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Experience IndexTendances digitales 2020

Tendances digitales 2020 2

Introduction : Une décennie d’insights au contact de 75 000 marketeurs 4

1. Inégalité digitale 7

2. Cerner le contexte du client 9

3. Transformation culturelle 12

4. Notre avenir digital passe par la gestion des données des consommateurs 14

5. Avec l’IA, les marketeurs reviennent à leur cœur de métier 15

Méthodologie 17

Sommaire


Avant-propos

Bienvenue dans ce rapport Tendances digitales signé

Adobe, fruit de notre enquête annuelle réalisée auprès de

professionnels du marketing, de la publicité, de l’e‑commerce,

de la création et des technologies aux quatre coins du

monde. L’étude Tendances digitales, dont c’est la dixième

édition, continue à mettre en évidence les transformations

sectorielles les plus significatives qui exercent une influence

sur les stratégies marketing, les investissements des

entreprises et les comportements des clients.

Cette dixième édition est aussi l’occasion de mener une

réflexion sur la dernière décennie. Adobe, en partenariat

avec Econsultancy, a rassemblé les expériences et insights

apportés par plus de 75 000 leaders au cours de cette

période. Notre détermination à rendre compte des points de

vue partagés par les dirigeants d’entreprise et les influenceurs

ouvre des perspectives fascinantes sur l’ampleur des

transformations subies par le secteur technologique.

Lors de la production de notre premier rapport en 2011,

les marketeurs étaient obnubilés par les canaux digitaux.

Dans quelle mesure les réseaux sociaux allaient‑ils impacter

l’e‑commerce ? Le consommateur serait‑il prêt à tout acheter

sur son appareil mobile ? À quel point la publicité télévisuelle

serait‑elle pénalisée par les canaux digitaux ?

Il va de soi que le contexte dans lequel nous exerçons

aujourd’hui nos activités est très différent de celui de 2011.

Si les consommateurs se révèlent nettement plus exigeants,

les opportunités sont aussi bien plus vastes. La technologie

et les données donnent aux marques les moyens de nouer

directement avec les clients des liens affectifs qui changent

à tout jamais le mode de fonctionnement des entreprises.

C’est une ère nouvelle qui s’ouvre aux marketeurs. Nous voilà

capables de cerner notre audience et d’interagir avec elle plus

efficacement qu’auparavant.

Les marques se retrouvent aussi avec quantité de défis à

relever. L’orientation client accentue les obstacles structurels,

culturels et technologiques qui façonnent la gestion des

données, la diffusion de l’expérience client et, au final,

définissent la réussite des entreprises. L’environnement

réglementaire, l’IA et les technologies émergentes apportent

leurs lots de difficultés et d’opportunités dont l’incidence est

analysée en détail dans ce rapport.

Pour l’essentiel, ce rapport Tendances digitales 2020 met

en évidence la valeur incontestable de l’expérience client.

Les marques à la pointe de l’expérience client sont trois fois

plus susceptibles d’avoir largement dépassé leurs objectifs

commerciaux de 2019.

Le rapport Tendances digitales demeure un précieux outil

de suivi des évolutions sectorielles, pour nos équipes chez

Adobe comme pour les marketeurs du monde entier. L’édition

de cette année est une formidable opportunité de réfléchir

au profil de ces évolutions sur les dix dernières années et

d’accompagner la réussite de nos clients en 2020 et au‑delà.

Alvaro Del PozoDirecteur marketing d’Adobe pour les régions EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique) et APAC (Asie-Pacifique)


Introduction Une décennie d’insights au contact de 75 000 marketeurs

Il y a dix ans, Econsultancy publiait le premier rapport Tendances digitales en partenariat avec Adobe. À l’époque, plus de 900 marketeurs y ont participé, faisant de cette enquête l’une des plus importantes réalisées dans le domaine du marketing digital.

Depuis lors, ce sont plus de 75 000 cadres qui ont partagé leurs opinions pour la plus importante série d’études jamais consacrées au marketing digital.

À l’aube d’une nouvelle décennie, pour les professionnels du marketing que nous sommes, le client est devenu une obsession, au même titre que l’expérience que nous pouvons lui proposer. Cette tendance a commencé à s’esquisser en 2014 ; à l’époque, 20 % des marketeurs voyaient dans l’expérience client une opportunité des plus prometteuses pour leur entreprise

Le rapport Tendances digitales 2020 repose sur une enquête internationale réalisée auprès de quasiment 13 000 professionnels du marketing, de la publicité, de l’e‑commerce et de l’informatique, travaillant directement pour de grandes marques ou en agence.

