excel team présentation des offres

Excel team

Project trust Advisor

Offre « Pilotage de projets »

Accélérer la réussite de vos projets IT

Réaliser vos ambitions de transformation dans le respect des

engagements initiaux

Excel teamProject trust advisor


Sommaire

Carte d’identité

L’offre Excel Team

Notre proposition de valeur

Une offre en trois axes

• Avant le projet

• Pendant le projet

• En cas de crise

Nos modalités d’intervention

Les résultats obtenus

Références

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Carte d’Identité

Un partenaire proche de vous

Un générateur de valeurs ajoutées

Une indépendance totale

Une démarche sereine

Capital de confiance

Excel Team est à l’écoute de ses clients. Tout au long du cycle de vie des projets nous restons votre « Tiers de Confiance » pour faciliter les décisions des sponsors et la direction de programme de manière personnelle et privilégiée.

Maîtrise des risques

Excel Team est une assurance sur les risques. Ses experts :connaissent les risques par type de projetpossèdent le vécu des solutions de prévention et de traitementprotègent l’entreprise des prestations injustifiées

Vision globale

Une équipe qui vous permet de conserver une vision globale de votre projet de transformation, depuis sa genèse jusqu’à la phase de mise en exploitation et d'appropriation par les utilisateurs

Faire Simple

Excel Team privilégie une approche pragmatique, dite «de terrain» permettant d’adresser les problématiques les plus complexes de façon partagée et compréhensible par l’ensemble des équipes chez nos clients. Ceci est un gage de succès pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Expertise et séniorité

Excel Team est exclusivement constitué de consultants qui ont exercé tous les rôles clés du cycle de vie des projets de transformationNous mettons leurs expériences au service de nos clients pour garantir le succès des projets.

Économie et performances

Une focalisation sur la mesure des résultats, sur l’accélération de la performance et la maîtrise des principaux leviers de coût. Le recours à des benchmarks et à des modèles de performance adaptés au contexte de chaque intervention procure des réductions de charges et de coûts.

Indépendance et sur mesure

Des experts indépendants des éditeurs et des intégrateurs, au service exclusif du client, interlocuteurs privilégiés des directions générales, des directions métiers et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du projet, et à professionnaliser les équipes projet.

Faire rapide

En capitalisant sur nos expériences, nous réduisons vos délais de mise en œuvre. En anticipant les difficultés rencontrées par les projets dans les domaines clés (contrats, équipes, gouvernance, budgets, livrables, plans de charge, …) nous sécurisons la mise en œuvre.

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Sommaire

Carte d’identité




• Avant le projet


• En cas de crise



Références

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Donner à la direction de projet les meilleures orientations pour concevoir les projets et la soutenir dans les prises de décisions stratégiques

Garantir aux dirigeants l’accès aux meilleures pratiques et aux benchmarks les plus adaptés dans l’ensemble des domaines pour mieux calibrer les décisions

Garantir le respect des engagements initiaux en renforçant la professionnalisation des équipes projet et en harmonisant leurs pratiques

Assurer la meilleure compatibilité entre la Culture de l’Entreprise, les contraintes du Client et les prestataires

Choisir le bon niveau de gouvernance de programme adapté au degré de centralisation de l’entreprise

Veiller à la valeur ajoutée des travaux externes et internes

Visualiser les conséquences des choix dans la durée pour anticiper les actions des étapes suivantes

Offrir une vision 360° des sujets sensibles - en particulier « IT » et «Humains » - aux sponsors, aux directeurs de programme et à leurs équipes

• Dégager des économies sur le court terme• Être l’accélérateur de la performance et de la réussite de vos projets

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Une offre en trois axes d’intervention

Construire et structurer le projet

Soutenir les décisions des sponsors et de la direction de

projet

Rechercher au plus tôt les solutions les plus pertinentes en

terme de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction des

coûts , de délais et d’alignement des équipes

Accompagner la direction de projet sur les événements

stratégiques, dans les situations de crise et sur des points

d’expertise équipes

Accélérer le redressement des projets en difficulté

Définir et mettre en œuvre les actions immédiates garantissant la remise sur les rails du projet

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Axe 1 - Réussir la construction du projet

Les enjeux et les risques de la construction du projet

Après la décision stratégique de lancement du projet de transformation, la réussite repose sur le soin apporté à la phase de préparation pour anticiper les risques et les pièges les moins visibles.

L’équipe en charge de lancer le projet est confrontée à des problématiques multiples et complexes et doit cependant prendre des décisions structurantes pour la vie du projet.

