externalisation_principesetmethodes

7/30/2019 externalisation_PrincipesEtMethodes

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Sommaire

Les rflexions et propositions contenues dans le prsent document refltent douzemois dchanges des membres du groupe de travail Ministre de la Dfense -Institut Esprit Service. Elles ont vocation tre discutes, dveloppes, compltesle cas chant, dans les prochains mois.

Prface

1. Prsentation et objectifs du groupe de travail

2. Synthse : grands principes et recommandations3. Contexte et stratgie

3.1. Les acteurs de lexpression du besoin : un double dialogue

3.2. Dfinition du besoin confrontation au march processus convergent

3.3. Piloter ladquation besoin prestation

3.4. Structures de lexpression du besoin et du cahier des charges

4. Dmarche de projet / Mthodologie

4.1. Dmarche globale dexternalisation

4.2. Concept dquipe projet et rle clef du directeur de projet

4.3. Mise en place dun plan projet

4.4. Spcification des besoins et jalons de dcision

5. Clauses contractuelles essentielles

5.1. Environnement rglementaire de la commande publique

5.1.1. Types de commande publique

5.1.2. Procdures dachat envisageables

5.1.3. Types de contrats publics

5.1.4. Assistance matrise douvrage

5.2. Clauses rglementaires


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5.2.1. Critres de recevabilit / slection des candidats

5.2.2. Principaux critres de classement des offres

5.3. Critres de mesure du niveau de service

6. Prparation et conduite du changement

Annexes

Annexe 1 : Composition du groupe de travail

Annexe 2 : Retour d'exprience par la DMPA sur le projet dexternalisation de lagestion du parc des casernes et des logements

Annexe 3 : Structure type dune expression de besoin

Annexe 4 : Expression du besoin : exemple dapplication la fonction propret

Annexe 5 : Etapes de ltude de faisabilit au cahier des charges

Annexe 6 : Glossaire


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Prface

Le partenariat entre les entreprises prestataires de service et le ministre de ladfense a t formalis par une charte de l'externalisation, qui vise promouvoir ence domaine les meilleures conditions de dveloppement des initiatives demodernisation de l'administration.Dans ce cadre, un groupe de travail compos de dirigeants de socits de service,membres de l'Institut Esprit Service, et de responsables du ministre de la dfense alabor, en 2006, ce guide, fruit des rflexions et de l'exprience de ses auteurs.Il est destin faciliter l'approche pratique de plusieurs points importants de laprocdure d'externalisation en interconnectant la procdure d'achat et la dmarchede " projet" utilise cette occasion.Il s'adresse aux acheteurs comme aux prescripteurs et vient enrichir ladocumentation existante pour le profit de tous

Christian Piotre


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"Pour Norbert Godard,

En souvenir mu de son enthousiasme, de son ouverture d'esprit, de son engagementpersonnel, et de sa disponibilit pour mener bien les rflexions menes en commun parl'Institut Esprit Service et le ministre de la dfense lors de ces quatre annes."


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1 - Prsentation et objectifs du groupe de travail

Le Ministre de la Dfense et lInstitut Esprit Service travaillent de concert sur le sujet delexternalisation depuis quatre ans.

Cet axe s'est avr particulirement opportun avec lentre en vigueur du nouveau codedes marchs publics et la mise en place de l'ordonnance des contrats de partenariat quifournit l'environnement juridique permettant l'extension du champ d'externalisation bien audel des marchs de services traditionnels.

Le guide se positionne en aval des dcisions stratgiques dexternalisation. Cest unerponse souhaite au comment , interrogation souvent rencontre lors de nos changesentre dirigeants dentreprises et dcideurs du secteur public. La dmarche dexternalisationconduite par un acteur public est prsente dans sa globalit avec des apports prcis etrigoureux. Elle est le fruit danalyse et de recueil de pratiques, tmoignages et avisdacteurs publics et privs sur ce sujet.

Les rflexions et propositions contenues dans le prsent document refltent douze moisdchanges des membres du groupe de travail Ministre de la Dfense - Institut EspritService. Les travaux se poursuivront en 2008.

Il complte utilement un ensemble de quatre documents dtudes tablis en cooprationen 2006 lissue du colloque Dfense Entreprises : vers de nouveaux partenariats.

. Rapport de synthse

. Rapport Organisation Achat Contrat

. Rapport Finance

. Rapport Ressources Humaines

Que tous les participants nos travaux cits dans lannexe 1 soient ici chaleureusementremercis pour leur disponibilit et leurs apports.


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2 - Synthse : grands principes et recommandations

Limportance de la relation partenariale et dune politique ambitieuse dachatsLexternalisation sinscrit dans une perspective stratgique et sappuie sur unepolitique gnrale dachat de prestations. La recherche dhomognisation despolitiques dachats trop souvent clates est une clef pour une plus grandeharmonisation des processus. De mme, la complexit des oprationsdexternalisation requiert de part et dautre une organisation, une volont deconnaissance mutuelle et des expertises fortes pour prparer et piloter au mieux cesprojets.

Un cadre rglementaire en volution

Un achat public est dabord un achat prpar, ventuellement ngoci et fait poursatisfaire un besoin bien valu au pralable. Lvolution de la rglementation, et enparticulier la cration du contrat de partenariat et linstauration du dialogue comptitifdans la dernire version du Code des Marchs Publics, autorisent un espacedchanges et de dialogue entre entreprises et secteur public. Encore faut-il instaurerds prsent et ds le dbut de la dmarche dachat de prestation externalise unclimat de relations partenariales entre tous. Le cadre rglementaire nous permetaujourdhui de faire voluer les mentalits et de rappeler les fondamentaux de lachatpublic.

Le cahier des charges clef de russite du projetLes entreprises et le Ministre de la Dfense doivent ensemble crer les conditionsdun mieux disant conomique. Pour ce faire, nous devons collectivement uvrerpour amliorer la qualit des cahiers des charges, reflet parfois loign de lexpressiondes besoins. Llaboration du cahier des charges ou CCTP doit pralablement prendreen compte une connaissance de loffre et des possibilits du march. De mme, lecahier des charges doit tre le plus pragmatique possible pour rellement reflter lesenjeux et lexpression fonctionnelle des besoins des futurs utilisateurs associs saprparation. Il permet de dduire les obligations de rsultats et les critres pondrsde choix associs. Il doit rester ouvert et offrir un espace dinnovation pour lesprestataires en leur permettant dtre forces de propositions. Cest un des axes

majeurs pour parvenir une juste satisfaction de la demande et de loffre.La ncessaire professionnalisation des acheteursLa qualit des cahiers des charges induira automatiquement celle des rponses desentreprises et a fortiori des solutions finales retenues. Pour y parvenir, ladoption dunprocessus achat structur (de lexpression du besoin jusquau pilotage de lexcutionet la clture de lacte dachat) et la professionnalisation des acheteurs publics sontincontournables. La formation et laccompagnement mthodologique des acheteurs etdes prescripteurs sont des pr-requis essentiels au dveloppement dexternalisationsrussies. En ce qui concerne la formation, la mise en uvre de programmes desensibilisation / formation est souhaite y compris pour le suivi des oprations

dexternalisation.


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3 - Contexte et stratgie

Une externalisation est conue comme un projet devant tre gr de A Z.

Lexpression des besoins est assurment une tape dcisive quant au succs et la performance dun processus dachat, surtout sagissant dune prestation de servicedont les contours et le contenu sont chaque fois adapts au contexte.

Le besoin fondamental que lon pourrait imaginer comme une chose unique, cohrenteet stable est compos dattentes diverses. Il est exprim par des acteurs varis ayantdes points de vue et des rfrents diffrents. Lexercice didentification des besoins

fondamentaux, de hirarchisation des besoins afin de srier les attentes impratives etcelles qui sont souhaitables est donc un exercice exigeant men par le prescripteur.Celui-ci fait la synthse des attentes de la demande interne et vrifie avec sonacheteur la pertinence et ladaptation de lexpression fonctionnelle du besoin (dfinitionde lobjectif atteindre et non des moyens mettre en oeuvre) quil est entrain deconstruire. Ce double dialogue, le rle central du prescripteur et limplication delacheteur ds cette phase sont parmi les lments fondamentaux de la performancedu processus dexpression du besoin.

Lexpression de besoin qui va dcouler de ce processus que ce soit sous forme decahier des charges fonctionnel ou ultrieurement dappel doffre ou de contrat

comportera des carts avec le besoin fondamental initialement exprim. Sil omet detraduire une partie des besoins, le prestataire aura des difficults raliser uneprestation de qualit (mme si elle est conforme au cahier des charges). Sil spcifiedes attentes bien au-del des besoins fondamentaux, la performance conomique dela prestation ne sera pas optimale. La gestion permanente des carts entre le besoinfondamental, lexpression qui en est faite et ultrieurement la rponse apporte par leprestataire est la cl dune gestion rigoureuse dune prestation de service.

La dynamique dvolution des besoins et des marchs impose aux prescripteurs et auxacheteurs un effort danticipation et de pro-activit pour prvoir lvolution moyenterme des besoins et comprendre celle des marchs. A ce stade, il est parfois possible

ddicter des politiques dacquisitions de segments dachats (famille cohrente deprestations ou de biens). Cest la phase prospective.

Ultrieurement quand le besoin aura pris corps, les changes avec le marchpourront commencer afin de vrifier la faisabilit technique et conomique du projet,ladapter aux capacits du march, et saisir les opportunits de mutualisation de cebesoin. Ce projet dachat peut ds lors tre lanc. Cest la phase dalignement.Durant cette phase les techniques modernes de demande dinformation (RFI),danalyse de la valeur, dtude de faisabilit devront tre utilises chaque fois quencessaire.