Cette étude porte sur les principales tendances qui exercent une influence sur les stratégies marketing à court et moyen termes. L’objectif consiste à identifier les domaines dans lesquels les entreprises investissent, leurs priorités et leurs principales difficultés.

L’édition de cette année se focalise sur l’excellence de l’expérience client et utilise les entreprises leaders dans ce domaine comme points de référence pour établir des comparaisons, mais aussi comme sources d’inspiration.


3

1

2

Inégalité digitale

La réussite sourit davantage aux entreprises à la pointe de l’expérience client. Elles sont trois fois plus susceptibles d’avoir largement dépassé leurs objectifs commerciaux de 2019.

Leur progression vers une approche orientée client a de profondes répercussions, les obligeant à lever les obstacles structurels, culturels et technologiques qui empêchent la plupart des acteurs de gérer efficacement les données et de déployer des expériences d’exception.

Alors que la plupart des entreprises gèrent difficilement le changement, ces leaders y adhèrent sans réserve. Les leaders de l’expérience client sont obnubilés par le talent, quand les autres craignent la récession.

Cerner le contexte du client

La gestion du parcours client, et tout ce que celle‑ci implique, constitue une priorité absolue pour les leaders de l’expérience client.

Aujourd’hui, les consommateurs attendent des expériences simples et de qualité que les marketeurs auraient à peine osé imaginer en 2010. À la fois complexe et imprévisible, le parcours client actuel ne peut être cerné et géré qu’en temps réel, en mettant les données des clients au centre du marketing.

La personnalisation est la priorité à suivre en parallèle ; elle met au défi les marketeurs de développer non seulement leur capacité à gérer les données des clients, mais aussi à exploiter ces dernières pour déployer des expériences en temps réel adaptées au consommateur et au contexte dans lequel il évolue. L’infrastructure requise est en place dans seulement 38 % des plus grandes entreprises, et la stratégie pour en tirer parti dans bien moins d’entités encore.

Transformation culturelle

La rapidité est l’atout le plus fort des leaders de l’expérience client. La plupart des entreprises visées par l’étude sont ralenties par des workflows obsolètes et des barrières internes qui entravent la communication et la collaboration.

Les leaders ont surmonté ces difficultés en accélérant la formation et en innovant dans le domaine de l’expérience client.

Si la technologie permet de créer des expériences d’exception, celles‑ci sont le fruit de la collaboration entre marketeurs, technologues et data scientists. Et les leaders sont plus enclins à s’entourer des meilleurs talents et à privilégier la formation continue de leurs effectifs.

Tendances digitales 2020

4 5

6

Notre avenir digital passe par la gestion des données des consommateurs

Ces dernières années ont été marquées par une prise de conscience accrue, chez les consommateurs, de leurs données et de la façon dont elles sont utilisées. Aujourd’hui, les évolutions du cadre législatif et les technologies grand public affinent les relations digitales. Les entreprises leaders tentent de s’adapter à une nouvelle dynamique marketing, axée sur le respect de la confidentialité, sur la transparence et sur le développement de relations de confiance avec les consommateurs.

Les pionniers mettent l’accent sur la gouvernance et les technologies. Ils passent au crible la chaîne d’approvisionnement des données afin de mieux cerner la circulation de celles‑ci et se concentrent surtout sur la collecte des données de premier niveau. En investissant également dans des technologies qui unifient les profils clients, ils facilitent la gestion des données et des consentements par des marketeurs et spécialistes de la confidentialité œuvrant de concert. Les entreprises dotées d’une pile de technologies cloud étroitement intégrée sont 65 % plus susceptibles que les autres à estimer que le renforcement de la protection des données a eu un impact positif.

Avec l’IA, les marketeurs reviennent à leur cœur de métier

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les systèmes et plateformes marketing s’accélère. Invisible la plupart du temps, elle actionne de nouvelles fonctionnalités ou simplifie celles existantes. Toujours est‑il que les entreprises performantes de grande envergure s’intéressent également à la manière dont les technologies intelligentes peuvent optimiser l’efficacité, résoudre des problèmes complexes et décharger les marketeurs de tâches répétitives au profit de machines.

La capacité à analyser rapidement des données et à agir en conséquence détermine les limites de l’expérience client. Dans les grandes entreprises, le recours à l’automatisation pour l’analyse des données a progressé de près de 20 %, passant de 55 % à 64 %.

Dès les débuts de la révolution digitale, les marketeurs ont été submergés par la prolifération de processus en lien avec le développement de leurs responsabilités et capacités. L’effet le plus notable de l’intelligence artificielle est de dispenser l’être humain des tâches triviales, en lui donnant ainsi davantage de temps pour réfléchir, créer et générer de la valeur ajoutée.

