Gestion du changement

Sylvain Loubradou

Complexité• Nous sommes en interaction avec les autres : action réaction action• Nous influençons à 50% en moyenne la réponse de l’autre • Notre filtre personnel nous fait percevoir les informations de manière différente

des autres bien connaître son filtre personnel

Moi

L’autre, les autres

Informations

Informations

Mon filtre personnel

Son filtre personnel

Complexité• Une decisión n’est que le debut d’une spirale ascendante ou

descendante. Les comportements évolueront en rétroaction avec le monde environnant en fonction de pressions positives ou négatives par rapport au changement. Il s’agit donc de diminuer les pressions négatives et d’intensifier ou de créer des pressions positives par rapoort aux changements souhaités.• Le système ne se change pas, il change tout seul. On peut juste

l’influencer. Il est donc très important de l’observer pour déterminer les actions à mettre en oeuvre et valider leur impact positif ou négatif ou neutre…

Perception du changement• Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence : compréhension qu’il faut changer• La perception du changement est rapide et brutale quand le changement réel est progressif.• Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts réalisés sont peu eficaces• La perception du changement est différente entre deux individus, les formats visuels aident à rapprocher

les sauts de compréhension

Changement réel

Changement perçu

Zone d’efforts de changement vains

Zone d’efforts de changement utiles

Urgence

Motivation intrinsèque• Motivation intrinsèque :• Leviers communs à la majorité des individus• Centrés sur la personne :

• Sens• Autonomie• Développement personnel

• Sont plus puissants que la motivation extrinsèque (salaire, promotion, prime…)• Sert de matrice de decisión• Permet d’aligner les intérêts : le changement proposé apporte-t-il au

client, à l’encadrement, aux équipes, aux individus?

Origine des problèmes, origine du stress• Les conséquences individuelles du taylorisme : le problème serait le

comportement humain (Thibault Le Texier). Or selon Edward Deming, 95% des problèmes viennent du système• Non respect de la nature intrinsèque des hommes (Mc Gregor, théorie

X-Y)• Perte d’équilibre (Mme Arendt – Le Travail) entre :• Le travail routinier• La construction ou la participation à une « œuvre »• L’action : la capacité à échanger, parler, influer

Courbe de changement collective, la position des personnes dépend du changementNombre

Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement

AlliésActifs

Masse critique pour le changement

Critiques : pas résistants car impliqués, à écouter, pas à convaincreLeurs arguments aident à trouver de vrais problèmesDonc de vraies solutions

Résistants

Efforts et encouragements

Contagion

Limites claires pour le collectif

Courbe de changement collective, visión au démarrage

Nombre

Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement

AlliésActifs

Critiques

Je ne sais pas qui est résistantEfforts et encouragements

Contagion

Courbe de changement individuelle• Nous passons par trois étapes : • Le deuil : compréhension que la phase antérieure n’est plus la bonne• Le doute : recherche d’une nouvelle manière de fonctionner (tâtonnement,

retour en arrière, joies et frustrations…)• La compréhension : nous avons trouvé la nouvelle manière de fonctionner

• Quelqu’un qui a accepté a du mal à discuter avec quelqu’un avant deuil• Il faut encourager dans la phase de doute• Sinon rechute

Deuil DouteAcceptation

Switch• La résistance au changement est de la fatigue• Travailler l’émotionnel (moteur) comme le rationnel (direction)• Rationnel cas d’école, règles simples, modèle• Emotionnel émotion collective ou souffrance, réduire l’effort du

changement, développement personnel• Chemin adapter l’environnement, habitudes, reconnaissance de groupe