Aprs cette phase la procdure dachat peut tre lance se concluant par lasignature du march par le pouvoir adjudicateur, cest la phase dengagement.


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Ce processus doit bien sr sinscrire dans le cadre du code du march public quidfinit trs prcisment un certain nombre dtapes. Le choix de la procdure est doncimportant et lobjet de ce guide est aussi de dcrire, en fonction de la complexit, desenjeux et des incertitudes du projet, la procdure qui sera le mieux mme de servir

lintrt du ministre de la dfense.

En conclusion une bonne expression des besoins est dcisive car elle permet :o A de nouveaux acteurs de bien comprendre la prestation et son

environnement et donc de concurrencer les acteurs dj en place,o Aux prestataires de proposer des solutions techniques alternatives (moyens)

que lexpression fonctionnelle (rsultat atteindre) du besoin rendrapossible,

o Dviter la sur qualit lie des sur spcifications souvent coteuses.

limination de la sur qualit, innovation technique et dynamisation de la concurrence

sont les trois facteurs principaux de limitation des cots dachat de biens ou deprestation.

3.1 - Les acteurs de lexpression du besoin : un double dialogue

Un double dialogue

Un dialogue de dfinition du besoin : le prescripteur recueille les lments de terrainauprs des utilisateurs, il prend en compte lensemble des contraintesdenvironnement.

Ce dialogue entre prescripteurs et utilisateurs se poursuivra en cours dexcution dumarch (volutions du primtre souhaites ou imposes) dans le cadre d'un retourd'exprience.

Un dialogue dexpression du besoin : le prescripteur communique lacheteur lasynthse de son expression du besoin; lacheteur l'analyse et la mutualiseventuellement avec dautres expressions, puis la transforme en projet de cahier descharges. Il travaille troitement avec le prescripteur.

Le prescripteur, et le cas chant l'utilisateur final, seront associs la slection desoffres.


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Les acteurs de l'expression du besoin

Le prescripteur :o Il est force de conviction et lment moteur.o Une fois prise la dcision de principe de rechercher une externalisation, il est

celui qui arrte les grandes lignes de lopration, qui dfinit les rsultats atteindre et traduire en termes de rsultats

o Aprs bilan de lexistant, il recense toutes les contraintes dordre normatif ourglementaire et les exigences en termes de scurit (HST, HACCP...),respect de lenvironnement, droit du travail,

o En collaboration avec lacheteur, il assure une veille technologique(sourcing), dtient la connaissance des milieux professionnels concerns etacquiert une certaine connaissance du march.

o Il sagit souvent dune responsabilit de commandement (chelons nationalet rgional) en tenant compte des particularits des acquisitions d'armement.

o Il consulte de manire permanente lacheteur et lusager.

Lacheteur :o Est celui qui propose une dmarche contractuelle au pouvoir adjudicateur de

niveau soit central, soit local, dsign pour assurer la passation du contrat.o Il arrte la forme et les principales donnes de la passation et de lexcution

administrative et financire du march (procdure dachat, duredexcution, CCAG, CCAP, RC, clauses administratives et financires)

acheteurprescripteur

Dialogue de dfinition du besoin

Avis

Avis

Dfinition de

lexpression

du besoinPrescripteurs

techniques &

conseillers

Utilisateurprincipal

Utilisateur final

Dialogue dexpression du besoin


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o En collaboration avec le prescripteur, il assure une veille technologique(sourcing), dtient la connaissance des milieux professionnels concerns etacquiert une certaine connaissance du march.

o Il lui appartient de slectionner le mieux disant, cest dire loffrecorrespondant au mieux au besoin exprim compte tenu des autres critres,

notamment le prix.o Pour y parvenir, il doit avoir une connaissance parfaite du besoin.o Il doit galement associer le prescripteur voire l'utilisateur principal ou final

la slection des offres (CAO).o Il pilote le dialogue comptitif et/ou les ngociations.

Lutilisateur principal :o Responsable de la mise en uvre de la fonction externalise, un niveau

global mais gnralement local (commandant dunit, chef de moyen ou chef deservice, responsable de site,). Il joue un rle dinterface essentiel. Il apporte laconnaissance des lments de terrain au prescripteur et lacheteur.

o Une fois le march notifi, il analyse la satisfaction du besoin et propose auprescripteur les volutions ncessaires.

Lutilisateur final :o Il est le bnficiaire de lopration dexternalisation. Elle a pour objet de lui

fournir, par des moyens non assurs en rgie, un service voisin de celui dontil tait bnficiaire auparavant.

o Le rle de lutilisateur final doit se limiter, dans le cadre de lexpression dubesoin, fournir un avis l'utilisateur principal:

o sur le niveau des prestations internes avant lexternalisation : pointsforts et points faibles

o sur les ventuelles modifications de primtre, niveau et qualit desprestations atteindre;

o une fois le march sign, sur les conditions dexcution (retourd'exprience sur lexternalisation et propositions d'amlioration).


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3.2 - Dfinition du besoin confrontation au march processus convergent

Le processus achat comprend 3 phases principales successives :

- la phase prospective : analyse des besoins, analyse amont de loffre,- la phase dalignement : processus de convergence avec le march,- la phase dengagement : le cahier des charges

Ces 3 phases participent un processus convergent vers un (des) achat(s) efficace(s).


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Le processus achat dcrit ici recouvre et dborde la phase d'tude pralable la dcisiond'externalisation dcrite dans le guide de l'externalisation du MINDEFqui met en vidence:

une tude d'opportunit (tat des lieux),

une tude de faisabilit (dlimitation du primtre), le dossier d'externalisation (incluant les documents remis aux candidats).

La phase prospective voit se drouler l'tude d'opportunit.

La phase d'alignement et l'tude de faisabilit sont concomitantes.

Le dossier d'externalisation est rdig en fin de phase d'alignement et en dbut de phased'engagement.


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3.3 - Piloter ladquation besoin - prestation

Tout au long de lexcution du march, il est ncessaire de piloter la relation avec lefournisseur pour faire voluer le niveau de service dans le temps et rduire les dcalages

qui se crent entre les besoins, le contrat et la ralisation.

Lanalyse de la valeur et le retour dexpriences sont des atouts indispensables pour faireconverger les trois cercles.


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3.4 - Structures de lexpression du besoin et du cahier des charges

Depuis de nombreuses annes, tout le monde saccorde sur les grands principes delexpression de besoin et du cahier des charges cits ci-aprs :

Le cahier des charges de lexternalisation doit traduire lexpression du besoinpermettant le passage du Faire au Faire Faire.

Le succs de lexternalisation repose sur une expression fonctionnelle du besoin,cest--dire en termes de rsultats attendus.

Une bonne expression du besoin est la garantie dune rponse optimale de la partdes fournisseurs (technique et financire).

Le pilotage de la ralisation par les rsultats ncessite une trs bonne expressiondes objectifs attendus et des conditions dacceptation. Ceci implique la dfinition en

amont des critres de rception et de performance de la prestation.

Le cahier des charges doit clairement dfinir les contours et limites delexternalisation.

Lacheteur doit toujours tre conscient de la faisabilit des exigences exprimes. Nepas profiter de lexternalisation pour augmenter le niveau dexigence outrance, ettre conscient des cots associs aux niveaux dexigences exprims.

Il faut nanmoins viter de faire un amalgame entre expression du besoin et cahier descharges. Les finalits ne sont pas les mmes, les acteurs non plus.


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4 - Dmarche de projet / Mthodologie

Cette dmarche / mthodologie sera ensuite applique lafonction propret (annexe 4).

4.1. Dmarche globale dexternalisation

Le dcoupage prsent ci-dessus reprsente la vision de lquipe projet, et noncelui de lacheteur prsent page suivante.


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Au pralable de la dmarche, la dcision dacquisition du service a t prise sur labase dune tude dopportunit puis dune tude de faisabilit.

Ltude de faisabilit pralable la dcision doit comporter plusieurs volets,dont le principal est le volet social et humain. Toutefois, il convient de ne pasngliger les autres volets.

Un processus dexternalisation ne peut tre engag si le changement est jugtrop complexe voire susceptible de gnrer des oppositions difficilementgrables.

o Laspect juridique : compatibilit du statut des personnels privs avec lescontraintes particulires de lorganisme concern, par exemple ;

o Laspect organisationnel : impact de la prestation externalise sur le

fonctionnement gnral de lorganisme concern, par exemple.o Laspect social et humain : capacit conduire le changement auprs despersonnels impacts

Elle doit en outre permettre de vrifiero Laspect financier : garantie de pouvoir assurer le paiement de la prestation,

par exemple ;o Laspect infrastructure : obligation de remettre en tat certains locaux, avant

externalisation, par exemple ;o Laspect technique : vrification que les matriels et rseaux mettre la

disposition du futur prestataire sont aux normes et en tat, par exemple ;

Une fois la dcision acte, la dmarche dexternalisation propose repose surles points cls suivants :

La dsignation dun directeur de projet unique en charge du projet dans sa totalitLa constitution dune quipe projet intgre et pluridisciplinaire autour du directeur

de projetUn plan de projet pens ds la conception et couvrant lensemble des phasesUn suivi en cot total (y compris le cot de la dmarche projet)Des jalons de dcision clairement identifis sur larrt ou la continuation du projet


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4.2. Concept dquipe projet et rle clef du directeur de projet

Equipe projet

o Lquipe projet a la responsabilit du management du projet de saconception jusqu sa terminaison

o Elle inclut toutes les comptences ncessaires au management du projetdexternalisation

o Le fonctionnement de lquipe est bas sur un mode projet. Sa monte encharge est progressive sur la dure du projet dexternalisationo Lquipe projet associe ses travaux les dcideurs, utilisateurs et industriels

( lexception des phases de consultation du march)o La relation avec les utilisateurs du futur service est clairement dfinie (au

travers dun contrat de service par exemple)

Des membres dorigines diverses :

o Expert techniques,o Responsable qualit,o Reprsentant utilisateurs,o Service formation, Service support,


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o Service qualification,o Experts mtiers,o Experts scurit,o Acheteurs,o Responsable financier,

Des membres actifs et fortement affects

o Runis si possibleo Affects au moins 50% lquipe projet

Une intgration de partenaires industriels

o Financeo Sur lensemble du cycle de vieo En respectant la concurrence

Directeur de projet

o Le responsable de lquipe (directeur de projet) est clairement dfini etdispose dun rel pouvoir

o Il est en place ds le dbut de la phase de conception et pour la dure duprojet

o Il a la capacit darbitrage entre les objectifs de performance, et les cots etdlais de mise en uvre

o Il est dsign par le concepteur sur la base de valeurs humaines et de

motivation autant que sur des comptences techniques

Il doit disposer de comptences multiples :

Gestion du besoin : Savoir recueillir et faire la synthse du besoin rel, desconditions requises avec les principales parties prenantes, grer les priorits etmettre au point un plan dactions.

