entreprise en difficulté cas : shm s
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO --------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE ---------------------
MENTION GESTION ---------------------
MEMOIRE DE MASTER 2 ---------------------
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE ---------------------
Présenté par : FIDIHELINOSY Vonimalalaniaina Hasina
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Session du 15 Janvier 2018
Encadreur professionnel :
Madame RANDRIAMBELOMANANA
Rabemiafara Rivoharisoa
– Expert-Comptable, Commissaires aux comptes -
Encadreur pédagogique :
Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
Enjeux du diagnostic financier au sein d’une
entreprise en difficulté
Cas : SHM S.A
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO --------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE ---------------------
MENTION GESTION ---------------------
MEMOIRE DE MASTER 2 ---------------------
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE ---------------------
Présenté par : FIDIHELINOSY Vonimalalaniaina Hasina
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Session du 15 Janvier 2018
Encadreur professionnel :
Madame RANDRIAMBELOMANANA
Rabemiafara Rivoharisoa
– Expert-Comptable, Commissaires aux comptes -
Encadreur pédagogique :
Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
Enjeux du diagnostic financier au sein d’une
entreprise en difficulté
Cas : SHM S.A
Enjeux du diagnostic financier au sein d’une entreprise en difficulté – Cas : SHM S.A
i
REMERCIEMENTS
En premier lieu, nous tenons à remercier Dieu de nous avoir prêté force, santé,
intelligence et persévérance pour la réalisation de ce mémoire. Ensuite, nous adressons nos vifs
et sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de
cette étude. Il s’agit particulièrement des personnalités suivantes:
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie ;
- Madame RANDRIMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne, Maître de
conférences, Chef de la Mention Gestion ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’université, Directeur du
Centre d’Appui à la Recherche en Sciences de Gestion;
Nous remercions également Madame RANDRIMABELOMANANA Rabemiafara
Rivoharisoa – Expert-Comptable, Commissaire aux comptes du Cabinet Auditeurs Associés
CGA – notre encadreur professionnel, ainsi que Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène
Olivier – Maître de conférences – notre encadreur pédagogique, de nous avoir donnée toutes les
aides nécessaires de la présente recherche.
Nous aimerions, dans une même impulsion, adresser mes remerciements au corps
professoral du Département Gestion pour les valeurs intellectuelles et académiques qu’il nous a
transmises.
Nous tenons également à remercier tout le personnel du Cabinet Auditeurs Associés
CGA pour son étroite collaboration et avoir accepter d’être le terrain de cette étude.
Notre gratitude la plus profonde s’adresse à nos parents, à notre famille, nos collègues et
nos ami(e)s, pour les soutiens morals, financiers et matériels pour la mise en œuvre de ce
travail.
Vous aviez été d’un grand appui à notre égard, que Dieu vous bénisse !
ii
AVANT-PROPOS
La formation pour l’obtention du Diplôme MASTER 2 – parcours : Comptabilité, Audit
et Contrôle – est proposée par le Département Gestion de la Faculté de Droit, d’Economie, de
Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo. L’obtention du diplôme est
conditionnée par la réussite aux examens théoriques passés à la fin de la formation et par la
présentation d’un mémoire de fin d’études. Pour ce faire, chaque étudiant se doit, parallèlement
à la formation, d’occuper un emploi ou d’effectuer un stage lui permettant d’acquérir des
expériences professionnelles, de mettre en pratique les acquis durant la formation et de rédiger
puis soutenir un mémoire.
Sur ce, nous avons traité une seule étude de cas. Le terrain que nous avons choisi est
une entité auditée au sein du cabinet d’expertise comptable Auditeurs Associés CGA. Notre
investigation se réalise par une observation directe et participante dans le Département
Exploitation. En fait, nous y avons effectué un stage de quatre (04) mois, stage à l’issu duquel
résulte notre mémoire. Ce stage nous a permis de collecter les informations sur l’entité à
étudier, il a pour but de comprendre la réalité difficilement décryptable en situation
d’extériorité et d’apprendre le monde professionnel dans lequel nous allons intégrer plus tard.
Cet ouvrage donne au lecteur un aperçu sur l’enjeu du diagnostic financier au sein d’une
entreprise en difficulté afin de piloter un redressement permettant la continuité d’exploitation et
la pérennité des activités.
iii
RESUME
L’entreprise est au cœur de l’activité économique d’un pays. Quelle que soit sa forme
juridique, son mode de financement ou encore son objet, elle contribue à la croissance du pays
dans lequel elle exerce. Toutefois, de nos jours, toutes les structures (entreprise privée, entité
public, etc.) ainsi que les particuliers doivent orchestrer une gestion croissante de leurs besoins
avec des ressources restreintes. Ce phénomène engendre une baisse de la demande générale
puisque chacun va se recentrer sur ce qui lui est essentiel. Ce contexte actuel regorge de
difficultés qu’elles soient financières, techniques ou encore managériales. Lorsque la difficulté
s’installe dans une structure, il est parfois complexe de réagir seule. Dans ce type de situation,
il paraît important de s’entourer de bons conseils (experts-comptables, avocats, etc.) apportant
une vision extérieure de la situation. Par le biais de ce mémoire, nous allons étudier le cas
d’une entreprise confrontée à des difficultés de plusieurs natures, remettant en cause la
pérennité de son activité. Sur ce, nous allons aborder les thématiques suivantes : entamer une
analyse et diagnostic financier de la situation actuelle ainsi qu’envisager les diverses solutions
adaptées. L’ensemble de la démarche se fait en collaboration avec l’équipe dirigeante du
cabinet d’expertise durant l’observation participative et l’encadrement pédagogique.