L’avantage ultime des entreprises à la pointe de l’expérience client est d’ordre financier, puisqu’elles sont trois fois plus susceptibles d’avoir largement dépassé leur principal objectif commercial en 2019.

6


Inégalité digitale1

Figure 1

Concernant les performances de l’année dernière (2019), quelle affirmation décrit le mieux les résultats de votre service par rapport à son objectif commercial ?

Nous avons largement dépassé

notre objectif commercial.

Leaders de l’expérience client

Autres entreprises

Nous avons dépassé de peu notre objectif

commercial.

Nous avons atteint notre

objectif commercial.

Nous avons manqué de peu notre objectif

commercial.

Nous avons manqué

notre objectif commercial.

13 % 18 % 47 % 12 % 10 %40 % 17 % 33 % 6 % 4 %

Nombre de participants : 5 315

L’expérience client divise le marketing

Prenons deux entreprises de même taille, couvrant le même secteur. Leur audience et leur gamme de produits sont quasiment identiques. Pour autant, les menaces qui pèsent sur leur croissance sont différentes parce qu’elles ont fait des choix divergents en termes de stratégie et d’investissement.

La première entreprise, dont la transformation digitale est toujours en cours, progresse dans son approche orientée client. À l’extérieur, elle redoute de possibles turbulences économiques et ses concurrentes digitales « de souche ». L’avenir lui fait peur.

La seconde entreprise a investi dans les ressources et le capital organisationnel pour devenir championne de l’expérience client. Recruter et fidéliser les meilleurs talents, et rester à la pointe de l’innovation constituent ses principales préoccupations. Elle craint de s’enliser dans le passé.

Si la divergence entre ces deux visions du monde est surtout d’ordre philosophique, le fossé qui sépare les leaders de l’expérience client des autres entreprises est tangible sur les évolutions quantitatives et les critères de comparaison dans l’étude de cette année.

La définition d’un leader est simple : la gestion évoluée de l’expérience client qu’il a mise en place est en adéquation avec sa stratégie et ses technologies. En nous appuyant sur les données recueillies, nous analyserons les implications concrètes, en quoi l’approche observée par les leaders se différencie de celle des autres, et pourquoi une entreprise, à n’importe quel stade de son développement, peut prendre exemple sur eux.


Les leaders ne sont pas foncièrement différents des autres entreprises visées dans l’étude. Selon toute vraisemblance, ces entités ne sont pas nées à l’ère digitale ; de tailles diverses, elles sont présentes dans tous les secteurs d’activité. Ce qu’elles partagent, c’est un engagement descendant à investir dans les ressources humaines, les technologies et les structures qui contribuent à l’efficacité de l’expérience client.

Figure 2

D’une manière plus générale, qu’est-ce qui préoccupe le plus votre entreprise pour 2020 ?

Recrutement et fidélisation de talents dans les domaines

du digital/des données/de l’expérience client

Préoccupations des consommateurs vis‑à‑vis de la protection de leurs données et

du respect de leur vie privée

Craintes de récession

Pression concurrentielle face aux entreprises de

l’ère digitale

Retard dans l’adoption de l’IA

Concurrence avec les plateformes d’e‑commerce

mondiales


Autres entreprises

23 %

19 %

12 %

19 %

17 %

10 %

18 %

29 %

11 %

16 %

19 %

7 %


La prééminence en matière d’expérience client est source de gratifications financières

L’avantage ultime des entreprises à la pointe de l’expérience client est d’ordre financier, puisqu’elles sont trois fois plus susceptibles d’avoir largement dépassé leur principal objectif commercial en 2019.

Leur réussite donne des arguments de poids en faveur d’une approche orientée client ; une expérience de qualité se traduit par une fidélisation et une mobilisation accrues. À partir de là, le marketing peut faire valoir sa contribution, en termes de rentabilité et de visibilité, dans l’accroissement des recettes, la gestion des clients réguliers se révélant moins onéreuse et plus prévisible.

Un changement de cap en termes de stratégie, d’investissement et de culture est fondamental

L’évolution vers un modèle axé sur le client dépasse largement ce qu’une simple initiative ou technologie est en mesure d’accomplir. Elle nécessite un changement radical en termes de stratégie, d’investissement et de culture, appuyé par les outils et processus adéquats.

Ce sont aux plans stratégiques et culturels que les différences entre les leaders de l’expérience client et les autres entreprises sont les plus significatives, car un véritable changement exige de remporter l’adhésion de tous au sein de l’entreprise.

Mais de belles récompenses attendent ceux qui franchissent le pas. Si la récession qui se profile constitue la principale préoccupation des entreprises en général, la conjoncture indiffèrerait presque les leaders de l’expérience client, qui bâtissent leur différenciation et leur réussite sur une expérience d’exception.

