N° 16 - 1er trimestre 2015

Déjà demain « Demain est moins à découvrir qu’à inventer »

Gaston Berger

Publication trimestrielle de la CFDT du « Groupe Orange »,

Déjà demain porte un regard nouveau sur les questions

stratégiques, économiques et financières.

ORANGE 2020 : NE PAS IGNORER UN RISQUE MAJEUR

Par Daniel Guillot, Administrateur « cadres » élu au Conseil d’Administration d’Orange SA

Un des rôles du conseil d’administration (CA) est d’évaluer chaque année l’organisation du contrôle des risques. Ainsi, il se doit d’avoir un regard sur les risques majeurs encourus par l’entreprise.

Souvent l’analyse des risques n’est effectuée qu’au seul sein des comités d’audit. Pendant de nombreuses années, c’était ainsi au CA de France Télécom. Cette pratique a évolué. Depuis cette année, l’ensemble des comités du CA participe à cette analyse pour des questions qui relèvent de leur champ de compétence. J’ai soutenu activement cette évolution pour que les financiers n’aient pas le monopole de l’approche des risques.

Dans les toutes prochaines années Orange va connaître une muta-tion accélérée sans égale. Les 30.000 départs en retraite prévus vont générer des pertes de compétence sans pareille mais aus-si des dégradations potentielles des conditions de travail. Le risque lié à cette transformation de l’entreprise est majeur.

Les syndicats responsables et l’entreprise ont mesuré pour partie le chemin à accomplir par la négociation et la signature d’accords fondamentaux (relatifs à l’organisation du travail, à la GPEC ou bien encore à l’insertion des jeunes…). La vigilance doit être constante et ces aspects pris en compte par tous. Avec « Conquêtes 2015 » l’accent mis sur les hommes et les femmes de l’entreprise s’est traduit concrètement. A cet égard, l’accent initial mis sous le seul angle de « l’expérience salarié » dans les orienta-tions « Orange 2020 » est insuffisant et surtout inquiétant.

Zébra, Orange e(s)t chocolat...

NOUVEAU NOUVEAU CONTRAT SOCIAL

Par Marie-Hélène Eburdy Mauduit, Délé-guée Syndicale DSI, élue au CE DTSI et au Comité de Groupe France (CGF) Le Nouveau Contrat

Social (NCS) a été une des voies de sor-tie de la crise sociale qui avait traversé l’entreprise fin des années 2000. Intime-ment lié à « Conquêtes 2015 ». Il était porteur de nouvelles références pour l’ensemble du personnel, dirigeants, managers ou managés. Plus éloigné du quotidien, comme érodé par le temps, il apparaît aujourd’hui comme un document aussi pesant que l’était l’époque de sa rédaction. C’est un fait, du NCS, la plu-part en connaît plus l’esprit que la lettre !

Les 158 engagements de profonds change-ments et d’un meilleur dialogue social mérite-raient un bilan des réalisations effectuées. Le changement de plan stratégique lié à « Orange 2020 » impose son actualisation dans un cadre formel mais plus lisible et dépassant la simple expérience salariés.

Ce « Nouveau Nouveau Contrat Social » doit porter : 1) perspectives de mieux vivre son travail à Orange sur tout le territoire 2) reconnaissance de l’inves-tissement du personnel qui permet à l’entreprise de construire ses objectifs et d’obtenir les résultats ambitionnés.

Ed

ito

Déjà Demain N° 16 Ce qu’on en dit !...