Arbitre / Optimiseur : Identifier, proposer et mettre en uvre descompromis/solutions dun bon rapport dlai/cot/performance dans les limites fixes

par les dcisionnaires.Interface et communication : Gre les relations entre partenaires privs et publics

du projet. Matrise la communication interne et externe.

Gestion du projet : Grer le projet au niveau dlais, performance, risques et cots.Sassurer que les ressources suffisantes (financires, humaines et techniques) sontdisponibles pour rpondre aux besoins du projet. Coordonner lensemble destravaux.

Gestion dquipe : Agir tel un agent de motivation pour lquipe en faisant la

promotion des comportements et des valeurs qui mnent au succs : priorit la


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performance, exemplarit, charisme, plus vite, mieux, moins cher et plus intgr, mise en valeur de la diversit des comptences.

4.3. Mise en place dun plan projet

Le plan projet dcrit le droulement de celui-ci jusqu la fin du contratdexternalisation

Le plan projet dfinit comment le projet :

Est conduit tout au long de sa vie au travers du cycle completo Dfini les diffrents chantiers du projet et leur articulationo Dfini les ralisations du projet et la manire dont ils sont produitso Dfini les principaux jalons de dcisiono Organise lengagement des dcideurs dans le projet

Rpond aux objectifs des clientso Explicite les objectifs stratgiques du projet dexternalisationo Pose les hypothses et engagementso Dfini les indicateurs de suivi de la russite du projeto Dfini la frquence et le mode des revues du projet

Donne de la visibilit sur son droulemento Organise la communication vers les quipes projet et les dcideurso Dmontre quil est orient cliento Dmontre quil est raliste et chiffr

Le plan projet repose sur une analyse complte.


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Construction dun plan projet

Le plan doit tre initi dans ses grandes lignes ds la gense du projetdexternalisation, avant mme la constitution de lquipe en charge.

Lorsque lquipe projet est constitue, la responsabilit de gestion du plan luiest transfre.

Il doit tre amend tout au long du cycle du projet, jusqu la terminaison de celui-ci.

Le plan contient les lments permettant de mesurer lensemble des cots :o Cot du projet lui-mmeo Cot de la possessiono Cot complet sur lensemble du cycle dexternalisation

Les sections du document de plan projet :1. Missions et objectifs du projet2. Acteurs et responsabilits3. Principes de fonctionnement du projet et de lquipe4. Planning, chantiers et processus de dcision5. Ressources et cots du projet6. Indicateurs de mesure des rsultats

4.4. Spcification des besoins et jalons de dcision

4.4.1. Le document de spcification des besoins utilisateurs

Cest une ralisation de la phase de conception utilis pour initier la phasedvaluation de la solution.

Il correspond une expression de besoin et sintresse essentiellement : qui aexprim un besoin, lequel, quand et pourquoi.

Cest un document de synthse qui regroupe un ensemble de besoins individuels.Il aborde les thmes suivants.

o Description gnrale du besoin qui prsente succinctement le besoin (enune phrase) puis dveloppe lorigine de ce dernier, le contexte et

lenvironnement oprationnel, les interoprabilits, les contraintes, lespriorits, le processus oprationnel, la stratgie dacquisition, les jalonsdapprobation du projet, les utilisateurs ayant exprim le besoin, lesdpositaires de solution.

o Besoins cls des utilisateurso Expressions de besoin individuelles qui pour chaque besoin exprim par un

utilisateur prsente ce dernier, le qualifie, le quantifie et dfinit les critresdacceptation.

Il convient de noter tout particulirement quil traite notamment :

o du recensement des utilisateurs ayant exprim un besoin, du besoin exprimet permet ainsi de revenir la source du besoin,


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o du recensement exhaustif des besoins individuels travers une matriceinitie cette tape puis mise jour lors de la cration du document despcification des besoins du systme (matrice besoin individuel / fonctionindividuelle),

o du recensement de loffre du march,

o de la stratgie dacquisition ds la phase de conception.

4.4.2. Le document de spcification du service attendu

Cest un livrable de la phase dvaluation utilis pour initier les phases suivantes duprojet.

Il correspond une spcification fonctionnelle dtaille.Cest un document de synthse qui regroupe un ensemble de spcifications

adressant chacune un ou plusieurs besoins exprims dans le document despcification des besoins utilisateurs

Il reprend les 3 thmes du document de spcification des besoins utilisateurs maisadresse les fonctionnalits attendues (ou fonctions) et non plus les besoinsexprims.

o Description gnrale qui prsente la fonction densemble et dveloppelorigine de ce dernier, le contexte et lenvironnement oprationnel, lesinteroprabilits, les contraintes, les priorits, le processus oprationnel, lastratgie dacquisition, les dates cls du projet dacquisition, les utilisateursayant exprim le besoin, les dpositaires de solution.

o Fonctions cls du systmeo Fonctions individuelles qui pour chacune prsente la finalit et/ou la

contrainte, quantifie le besoin, dfinit des critres dacceptation,

Il convient de noter tout particulirement quil traite notamment :

o du recensement exhaustif des fonctions et des liens avec les besoinsindividuels exprims dans le document de spcification des besoinsutilisateurs, il comporte une matrice besoin individuel/fonction individuelle,

o du recensement de loffre du march,o de la stratgie dacquisition.

Les documents de spcification des besoins utilisateurs et systme sont desdocuments du projet. Ces derniers peuvent tre utiliss pour rdiger moindre cotles documents support de la procdure dachat : EBF, CCTP, En effet, ilsreprennent en grande partie les thmes de lexpression de besoin et du CCTP.


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Deux jalons cls de dcision doivent permettre de valider lacontinuation du processus dexternalisation


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5 Clauses contractuelles essentielles

5.1 Environnement rglementaire de la commande publique

La connaissance de lenvironnement rglementaire est ncessaire pour assurer lafaisabilit des conditions de lachat envisag, il est important den tenir compte tout aulong du processus. Sans vouloir rcrire la rglementation de la commande et notammentle code des marchs publics, ce chapitre rappelle brivement les procdures et marchs la disposition de lacheteur et prcise les critres de choix associs

5.1.1 Types de commande publique

Trois types de contrats publics existent :

Les Accords cadres et marchs publicsLa Dlgation de service publicLe Contrat de partenariat dEtat

Le Contrat de partenariat nest pas dvelopp dans le prsent document.1

Dans les marchs publics, nous avons dcid ne pas faire rfrence au dcret dfense,les modalits de ce dcret tant uniquement lies aux marchs d'armes, de munitions etde matriel de guerre.

5.1.2 Procdures dachat envisageables

Pour les Marchs publics, les procdures suivantes sont retenues (elles sont dcritesdans le Code des Marchs publics version 2006) :

. Lappel doffres ;

. La procdure ngocie ;

. Le dialogue comptitif 2;

. Le march de conception - ralisation ;

. Le concours.

Ce dernier type de procdure (le concours) semble a priori assez peu adapt aux marchsde service. Toutefois, pour des services faisant appel des innovations technologiquesimportantes et pointues , il pourrait tre utilis.

Pour la Dlgation de Service Public, les procdures suivantes sont retenues :. La concession ;. Laffermage ;. La Grance.

1 Voir le guide de la mission d'appui du MEFE.2 Voir le guide du dialogue comptitif du MEDEF


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Le groupe sest mis daccord pour carter la procdure dite Rgie intresse , car nepouvant tre rellement assimile un processus dexternalisation.

Critres de choix dune procdure

Ces critres de choix concernent exclusivement la personne publique. Ils sont prendre en compte en amont de tout choix de procdure dacquisition dun service.Ils ne sauraient tre confondus avec les critres de choix dun prestataire.

La Commission a dcid de retenir six critres de choix, ainsi dfinis :

Financement : il consiste prendre en compte :. Le budget global disponible pour lopration ;. Les capacits de financement, en volume, chancier, volutions dans le temps ;. Les structures de cot attaches au service objet de la procdure, voire lorganisme

concern ;. La ncessit dintroduire ou non des prix plafonds pour certaines composantes duservice.

Risque : il consiste prendre en compte le niveau de risque acceptable, en terme de :. Maintien des capacits oprationnelles de lorganisme concern ;. Impratif de continuit du service, dans le temps et lespace ;. Droulement des activits de lorganisme concern ;. Environnement humain, physique et moral (consquences sur les personnels, sur les

installations, quipements et emprises, sur limage de lorganisme concern).