Soucieux de préserver cet atout, ils se focalisent sur leur entreprise et sur un aspect qu’ils maîtrisent : le recrutement et la valorisation des talents.


2 Cerner le contexte du client

Figure 3

Quelles sont les trois initiatives digitales prioritaires pour votre entreprise en 2020 ?


Autres entreprises

Interactions via les réseaux sociaux

et analytics

28 %

32 %

Ciblage et personnalisation

25 %

28 %

Gestion des données client

21 %

24 %

Gestion de contenu25 %

23 %

Contenu vidéo23 %

22 %

Marketing de contenu21 %

26 %

Gestion du parcours client

20 %

27 %

Interactions et optimisation mobiles

19 %

17 %

Optimisation du taux de conversion

11 %

17 %

Gestion de campagnes multicanal

19 %

18 %

Automatisation du marketing

14 %

16 %

Commerce électronique15 %

16 %

Attribution médias8 %

5 %


Le marketing en 2020 : cerner et servir chaque individu

Il y a dix ans, le marché s’efforçait de décrypter la manière d’adapter le contenu aux appareils mobiles et d’utiliser les réseaux sociaux comme canaux de vente. « L’exposition gratuite » n’avait pas encore perdu ses guillemets, et le débat opposant la télévision au digital faisait rage.

Aussi archaïques que puissent paraître aujourd’hui ces sujets, les promesses du digital étaient pourtant identiques. Les canaux interactifs allaient exaucer les vœux des consommateurs, où et quand ceux‑ci le souhaitaient.

Aujourd’hui, cette promesse n’est plus aussi éloignée de la réalité, puisque la stratégie, les technologies et les processus inhérents à l’expérience client et au marketing ont gagné en maturité et œuvrent à l’unisson.

L’enjeu, à l’heure actuelle, consiste à gérer la complexité du marketing individualisé. Nombre d’entreprises ne disposent toujours pas de profil client unifié et peinent à gérer des sources de données disparates.

Faute d’être en mesure de se recentrer facilement sur l’individu, elles risquent de devoir composer, dans la gestion de leurs principales priorités pour 2020, avec autant de difficultés que d’opportunités. La gestion du parcours et l’intérêt de la personnalisation sont subordonnés à la capacité à identifier et servir l’individu, en temps réel et quelle que soit l’échelle. Ce sont là les superpouvoirs du marketing, mais qui se révèlent inopérants en l’absence d’un profil client robuste, érigé à partir des données.

La cartographie du parcours client, couplée au contenu, favorise la croissance

Même si l’orientation d’ensemble est la même, à savoir mieux cerner le client pour mieux le servir, il existe des différences intéressantes dans la manière dont les entreprises évoluent, investissent dans l’expérience client et exploitent les données.


¹ Econsultancy, How Marketers Learn, 2019

Figure 4

Dans lesquels de ces domaines votre entreprise a-t-elle lancé des initiatives ?

Diffusion d’expériences personnalisées en

temps réel

Internet des objets/appareils connectés

Technologies de paiement optimisées

Exploitation de l’IA/des bots pour mener les

campagnes et améliorer les expériences

Applications web progressives (PWA)

Interaction avec les audiences par le biais

de la réalité virtuelle ou augmentée

Interfaces vocales

Fonctionnalités de blockchain

Aucun


Grandes entreprises (>150 M£)

PME (<150 M£)

36 %

21 %

21 %

20 %

19 %

18 %

13 %

12 %

28 %

38 %

21 %

24 %

29 %

16 %

18 %

14 %

9 %

26 %

24 %

13 %

18 %

12 %

12 %

12 %

6 %

4 %

42 %


• Cerner un individu, c’est connaître le contexte dans lequel il évolue ; si vous êtes capable de vous mettre à sa place, vous pouvez alors anticiper ses besoins et y répondre. La gestion du parcours client est devenue une priorité absolue pour les leaders de l’expérience client (Figure 3). Utilisée de concert avec la personnalisation (l’une des trois grandes priorités, tous acteurs confondus), la gestion du parcours permet aux marketeurs d’influencer la marche à suivre du client et, dans un monde où l’instantanéité et la réactivité du service sont la règle, il arrive souvent que cette marche à suivre se confonde avec le produit.

• Dans les autres entreprises, la gestion du contenu arrive en sixième position. Malgré toute l’attention qui lui a été portée ces dernières années, le contenu reste un domaine où les marketeurs réalisent la réelle influence qu’ils exercent sur la vente et l’expérience globale.