Les profils des chefs de projet IT sont souvent hétérogènes, certains viennent du métier, d’autres de la technique, certaines compétences peuvent leur manquer.

Les membres de l’équipe projet devront rapidement construire les modes de communication, de reporting et d’organisation entre eux.

Le leadership et l’autorité des différents membres de l’équipe projet devront être ajustés afin de garantir une véritable légitimité du projet en interne.

Intégrer dans la conception du projet les composants

de sa performance et de sa réussite

Trouver dés la réflexion initiale sur le projet les meilleures solutions de pilotage, de sécurisation

des objectifs, de réduction des coûts/délais et

d’alignement des équipes

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Organisation

Budget, délais et charges

• Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers instruits

• Optimiser la construction budgétaire, • Fournir les éléments pour construire des cahiers des

charges précis et complets • Déterminer les meilleures postures contractuelles

pour préparer les appels d’offre et proposer des benchmarks

• Qualifier les partenaires externes éligibles • Proposer les axes de professionnalisation de

l’équipe projet • Construire le portefeuille de projets connexes, ses

interdépendances et le chemin critique • Organiser la gestion des prestataires : contour de

leurs interventions, rôles et responsabilités, grille d’analyse des offres

Gouvernance

Niveau de contribution des

équipes

Posture contractuelle et cahier des charges

Gestion de programme et portefeuille de

projets

Axe 1 : Accompagner la conception des sponsors et la direction de projet

Travailler avec les concepteurs des projets pour leur donner une vision et des solutions sur 360 °

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Leadership

Collaboration MOA/MOE

Aligner les pratiques de l’équipe et s’entendre sur les modes de gestion et de gouvernance du projet dans une logique de culture commune

Expliquer les principes d’organisation de la collaboration avec des prestataires externes

Se mettre d’accord sur les méthodes, et les outils de gestion de programme pour favoriser un suivi consolidé et cohérent.

Comprendre les enjeux des projets et mesurer les compétences acquises, à développer, à intégrer.

Construire les bases de la communication autour des projets, et valider les étapes clés de cette communication

Faire prendre conscience des aspects de leadership de ce type de projet, favoriser le décloisonnement des projets, développer son pouvoir d’influence, mobiliser dans la durée, faciliter les décisions, décoder les enjeux politiques.

Comprendre les bénéfices des contraintes de reporting en mode non hiérarchique sur le déroulement des travaux

Capacité de mobilisation

Valeurs et méthodes partagées

Reporting

Management

Axe 1 : Accompagner la professionnalisation des équipes projet

Animer un séminaire de gestion de projet / conduite du changement pour préparer l’équipe des chefs de projet à aligner les pratiques de management de projet.

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Axe 1 : Exemples d’intervention

Contribuer à construire un projet « zéro défaut »

Diagnostic du projet et priorités d’accompagnement

Interviews des acteurs du projet pour recenser les règles de gestion et de fonctionnement : Synthèse des interviews et diagnostics comprenant :

les pistes d’optimisation du projet les points forts et les axes de progrès de l’équipe la proposition des thèmes et des modalités d’accompagnement adaptés à l’équipe projet

Présentation du diagnostic, choix des thèmes à travailler et/ou à approfondir en priorité et de l’intensité d’accompagnement

Aide à l’élaboration de certains supports sur des thèmes prioritaires retenus dans le diagnostic initial

Proposition de modèle de gouvernance

Définition de la feuille de route des contributeurs externes et internes

Construction du plan de charge et de la planification détaillée des chantiers

Analyse et validation du cahier des charges

Élaboration du dispositif de pilotage de programme

Identifier les risques et les axes de progrès, s’appuyer sur le management, former les acteurs

Impliquer les acteurs et co-produire ensemble le contenu opérationnel du projet

Des interventions spécifiques, construites avec vous, autour d’un accompagnement sur mesure basé sur des axes de progrès et les besoins des

équipes

Des interventions spécifiques, construites avec vous, autour d’un accompagnement sur mesure basé sur des axes de progrès et les besoins des

équipes

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Gouvernance

Phase de conception générale

• Anticiper au maximum les ressources, la situation globale projet, les contraintes client, les aspects de logistique …

• Alerter au plus vite en cas de différences entre le contenu du contrat et la réalité

• Proposer des ajustements sur les livrables pour favoriser les livrables « utiles » au détriment des livrables « décoratifs »

• Bâtir une feuille de route précise sur les rôles, les responsabilités et les contributions des acteurs internes à temps partiel sur le projet

