ÉVALUATION DE LA VALEUR CRÉÉE GRÂCE À L’INNOVATION PARTICIPATIVE

28 juin 2012

Hugo GIBERT

Introduction

L’innovation participative est une démarche indispensable à une grande entreprise et cela fait plusieurs années qu’elles s’imposent de plus en plus comme un service indispensable. En effet, plus d’un tiers des entreprises du CAC 40 ont une démarche d’innovation participative.

La démarche renforce l’idée de communauté au sein de l’entreprise et améliore ses performances, mais comment, concrètement, peut-on mesurer ces améliorations ?

Sommaire

Introduction

Présentation innovation participative

Ma mission

Bilan autres démarches (source internet)

Manière de procéder

Questionnaire/analyse des réponses

Conclusion

Présentation innovation participative (1/4)

Définition : Démarche de management structurée visant à stimuler et à faciliter l'émission, la mise en œuvre et la diffusion d'idées par l'ensemble du personnel.

Principaux obstacles à l’innovation :

Couts d’innovation trop élevés. Rigidité des normes. Risques économiques trop élevés. Manque de personnel qualifié.

Présentation innovation participative (2/4)

Avantages et inconvénients :

Présentation innovation

participative (3/4) Domaines améliorés grâce à l’innovation participative :

Présentation innovation

participative (4/4) Des managers plus ou moins acteurs :

Ma mission

Effectuer un benchmark sur les pratiques en matière de mesure de la valeur créée par les démarches d'innovation participative, et proposer des solutions applicables à la business entity Client Habitat et Professionnels (CH&P) de GDF-Suez.

Bilan autres démarches (1/5)

Solvay :

- 23 boites à idées électroniques.

- Plus d’une idée par personne est émise chaque année.

- Les usines de Dombasle (2005) et de Tavaux (2009) ont été récompensées par l’association Innov’acteurs  pour la mise en  œuvre exemplaire de leur démarche d'innovation participative.

Bilan autres démarches (2/5)

AXA :

- Une application intranet web 2.0 permettant à tous de répondre à des défis, d’émettre des idées spontanées, de consulter les idées des autres, de suivre l’état d’avancement de ses idées et de voter pour une idée.

- Plus de 1 000 idées proposées en 9 mois.

- La démarche s’appelle Innov’AXA.

- Un traitement de toutes les idées et un retour rapide sur la possibilité de leur mise en œuvre.

Bilan autres démarches (3/5)

Renault :

- Périmètre consolidé de 83.000 personnes.

- A atteint un taux de participation de 67 %.

- Générer des économies de 135 millions d’euros, soit 1.626 euros en moyenne par personne par an.

- Enregistrer 4,1 idées concrètes de progrès par personne sur l’année.

- Projette d’ouvrir la plateforme à l’internationale (Russie et Iran).

Bilan autres démarches (4/5)

SNCF :

- En cinq ans, les gains issus des idées des agents correspondent à l’investissement de trois TGV à 2 étages.

- Exemple : un agent a proposé que soit disponible dans les TGV et les trains corail, des trousses de secours afin de permettre aux contrôleurs d’agir en cas de malaise d’un voyageur sur un parcours longue distance.

Bilan autres démarches (5/5)

Accor :

- 16 000 idées ont été déposées sur la plate-forme et 5 500 ont été mises en œuvre. Parmi celles-ci, 165 "bonnes pratiques" (futur projet d’implantation dans Mix’ID) ont été identifiées et généralisées à l’ensemble des établissements du groupe Accor.

- Dans le cadre du programme Innov’accor, un réceptionniste a proposé de faire éteindre systématiquement les téléviseurs dès qu’un client libère sa chambre d’hôtel. Cette idée a rapporté une économie estimée entre 600 000 et 1 million d’euros entre 2002 et 2003. L’auteur de l’idée a eu le droit à une promotion.

Manière de procéder

Obtention contacts grâce à l’annuaire Innov’acteurs et à Kevin.

Mail envoyé à tous les contacts.

Restitution sous forme d’entretiens téléphoniques/physiques et mail.

Questionnaire

Processus en général : Évaluation de la valeur :

1. Depuis quand votre démarche d’innovation participative existe-t-elle ?2. Quel est votre système de management de remontée des idées ?3. Quels sont les acteurs pouvant contribuer à alimenter votre outil de remontée des idées ? (clients, employés)4. Qui s’occupe de coordonner la démarche ?5. Suivez-vous un processus avec différentes étapes avant qu’une idée soit mise en place ?6. Avez-vous des relais sur le terrain ?7. Quels critères doit respecter l’auteur pour que son idée soit acceptée ?8. Des objectifs sont-ils fixés aux participants de la démarche d’innovation participative et/ou à leurs managers ? 9. Quelles difficultés principales rencontrez-vous à travers cette démarche ?10. Quel est votre système de reconnaissance de l’auteur ? (récompenses, trophées,..) ?