Les leaders de l’expérience client privilégient le contenu en lien avec le parcours client, en proposant des expériences plus dynamiques et mieux sécurisées et en interagissant avec les clients dans de nouveaux domaines, comme la voix, ce qui leur offre une formidable occasion de prendre une longueur d’avance.

Les leaders de l’expérience client investissent dans de nouvelles tactiques

Sur quoi parier à l’avenir ? Telle est la question que les marketeurs doivent se poser au moment d’élaborer leur budget, au lieu d’aller au plus simple en investissant progressivement dans tout ce qui a précédé. En agissant de la sorte, ils ignorent les leçons d’un passé récent, où tant d’entreprises n’ont pas réussi à évoluer aussi rapidement que le comportement de leurs clients.

Ce constat est particulièrement vrai pour les PME, qui se situent en deçà de l’indice dans la plupart des disciplines émergentes du marketing digital et de l’expérimentation. En réalité, plus de 40 % des entreprises réalisant un chiffre d’affaires annuel inférieur à 150 M£ n’ont investi dans aucune d’elles.

Ce qu’il faut retenir, au vu des leaders de l’expérience client de toutes tailles, c’est qu’il faut faire des paris tous azimuts ; dans la plupart des catégories, ceux‑ci égalent, voire surpassent, les grandes entreprises dans leur utilisation de nouvelles tactiques.


3 Transformation culturelle

Figure 5

Quels sont les trois premiers obstacles en interne à la création d’expériences digitales dans votre entreprise ?

Workflows obsolètes qui ralentissent nos

processus

Budget insuffisant pour créer des expériences

optimales

Recrutement et fidélisation de collaborateurs

compétents

Intégration des toutes dernières technologies

et tendances

Problèmes liés aux parties prenantes dans

les autres services

Recours au matériel en place ou ancien

Réticence à adopter un espace de stockage

et/ou des services dans le cloud

Manque de soutien de la hiérarchie



PME (<150 M£)

32 %

30 %

26 %

25 %

20 %

19 %

16 %

14 %

53 %

47 %

26 %

30 %

39 %

26 %

15 %

26 %

41 %

47 %

29 %

36 %

17 %

21 %

14 %

23 %


La culture rejette la transformation, à moins de se transformer elle-même

Les grandes entreprises envient l’agilité, les petites souhaitent ardemment davantage de ressources. Malgré ces tensions naturelles qui semblent inévitables, les leaders de l’expérience client ont déchiffré les codes culturels pour briser cette inertie et reprendre l’avantage.

Les workflows obsolètes ralentissent la transformation digitale

Les problématiques internes risquent de sacrifier l’efficacité, et les lenteurs des évolutions produits de faire obstacle à la transformation digitale.

Les marketeurs passent le plus clair de leur temps sur les workflows, dont les insuffisances peuvent ralentir l’entreprise toute entière. Il est frappant d’observer que la moitié des participants travaillant au sein de grandes entreprises (celles ayant réalisé plus de 150 M£ de chiffre d’affaires en 2019) précisent que leurs processus sont ralentis par des workflows obsolètes, contre seulement 32 % des leaders de l’expérience client.

Les budgets inadaptés et le manque de collaboration représentent également des obstacles majeurs

La préparation du budget est le reflet d’une stratégie et du ralliement de la direction à celle‑ci. Si près d’un tiers des leaders de l’expérience client indiquent qu’un budget inadapté représente un obstacle à la création d’expériences digitales, cette proportion est nettement inférieure à celle des autres entreprises, grandes et petites.

La collaboration est essentielle pour exceller dans le domaine de l’expérience client

L’expérience client englobe le parcours dans son intégralité et a directement trait aux produits, au SAV, au marketing, aux technologies et aux ventes, activités qui doivent toutes bénéficier du soutien stratégique de la direction et du service financier.

Dans les entreprises où les parties prenantes ne partagent pas leur expertise, leurs données et leurs ressources, l’expérience client est incapable d’évoluer à la vitesse du marché.

Les entreprises qui réussissent le mieux à gérer l’expérience client se sont transformées, à l’image du parcours client. Elles se sont restructurées pour éliminer les cloisonnements internes découlant souvent des canaux, constituer des équipes et harmoniser les ressources, tout au long du parcours. Adeptes d’une approche basée sur les tests et l’apprentissage, elles appliquent des méthodologies agiles pour agir rapidement à partir des enseignements tirés.


La rapidité est la plus grande qualité de la structure marketing moderne. Les leaders de l’expérience client sont capables de réagir aux changements impactant leurs clients et leurs marchés plus rapidement que les autres, puisque leur culture aplanit les obstacles. Ils investissent dans des fonctionnalités permettant de diffuser des expériences digitales et misent sur la formation continue.