• Gérer les relations avec les consultants et prestataires externe

• Mesure de la qualité et de l’efficience du transfert de compétences et coproduction avec les équipes internes

• Mécanismes de suivi des tâches des prestataires limitant le recours aux avenants

• Développer un plan stratégique de conduite de changement pour répartir au mieux les actions de mobilisation, de communication et de soutien entre les équipes projets, les managers et les utilisateurs finaux

• Proposer les arguments pour prendre les arbitrages sur le périmètre fonctionnel en fin de conception générale

• Mettre en place les différentes procédures nécessaires par la suite pour faire évoluer le contrat, le périmètre …

Partir sur de bonnes bases …pour pouvoir affronter les périodes de risque plus sereinement et maitriser la

montée en charge

Programme management

Benchmark

Respect des délais , budget

et charges

Relations avec les prestataires

Accompagnement du

changement

Axe 2 : Pendant la phase de cadrage et de conception …

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Qualité de la relation

MOE/MOA



Gouvernance


• Proposer les règles de fonctionnement du centre de compétence en mode production

• Proposer les indicateurs, les tableaux de bord et le niveau de reporting pour éviter de « saturer » les comités de pilotage en faisant prévaloir une logique de gestion des écarts

• Proposer des ajustements pour optimiser l’affectation des compétences internes et externes

• Vérifier que l’avancement des projets connexes reste nominal pendant la période (reprise, interfaces, gestion des applications remplacées …)

• Mettre sous surveillance les risques « d’effet tunnel » pour éviter toute dégradation de la cible métier en phase de recette

• Valoriser et maintenir la mobilisation des acteurs sur leur participation dans le projet

Éviter l’effet tunnel, contenir les charges, mobiliser les équipes


Roder le centre de

compétences

Avenants

Accompagnement au

changement

Axe 2 : Pendant la phase de réalisation et de recette…

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Gouvernance


Assurer la convergence de tous les projets et l’opérationnalité du centre de compétences


Roder le centre de compétences

Avenants

Relations avec les prestataires

Accompagnement au

changement

Axe 2 : Pendant la phase de déploiement…

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• Faire fonctionner le centre de compétence en mode production

• Proposer des stratégies de déploiement (pilote, big bang ….)• Définir les conditions de mise en place de la maintenance • Clôturer le projet : REX, bonnes pratiques pour diffusion, etc.• Analyser et exploiter les perceptions post formation pour

ajuster les compétences, ajuster les formations• Transférer les compétences et la gestion de l’étape post

projet aux acteurs internes• Apporter aux utilisateurs une vision claire de leur rôle dans

le nouvel outil (avant les formations)• Accompagner les changements métiers / organisationnels et

en expliquer les bénéfices aux utilisateurs• Mobiliser les leaders d’opinion et s’appuyer sur la ligne

managériale pour défendre la solution• Accompagner l’équipe projet pour l’aider à se préparer à

l’après projet



Axe 2: Exemples d’intervention

Soutenir le leadership du projet

Aider à la décisionsur les

événements stratégiques

Soutenir l’équipe projets

et les sponsors

Anticiper les risques et entretenir la vision à moyen terme en conformité avec la trajectoire du SI Apporter un soutien au directeur de projet sur des aspects de leadership Soutenir l’équipe projet dans l’optimisation de son efficacité collective Proposer au fil de l’eau des adaptations nécessaires aux choix initiaux Participer aux décisions clés et à leur instruction en proposant des scénarios alternatifs

• Équiper le directeur de projet des outils du leader de projet pour asseoir sa légitimité, et sa crédibilité avec tous Travailler sur les enjeux humains du changement et les manières de les anticiper pour l’aider à prendre conscience de ses atouts et de ses points de progrès en matière de leadership

Soutenir le directeur de projet dans la motivation et la mobilisation des acteurs

Participer au comité de pilotage

Faciliter les arbitrages, la gestion des priorités, assurer la médiation entre l’entreprise et ses fournisseurs

Diagnostiquer les dysfonctionnement et dresser un constat des forces et faiblesses du projet, sous les différents angles

Challenger le Directeur de Projet et les sponsors dans les choix stratégiques

Maîtriser les risques, la qualité les budgets et les

délais

Impliquer les acteurs et co-produire ensemble le

contenu opérationnel du projet

Mettre en œuvre le changement dans toutes les

entités et piloter le déploiement

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Axe 3 : En cas de difficulté, les projets émettent des signaux qui doivent alerter une Direction Générale