4

Par Laurent Riche, Délégué Syndical Central

La CFDT a été auditionnée sur l’avenir du Service Universel (SU) par des par-lementaires que Mme Axelle Lemaire, Secrétaire d’État chargée du numé-

rique , a chargé de mission sur le sujet. L’occasion pour la CFDT d’échanger et d’exprimer ce que de-vrait être son évolution. Le SU doit être adapté du fait des changements d’usages, de technologies ou d’offres de marché ! Pour autant, il doit conserver sa vocation à offrir un service de qualité aux usagers sur l’ensemble du ter-ritoire et à permettre l’accès aux communications électroniques des populations défavorisées. Pour la CFDT, l’évolution du SU est indissociable de son financement et liée à l’attitude des GAFA qui profitent largement des accès internet sans contre partie acceptable. Un SU « modernisé » pourrait être financé par une quote-part de ce que serait leur contribution à la construction et à la main-tenance et l’utilisation des autoroutes numériques des opérateurs. Parallèlement, le développement d’offres de mar-ché à bas coût et l’évolution des usages rendent obsolètes certaines offres (tel l’abonnement social) qui profitent in fine peu aux populations en situation de précarité. Des offres mobiles de marché (avec un fonds de garantie) associées à la fourniture de termi-naux recyclés par le tissu associatif par exemple nous sembleraient aujourd’hui mieux correspondre

aux besoins de populations précarisées ne disposant pas forcément d’une adresse fixe. Longtemps encore et sur l’ensemble du territoire, l’accès aux services Internet s’appuiera sur des technologies xDSL. Cela pose des problèmes :

écoulement de trafics en très forte croissance

(de 1-2 à 35-50 Mégaoctets) et donc de la restructu-ration du réseau de l’opérateur historique (possible, à date, si constat d’un manque de lignes télépho-niques).

maintien des compétences à l’heure d’un départ massif en retraite des techniciens de cet opéra-teur, embauchés en grande partie dans le cadre du plan de rattrapage du téléphone en 1975.

Inéluctablement, les cabines téléphoniques vont disparaître mais leurs fonctions de base doivent perdurer sur l’ensemble des territoires. La CFDT adhère aux propositions des rapporteurs sur la mise en place de bornes d’urgence assurant les fonctions de sécurité dans le cadre d’un plan de déploiement départemental. Cette disparition des cabines publiques justifie d’autant plus l’adoption d’un nouveau plan « zones blanches » ambitieux à financer par l’ensemble des opérateurs mobiles. L’ambition de couverture des « centre bourgs » devra être tenue et raisonnablement redéfinie afin d’assurer un meilleur accès au service des popula-tions en zones rurales. Les propositions des rapporteurs visant à déve-lopper la médiation numérique pour réussir l’inclusion numérique intègrent un grand nombre de mesures qui méritent d’être priorisées et finan-

cées : lieux de médiation, formations et certifications, production de conte-nus, offres de produits et services, meilleure intégration du numérique à l’école, … Déjà, un très grand nombre d’ac-teurs sont associés sur le sujet (opérateurs, collectivités territoriales, Éducation Nationale, …). Tous dispo-sent déjà de statuts et de cadres con-ventionnels. Au final, la CFDT estime qu’une Con-vention Collective de la Médiation n’est vraiment pas opportune !

LE SERVICE UNIVERSEL DE DEMAIN EN QUESTION

Naviguez sur notre site CFDT à partir de votre Smartphone : 1. Je lance l’application téléchargeable sur mon smartphone en envoyant

« flashcode » par SMS au 30130 2. Je vise le « flashcode » avec l’appareil photo de mon smartphone 3. Le « tag » est reconnu immédiatement et mon smartphone me pro-

pose de me connecter au site internet mobile CFDT.

Avec notre Webzine, retrouvez le point de vue CFDT sur l’actualité Orange. Inscrivez-vous par mail à : contact@cfdt-

Fédération CFDT Communication, Conseil et Culture

47 avenue Simon Bolivar - 75950 PARIS CEDEX 19 Tél. 01 56 41 54 00 - Fax. 01 56 41 54 01

Toute notre actualité sur : www.cfdt-ftorange.fr

Directeur de publication : Ivan Beraud

Rédactrice en chef : Isabel Lejeune-To

Après la crise financière de 2008, des pays européens renforcent les droits des travail-leurs en proie aux plans sociaux. Les crises voisines pèsent aussi en Suisse et pour la 1ère fois la loi y contraint un employeur à négocier un plan social si les suppressions de postes dépassent 10% de l’effectif en Suisse. Avant, un patron s’en sortait par un simple accord de principe et un préavis de 3 mois.