Gouvernance : Ce critre doit tre analys au vu des lments suivants :. Dlgations souhaites et/ou envisageables ;. Niveau et genre de contrle et de suivi souhaits ;. Limites dans le partage des informations (protection dune certaine confidentialit). Partage de responsabilit souhait ou accept.

Performance : Les lments suivants sont prendre en compte :. Une capacit dvolutivit du service est-elle attendue ?. Besoin dune capacit dinnovation ;. Les indicateurs de performances existent-ils ou sont-ils mettre au point ?. Pro activit recherche ou non.

Dure : Ce critre doit prendre en compte les lments suivants ;. Niveau stratgique et/ou de la fonction externaliser ;. Prennit attendue de la fonction ;. Investissements souhaits ;. Exigence de stabilit de la fonction ou du service.

Primtre : Ce critre recouvre les lments suivants :. Connaissance prcise du primtre ;. Stabilit dans le temps ;. Nature des services demands ;. Contraintes internes et/ou externes sur le primtre ;. Rversibilit (Transfrabilit) souhaite.


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Nous aurions pu ajouter un septime critre durgence : Ce septime critre,dappoint, est prendre en compte dans lanalyse le cas chant, lorsque le besoinexprim est la fois nouveau (ou sensiblement diffrent des errements en vigueur) et doittre satisfait dans des dlais courts.

Matrice des critres de choix dune procdure

Financement Risque Gouvernance Performance DurePrimtre

AppeldoffresProcdurengocie

DialoguecomptitifMarch deDfinitionConceptionRalisationConcours

Concession

Affermage

Grance

ContratPartenariatEtat

Grille de lecture de la matrice :

La matrice sert de premier filtre et souhaite rpondre une demande frquente desacteurs publics daide la dcision face la profusion de procdures achats leurdisposition. Elle permet dadopter la (les) procdure(s) dachats la (les) plus appropries(s)

aux achats au regard des six grands items dvelopps au pralable. Lacheteur peutpasser au crible chacune des procdures dachats sa disposition et examiner lapertinence de leur choix selon les six items proposs. Un systme de notation qualitative(++ trs approprie, appropri, - non appropri) peut tre retenu. Une dernire colonneTotal permet de hirarchiser les procdures entre elles. En cas dgalit entre deuxprocdures, limite possible du systme, lacheteur devra trancher.

5.1.3 Types de contrats publics (chapitre V du code 2006)

Chacune des procdures retenues peut conduire des marchs particuliers :

. Marchs de dfinition

. Accord cadre et march bons de commande


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. March tranche conditionnelle

. March de matrise duvre (cit titre dinformation)

Le march de dfinition est adapt aux situations o la personne publique n'est pas enmesure de prciser les buts et performances atteindre, les techniques utiliser, les

moyens en personnel et matriel mettre en uvre. Ildoit aboutir l'laboration d'uneproposition technique, financire et calendaire sur laquelle les candidats s'engagent3.

Le March bons de commande a une dure rglementaire totale limite, par le Codedes Marchs publics, 4 ans. Ce type de march est utile quand les quantits commander ne sont pas connues prcisment l'avance.

Le March tranches conditionnelles peut tre pass lorsque pour des raisonstechniques, conomiques ou financires, le rythme ou ltendue des besoins satisfairene peuvent entirement tre arrts dans le march. La rglementation nimpose pas delimite de dure. Les crdits sont engags tranche par tranche.

Pour la personne publique, ces deux derniers types de march prsentent certainsavantages :. Ils permettent une souplesse d'utilisation en excution pour satisfaire au mieux les

besoins.. Ils permettent un meilleur pilotage financier.. Ils peuvent, dune certaine manire, favoriser lvolutivit dune prestation.

A contrario, ils prsentent galement certains inconvnients :. Dure limite en ce qui concerne le march bons de commande ;. Investissements par le prestataire trs limits ;. Rel partenariat difficile mettre en place.

Globalement, ces marchs fractionns semblent acceptables pour les services faiblevaleur technologique ajoute et pour lesquels il existe de nombreuses entreprisescomptentes. Par contre, pour les services plus complexes, faisant appel des savoir-faire et des comptences plus pointus , et ncessitant une forte implication desprestataires, avec en particulier des investissements importants, y compris en formationde personnels, les marchs fractionns ne prsentent pas une capacit attractive pour lesentreprises de service les plus performantes et peuvent limiter le nombre dentre elles quise porteront candidates.

Dune manire gnrale, le rapport Qualit/Cot sera plus faible dans le cas des marchsfractionns que pour un march global.

3 Dans le cas d'une procdure unique, plusieurs tudes ayant le mme objet peuvent tre confies plusieurs titulaires et l'excution des prestations confie l'un d'entre eux aprs leur remise en concurrence.


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Comment raliser un RFI (demande dinformation fournisseur)4 dans lecadre du CMP ?

Objectifo Identifier les fournisseurs possdant les savoir-faire pouvant rpondre aux

besoins,o Connaitre leurs capacits, leurs offres de services et les approches quils ont

pu dvelopper avec dautres clients,o Sassurer que le march fournisseurs pourra rpondre aux besoins (nature,

dimensionnement, dynamique concurrentielle ) dans la perspective dulancement dun projet

Intrtso Permet de runir les lments ncessaires une premire valuation de

faisabilit

o Permet dexplorer des diffrents schmas techniques et financiers possibleset les cadres contractuels permettant de les supportero Permet de gnrer lintrt du march pour des projets futurs qui peuvent

savrer importants

Personnes concerneso Directeur de projeto Directeur des achatso Acheteuro Responsable technique

Grands principes

Le RFI ne doit pas remettre en cause les trois fondements du CMP : quit,transparence et accessibilit.

Le RFI doit permettre dadresser le plus largement possible loffre aux fournisseurs.

Le RFI ne doit pas engager lacheteur sur des commandes ou prestations venirmais doit tre cantonn un domaine technique.

Comment raliser ltape de dmonstration dans le cadre du CMP ?Art. 49 sapplique toutes les procdures,

o le pouvoir adjudicateur peut exiger que les offres soient accompagnesdchantillon, de maquettes ou de prototypes concernant lobjet du march.Lorsque ces demandes impliquent un investissement significatif pour lescandidats, elles donnent lieu au versement dune prime.

4 "Request for information"


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Art. 67 procdure de dialogue comptitifo La personne publique a recours cette procdure lorsquelle sait ce quelle

veut mais ne sait pas comment y parvenir. Le dialogue permet de discutertous les aspects du march avec les candidats slectionns.

Art. 73 march de dfinitiono Lorsque le pouvoir adjudicateur nest pas en mesure de prciser les buts etperformances atteindre, les techniques utiliser, les moyens en personnelet en matriel mettre en uvre. Ces marchs ont pour objet dexplorer lespossibilits et les conditions dtablissement dun march ultrieur, le caschant au moyen de la ralisation dune maquette ou dun dmonstrateur.

5.1.4 Assistance matrise douvrage

Lassistance matrise douvrage permet dapporter une aide prcieuse la personnepublique dans diffrents domaines :

. Clarification de lexpression du besoin ;

. Connaissance du march ;

. Comptences juridiques, conomiques, financires ou techniques;

. Rdaction de cahiers des charges intelligents .

Il apparat donc que, chaque fois que la personne publique ne matrise pas un de cesquatre domaines, lappel une AMO est souhaitable.

Encore faut-il faire le bon choix. Dans lesprit du nouveau Code des Marchs Publics, il estimportant de ne pas rechercher le moins disant, rarement le plus performant, maissattacher choisir le mieux disant.

Une fois le choix dune entreprise dAMO effectu, il faut que la personne publiquesattache conserver la matrise douvrage du projet et ne pas la transfrer auconsultant retenu. Le correspondant de ce consultant doit donc imprativement tre dunniveau la fois hirarchique et de comptences lui permettant de garder la main.

En tout tat de cause, l'AMO doit rester indpendante des futurs candidats.

5.2 Clauses rglementaires

Le choix des critres dcoule de l'analyse des besoins.

5.2.1Critres de recevabilit/slection des candidats

Ces critres visent oprer un choix sur les candidats: Il s'agit d'carter les candidaturesinsuffisantes pour rserver l'analyse approfondie des dossiers d'offres aux seulesentreprises prsentant les garanties minimales ncessaires une excution satisfaisantedes prestations demandes. Ces exigences ne doivent pas tre discriminatoires.Sont ainsi proposes:


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5.2.1-1 Garanties de solidit de l'entreprise

Il convient de vrifier que la solidit de l'entreprise prsente les garanties d'une excutionde la mission dans toutes les circonstances envisages pour le contrat.

Cette analyse reste malgr tout srieusement cantonne par les textes limitatifs envigueur mais on peut rechercher des indicateurs dans les domaines suivants:

Financier: un niveau minimum de capitaux propres, un taux d'endettement limit. Ilconviendra de fixer clairement ces niveaux avant tout appel candidature;

Organisation: il s'agit de vrifier que l'entreprise dispose de structuresoprationnelles permanentes (effectifs et personnel d'encadrement) suffisantespour mettre sur pied ou grer les structures supplmentaires ddies auxprestations. Elle peut s'appuyer sur les capacits des sous traitants mais il faut lesvrifier.

5.2.1-2 Comptences professionnelles et techniques

Ressources humaines: si l'objet du contrat l'exige, vrifier que le processus derecrutement prend bien en compte les exigences d'habilitation ncessaires

Niveau de qualification rendu objectivement ncessaire par l'objet du march.