Ces signaux sont multiples et de natures très diverses … et peuvent s’illustrer de la manière suivante Ces signaux sont multiples et de natures très diverses … et peuvent s’illustrer de la manière suivante

Projet avec une image négative Projet dépassant le budget estimé et plus en ligne avec le

planning Problèmes réguliers survenant sans anticipation Résultats pas en phase avec les attentes des utilisateurs Tensions interpersonnelles apparaissant à tous les

niveaux et aucune information remontée en CODIR Par opposition, demandes d’arbitrages fréquentes et

répétées traitées par le CODIR en lieu et place du COPROJ Remises en cause répétées du «contrat » (délai, budget,

bénéfices) Manque de communication entre les différentes équipes Pas de visibilité sur les impacts inter-projets Démotivation des équipes projets et/ou turnover élevé

ou en augmentation Le Client n’a plus confiance en sa MOE

Projet avec une image négative Projet dépassant le budget estimé et plus en ligne avec le

planning Problèmes réguliers survenant sans anticipation Résultats pas en phase avec les attentes des utilisateurs Tensions interpersonnelles apparaissant à tous les

niveaux et aucune information remontée en CODIR Par opposition, demandes d’arbitrages fréquentes et

répétées traitées par le CODIR en lieu et place du COPROJ Remises en cause répétées du «contrat » (délai, budget,

bénéfices) Manque de communication entre les différentes équipes Pas de visibilité sur les impacts inter-projets Démotivation des équipes projets et/ou turnover élevé

ou en augmentation Le Client n’a plus confiance en sa MOE

Avez-vous déjà rencontré ces difficultés sur un projet ?Avez-vous déjà rencontré ces difficultés sur un projet ?

Les parties prenantes ne sont pas alignées :Exemple : le projet de pilotage d’atelier doit être piloté par le contenu selon le Directeur de la Supply Chain et par les délais pour le Directeur industriel. Après plusieurs mois de travaux, les Comités de pilotage montrent un flou sur les livrables, des délais de livraison fantaisistes et des tensions entre les acteurs.

Les délais ne sont pas tenus :Exemple : tous les trois mois, le projet dérive de plusieurs semaines. Les explications sont données, les mesures correctives prises, mais aux jalons suivants le dérapage se reproduit.

Les résultats ne sont pas exploitables :Exemple : le projet, en charge de revoir certains processus critiques de l’entreprise, livre un processus cible inapplicable; en le mettant en œuvre, 20% des clients ne sont plus servis.

Les équipes quittent massivement le projet :Exemple : le projet destiné à mettre en place des méthodologies de gestion de projet au sein de l’entreprise voit la moitié de son effectif repartir dans l’activité opérationnelle en moins de trois mois. La conséquence de ces départs est un décalage du projet de plus d’un an.

Les parties prenantes ne sont pas alignées :Exemple : le projet de pilotage d’atelier doit être piloté par le contenu selon le Directeur de la Supply Chain et par les délais pour le Directeur industriel. Après plusieurs mois de travaux, les Comités de pilotage montrent un flou sur les livrables, des délais de livraison fantaisistes et des tensions entre les acteurs.

Les délais ne sont pas tenus :Exemple : tous les trois mois, le projet dérive de plusieurs semaines. Les explications sont données, les mesures correctives prises, mais aux jalons suivants le dérapage se reproduit.

Les résultats ne sont pas exploitables :Exemple : le projet, en charge de revoir certains processus critiques de l’entreprise, livre un processus cible inapplicable; en le mettant en œuvre, 20% des clients ne sont plus servis.

Les équipes quittent massivement le projet :Exemple : le projet destiné à mettre en place des méthodologies de gestion de projet au sein de l’entreprise voit la moitié de son effectif repartir dans l’activité opérationnelle en moins de trois mois. La conséquence de ces départs est un décalage du projet de plus d’un an.

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Axe 3 : « Remettre le projet sur de bons rails implique de reconnaître l’échec et de prendre rapidement des décisions structurantes »

• Lancer un diagnostic indépendant basé sur une analyse du couple valeur / accessibilité • Prononcer un go / no go du projet Recovery sur tout ou partie du projet• Dans un premier temps, geler la communication autour du projet puis renommer le

projet• Réaligner le projet sur les enjeux de l’Entreprise et élaborer une nouvelle feuille de route

(plan d’action concret et pragmatique en fonction des différents axes à redresser) • Subordonner l’engagement de moyens complémentaires à la validation en CODIR d’une

note d’engagement remotivant tout en réinstallant le projet• Serrer les boulons, raccourcir la chaîne de commandement et aligner la gouvernance

(instances, reporting) sur le juste besoin • Identifier des opportunités de succès rapides (« quick win ») permettant d’infléchir la

tendance et de redonner confiance• Mettre en place un bureau de projet indépendant, chargé d’instruire les décisions, de

suivre les actions en résultant et de mettre sous contrôle les interdépendances entre les projets

• Identifier les acteurs clés pour la réussite du projet et leur donner des perspectives pour l’après-projet. S’occuper des acteurs en place et ne restant pas dans le dispositif.