Changement si peu médiatisé qu’Orange Business Switzerland et ses équipes ont été surprises lors du plan « Zébra ». Bref, les salariés devaient élire des représentants sans préparatif et en 15 jours de temps. Ignorant du changement, le représentant d’Orange affirmera aux juges suisses qu’il ne s’agissait pas d’une négociation or c’était justement le fondement de la nouvelle loi !...

Déjà mal engagées, les choses s’aggravent : Orange « prend acte » du rejet du plan social par les salariés et les traîne en justice (laquelle établit le bon droit du personnel)... 3 leçons à retenir : 1ère ) Connaitre les lois et droits du travail des pays ; 2nde ) S’organi-ser collectivement et syndicalement ; 3ème ) Anticiper et discuter des changements sans attendre d’être confronté au risque…

Déjà Demain N°16

2 3

1er

trimestre 2015

L’atteinte annoncée des objectifs fixés pour 2014 est une bonne nou-velle vue la morosité de l’économie européenne. Cependant, le chiffre

d’affaire (CA) à 39,4 Md€ et l’EBITDA à 12,2 Md€ sont en retrait de 2,5% par rapport à 2013.

Les performances commerciales ont été bonnes sur l’ensemble des marchés grâce aux forces de vente du Groupe et la poursuite de l’investissement dans le mobile et le HD/THD fixe. Peu rassurant, la baisse du CA ne fait que ralen-tir du fait de la conjoncture économique, des guerres tarifaires et d’effets réglementaires négatifs. Prometteurs, les relais de croissance (Afrique/Moyen-Orient, cloud et services de sécurité pour les entreprises) sont encore une part trop faible des ac-tivités pour relancer le CA.

La « solution » aura donc été de poursuivre une po-litique de repli, d’économies et de réduction d’em-plois dans l’ensemble du Groupe. Les effectifs Groupe (en ETP) ont ainsi diminué de 3,8%. En France, 82% du recul du CA a été compensé par des économies (69% dans le Monde). La « transformation numérique » ne fait pas tout et certaines unités opérationnelles souffrent. Cette politique a atteint ses limites alors qu’il fau-drait emplois et moyens pour servir l’ambition de se démarquer par l’excellence de la relation client.

La « politique sélective sur les zones existantes » interroge sur l’ambition internationale d’Orange. La sortie de l’Ouganda et surtout de la Grande Bre-tagne (malgré des performances améliorées d’EE en 2014) n’est « compensée » que par la volonté de consolidation en Espagne et l’OPA sur Jazztel.

La CFDT s’interroge sur la capacité du Groupe à conforter ses positions a minima sur les continents européen et africain. Le niveau de la dette n’ex-plique pas tout, même si celle-ci est réduite par l’usage (risqué selon nous) de produits dits « hybrides ». Même si le dividende a baissé sous « l’ère Richard », le Groupe va encore en distribuer 1,6 Md€ pour 1,23 Md€ de résultat net consolidé. La CFDT attend « qu’Orange 2020 » apporte CA et emplois pour stopper une dangereuse spirale de réductions de tout sur tout.

Par Sonia Banderne, Déléguée Syndicale Centrale-adjointe, Re-présentante Syndicale au CCUES

Annoncé le 17 mars, rebaptisé, avec une vision, des objectifs et des engage-ments… Voilà l’exercice attendu du plan stratégique 2016-2020 qui structurera le 2

nd mandat du PDG d’Orange.