Il se traduit:- pour l'entreprise, par des certificats tablis par les services de contrle qualit ethabilits attester la conformit des spcifications ou normes.- pour les personnels, par les titres d'tudes et/ou exprience professionnelle requisdes responsables et excutants de la prestation de service.

Moyens techniques: listes outillages, matriels quipements techniques dont doitdisposer ou disposera le candidat et chantillons si c'est le cas le cas.

Pour chacune de ces demandes un niveau d'acceptation devra tre dtermin en amontdes appels candidature. S'agissant de critres d'acceptation ces niveaux doivent treproportionns l'objet du march c'est--dire tre juste suffisants et non excessifs. Il y vade la prservation du dynamisme des candidats potentiels et du maintien de laconcurrence. Les critres de recevabilit des candidats ne peuvent tre ensuite utiliss

comme critres de choix (Art 45 du CMP et son arrt d'application)

5.2.2 Principaux critres de classement des offres

Avant le classement des offres, il est procd la vrification des offres

5.2.2-1 - Critres financiers

. Cot

. Transparence

. Solidit financire du prestataire


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5.2.2-2 - Critres techniques

capacit technique (dont certification) continuit de service et scurit de la prestation

efficacit de la proposition de suivi (reporting dactivit et animation du pilotage) qualit et matrise oprationnelle du process, capacit renouveler la

performance organisation, procdures et lments techniques de la structure ddie au

lancement puis la ralisation du contrat modle dorganisation du candidat lorsque lappel doffres ncessite un

regroupement dentreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants etcoordination)

5.2.2-3 - Critres managriaux

rfrences clients et missions rcentesractivit et capacit de contactcomprhension de la stratgie et des objectifs du clientanalyse fine de la demande du clientdmarche continue damlioration du niveau de servicepropositions de procdures de contrle et dvaluation de la satisfaction clientmodle conomique du prestataire

5.2.2-4- Critres ressources humaines

expriences, formations et comptences du personnel (oprationnel et gestion)plans de formationmanagement (fidlisation, politique RH et salariale)


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5.3 - Critres de mesure du niveau de service

Adapt du guide de lInstitut Esprit Service Cots complets, Performance etExternalisation (2006)

Source InstitutEsprit Service

2006Fiabilit Dlai et ractivit Disponibilit

Capacitd'adaptation

Pro - activit

Informatiqueet Telecom

taux d'erreurs(pannes, disponibilit)performance (tempsde rponse) respectdes plannings deprojets

dlais de prise encharge et de rsolutiondes incidents

plages horaires deservices

gestion des pointesde charges, deschangements depriorits, desvolutions deprimtre

adaptations auxvolutions technologiquesactions de prventionssuivi des indicateursqualit et des plans deprogrs

Logistiquetaux d'erreurs, tauxde service temps de rponse

permanence de laprestation

% de variation etdlais de rponse

charte de progrs etpartage des gains

Restaurationcollective

respect des horairesd'ouverture constance

dans la qualit desprestations pas de filed'attente respect dubudget

ractivit pourorganisation -

prestations spciales -facult d'accueillir unepopulation non prvue

room servicedistribution

automatiquecaftria ouvertetoute la journe

volution du taux

de frquentation -volution du CA parrepas

organisation du servicesans rupture

d'approvisionnementretrait immdiat desproduits suspects en casd'alerte sanitaire

Utilities

Nombre de pannescarts de paramtrestechniques (pression,temprature,)

Mise disposition detechniciens dmentforms dlaisdintervention -

Duredindisponibilitmise dispositiondes matriels

Respect de larglementation(rejets,)

Dlai de remisedlaboration de solutionscorrectrices

FacilityManagement

Taux de pannestemps defonctionnement

Dlais dacheminementdu courrier ractivitaux demandes detravail

Duredindisponibilit desquipementstechniques

Gestion du temps

de rponseEvolution du cotunitaire desnergies et fluides

Contrle continu de laqualit des prestations(nettoyage, accueil, )

Finance

fiabilitdel'informationfiabilit des lmentsde reporting % defactures sansengagement

dlai de production descomptes, des tableauxde bord dlai de remise l'encaissement desrglements clients

plages horaires deprsence desquipes

degr d'adhsion etimplication dans leprojet

% de rponses apportesaux demandes des tiers

Critresgnriques pour

toute fonctionsupport

nombre et natured'incidents

dlais de prise en

compte desdysfonctionnements

nombre et raisons

de ruptures deservice

personnalisation dela prestation

taux de satisfaction desutilisateurs finaux, nombre

de propositionsd'amlioration,


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6 Prparation et conduite du changement

6.1 La russite de lopration impose la prise en compte de la gestion des

changements

La dcision dexternaliser un ou plusieurs services, assurs prcdemment enrgie , va gnrer des changements, parfois majeurs, dans le fonctionnement delorganisme concern. La russite de lopration impose la prise en compte de lagestion de ces changements, dans toutes ses composantes, le plus en amontpossible.

Il ne sera pas abord ici le problme du changement dentreprise pour uneprestation dj externalise. Une gestion du changement est l aussiindispensable, mais elle concerne essentiellement les clauses et critres detransfrabilit, qui ont t traits par ailleurs.

Pour permettre le succs dune opration dexternalisation, des mesures doiventtre prises trs en amont de la signature des contrats dexternalisation etpoursuivies dans la phase de ralisation des prestations externalises.

6.2 La prparation et la gestion du changement incombent au directeur de projet

La prparation et la gestion du changement incombent au directeur de projet.o En effet la gestion du changement doit faire partie intgrante du projet, dont

elle constitue un des facteurs dterminants du succs.o Elle ne saurait donc tre dlgue un responsable subalterne.

Dans le cadre des travaux pralables la dcision dexternalisation, ltude de lafaisabilit du changement revt une importance particulire. Un processusdexternalisation ne peut tre engag si le changement est jug trop complexe voiresusceptible de gnrer des oppositions difficilement grables.

o Cette tude doit comporter plusieurs volets, dont le principal est videmmentle volet social et humain. Toutefois, il convient de ne pas ngliger les autresvolets :

o Laspect juridique : compatibilit du statut des personnels privs avec lescontraintes particulires de lorganisme concern, par exemple ;

o Laspect organisationnel : impact de la prestation externalise sur lefonctionnement gnral de lorganisme concern, par exemple.

6.3 La dimension ressources humaines est essentielle

Le directeur de projet doit donc pouvoir sappuyer sur des spcialistes de cesdiffrents domaines, et, en priorit, dun spcialiste ressources humaines .

Dans ce domaine, de loin le plus crucial, il est ncessaire de disposer duneconnaissance approfondie des personnels directement concerns par le


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changement, cest--dire en priorit les personnels, militaires comme civils, quiassurent les services externaliser ; mais il ne faut pas omettre de prendre encompte la capacit des bnficiaires des services accepter que les servicessoient effectus par des entreprises prives. Il est donc probablementindispensable dassocier galement cette tude le directeur de lorganisme

concern et son DRH.

Un des lments de la dcision consiste bien videmment prendre en compte lessensibilits syndicales locales et les possibilits de mutation des personnels civils,sans changement de rsidence.

6.4 Le plan daction doit comporter une rubrique, essentielle, de Prparation duchangement

Cette rubrique comporte la prise en compte de tous les lments mis en exerguedans ltude pralable, sous la forme dune planification dactions mener, dans lesdiffrents domaines.

La planification la plus dterminante, celle dont limpact sera sans doute le plus fortsur la russite de lopration, est celle de la communication.

o Il sagit de dterminer une succession dactions dinformation, adaptes auxdiffrents personnels et niveaux intresss. Chacune de ces actions doitrpondre aux questions traditionnelles : Qui ? Quoi ? Quand ? O ?Comment ?

o Au-del des dispositions lgales, ces actions dinformation cibles doivent

tre entreprises largement en amont de la date pressentie pour lechangement et imprativement tre suivies dun dialogue permettant laremonte des ractions, inquitudes, voire satisfactions des personnelsconcerns.

o Ces actions de communication ne sont bien videmment pas limites auxseuls personnels dont lactivit va tre externalise ; elles concernent aussitous les futurs bnficiaires des prestations.

o Il semble important galement de prciser que linformation doit clairementfaire apparatre linscription de cette externalisation dans une politiquecohrente et faire ressortir les avantages attendus de cette dcision.

6.5 Les actions de communication doivent saccompagner dun vritable projetsocial et humain

Les actions de communication doivent saccompagner dun vritable projet social ethumain, adapt aux conditions spcifiques des personnels concerns.

Il impose naturellement limplication des autorits rgionales, voire nationales, encharge de la gestion des ressources humaines.

o En effet le projet social doit comporter des propositions de mutation ou dechangement de poste, accompagns de conditions favorables (satisfactionde souhaits dj exprims, indemnisations ventuelles, promotions), desplans de formations, une prise en compte des ventuels problmes


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familiaux. Les responsables syndicaux locaux seront associs la mise aupoint de ce projet.

Ce projet social peut avoir des consquences sur les contraintes imposes auxcandidats par le cahier des charges. (par exemple, reprise de personnels

contractuels, ou participation la formation de certains personnels)

Pendant le droulement de la phase de dmonstration, le projet social et humaindoit tre mis en place et la personne responsable de linterface locale avec le futurprestataire doit tre dsigne.

Il sagit alors de poursuivre les oprations de communication et de commencer lesconsultations avec les diffrents personnels concerns par le plan.