² Econsultancy, How Marketers Learn, 2019

Figure 6

Quelles ressources de formation votre entreprise fournit-elle ?

Formations présentielles sur des spécificités métier

Formations à la demande sur des spécificités métier

Réseau intranet ou plateforme d’apprentissage

Sources d’informations tierces sur les tendances, les bonnes pratiques, etc.

Formations présentielles sur des concepts métier

plus larges

Formations à la demande sur des concepts métier

plus larges

Formations subventionnées

Sources de données tierces sur l’évolution de votre

marché


Autres entreprises

39 %

34 %

30 %

35 %

30 %

27 %

20 %

19 %

27 %

35 %

20 %

28 %

34 %

20 %

18 %

19 %


Les problématiques du recrutement et de la fidélisation des talents

Les talents font partie des trois premières difficultés rencontrées par les leaders de l’expérience client (Figure 5). Ils estiment que recruter et retenir des profils possédant les compétences requises constitue un obstacle à la création d’expériences de qualité.

Cette quête de collaborateurs amène les leaders de l’expérience client à considérer la formation comme une fonction stratégique permettant d’étoffer leurs capacités et d’améliorer la gestion du changement.

L’approche traditionnellement suivie pour renforcer les talents d’une entreprise consiste à recruter ces éléments de valeur directement ou dans le cadre d’une relation de mandataire. Néanmoins, les données de premier niveau étant de plus en plus considérées comme des ressources stratégiques, les entreprises ont rapatrié en interne les fonctions en rapport avec l’expérience client, en constituant des équipes qui mettent à profit les connaissances de l’établissement et les données partagées.

Nombre d’entreprises ont développé des centres d’excellence pour mieux gérer les capacités digitales et mettre les ressources au diapason de leur transformation stratégique. Souvent, ces structures mettent d’abord l’accent sur l’excellence opérationnelle, en fédérant les compétences digitales et celles en rapport avec l’expérience client. Cependant, les capacités digitales et leur exécution sont progressivement réparties entre les différentes fonctions et régions, le centre d’excellence se focalisant sur la gouvernance stratégique, les bonnes pratiques et l’innovation.

Toutes ces approches obligent les entreprises à étoffer et perfectionner en permanence leurs compétences et, pour réaliser ces objectifs, les leaders de l’expérience client sont nettement plus enclins à investir dans la formation.

Deux tendances se démarquent :

• Les leaders de l’expérience client sont conscients que les modèles d’apprentissage sont aujourd’hui différents et que toutes les disciplines ne se prêtent pas à des formations exclusivement digitales ; ils sont plus susceptibles, par conséquent, de les proposer en mode présentiel ou à la demande (Figure 6).

• Ils sont davantage enclins à investir dans des formations sur des concepts métier dépassant le cadre du marketing au sens strict. Dans une récente étude Econsultancy, plus de 90 % des dirigeants jugent essentiel que les marketeurs cernent les indicateurs de mesure et les stratégies de l’entreprise dans son ensemble.²


4 Notre avenir digital passe par la gestion des données des consommateurs

La gestion efficace des données des consommateurs, fonction clé du marketing

Si Internet ne cesse d’évoluer, il en va de même pour les attitudes et les attentes des consommateurs, ainsi que pour les réglementations en matière de sécurité et de protection des informations personnelles. L’omniprésence des nouvelles technologies et la possibilité de recueillir et d’utiliser des données de manières inédites ont nourri l’intérêt pour la gestion des données des consommateurs.

Dans les premières phases de l’évolution digitale, les technologies grand public conféraient au client la mainmise sur ses relations avec les marques pour effectuer ses recherches et ses achats. Cet accès à des informations nouvelles et précieuses a renforcé le regain d’attention porté à l’expérience client.

Couplée à une législation et une infrastructure en constante évolution, cette nouvelle ère d’expériences et d’attentes clients influence le marketing digital et la publicité, tout en renforçant l’intérêt pour le développement de relations transparentes et de confiance.

• L’entrée en vigueur, en 2018, du RGPD mettant l’accent sur la conformité et la transparence a marqué un tournant décisif. Les évolutions des technologies grand public contribuent à ce changement majeur.

• Les entreprises ont indiqué que leur façon de gérer les données, notamment par le biais de la création et de la gestion de listes, avait eu un impact positif sur le développement et le déploiement de leurs campagnes orientées client.

• Cette étude révèle que les leaders de l’expérience client sont plus que jamais déterminés à aller de l’avant dans une économie qui encourage une confiance et une transparence accrues. Ils seraient d’ailleurs deux fois plus nombreux à avoir déjà mis en place de nouvelles stratégies pour mieux comprendre ce qu’un consommateur qui partage ses données peut leur apporter.