Le constat actuel de départ : Malgré le développement du marché des services numériques en Europe, 2015 confirme encore la difficulté des ac-teurs européens à capter la croissance numérique contrairement aux acteurs en Asie ou Amérique du Nord. Déjà concurrentielle, la conjoncture y a été rude : nouveaux acteurs, guerre des prix, avènement de modèles « low-cost ». Doit-on simplement retenir les mau-vaises régulations de marchés, ou s’extasier des prix élevés aux USA ? Une autre explication industrielle apporte au moins autant d’explication à ce décro-chage : la mondialisation croissante sur le marché du numérique est bien menée par les nouveaux gagnants, les nou-veaux constructeurs internationaux en Asie et les nouveaux services globaux, GAFA (Google, Apple, Facebook, Apple) aux USA...

Tout projet stratégique s’appuie sur une vision, celle qui nous est proposée est que le numérique constitue un progrès pour l’humanité. On pouvait espérer avoir une « vista » moins simpliste et stratosphérique sur l’avenir possible d’Orange dans ces contextes inno-vants et concurrentiels…, mais nous avons déjà une mission : connecter nos clients à leur essentiel.

Venons-en aux objectifs : La relation commerciale est priorisée pour une expérience client « incompa-rable ». Les objectifs industriels annon-cent encore le « tout IP » que nous en-tendons depuis 2002 mais qui, cette fois, paraît s’installer dans les procédures et les équipements opérationnels.

N’afficher des objectifs chiffrés que pour les 3 premières années (2016-2018) est défendable tant l’avenir est incertain. Que résulte-t-il des discours associés aux objectifs présentés pour les 5 ans de « Conquêtes 2015 » (investir fort pen-dant 3 ans en acceptant une baisse de productivité pour permettre de repartir en croissance sur les 2 dernières années) ? Résultat : 5 années d’une décroissance moyenne de 5% ! Ici, malgré une discontinuité entre les premières années 2015-2016, plutôt en fin de décroissance, et une belle remon-tée en 2017-2018, on compare 2018 à 2015 pour donner un signal important : ce plan marquerait la stabilisation de la décroissance d’Orange avec une perspective de retrouver en 2018 des indicateurs comparables à 2013 et des revenus autour de 40 Md€.

Cette idée est rassurante pour ceux qui écoutent M. Th. Piketty, auteur d’un best seller « Le capital au XXI

° » sur la ques-

tion des riches de plus en plus riches. Il y explique qu’une cause en serait la croissance régulière de la rémunération du capital qui constituerait le principe divergent de l’accumulation : la loi du doublement du patrimoine à chaque génération ! Un retour sur investisse-ment de 3,5% par an pendant 20 ans conduit à doubler le patrimoine. Cela accroît de manière exponentielle les dif-férences de départ.

Orange, était sur la pente inverse d’une diminution de plus de la moitié en 20 ans. Maintenant le cercle vicieux se retournerait puisque ce nouveau plan se donne un objectif d’inversion, même s’il n’intègre pas le coût des fu-tures licences, ni l’impact de la vente d’EE. Une présentation financière es-tomperait ces évolutions en volume avec les présentations « comptables à périmètre constant »...

C’est plutôt sur la dette que l’ambi-guïté est la plus difficile à interpréter. Orange serait moins endettée que ses pairs et les « Mozart de la finance » nous annoncent que l’argent emprunté

par l’entreprise via des obligations hy-brides, ne serait plus une dette, grâce aux nouvelles affectations comptables… Pourtant, les créanciers ne changent pas vraiment de comportement comme nous le rappelle de manière criante la situa-tion de la Grèce ! En fait, il manque une explication plus globale sur le taux de dette souhai-table. L’indicateur « Dette sur Ebitda » à 2, c’est un peu court quand on voit que nos concurrents ne prennent pas ce ratio comme règle intangible.. Regardons le taux d’endettement de Nu-méricâble qui ne poserait pas problème. Explication : les ratios de rentabilité des câblo-opérateurs sont censés être plus favorables que ceux des opérateurs télé-coms. La logique de constitution des ratios mérite d’être posée et les finan-ciers chantres de la flexibilité de-vraient savoir que la convergence nu-mérique existe…