Les personnes qui assureront le suivi de la prestation tous niveaux, en particulierlocal, doivent tre choisies et gres avec soin. Elles doivent tre convaincues du

bien fond de lexternalisation et motives pour sa russite. Elles doivent tredisponibles ds la signature du contrat.

6.6 Une phase importante de connaissance mutuelle et dappropriation desprestations par le priv est indispensable

Entre la signature du contrat et le dbut des prestations, une phase importante deconnaissance mutuelle et dappropriation des prestations par le priv estindispensable.

o Il faut alors organiser des visites du prestataire dans la totalit delorganisme quil aura soutenir, de faon ce quil simprgne des missionsde lorganisme, de son organisation gnrale et de ses modes defonctionnement. Le chef de site priv dsign doit sinstaller sur le site etfaire connaissance avec ses futurs interlocuteurs. Il participe un audittechnique contradictoire indispensable pour dbuter la prestation sur desbases saines.

o Simultanment, les indicateurs de suivi de la prestation sont mis au pointcontradictoirement. Ils doivent figurer clairement sur le contrat.

o Les instances de concertation doivent galement tre mises en place et lapriodicit de leurs runions clairement dtermine: comit de direction au

niveau dcideur- entreprise prestataire, comit de pilotage au niveauacheteur - responsable rgional de lentreprise, comit local de suivi auniveau organisme chef de site, par exemple.

Chaque fois que possible, il est souhaitable que les personnels de lorganismechargs du suivi de la prestation aient loccasion de visiter lentreprise prestataire,afin de bien comprendre sa spcificit et ses modes de travail.


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6.7 Le dbut de la prestation doit bnficier dune information prcise au profit desbnficiaires des services

Le dbut de la prestation doit bnficier dune information prcise au profit desbnficiaires des services, information sur lentreprise, sur ses personnels, sur ses

modes de travail, sur les moyens dexprimer son avis sur les prestations.

La russite de la prestation repose en grande partie sur cette phase dinstallation.La communication qui laccompagne nincombe pas uniquement lentreprise ou lorganisme soutenu. Elle doit tre prpare et excute conjointement, de faon clairement mettre laccent sur le partenariat qui se cre.

Il est souhaitable que cette installation donne lieu un vnement dintroduction delentreprise au sein de lorganisme.

6.8 Le suivi et le contrle de la prestation doit saccomplir dans un esprit de progrs

Tout repose en fait sur un choix pertinent des interlocuteurs locaux des deuxparties et sur lintelligence des indicateurs retenus.

Les remarques doivent tre formules rapidement et sans agressivit et prises encompte avec clrit.

Seuls les points de litige doivent remonter aux instances non locales, lesquellesdoivent avoir le souci de leur trouver rapidement des solutions adaptes.

Un minimum de stabilit des responsables locaux est souhaitable. Cest en effetdabord sur eux et sur leur capacit travailler ensemble que repose le succsdune opration dexternalisation.

CONCLUSION : Partie intgrante de la totalit de tout projet dexternalisation, laprparation et la conduite du changement en constituent mme la vritable colonnevertbrale autour de laquelle doit sarticuler le processus dexternalisation. Sarussite est fondamentale pour la srnit et la prennit du soutien par unprestataire priv.


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Annexes


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Annexe 1Composition du groupe de travail

PrsidentsGnral Hugues de Fontaines SGAPatrick Miliotis Institut Esprit Service / Lion Apparel

Jean-Franois Bigey MazarsJean-Dominique Bloch Bird & BirdSophie Boegner SGA / Direction de la Mmoire, du Patrimoine et des ArchivesPatrice Bonte Groupe GTIsabelle Catusse MazarsDidier Champion Orange Business ServicesXavier Corne Compass EurestThierry Courtecuisse ThalesJean-Christophe Crpin Compass EurestLieutenant-Colonel Dagues Direction Centrale Commissariat de lArme de TerrePatrick de Barmon SodexhoEvremonde de Saint-Alary DCNSBruno de Salins Sin & StesMarc Debets Buy-OMichel Estve Suez ElyoMichel Foudriat Eds

Jos Frre Suez ElyoXavier Gandiol Contrle Gnral des ArmesPhilippe Gayon Elior Avenance EntreprisesNorbert Godard Dlgation Gnrale pour lArmementThierry Lafitte Cap Gemini ConsultingEric Laune Sin & StesLieutenant-Colonel Le Guyader SSA / HIA PercyJean-Christophe Leducq Universal SodexhoJean-Baptiste Lendrin Buy-OGnral Louis Le Mire Contrle Gnral des Armes (jusqu lt 2006)Commissaire Bruno Meyer Direction Centrale Commissariat de la MarineGhislain Missonnier Adia

Stphane Morin Cap Gemini ConsultingJean-Franois Munier SuezPhilippe Nicolardot Contrle Gnral des ArmesJean-Claude Pelletier SodexhoSimone Phaure Dlgation Gnrale pour lArmementLieutenant-Colonel Rideau CelocaXavier Roux MazarsAlain Tedaldi Institut Esprit ServiceMichel Vaquin Alcatel Lucent


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Annexe 2Retour d'exprience par la DMPA sur le projet

dexternalisation de la gestion du parc descasernes et des logements

Deux parcs immobiliers diffrents sont concerns :

Les logements domaniaux hors parc gendarmerie nationale. Il s'agit de dnoncer laconvention de 1972 confiant la Socit Nationale Immobilire (SNI), filiale 100%

de la Caisse des Dpts et consignations depuis 2004, la gestion des logementsdes personnels militaires et civils du ministre de la dfense (plus de 11 000logements) et de lancer un appel d'offres en vue de la conclusion d'un nouveaucontrat de gestion avec la socit laurate de la consultation.Les objectifs sont notamment :

o Remettre en comptition un contrat qui dure depuis plus de 30 ans ;o Renforcer les engagements contractuels de part et dautre ;o Revoir l'quilibre financier global du contrat.

Les casernes (logements et locaux de service) de la gendarmerie nationale. Ceprojet porte sur l'externalisation de la gestion de :

o 628 casernes domaniales comprenant plus de 30 000 logements ;o 3 349 casernes locatives comprenant 28 3300 logements ;o 16 500 logements locatifs hors caserne.

Le projet doit prendre en compte les exigences de scurit propres auxinterventions en casernes.Une prcdente exprimentation d'externalisation de la gestion du parc descasernes de Languedoc-Roussillon engage avec la SNI (1997-1999) n'a pas tconcluante. Il convient donc de mieux prparer et conduire le projet actuel.

La Gendarmerie Nationale (DGGN) et la Direction de la Mmoire, du Patrimoine et desArchives (DMPA) conservent la matrise douvrage de chacun des projets. Toutefois, les

tudes pralables ont t conduites au mme rythme et, pour l'une d'entre elles, a tcommune.

o Les tudes techniques (2004) :Diagnostics techniques du parc, Cartographie par niveau dtat (1 4)valuation du montant des travaux par priodes de 5 ans, sur 30 ans,

pour mettre niveau le parc.o Les valuations des valeurs vnale et locative des parcs domaniaux.o L'tude juridique qui a port sur la nature du contrat quil sera possible de

passer avec le futur prestataire.La solution du partenariat public priv (PPP) ne peut sappliquer pour la gestion dun parcexistant entretenir et, ponctuellement seulement, rhabiliter.


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La solution retenue est celle du contrat de gestion permettant de confier au prestataire :

o L'entretien-maintenance, les grosses rparations et la gestion locativeo L'accompagnement de la Matrise dOuvrage pour les rhabilitations lourdes

La dure du contrat pourrait aller jusqu' 8 10 ans.o L'tude financire conduite par la gendarmerie qui a permis d'tablir un

diagnostic compar du cot actuel de la gestion du parc en rgie (cotcomplet) et dans la perspective cible en y intgrant les cots des travauxncessaires la mise niveau du parc.

Les simulations prsentes naboutissent donc pas des conomies. Elles font apparatrel'effort financier ncessaire un entretien rgulier et approfondi du parc immobilier de lagendarmerie.

L'tude met galement en lumire la problmatique de la reconversion partielle deseffectifs affects la gestion/entretien du parc de la gendarmerie nationale :

- Environ 1000 quivalents temps pleins (ETP) intervenant de manireponctuelle sur lentretien et la gestion,- Environ 1000 gendarmes ddis sur la gestion cible.

La question de la raffectation partielle de ces effectifs est pose, sous rserve que lagendarmerie conserve toujours une cellule de pilotage et de contrle du contrat degestion.

Les arbitrages ont pu ensuite tre rendus pour la mise en uvre de ces projets.o Pour le parc immobilier de la gendarmerie nationale, le ministre a dcid

d'engager la premire phase de l'externalisation de la gestion sur trois zones

gographiques distinctes : le parc domanial et locatif des rgions Nord/Pas-de-Calais et Picardie,14 casernes domaniales en Ile de France,

6 casernes domaniales en Provence-Alpes-Cte-Dazur (PACA)Pour l'aider prparer et mener bien l'appel d'offres ainsi que pour tablir desindicateurs de la pertinence du recours ce mode de gestion, la gendarmerie a mis enplace une mission dassistance matrise d'ouvrage (AMO).Le contrat de gestion pourrait tre sign en fin d'anne 2007.

o Pour le parc des logements hors gendarmerie nationale, la DMPA agalement dcid de se faire assister par un conseil extrieur pour laprparation et la conduite de l'appel d'offres ds 2007.

Deux questions restent rgler avec le ministre de l'conomie, des finances et del'industrie (MINEFI ) :

Procder effectivement la dnonciation de la convention de 1972 dont l'une desclauses prvoit un pravis d'un an .

