excel team présentations des offres

Excel team P r o j e c t t r u s t A d v i s o r

Accélérez& Fiabilisez

la Réussite de vos Projets de

Transformation IT

Une assurance pour garantir aux dirigeants la réalisation de leurs ambitions de transformation dans le respect des engagements initiaux.

P r é s e n t a t i o n d e n o s m i s s i o n s 1 -1 4


I. SYNTHÈSE DE L’OFFRE....................................................................................2

II. SPÉCIFICITÉS......................................................................................................4

III. LES OBJECTIFS DES MISSIONS.......................................................................5

IV. CONSTRUIRE ET STRUCTURER LE PROJET...............................................6A. LES GRANDS AXES D’INTERVENTION..............................................................................6B. LES RÉSULTATS OBTENUS.................................................................................................7

V. SOUTENIR ET FACILITER LES DÉCISIONS POUR UN DÉROULEMENT CONFORME À LA FEUILLE DE ROUTE INITIALE..............................................8

A. LES GRANDS AXES D’INTERVENTION...............................................................................81. Pendant la phase de cadrage et de conception...............................................92. Pendant la phase de réalisation et de recette...............................................103. Pendant la phase de déploiement......................................................................11

B. LES RÉSULTATS OBTENUS..............................................................................................11

VI. ACCÉLÉRER LE REDRESSEMENT DES PROJETS EN DIFFICULTÉ.....12A. LES DÉCISIONS À PRENDRE COURT TERME................................................................12B. LES DÉCISIONS À PRENDRE À MOYEN TERME.............................................................13

VII. PILOTAGE D’OPÉRATIONS D’AVANT VENTE COMPLEXES.............14

I. Synthèse de l’offre L’offre d’Excel Team s’appuie sur :



Une expertise acquise depuis plus de 20 ans dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client.

Des projets menés à bonne fin conformément à la feuille de route initiale.

Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution.

La capacité à développer un relationnel étroit avec le top management.

L’offre d’Excel Team se décline en quatre thèmes principaux autour du Conseil et de l’accompagnement dans le domaine des systèmes d’informations :

Accompagnement dans la construction des projets

Soutien au pilotage des projets

Redressement de projets en difficultés

Constitution et pilotage de consortium de réponse dans des opérations d’avant vente complexes.

L’objectif est de donner aux dirigeants l'assurance que la réalisation de leur projet de transformation respectera les engagements initiaux.

Excel Team propose une gamme de prestations pour Accélérer et Fiabiliser la Réussite des Projets de Transformation IT en intervenant dans une posture de « tiers de confiance » en tant qu'interlocuteur privilégié des directions générales, des directions métiers et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du projet, et à professionnaliser les équipes projet.

La période de construction du projet avant le lancement est particulièrement propice compte tenu des réponses aux multiples problématiques rencontrées pour se protéger de futurs accidents de parcours coûteux.

Pendant le projet Excel Team propose de soutenir la direction de projet sur les événements stratégiques dans les situations de crises et sur des points d'expertise plus particulièrement à la fin et au début de chaque grande étape.

L’intervention est complémentaire des autres prestataires puisqu’elle leur facilite le dialogue avec les décideurs et contribue à maintenir une coproduction harmonieuse entre eux.

Les résultats obtenus se traduisent par une maitrise des dérives sur les budgets, les délais et les charges, le respect des niveaux de service attendus et la sécurité contractuelle.



Un diagnostic court de 2 à 3 jours apporte des préconisations opérationnelles, des pistes de gains et l’évaluation des priorités d’accompagnement.

Les interventions les plus fréquentes répondent aux besoins suivants :

S’adjoindre un « tiers de confiance » indépendant pour les conseiller sur les options stratégiques de leur projet

Construire et coordonner un appel d’offre

Sécuriser un projet dans sa phase de lancement ou renforcer son pilotage en cours de réalisation

Diagnostiquer les conditions de redressement de projets en difficulté

Bénéficier d’un transfert aux meilleurs pratiques sur les démarches pour réussir un projet

Organiser l’alignement et la professionnalisation des équipes projet dans une logique d’efficacité de la gouvernance et de culture commune

II. Spécificités

Une posture légère et efficace de type « Trust Advisor » pour conseiller les sponsors et la direction de programme de manière

particulière et privilégiée.