Les leaders de l’expérience client se tournent vers les piles de technologies intégrées pour unifier les données, améliorer la gouvernance et donner plus de latitude au client comme à l’entreprise.

• Les entreprises dotées d’une pile technologique hautement intégrée ont récolté des bénéfices exceptionnels des impératifs de la gouvernance des données. Les stratégies technologiques ont mis au jour un besoin en données nettoyées et parfaitement définies. Elles ont également permis aux entreprises de travailler efficacement avec plusieurs sources de données pour améliorer la gestion des listes et la performance des campagnes.


5 Avec l’IA, les marketeurs reviennent à leur cœur de métier

Figure 7

Votre entreprise a-t-elle recours ou prévoit-elle d’avoir recours à l’intelligence artificielle/l’apprentissage automatique en 2020 ?


Oui, nous utilisons déjà l’intelligence

artificielle/l’apprentissage

automatique

Oui, nous prévoyons d’investir dans l’intelligence artificielle/

l’apprentissage automatique

Non, nous ne prévoyons pas d’investir

dans l’intelligence artificielle/

l’apprentissage automatique

Autres entreprises (<150 M£)



33 % 28 %39 %17 % 57 %26 %36 % 36 %28 %

L’intelligence artificielle libère les marketeurs des tâches triviales à accomplir au quotidienIl y a dix ans, les consommateurs découvraient l’intelligence artificielle (IA), lâchée dans la nature pour la première fois avec l’arrivée de Siri sur l’iPhone.

Le marketing, comme la plupart des disciplines, n’avait qu’une notion très vague de l’IA, celle d’ordinateurs terrassant des champions d’échecs et de prototypes de véhicules autonomes sillonnant les routes.

Pour autant, l’approche du marché autour de l’IA en 2010 était globale. Aujourd’hui, la donne n’est plus la même pour nombre d’acteurs. Les entreprises d’une certaine envergure bénéficient d’ores et déjà de l’intelligence artificielle, même si elle reste imperceptible pour nombre d’entre elles.

L’apprentissage automatique et d’autres types d’IA résident dans les systèmes en place, décelant les fraudes, suggérant des mots‑clés et simplifiant la planification. Bien que passant inaperçue, l’intégration de cette forme d’IA, utilisable au quotidien, s’opère constamment et inéluctablement.

Les entreprises s’intéressent également à l’intelligence artificielle/l’apprentissage automatique appliqués à des objectifs bien spécifiques dans le domaine de l’expérience client et du marketing.

Les investissements dans l’IA sont appelés à s’intensifier chez les leaders de l’expérience clientLa mise en œuvre de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique constitue une priorité absolue pour une majorité de leaders de l’expérience client et de grandes entreprises. Bien que, de part et d’autre, une proportion significative d’acteurs n’ait pas prévu d’adopter l’IA, les entreprises les plus performantes et les structures de grande envergure sont d’ores et déjà plus enclines à en bénéficier, du fait de son intégration à leurs plateformes martech. Les PME, elles, courent le danger de se retrouver à la traîne. Elles risquent de perdre encore plus de terrain dans des domaines dont l’importance se révèle particulièrement cruciale lorsque les ressources sont rares. Investir dans de nouvelles technologies intelligentes peut effectivement se révéler onéreux, mais s’abstenir aura tôt fait de l’être davantage.

Les investissements dans l’IA procurent de multiples avantages• Le bien‑fondé de ces investissements est évident. Les

responsables marketing entendent utiliser l’intelligence artificielle pour améliorer constamment l’expérience et prendre des décisions en temps réel.

• Ils veulent également confier aux ressources humaines des activités plus utiles que celles pouvant être automatisées.

• L’analyse des données est une nécessité impérieuse pour le marketing moderne, qu’il lui faut accomplir en une fraction de seconde. Les technologies basées sur l’intelligence artificielle/l’apprentissage automatique ne se contentent pas de traiter les données en vue de faciliter leur exploitation par l’homme ; elles sont également capables d’apprendre de celles‑ci et de s’adapter en conséquence.

• L’optimisation et les tests dans un environnement digital ne devraient pas s’opérer manuellement, et cela s’avère d’ailleurs souvent impossible. La stratégie humaine permet de définir des objectifs, mais à partir du moment où plusieurs milliers de clients doivent pouvoir visionner un contenu unique, l’automatisation doit s’en mêler. L’intelligence artificielle/l’apprentissage automatique donnent une dimension nouvelle à l’automatisation, en testant systématiquement ce qui fonctionne, en apprenant et en formulant des hypothèses plus subtiles pour les futurs essais.