Traiter la question de la rtrocession des loyers au MINEFI puis du retour de ces loyersau MINDEF pour le paiement du contrat de gestion ainsi que des rhabilitationslourdes.

Le pilotage des projets est assur au sein de la DMPA par un directeur de projet issu dupriv, plac sous l'autorit du directeur de la DMPA et, au sein de la gendarmerie

nationale, par le chef du service des infrastructures et des quipements (SDIE ).


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La DMPA est associe aux runions et travaux conduits par la SDIE et rciproquement,de sorte mutualiser les processus et les informations.En outre, chaque structure constitue un comit de pilotage qui associe au suivi du projetles directions centrales comptentes du ministre au suivi du projet (Direction des AffairesFinancires, Direction des Affaires Juridiques, Contrle Gnral des Armes, etc.) ainsi

que les chelons dconcentrs.Pour le projet relatif au parc hors gendarmerie nationale, c'est le Service des MoyensGnraux (SMG) qui est pouvoir adjudicateur, la DMPA tant direction de projet.

Le ministre de la dfense ne conduit pas d'opration de communication spcifique pourfaire connatre le droulement du projet. Toutefois, une veille du march a lieu au traversdes demandes dinformations des partenaires potentiels, tant pour la mission AMO quepour le march de ralisation.


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Annexe 3Structure type dune expression de besoin

Rappel du contexteo Enjeux du projet dexternalisation de lactivit concerneo Contexte et lments de dcision

Stratgie mtier de lactivit externalisero Positionnement de lactivit au sein de lorganisationo Vers quoi veut-on la faire voluer ?o Quel doit tre loffre de services auprs de ses clients (internes ou externes)?o Niveau de service attendu

o Contraintes intgrero Priorisation de limportance des missions

Primtre cible de lexternalisationo Primtre fonctionnelo Primtre organisationnelo Interactions avec lenvironnement (autres activits, fonctions, )o Dimensionnemento Actifs transfrs

Stratgie dexternalisationo Optimisation de lactivit (avant ou aprs)?o Ralisation de piloteso chelonnement du dploiement dans le temps ?o Niveau de globalisation (par zone gographique, par taille dtablissement)o Dure dengagemento Conditions de transfrabilito Dtermination des scnarios possibleso Hypothses dvaluation du cot de la prestationo Indicateurs de suivi de la prestationo Communication interne, externe

Stratgie socialeo Population impacteo Impact sur les mtiers, activits, usages,

Risques (hors social) identifiso Risques financier, qualit, scurit, juridiqueo Risque de choc de cultureso Rsistance au changement

Plan projeto Structure de pilotage du projeto Planning densemble,o Planning dtaill pour la phase de transition


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Annexe 4Expression du besoin

Exemple dapplication la fonction propret

EXTERNALISATION DUNE FONCTION DE SOUTIEN : LEXEMPLE DUNETTOYAGE DES LOCAUX DUN HOPITAL

1. Les lments de contexte.

Lhpital Percy est situ dans une agglomration de la banlieue parisienne, au sein dun

lot de 80.000 mtres carrs. Cet lot comporte trois units dpendant du service de santdes armes :

lhpital proprement dit, occupant une superficie de 60.000 mtres carrs sur 9niveaux ;

le centre de transfusion sanguine des Armes (CTSA) ;le Service de protection radiologique des armes (SPRA).

Les trois units ont la qualit de reprsentant du pouvoir adjudicateur et sont enconsquence habilites signer, par dlgation du ministre, les marchs et accordscadres. Il est envisag que les marchs restent prpars par la cellule march de lhpital

au profit de lensemble des units. Ces marchs comprennent donc, lorsquils intressentlensemble de lemprise, un allotissement permettant disoler convenablement lesprestations de service intressant les diverses units.

2. Dfinitions des prestations.

Sont exclus du champ de lexternalisation du nettoyage des locaux :

a) Les travaux de nettoyage assurs en rgie par les personnels ASH (agents desoutien hospitalier) : chambres, blocs opratoires, centre de traitement des brls.(Nettoyage trs spcifique). Ce choix de lexcution en rgie est d la disponibilit plusgrande des personnels, leur spcialisation (sagissant de nettoyage trs spcifiques).

b) Par la force des habitudes, les prestations de nettoyage des volets roulants, ladsinsectisation et la dratisation, lenlvement des ordures taient galement exclues duchamp de lexternalisation. Elles pourront faire lobjet de lots spcifiques dans le cadre dufutur march. Sont galement envisageables les prestations telles que traitement deseaux grasses, limination des piles, cartouches dencre

Prestations externalises :

Nettoyage des locaux communs, des bureaux et des couloirs : nappelle pas decommentaires particuliers.


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Le nettoyage des laboratoires ne concerne que les sols, les paillasses tant nettoys parles laborantins.Le nettoyage des chambres des malades aprs sortie des patients : il y a des fiches debonnes pratiques, labores partir du guide du bio nettoyage du GPEM/Soutienlogistique.

Cuisines : sont nettoys les sols, les chariots, la vaisselle et le self du personnel

Le contrle des prestations est assur par le service dhygine hospitalire, qui effectuedes vrifications quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles. Par ailleurs, le prestataireprocde rgulirement des autocontrles. Il peut galement tre fait appel dessocits de contrle extrieures.

3. Elaboration du cahier des charges

Le cahier des charges est labor en collaboration entre la cellule des marchs publics, leService Prvention scurit moyens hteliers, qui recense les travaux raliser, avec le

concours des hyginistes du service, des ditticiens et du SPRA et du CTSA.

Rappel du contexteo Enjeux du projet dexternalisation de lactivit concerne

Maintenir une prestation de qualit, garantissant la scurit des patients, au meilleurrapport qualit/prix.

o Contexte et lments de dcisionDisparition des personnels appels, qui assuraient certaines fonctions basiques telles quele poussage des chariots destins lalimentation des malades en chambre, la plonge ;personnel ASH, dont les effectifs tendent dcroitre, maintenir sur le cur de mtier :brancardage, nettoyage des blocs opratoires nettoyage des chambres de malades.

Stratgie mtier de lactivit externalisero Positionnement de lactivit au sein de lorganisation

Cette activit se positionne au cur de mtier.o Vers quoi veut-on la faire voluer ?

Aucune volution nest attendue, sans objet.o Quelle doit tre loffre de services auprs de ses clients (internes ouexternes)?

Assurer lhygine et la propret dans toutes les zones de lhpital.o Niveau de service attendu

Trs lev, compte tenu de la population cible (malades) et des visiteurs nombreux.o Contraintes intgrer

Existence des personnels ASH, conservant un certain nombre dactivits lies aunettoyage en raison de leur qualification professionnelle (nettoyage des chambresmalades et des blocs opratoires) ;Scurit assurer : lhpital peut tre amen hberger des personnalits sensibles (Yasser Arafat)

Budgets diffrents pour certains services, prestations exiges diffrentes selon les zonesou services ;


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Plages horaires trs tendues, de 5 heures du matin 21 heures.Les personnels doivent avoir un minimum de connaissance de la langue franaise ;Les personnels doivent tre en mesure de mettre en uvre un systme de bio nettoyage.Ncessit de mettre un local la disposition du chef de site, quip dun tlphone ;

Ncessit de mise disposition de lquipe de nettoyage dun local vestiaires avecdouches et machine laver.

o Hirarchisation de limportance des missions

Cette hirarchisation nait du principe selon lequel les nettoyeurs ne doivent pasoccasionner de gne dans lexcution des travaux de lhpital. Le nettoyage des bureauxdoit donc se drouler en dehors des plages dhoraires de bureaux, les nettoyages encuisine doivent avoir lieu compter de 15 heures. Une certaine ractivit est exige pourla ralisation du nettoyage des chambres malade libres (pour la raffectation dans les

meilleurs dlais).

Primtre cible de lexternalisationo Primtre fonctionnel

Ensemble des locaux viss par lexternalisation.o Primtre organisationnel

Toutes les tches de nettoyage qui ne sont pas assures par les personnels statut ASH.Lactivit de nettoyage doit tre organise de manire ne pas devoir faire venir lespersonnels plusieurs fois dans la journe, en visant donc des journes continues. Il faut

tenir compte de loffre en transports en commun, limite voire inexistante selon les plageshoraires.o Interactions avec lenvironnement (autres activits, fonctions, )

Lactivit externalise doit sinsrer dans le cadre du fonctionnement normal de lhpital etne doit pas gner les autres activits ; ce titre, les horaires dintervention doivent treamnags en fonction des horaires de travail des services nettoys.Par ailleurs, lactivit de lhpital peut entraner des modifications significatives duprimtre externalis : regroupement estival de services, fermetures ou ouverturestemporaires de services ; le cahier des charges doit permettre de sadapter avecsouplesse aux exigences fonctionnelles imposes. La structure des prix du march doitpermettre de mesurer avec prcision les consquences dune augmentation ou dunediminution du primtre nettoyer (prix au mtre carr par nature de sol).

o Dimensionnemento Actifs transfrs

Pas de transfert dactifs la socit prestataire.

Stratgie dexternalisation

o Optimisation de lactivit (avant - aprs)?Le nettoyage tant dj externalis, lobjectif est le maintien du niveau qualitatif.


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o Ralisation de pilotesInutile.

o chelonnement du dploiement dans le temps ?Dploiement intgral ds le dpart. De march en march, le souci est de garantir le

maintien et la continuit de la prestation, ce qui est facilit par larticle L122.12 du code dutravail et lannexe VII de la convention collective permettant le transfert des personnelsagents de nettoyage au nouveau titulaire si le march est attribu une socit diffrente.

o Niveau de globalisation (par zone gographique? par tailledtablissement?)