Donner au management de la visibilité sur les risques et reprendre le contrôle des chantiers

Les décisions

que l’entreprise doit prendre à très court

terme

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Axe 3 : A terme, l’enjeu pour l’Entreprise est de développer et de se doter d’un socle de capacités lui permettant de faire face aux aléas

• Capter et lever les risques • Reconnaître les erreurs et en tirer des « Lessons learned » • Capitaliser l’expérience• Savoir « sortir du cadre »• Assumer les décisions et responsabiliser chaque niveau• Définir des priorités et les faire respecter• Proscrire l’implicite• Avoir la culture du « compromis intelligent »• Savoir faire prendre des décisions … et savoir les prendre• Identifier les hauts potentiels et les sachants• Maîtriser la courbe émotionnelle• Valoriser le mode projet• Savoir gérer l’exception

Les capacités de résilience que

l’entreprise doit développer

dans la durée

Donner à l’entreprise des reflexes sur l’anticipation et la correction des menaces

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La résilience d’une organisation est sa capacité à se absorber les chocs et à se reconfigurer ou à réinventer rapidement pour retrouver un mode de fonctionnement nominal



Axe 3 : Exemples d’intervention

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Construite le plan de redressement

Donner une visibilité objective à la DG

Analyser les symptômesRevoir et prioriser les causes Diagnostic selon 6 axes d’analyse

•Alignement Business / IT•Gouvernance•Gestion de projet•Facteur humain•Contrôle de la qualité•Efficacité IT

Rapprochement avec SI similaireExecutive Summary pour la DG

• Simplification de la gouvernance, par exemple : mise en place d’une Task force pour prise de décisions et actions rapides

• Définition d’un plan d’actions à CT et MT avec succès rapides pour inversion tendance

• Maitriser la communication et motiver les équipes

Etat des lieux et recommandations

Focaliser sur le diagnostic et le plan d’actions

Décision de clôture ou exécution du plan de sauvetage

• Réintégration des équipes ?

• Impacts sur les autres projets ?

• Communication externe/Interne ?

• Coûts de la fermeture ?

• Retours d’expérience

Comment fermer proprement ou relancer ?



Sommaire

Carte d’identité

Les enjeux et les risques des projets IT




• Avant le projet


• En cas de crise



Références

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La valeur ajoutée de Excel Team est d’être « l’Opérateur » de la performance et de la réussite des projets de ses clients ».

AUGMENTATION DE LA VALEUR MÉTIER

EXCELLENCE OPÉRATIONNELL

E

PILOTAGE EFFICACE ET PRAGMATIQUE

EFFICACITE DES EQUIPES

Organiser et sécuriser l’intervention des prestataires pour une coproduction harmonieuse entre eux et l’équipe projet

Acquérir une autonomie maximum en fin de projet grâce à une mesure permanente du respect des objectifs de transfert de compétences

Construire un budget optimisé

Suivre des indicateurs de performance des projets

Sécuriser l’engagement contractuel des prestataires pour se protéger des avenants non justifiés

Eviter les livrables sans valeur ajoutée

Remanier les livrables inadaptés ou ajouter de nouveaux livrables

Gérer des transferts de charges entre les livrables

Mesure de la performance – Tableau de bord

Constituer un portefeuille de projets cohérents avec des interdépendances maîtrisées

• Mettre en place une gouvernance allant à l’essentiel, donner de la visibilité sur le pilotage et dégager du temps productif

Choisir des solutions de gestion de programme facilitant la collecte des informations clés pour la prise de décision

Clarifier les contributions, les rôles et les responsabilités

Harmoniser la diversité culturelle des équipes internes et organiser leur professionnalisation

Définir les feuilles de route, susciter la mobilisation et faciliter la relation avec des prestataires

Faire une place suffisante à l’accompagnement du changement pour soutenir des populations impactées par les projets

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excel team présentation des offres

Documents