Une expertise acquise dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client:

• Maître d’ouvrage chez les clients • Assistants à maîtrise d’ouvrage dans le conseil, • Maîtrise d’œuvre dans les grandes sociétés de service internationales

La capacité des réponses aux multiples problématiques rencontrées au cours de la conception du projet et pendant son déroulement.

Une posture « de tiers de confiance » interlocuteur privilégié des sponsors et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du cycle de vie des projets, et à professionnaliser les équipes projet.

Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution, garantissant ainsi une vision à 360° des acteurs sur le marché des projets IT et des choix optimisés.



La vision globale des projets de transformation, depuis leur genèse jusqu’à la phase de mise en exploitation et d'appropriation par les utilisateurs

III. Les objectifs des missions

Proposer à la direction de projet et aux sponsors les meilleures orientations pour concevoir le projet et soutenir les décisions

stratégiques pour garantir la réussite du projet dans le respect de son cadre initial.

Intégrer dans la conception du projet les composants de sa performance et de sa réussite

Protéger les projets contre les accidents de parcours qui trouvent souvent leur origine dans la combinaison de plusieurs dysfonctionnements :

• La Structuration insuffisante des cahiers des charges • Les règles d’arbitrage des conflits de ressources et de temps • Des acteurs externes et internes intervenant sur les projets avec des

contributions et des interactions mal définies au démarrage du projet.• La mise en œuvre d’une gouvernance complexe perturbant la visibilité.• La faible performance des outils de gestion de programme impliquant des

difficultés de collecte et d’interprétation des informations de pilotage.• Un défaut d’alignement des pratiques de gestion de projet entre les acteurs,• La multiplicité des problématiques à maîtriser,

Garantir aux dirigeants l’accès aux meilleures pratiques et aux benchmarks les plus adaptés dans l’ensemble des domaines pour mieux calibrer les décisions

Offrir une vision 360° des sujets sensibles - en particulier « IT » et «Humains » - aux sponsors, aux directeurs de programme et à leurs équipes

Garantir le respect des engagements initiaux en renforçant la professionnalisation des équipes projet et en harmonisant leurs pratiques

Assurer la meilleure compatibilité entre la Culture de l’Entreprise, les contraintes du Client et les prestataires

Construire une gouvernance réactive donnant une vision globale tout au long du projet une vision globale et des décisions éclairées sur des dossiers instruits

Proposer des principes de Gestion contractuelle et opérationnelle des prestataires favorisant une coproduction harmonieuse et un réel transfert de compétence entre les acteurs externes et internes



Prévenir les risques de « Client captif » des prestataires avec le dilemme permanent dépassement budgétaire ou respect du périmètre initial

Définir clairement avant le démarrage les contributions et les interactions des acteurs externes et internes intervenant sur les projets

IV. Construire et structurer le projet

A. Les grands axes d’intervention

Rechercher dès la réflexion initiale les solutions les plus pertinentes en termes de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction

des coûts, de délais et d’alignement des équipes

Après la décision stratégique de lancement du projet de transformation, la réussite repose sur le soin apporté à la phase de préparation pour anticiper les risques et les pièges les moins visibles.

L’équipe en charge de lancer le projet est confronté à des problématiques multiples et complexes et doit cependant prendre des décisions structurantes pour la vie du projet.

Les profils des chefs de projet IT sont souvent hétérogènes, certains viennent du métier, d’autres de la technique, certaines compétences peuvent leur manquer.

Les membres de l’équipe projet devront rapidement construire les modes de communication, de reporting et d’organisation entre eux.

.La réussite du projet tient beaucoup au démarrage, dans la capacité des responsables de projet et des équipes à s’organiser de manière alignée sur la finalité du projet, les process de gouvernance et les règles de fonctionnement. Chacun des membres de l’équipe doit aussi avoir une vision claire de ses responsabilités.

La gouvernance et les liens avec les décisionnaires devront être rapidement clarifiée.