11. Évaluez-vous la valeur créée grâce aux idées émanant de votre démarche d’innovation participative ?12. Évaluez-vous la valeur en qualitatif ?13. Évaluez-vous la valeur en quantitatif ?14. De quelle(s) manière(s) ?15. Je pense que vous n’évaluez la valeur créée que pour certaines idées : quels sont vos critères ? Quel est le processus en place pour évaluer la valeur ? Notamment qui intervient, à quel moment du processus et avec quel support et méthode de calcul ?16 .Pour la valeur économique/financière, à quel moment l’évaluez vous (lorsque l’idée est mise en œuvre, ou bien après un certain délai afin de vérifier la valeur effectivement créée) ?

Autres commentaires/bonnes pratiques :

Analyse des réponses (1/5)

AXA : Qualitatif : via plusieurs critères comme le développement durable, le bien-être au travail, etc. Quantitatif : assez compliqué, il faut mettre en place un processus simple et applicable par tous les relais de la démarche. Méthode : tout d’abord, ils distinguent les idées quantifiables des idées non mesurables. Ensuite, ils segmentent les idées en fonction du bénéfice qu’elles peuvent apporter à l’entreprise. Les correspondants traitent les idées ou remarques sur chacune de leurs entités et les remontent, une fois approfondies, c’est à l’équipe centrale en charge de se rapprocher du service concerné pour la chiffrer. Moment : ils attendent un an minimum avant de mettre en place une évaluation pour avoir des retombées représentatives.

CONCLUSION : pas de méthode précise, ils chargent le secteur concerné d’évaluer ce que rapporte l’idée.

Analyse des réponses (2/5)

Groupama :

Le service d’innovation participative date de 1998 et la responsable considère qu’une démarche comme celle là nécessite une certaine ancienneté pour trouver et appliquer une méthode de calcul de la valeur créée grâce à l’innovation participative. Etant dans une situation de crise, le groupe Groupama est dans l’obligation de faire des économies dans les domaines qu’ils ne considèrent pas essentiels. C’est pourquoi la démarche d’innovation participative va cesser d’opérer au sein de l’entreprise dans un mois. La responsable pense que c’est dommage car l’innovation est tournée vers l’avenir et est donc essentiel mais cela nécessite des investissement, qui, actuellement, ne sont pas envisageables.

CONCLUSION : la société n’a pas eu le temps de mettre en place une méthode de calcul de la valeur.

Analyse des réponses (3/5)

Muriel Garcia (présidente Innov’acteurs) :

Elle affirme que « dans le secteur industriel, il est plus facile d’évaluer les gains réalisés grâce à l’innovation participative. Dans les autres secteurs, il reste difficile de mesurer des gains en termes de motivation au travail, d'amélioration des conditions de travail, du processus de relation clients, ou des indicateurs indirects comme la motivation, la fierté, le sentiment d'appartenance... »

CONCLUSION : dans le cadre de l’entreprise GDF-Suez, selon Muriel Garcia, il est difficile d’évaluer ces gains.

Analyse des réponses (4/5)

WebEx : La société WebEx a mis en place un logiciel de communication qui permet donc de gagner du temps puisqu’il permet d’éviter certains déplacements. WebEx a donc commandé une étude à l’agence Frost & Sullivan. Cette étude analyse les gains de productivité engendrés par la collaboration Web. L’agence a mesuré ces gains grâce à un tableau :

Analyse des réponses (5/5)

Microsoft : Un peu de la même manière que WebEx, Microsoft a créé un logiciel (Office system 2007) permettant d’augmenter la productivité des utilisateurs. Pour mesurer le changement, ils utilisent 2 types d’outils : Rapid Economic Justification (REJ) et Nucleus Financial Modeling Tool.

(A travers des études ROI qui ont été menées par Microsoft Consulting Services et des partenaires Microsoft, il en ressort deux typologies de ROI selon l’architecture initiale de l’organisation : Architecture Lotus Notes centralisée : dans ce cas de figure, le ROI est lié notamment au changement de plate-forme (ex : migration grand système IBM vers Windows Server) Architecture Lotus Notes décentralisée : le ROI est directement lié à la simplification d’architecture effectuée en migrant vers une architecture Exchange consolidée)

Conclusion

La mise en place d’un service d’évaluation de la valeur créée grâce à l’innovation participative coûte chère, il faut donc que les personnes qui accepteront cette mise en place soient tout à fait convaincues que cela en vaut la peine.

Des méthodes existent pour calculer la valeur en quantitatif. Par exemple, chez AXA, pour être calculée, ils redirigent les idées dans les domaines concernés (ex : une idée concernant le service financier est calculée dans ce service). En qualitatif, il est beaucoup plus difficile de la mesurer. La seule méthode est de retranscrire le qualitatif en quantitatif (ex : WebEx fait gagner du temps grâce à son logiciel quantitatif grâce à un simple tableau qui fait le rapport entre le temps gagné et l’argent économisé).