Et les salariés, seront-ils écoutés ? La place des salariés dans les prémices d’« Orange 2020 » était restreinte alors que c’était l’objectif numéro un du plan « Conquêtes 2015 » avec la proximité de la crise sociale. Le satisfecit récurrent des indicateurs du baromètre social justifie-t-il de regarder l’avenir avec des lunettes roses ? Lors de la reconduction du PDG, le principal engagement soutenu, no-tamment par la CFDT, était de garantir l’avenir du contrat social ! Des sujets majeurs devant nous : cloud, objets communicants, mobile ban-king, big data… Le plan pour 2020 de-vrait voir leur décollage et leur place dans notre chiffre d’affaire. Orange pro-jette d’être un grand opérateur en euro-péen et africain. Si l’Afrique est un choix pertinent à moyen terme, Orange est en repli sur l’Europe. Il s’agit donc d’un redresse-ment !

Se renforcer en Europe interpelle les alliances mondiales face aux GAFA car au delà d’une meilleure relation client, l’entreprise pourrait contribuer à rectifier le déséquilibre international dans les batailles industrielles ?

RÉSULTATS 2014 EN DEMI -TEINTE

Par Xavier Major, élu aux CE d’Orange France Siège (OFS) et Comité de Groupe Européen (CGE)

ECLOSION D’ORANGE 2020 !

« Ce que nous pro-mettons à nos clients,

c’est ce que nous sommes » ! « Nous construisons une expérience salariés à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour nos clients » ! Difficile de percevoir dans ces incantations la réalité de l’engagement social de l’entreprise à l’égard de ses salariés pour l’horizon 2020 no-tamment celui lié à la pro-messe (menace ?) de digitalisation. Pourtant, on a longtemps dit que les accès digitaux devraient masquer la complexité de notre orga-nisation aux clients pour améliorer leur expérience chez Orange.

Et si, au contraire, les

accès digitaux devaient être la porte ouverte sur notre environnement ?

Et si les enjeux de l’ex-

périence client et de l’expérience salariés étaient complémen-taires ?

Et si justement le « tout

web - tout IT » était l’oc-casion de repenser nos modèles d’organisation en faveur des équipes ?

Le mode d’échange avec nos clients a chan-gé, nous n’avons d’al-ternative que de nous y adapter. Si la proposition digitale pour le client s’ac-compagne d’une dégra-dation de l’environnement du personnel, si lui-même

s’emploie à masquer la complexité des taches qui lui incombe pour amélio-rer l’expérience client, il perd en efficacité et le client le perçoit. La résis-tance au changement qui en découle tant pour le client que pour le person-nel mène à l’échec. Aussi, lorsque l’améliora-tion de l’expérience client ne passe que par la con-centration des points de vente dans de très grosses boutiques, nul n’est dupe de la ma-nœuvre, ni les clients, ni les salariés. Globalement, la concep-tion d’une vitrine qui mas-querait l’usine est dépas-sée. Si Orange veut améliorer l’expérience client, il lui est impératif d’améliorer simultané-ment l’expérience du personnel qui travaille pour le client. Si de longue date l’expé-rience client est au cœur de la stratégie du groupe, l’expérience salariés n’y est que depuis 2010. « Conquêtes 2015 » l’affichait comme axe majeur de développement, « Orange 2020 » le confirme. Pourtant, on commence à peine à repenser notre organisation et nos mo-dèles opérationnels afin qu’ils répondent efficace-ment à une nouvelle ex-périence du client, notam-ment l’expérience digitale. Pour la CFDT, la trans-formation de l’expé-rience client ne sera un succès que si Orange investit réellement sur

l’expérience salariés.

EXPÉRIENCES CLIENT & SALAIRIÉS

Par Michèle Viale, élue au CE Equant et au Comité Groupe Europe