Le leadership et l’autorité des différents membres de l’équipe projet devront être ajustées afin de garantir une véritable légitimité du projet en interne

Les axes d’intervention proposés visent à :

• Aligner l’équipe projet et les dirigeants autour d’une vision commune• Structurer le portefeuille de projets connexes (découpage par domaine,

niveau d’interdépendance des projets, choix des outillages PMO…)• Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers instruits • Optimiser la construction budgétaire, organiser les plans de charges, les

niveaux contribution externes et internes selon des estimations fiables



• Fournir les éléments pour construire des cahiers des charges précis et complets • Déterminer les meilleures postures contractuelles pour préparer les appels

d’offre et proposer des benchmarks• Qualifier les partenaires externes éligibles • Proposer les axes de professionnalisation et d’alignement de l’équipe projet • Construire le portefeuille de projets connexes, ses interdépendances et le

chemin critique • Faire le choix d’outillages de gestion de programme facilitant la collecte

d’information pour une vision consolidée à partir d’informations pertinentes • Construire les bases de la communication autour du projet, et valider les

étapes clés de cette communication

B. Les résultats obtenus

Budget, calendrier et charges réalistes

Harmonisation de la diversité culturelle des équipes internes et professionnalisation de leur fonctionnement

Clarification des contributions, des rôles et des responsabilités

Constitution d’un portefeuille de projets cohérents avec des interdépendances maîtrisées

Mise en ligne de « la meilleure équipe » pour le projet,

o Démarche, objectifs et feuille de route partagés

o Mobilisation acquise

o Acculturation vis-à-vis des prestataires

Mise en place une gouvernance simple pour aller à l’essentiel, donner de la visibilité sur le pilotage et dégager du temps productif

Faire une place suffisante à l’accompagnement du changement pour un soutien efficace des populations impactées par le projet

Mise à disposition d’ outils de gestion de programme performants facilitant la collecte des informations clés pour la prise de décision et un fonctionnement en communauté collaborative des chefs de projets

Construction d’un engagement contractuel des prestataires pour :

• se protéger des avenants non justifiés



• éviter les livrables sans valeur ajoutée • pouvoir remanier les livrables inadaptés ou ajouter de nouveaux livrables• gérer des transferts de charges entre les livrables

Organiser et sécuriser l’intervention des prestataires pour une coproduction harmonieuse entre eux et l’équipe projet

V. Soutenir et faciliter les décisions pour un déroulement conforme à la feuille de route initiale

A. Les grands axes d’intervention

Accompagner la direction de projet sur les événements stratégiques, dans les situations de crise et sur des points d’expertise équipes

Chaque problématique sera abordée dans une perspective de recherche de gains de charges, de budget et de qualité.

Une fois le projet lancé, de nombreux écueils l’attendent. Il est impératif que le management, à tous les niveaux, ait une visibilité claire sur la progression réelle du projet et des types et niveaux de risques identifiés. Parmi les risques les plus fréquemment rencontrés, on peut citer :

Leadership du projet: décisions qui ne se prennent pas dans les temps, dissensions internes à l’équipe projet, guerres de territoires, résistances au changement chez les sponsors, utilisateurs ou DI.

Insuffisance des ressources projet – en quantité ou qualité

Relations avec les prestataire, notamment la gestion des avenants. S’il n’est pas anormal qu’il s’en produise en cours de projet, il convient d’en examiner très soigneusement les causes et l’incidence sur les coûts proposée par les prestataires.

Gestion du changement : projet trop concentré sur les fonctionnalités et pas assez sur les processus, utilisateurs non préparés par l’alignement de leurs objectifs professionnels avec la nouvelle application.

Gestion des risques : apparition de difficultés non prévues induisant des retards et coûts disproportionnés. Le tableau de bord de suivi de risques n’est pas suffisamment précis et proactif.