• Ces outils sont essentiels à la personnalisation sur site, le panachage d’informations clients et de données contextuelles permettant d’alimenter les systèmes d’intelligence artificielle/apprentissage automatique en vue de déployer une expérience hors pair à l’échelon individuel. Nombre d’entreprises font appel à ces technologies pour perfectionner leurs applications de commerce fondamentales, à partir de recommandations de produits, d’une tarification dynamique et d’un marketing de fidélisation. L’évolution d’une année sur l’autre est saisissante, de nouveaux domaines comme la reconnaissance vidéo et la gestion automatisée des offres enregistrant une progression de 100 %, voire plus.


L’intelligence artificielle s’impose inévitablement dans toutes les entreprises, de par son intégration à leurs systèmes marketing. Les leaders de l’expérience client sont néanmoins plus susceptibles d’appliquer ces technologies pensantes à la résolution de leurs principales difficultés et de décharger leurs ressources humaines pour leur donner les moyens de se recentrer sur les objectifs créatifs et stratégiques.

Figure 8

Dans le cadre de l’automatisation de certaines activités marketing, à quelles fins votre entreprise utilise-t-elle l’IA ? (Entreprises réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 150 M£)

2019

2020

Analyse des données55 %

64 %

Personnalisation sur site26 %

37 %

Campagnes automatisées

23 %

31 %

Optimisation et test26 %

41 %

E‑mail marketing19 %

33 %

Reconnaissance et/ou traitement d’image

17 %

25 %

Publicité automatisée27 %

23 %

Offres automatisées9 %

20 %

Tâches de création et de design

6 %

11 %

Gestion des assets digitaux

11 %

21 %

Création de contenu15 %

14 %

Reconnaissance et/ou traitement vidéo

5 %

15 %

Autre10 %

11 %

Nombre de participants : 2020 = 169, 2019 = 175

Utiliser les machines pour donner aux collaborateurs les moyens d’agir

Les entreprises qui misent sur l’automatisation ont beaucoup plus de chances de progresser, qu’elles intègrent l’intelligence artificielle/l’apprentissage automatique comme composant d’un système ou placent ces technologies au cœur d’une nouvelle initiative.

L’argument le plus simple en faveur des machines, c’est de donner aux collaborateurs les moyens d’agir. Les marketeurs évoluent dans un univers de processus reposant sur des données. Chaque jour, ils passent du temps à peaufiner la présentation de leurs e‑mails, à créer des rapports et à analyser les indicateurs de campagnes, pour ne citer que quelques‑unes de ces activités répétitives, mais essentielles. Il ne fait aucun doute que ces tâches seront presque entièrement automatisées d’ici cinq ou dix ans.

Aujourd’hui, les leaders doivent mettre en balance l’investissement, le coût d’opportunité et l’efficacité, mais la leçon prodiguée par les leaders de l’expérience client, c’est, dans le doute, préférer la solution rendant le marketing plus véloce et plus intelligent.


La dixième édition de l’étude Tendances digitales repose sur une enquête en ligne adressée aux professionnels figurant sur certaines listes établies par Adobe et Econsultancy, au quatrième trimestre 2019.

L’enquête a pris fin le 8 novembre, avec 12 740 réponses qualifiées recueillies.

Profils démographiques

• 60 % de l’ensemble des participants (7 531) sont des marketeurs en interne. Le reste de l’échantillon est composé de consultants, de cadres en agence et de prestataires de services/technologies marketing.

• 82 % des réponses fournies par des marketeurs en interne l’ont été par des professionnels de niveau cadre au minimum.

• Conformément à la définition du marché cible, l’échantillon se répartit presque équitablement entre des acteurs B2B (34 %), B2C (32 %) et ceux qui couvrent à parts égales ces deux marchés (34 %).

• Le chiffre d’affaires des entités de l’étude couvre un large spectre : PME (31 % réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 50 M£), grandes entreprises (26 % pour un chiffre d’affaires compris entre 50 M£ et 1 Mrd£) et premières entreprises mondiales (15 % pour un chiffre d’affaires supérieur à 1 Mrd£).

• Dans l’échantillon mondial, la zone EMEA (Europe, Moyen‑Orient, Afrique) concentre la plus forte proportion de participants (46 %), suivie par l’Amérique du Nord (38 %) et la région Asie‑Pacifique (10 %). L’enquête a été traduite en français, en allemand, en chinois et en japonais.

• Si chaque secteur d’activité est représenté, le sont davantage ceux des technologies (11 %), des médias (8 %), des services financiers (8 %) et de l’industrie (8 %).

Méthodologie

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