La globalisation sentend entre lhpital proprement dit, le centre de transfusion desarmes et le SPRA.Compte-tenu de loffre (cf. 31 de la stratgie dacquisition), une mutualisation locale aveclhpital Antoine Bclre est envisageable. Toutefois, compte tenu des lments decontexte (distance entre les tablissements, similitude des contraintes notammenthoraires), il ne semble pas que des conomies dchelle puissent tre attendues dunetelle mutualisation.

o Dure dengagementLe march est partiellement ( hauteur denviron 5 % du volume des prestations) unmarch bons de commande. Compte tenu de lobjet du march, et notamment delabsence dinvestissements pralables importants la charge du titulaire, la dureretenue sera de quatre annes.

o Conditions de transfrabilit

Reprise des personnels par le nouveau prestataire (article L122.12 du code du

travail et annexe VII de la convention collective) Lhpital est propritaire des procdures et des donnes acquises loccasion du

march.

La mise au point du CCTP et sa ractualisation (intgration des nouvelles normes,nouveaux produits, nouveaux btiments ou locaux condamns) lors de lapassation des nouveaux marchs impose une anticipation de la prparation de cedocument 18 mois avant le terme.

o Dtermination des scnarios possiblesSans objet

o Hypothses dvaluation du cot de la prestationLe nouveau march tant prvu isoprimtre, son prix devrait tre quivalent.

o Indicateurs de suivi de la prestationEnqutes de satisfaction clients ;Contrles : nombre de contrle dfectueux / nombre de contrle total.Runion mensuelle avec le prestataire, durant laquelle le prestataire commente sespropres contrles internes ;Indicateurs spcifiques tenus par les hyginistes et le SPSMH.

o Communication interne, externe

Compte tenu de lanciennet de la dmarche, lexternalisation est entre dans les murset ne ncessite en consquence pas de dmarche de communication particulire. Des


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oprations de communication interne restent toutefois ncessaires, en particulier pourrappeler aux chefs de service quils nont aucun ordre donner directement auxpersonnels de la socit externalise, le chef de site tant le point de passage oblig.

o Population impacteNant

o Impact sur les mtiers, activits, usages, Nant

Risques (hors social) identifis

o Risques financier, qualit, scurit, juridiqueRisque financier : nant.Risque qualit : maladies nosocomiales ; grve (risque justifiant lintroduction dune clausede service minimum dans le march).Scurit : Personnalit sensibles ; exposition des personnels de lentreprise desrisques spcifiques de contamination lors du nettoyage des chambres de malades. Cespersonnels doivent tre vaccins.

o Risque de choc de cultures : nanto Rsistance au changement : nant

Plan projeto Structure de pilotage du projet

Au dmarrage et lors de lexcution du march : Cellule march et SPS pour le

recensement des besoins, auxquels sajoutent les hyginistes, dont une surveillante, unmdecin et une infirmire, et, pour le point spcifique de la restauration, la ditticiennequi a en charge la mise en uvre de lHACCP.

o Planning densemble,o Planning dtaill pour la phase de transition

Le renouvellement de march doit tre prpar environ un an et demi avant, afin derecenser lensemble des volutions affectant le futur march (nouvelles normes, locauxnouveaux ou supprims, etc.).Le principe de reprise du personnel par le nouveau titulaire pos par larticle L 122.12 ducode du travail et la convention collective facilite la phase de transition, rendant inutile une

phase de tuilage.


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Annexe 5

Etapes de ltude de faisabilit au

cahier des charges

EtapesEtude de faisabilit Expression du

besoinCahier des charges

ContenuQUOI ?

Passer dun projetvirtuel un projet cadr

Traduire le projet enun programme

fonctionnel dtaill

Rdiger les modalitsadministratives et techniques

Objectifs(POURQUOI ?)

dfinir/affiner,ventuellement sousforme de scnariosdiffrents :- le primtre- les objectifs- les risques du

projet- le planning

envisageabledtaill du projet(dcoup par

phases)- les modalits detransition et detransfrabilit

- rsultats attendus- organisation

interne de lavrification

- arrter leprimtre, lesconditionstechniques etRH dumarch (reprisede personnelventuelle);

- arrter lesperformancestechniques atteindre

- dfinir des documents deconsultation permettantaux industriels deconstruire une offre dequalit

- dfinir des critres dechoix et leur pondrationde manire judicieuse

Approche :jalons et

validationsdtapes /procdure

administrative /chance /

cueilsproblmes

(COMMENT ?)

- analyse prcisede lexistant (RH,cots,immobilisations)

- prise en compte

de la conduite duchangement

- faisabilittechnique

- dfinition deconditionstechniques

compatiblesavec uneexternalisation

- validation du DCE- contrles pralables

(CGA, CMPE)

Ralisations :rsultat

(OUPUT)

- rapport dtude defaisabilit

- dcision deGO/NO GO

- documentdexpression dubesoin

- choix de la

procdure

1/ AAPC2/ DCE :

- RPC ou lettre deconsultation

- CCAP- CCTP


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Relationsmarch

(industriels etautres) AVEC

QUI ?

- confronter lesobjectifs deperformanceattendus avec laralit du march

(existent oupotentiel industrielpour le faire) ;

- tude despossibilits demutualisation avecles homologuesou autres(partenariat avecle priv)

relations avec lesclients internes etbenchmark avec leshomologues

- vrification/validation par leprescripteur

Rfrentiel /documentation

- fiche n3 du rapportIES/MINDEF janvier2006- guide DGAvaluation partenariat

- guide DGA desbonnespratiques CPE ;

- guide IES/RHcontrats departenariat

- guideIES/expressiondu besoin

- guide DGA critres deslection descandidatures et desoffres

- guide DGA rles desCCAP et des CCTP

- rapport du groupedtudes organisationachat contrat IES/MINDEF janvier2006

Lexpression du besoin nest pas un cahier des charges.


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Annexe 6

Glossaire

Demandeur Personne l'origine de l'expression du besoin.

Prescripteur Personne disposant d'une comptence technique en chargede la traduction de l'expression du besoin du demandeur entermes technique et fonctionnel (CCTP ou CDCF)Il participe aux oprations de vrification et de rception.

Acheteur Il assure au nom du RPA (Reprsentant Pouvoir Adjudicateur)le bon droulement du processus achat. Il traduit l'expressionde besoin en acte d'achat.

Il prsente une stratgie d'acquisition et met en uvre lastratgie retenue au nom du RPA.

Politique d'achat Principes gnraux et grandes orientations permettantd'optimiser l'achat

Stratgied'acquisition

Il sagit, compte tenu des lments de ltape analytiquepralable (tat des lieux, analyse des besoins utilisateurs,analyse du march fournisseur, politique qualit etenvironnementale..) , de prsenter larborescence de tousles scnarios dacquisition envisageables, de les valuer enfonction des risques, de les comparer en terme davantages etdinconvnients, et de dgager la stratgie choisieLenjeu de la stratgie dacquisition est loptimisation duprocessus dacquisition

Segment d'achat Ensemble de biens ou de services ayant un caractrehomogne (secteur conomique, problmatique d'achat,fonctionnelle, utilisation.). Peut se dcomposer en sous-segments

Dmarchecontractuelle

Dmarche prvisionnelle relative un contrat, effectuepralablement toute publication ou consultation (comportanten particulier : procdure, primtre de la publicit, critres deslection des candidats, forme de march, CCAG choisi,niveau de confidentialit, proprit industrielle, montant

estim, calendrier prvisionnel) ; est labore en conformitavec la stratgie d'acquisition du segment concern


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Expression debesoin

Lexpression du besoin nest pas un cahier des charges.

Cahier des charges Rassemble toutes les caractristiques fonctionnelles dubesoin. Il permet la rdaction du CCTP.

CCAP Cahier des clauses administratives particulires

CCTP Cahier des clauses techniques particulires

Matre douvrage Personne publique ou prive pour le compte de laquelle destravaux sont raliss

Matre doeuvre Personne, entreprise qui est charge de raliser desprestations pour le compte du matre douvrage ou den dirigerla ralisation

Externalisation Opration contractuelle impliquant un partenariat plus ou

moins troit, par lequel un organisme dcide de confier ou detransfrer avec obligation de rsultats une structure externe,une fonction, un service ou une activit quil assuraitantrieurement

Transfrabilit La prestation externalise doit pouvoir tre confie un autreprestataire, en cas de nouvelle mise en concurrence et/ou dedfaillance du titulaire

Rversibilit Cas extrme de transfrabilit, lorsque lorganisme reprend laprestation en interne

Transition Phase de transfert de la prestation iso-qualit

Transformation Phase de prise en charge de la prestation par le titulaire avecses mthodes et son exprience (cration de valeur ajoute,amlioration technologique, nouveaux processus,..)

Sourcing Optimisation du processus achat. Concerne aussi bien lacollecte des besoins, lidentification des fournisseurspotentiels, les procdures menant la contractualisation et lesuivi de la performance. Il conduit la minimisation des cotsglobaux dachat tout en garantissant la satisfaction de

lutilisateur. Bien videmment, le sourcing inclue les stratgiesdacquisition par segment dachat.

Marketing achat Ensemble des actions qui permettent dassocier le bonfournisseur pour le bon client et le bon produit . Laconnaissance des marchs fournisseurs est une desprincipales actions. Le benchmarking est parfois considrcomme une action de marketing

Benchmarking Comparaison de ses propres pratiques dachat avec cellesdautres organismes. Le benchmarking traite aussi bien desmthodes (techniques dachat) que des rsultats (ratiosdachat) et des mtiers.


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Pour nous contacter sur ce sujet

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