1. Pendant la phase de cadrage et de conception



Partir sur de bonnes bases …pour pouvoir affronter les périodes de risque plus sereinement et maitriser la montée en charge

Construire le sponsoring du projet interne en élaborant une stratégie de vente interne et en participant à l’élaboration des supports interne de promotion du projet

Développer une communication et un plan stratégique de conduite de changement efficace pour répartir au mieux les actions de mobilisation, de communication et de soutien entre les équipes projets, les managers et les utilisateurs finaux

Structurer le portefeuille de projets

• Identifier le périmètre des sous projets constituant le programme • Définir le contenu et les activités des sous projets à partir de matrice de plan

de charge • Préciser les niveaux d’interdépendance entre les projets pour appréhender le

chemin critique • Fournir les benchmarks associés (profils, taux du marché charges externes et

internes) • Recommander des solutions d’outillage de la gestion du programme pour

simplifier la collecte d’information, maîtriser les risques et favoriser le fonctionnement en communauté collaborative

Calibrage et organisation de la gouvernance

• Contribuer à définir des supports et des modes de reporting sur les comités réduisant la préparation et facilitant la décision • Aider le directeur de projet à mettre en place une véritable culture «

d’instruction » des dossiers soumis à l’arbitrage du comité de pilotage • Construire des processus d’escalades claires et sélectives

Gérer les relations avec les consultants et prestataires externes

• Aider le directeur de projet à optimiser la composition du staffing proposé par les prestataires • Fournir les moyens et les outils pour mesurer la qualité et l’efficience du

transfert de compétences vers les différentes populations techniques et métiers • Organiser une gestion systématique des transferts de charge entre livrables • Prendre la Mesure de la qualité et de l’efficience du transfert de compétences

et coproduction avec les équipes internes

Proposer des ajustements sur les livrables pour favoriser les livrables « utiles » au détriment des livrables « décoratifs »



Bâtir une feuille de route précise sur les rôles, les responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet

Proposer les arguments pour prendre les arbitrages sur le périmètre fonctionnel en fin de conception générale

Contribuer à l’efficacité des équipes projets internes

• Organiser une expression de besoins métiers réaliste par rapport aux possibilités fonctionnelles des solutions retenues• Bâtir une feuille de route précise sur la disponibilité, les rôles, les

responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet • Veiller à déceler et à traiter toutes les polémiques entre le métier et la

maîtrise d’œuvre

2. Pendant la phase de réalisation et de recette

Éviter l’effet tunnel, contenir les charges, mobiliser les équipes

Proposer les règles de fonctionnement du centre de compétence en mode production

Proposer les indicateurs, les tableaux de bord et le niveau de reporting pour éviter de « saturer » les comités de pilotage en faisant prévaloir une logique de gestion des écarts

Proposer des ajustements pour optimiser l’affectation des compétences internes et externes

Vérifier que l’avancement des projets connexes reste nominal pendant la période (reprise, interfaces, gestion des applications remplacées …)

Mettre sous surveillance les risques « d’effet tunnel » pour éviter toute dégradation de la cible métier en phase de recette

Valoriser et maintenir la mobilisation des acteurs sur leur participation dans le projet

Proposer des stratégies de déploiement (pilote, big bang ….)

3. Pendant la phase de déploiement

Assurer la convergence de tous les projets et l’opérationnalité du centre de compétences

P r é s e n t a t i o n d e n o s m i s s i o n s 1 0 -1 4


Faire fonctionner le centre de compétence en mode production

Définir les conditions de mise en place de la maintenance

Clôturer le projet : REX, bonnes pratiques pour diffusion, etc.

Analyser et exploiter les perceptions post formation pour ajuster les formations

Transférer les compétences et la gestion de l’étape post projet aux acteurs internes

Apporter aux utilisateurs une vision claire de leur rôle dans le nouvel outil (avant les formations)

Accompagner les changements métiers / organisationnels et en expliquer les bénéfices aux utilisateurs

Mobiliser les leaders d’opinion et s’appuyer sur la ligne managériale pour défendre la solution

Accompagner l’équipe projet pour l’aider à se préparer à l’après projet

B. Les Résultats obtenus

Limitation des dérives sur les budgets et les délais

Mise sous contrôle des projets connexes en maîtrisant leurs interdépendances

Fonctionnement harmonieux et « sans couture » de la relation entre équipes et externes et internes

