de l’ar-

chitecture et à la simplification des business process. Néan-

moins, cette position n’est pas naturelle. Il faut avoir vécu

l’informatisation pour envisager une légère marche arrière.

Dans le fond, les grands projets ERP répondent aux mêmes

objectifs. Ils sont souvent sponsorisés par le CFO car ils ont

pour but de simplifier les business process. »

Deuxième axe: la culture de l’intégration des solutions, sa-

chant que l’interface est le cancer de l’IT. Les interfaces re-

présentent le signe visible d’une structure en îlot dans une

société. Chaque département a souhaité sa propre solution

et, au lieu d’envisager des process interdépartementaux, on

implémente des interfaces. « Et ces interfaces fonctionnent

correctement uniquement dans la théorie. La stricte réalité

montre rapidement leurs limites. L’interface idéale, qui fait

en sorte que tout est transparent, n’existe pas! » De plus,

le nombre d’interfaces est exponentiel lié au nombre de

systèmes. Or, un CFO adhère aisément à une vue intégrée,

qu’un système ERP peut, par exemple, apporter.

Troisième axe: la culture de l’optimisation de l’asset IT. L’IT

constitue un investissement et les licences que l’on achè-

te représentent ses possibilités de développement. C’est


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Quelle nouvelle donne après Bâle II et la crise du subprime ?

MARDI 23 SEPTEMBRE 2008 - BRUXELLES

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pourquoi il faut optimiser ces licences sous peine de les

sous-utiliser. « Ce qui est la pire des situations en matière

de coût informatique. D’autant plus qu’optimiser un asset

est dans le cœur de métier du CFO. » L’optimisation per-

mettra une utilisation plus large du logiciel mais aussi un

gain par rapport aux coûts de maintenance.

Quatrième axe: la culture de l’impact (less promise, more

results) est la seule partie du cycle de vie informatique qui

puisse apporter de la valeur à l’entreprise. Il s’agit du projet à

proprement parler. « Il n’existe aucune preuve que l’on obtien-

dra de meilleurs softwares parce qu’on réfl échit trois ans au

lieu de trois semaines. La culture de l’impact tend à minimiser

au maximum les phases de préparation et de maintenance

avant et après un projet, afi n de placer toute l’énergie dans

le projet. » Enfi n, cinquième axe: la qualité. « La culture de la

qualité se décline dans les qualités des analystes, dans la qua-

lité des processus mais aussi dans la qualité du code. »

Le travail du financier a énormément changé depuis 10

ans. L’importance du contrôle interne et des audits, la glo-

balisation axée sur les pays émergent, la pression sur les

résultats obligent le financier à devenir plus familier avec

son informatique de gestion et l’informaticien plus sensi-

ble aux exigences nouvelles du financier. Etre partenaire

dans le succès n’est pas un choix, c’est une clé du succès.

DOUBLE CONTACTPour Xavier Bourgois, IT Director d’International Paper Eu-

rope, IT et Finances peuvent se rejoindre sur une vision

commune grâce aux processus. Idéalement, dans la struc-

ture d’un département, un collaborateur de l’informatique

doit être identifié comme le contact attitré de la finance.

Il connaît les projets de l’informatique mais aussi quels

points doivent être améliorés dans la finance.

« Du côté financier, les processus doivent être traduits dans

des demandes informatiques. Mais spontanément, cette

personne de contact verra aussi parfois des opportunités

informatiques qu’il traduira dans les processus financiers,

confie-t-il. C’est pourquoi, afin d’occuper une telle posi-

tion, il est important d’avoir quelqu’un qui démontre une

connaissance du business et qui migre un petit peu vers l’in-

formatique. Ou alors, on préfèrera un profil informatique

mais assez ouvert pour s’intégrer à l’équipe financière. »

Quoi qu’il en soit, Xavier Bourgois conseille de structurer

ses équipes en deux pôles: une partie techniquement

forte et une partie davantage orientée sur la vision straté-

gique, où l’on trouvera la personne de contact. « Trop sou-

vent, on pense que l’informatique est technique. J’estime

qu’elle est davantage orientée vers les processus et l’identi-

fication des bons outils pour les concrétiser. »

Enfi n, notre interlocuteur estime qu’un CFO remplit trois

rôles. Premièrement, celui de responsable des fi nances de

l’entreprise où, avec l’IT, il prendra des décisions conjointes

d’investissement. Deuxièmement, celui de client déve-

loppeur de processus. Et troisièmement, dans la partie

fi nancière, celui d’aide à l’identifi cation des points d’amélio-

ration. Les avancées techniques permettent d’automatiser

certaines transactions et d’améliorer la productivité.


Xavier Bourgeois: « Trop souvent, on pense que l’informatique est technique. J’estime qu’elle est davantage orientée vers les pro-cessus et l’identifi cation des bons outils pour les concrétiser. »

« L’interface idéale, qui fait en sorte que tout est

transparent, n’existe pas! »

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