Maîtrise des délais et des risques de surconsommations de charges avec mesure permanente des gains (Benchmark sur le rapport coût /qualité/ efficacité des prestations

Mise en place de mesures équilibrées et utiles d’accompagnement du changement aux bénéfices des populations impactées (équipe projet, managers, utilisateurs finaux)

Accroissement de la visibilité des instances de pilotage s’appuyant sur la collecte d’informations consolidées fiables et exploitable pour les prises de décisions

Décisions d’ajustements des chantiers, des taches et des livrables pour s’adapter aux inévitables évolutions entre la vision originelles du projet et ses évolutions



Aider les sponsors et la direction de programme à prendre du recul sur les propositions des grands prestataires pour bien mesurer ce qui est nécessaire par rapport a ce qui est commercialement souhaité

Accroissement de la productivité grâce à l’ajustement des contributions, les rôles et les responsabilités des équipes internes en fonction de chaque grande phase permettant

VI. Accélérer le redressement des projets en difficulté

Définir et mettre en œuvre les actions immédiates garantissant la remise sur les rails du projet en donnant au management de la visibilité sur les risques et reprendre le contrôle des chantiers

En cas de difficulté, les projets émettent des signaux multiples qui doivent alerter une Direction Générale :

Projet avec une image négative

Projet dépassant le budget estimé et plus en ligne avec le planning

Problèmes réguliers survenant sans anticipation

Résultats pas en phase avec les attentes des utilisateurs

Tensions interpersonnelles apparaissant à tous les niveaux et aucune information remontée en CODIR

Par opposition, demandes d’arbitrages fréquentes et répétées traitées par le CODIR en lieu et place du COPROJ

Remises en cause répétées du «contrat » (délai, budget, bénéfices)

Manque de communication entre les différentes équipes

Pas de visibilité sur les impacts inter-projets

Démotivation des équipes projets et/ou turnover élevé ou en augmentation

Le Client n’a plus confiance en sa MOE

A. Les décisions à prendre court terme

Lancer un diagnostic indépendant basé sur une analyse du couple valeur / accessibilité



Prononcer un go / no go du projet Recovery sur tout ou partie du projet

Dans un premier temps, geler la communication autour du projet puis renommer le projet

Réaligner le projet sur les enjeux de l’Entreprise et élaborer une nouvelle feuille de route (plan d’action concret et pragmatique en fonction des différents axes à redresser)

Subordonner l’engagement de moyens complémentaires à la validation en CODIR d’une note d’engagement remotivant tout en réinstallant le projet

Serrer les boulons, raccourcir la chaîne de commandement et aligner la gouvernance (instances, reporting) sur le juste besoin

Identifier des opportunités de succès rapides (« quick win ») permettant d’infléchir la tendance et de redonner confiance

Mettre en place un bureau de projet indépendant, chargé d’instruire les décisions, de suivre les actions en résultant et de mettre sous contrôle les interdépendances entre les projets

Identifier les acteurs clés pour la réussite du projet et leur donner des perspectives pour l’après-projet.

Aider à gérer la crise (« mode pompier » qui ne doit pas être le mode de fonctionnement courant)

Arrêter, si nécessaire, tout ou partie du projet, dans les règles de l’art

Reconcevoir le projet (promesse, trajectoire, gouvernance)

Prendre en charge le poste de pilotage (mais pas la direction du projet

B. Les décisions à prendre à moyen terme

Piloter la remise à l’état de l’art de la gouvernance du projet

Jouer le rôle de « mentor » informel pour les acteurs clés du projet

Apporter des méthodes pour accélérer la production (ADC, RSW, …)

Aider à ajuster la trajectoire lorsque nécessaire

Aider l’Entreprise à se professionnaliser sur la dimension « gestion de projet »

Tirer les enseignements du projet



VII. Pilotage d’opérations d’avant-vente complexes

Prendre en charge la constitution et le pilotage des consortiums de réponses

Recrutement des partenaires

Construction des protocoles

Management des équipes de réponses

Pilotage de la proposition,

Préparation des soutenances client

Négociation financière et contractuelle

Les négociations avec les entreprises potentiellement partenaires, pour la constitution du consortium.


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