ABSTRACT
An enterprise is at the heart of the economic activities of a country. Whatever the legal
form, the financial mode or even the object of its existence, the enterprise contributes to the
economic growth of the country in which it is exercising. However, nowadays, all structures
(private enterprises, public institutions, associations) as well as particulars have to implement a
developing management of their needs within available limited resources. This phenomenon
generates a decrease in general demands forcing each enterprise will focus on what is essential.
The current context demonstrates financial, technical or managerial difficulties. When
difficulties occur in a structure, reacting on one’s own is not recommended due to the
complexity of the situation. In that case, it is worth asking for advice (from experts,
accountants, attorneys, etc.) to view the situation on another perspective. By the means of this
dissertation, we will study the case of one enterprise which is confronted to different
difficulties of various natures affecting the sustainability of its activities. For that we will
develop the following themes: the financial and diagnosis analyses and diagnosis analyses of
the current situations, then will we identify the adapted solutions to the previously mentioned
difficulties. The whole process will be done in collaboration with heads of Expertise Cabinets
visited during the participatory observation training and pedagogical mentoring.
iv
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
RESUME
ABSTRACT
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
Chapitre I : ZONE D’ETUDE ET METHODOLOGIE
Section 1 : Zone d’étude
Section 2 : Méthodologie
Chapitre II : CADRE THEORIQUE
Section 1 : Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ?
Section 2 : Pourquoi opter pour un diagnostic financier ?
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES
Chapitre III : EVALUATION DE L’EQUILIBRE FINANCIER
Section 1 : Evaluation de l’utilisation des ressources
Section 2 : Evaluation de la rentabilité des activités
Chapitre IV : DIAGNOSTIC sur la FORMATION des RESULTATS et des RISQUES ENCOURUS
Section 1 : Diagnostic sur la formation des résultats
Section 2 : Evaluation de la pérennité
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES
Chapitre V : LEVIER DE LA SURVIE EN PÉRIODE DE CRISE
Section 1 : Gestion de l’exploitation
Section 2 : Décision de financement
Chapitre VI : REORIENTATION STRATEGIQUE
Section 1 : Modalité de croissance
Section 2 : Dépôt du bilan et cession
CONCLUSION
REFERENCE DOCUMENTAIRE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
v
LISTE DES ABREVIATIONS
ACE : Actifs Circulants d’Exploitation
ACHE : Actifs Circulants Hors Exploitation
AGE : Assemblée Générale Extraordinaire
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CA : Chiffre d’affaires
CA HT : Chiffre d’affaires Hors Taxe
CAF : Capacité d’Autofinancement
CA TTC : Chiffre d’affaires toute taxe comprise
CF : Charges Fixes
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
COSO : COmmittee of Sponsoring Organizations
CP : Capitaux Propres
CV : Charges Variables
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
EnR : Energies renouvelables
ES : Emplois Stables
FR : Fonds de Roulement
GES : Gaz à effet de serre
IAS : International Accounting Standards – Norme(s) Comptable(s) Internationale(s)
IFRS : International Financial Reporting Standards – Norme(s) internationale(s)
d’information financière
MBE : Marge brute d’exploitation
ODD : Objectif de Développement durable
PCE : Passifs Courants d’Exploitation
PCHE : Passifs Courants Hors Exploitation
P.E.S.TE.L. : Politique Economique Sociodémographique Technologique et Législative
PIB : Produit Intérieur Brut
SADC : Southern African Development Community
SIG : Soldes Intermédiaires de Gestion
RAI : Résultat avant impôt
vi
REX : Résultat d’exploitation
RO : Résultat opérationnel
ROA : Return On Assets (ou retour en financement)
ROE : Return On Equity (ou retour en investissement)
RS : Ressources Stables
TA : Trésorerie Actif
TN : Trésorerie Nette
TP : Trésorerie Passif
TSIG : Tableau des Soldes Intermédiaires de Gestion
TVA : Taxe sur les Valeurs Ajoutées
VA : Valeur Ajoutée
vii
LISTE DES FIGURES
Figure 01 : Le logo du cabinet Auditeurs Associés CGA ...................................................... 10
Figure 02 : Les valeurs du cabinet Auditeurs Associés CGA ................................................. 11
Figure 03 : Le ratio de productivité allant de 2014 à 2016 ..................................................... 43
Figure 04 : Le résultat des SIG ............................................................................................. 49
Figure 05 : L’analyse verticale du compte de résultat par nature – exercice 2016 .................. 50
Figure 06 : L’analyse horizontale du compte de résultat allant de 2014 à 2016...................... 51
Figure 07 : L’analyse de la production de l’exercice allant de l’exercice 2014 à 2016 ........... 54
Figure 08 : Une étude sur la variation des achats consommés ............................................... 57
Figure 09 : L’analyse horizontale des frais du personnel ....................................................... 60
Figure 10 : Le ratio des charges du personnel ....................................................................... 61
Figure 11 : Un aperçu sur l’amélioration de la gestion d’exploitation .................................... 71
Figure 12 : La croissance interne .......................................................................................... 93
viii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 01 : La fiche signalétique du cabinet Auditeurs Associés CGA .................................. 9
Tableau 02 : La fiche signalétique de SHM........................................................................... 13
Tableau 03 : La liste des ratios financiers à aborder .............................................................. 27
Tableau 04: Le bilan fonctionnel .......................................................................................... 34
Tableau 05 : La situation des capitaux propres - exercice comptable 2016 ............................ 35
Tableau 06 : La rotation des stocks ....................................................................................... 36
Tableau 07 : Le résultat du FR .............................................................................................. 37
Tableau 08 : Le BFR global et le BFR en jour de CA ........................................................... 38
Tableau 09 : Le résultat de la TN .......................................................................................... 39
Tableau 10 : La situation de la rentabilité financière ............................................................. 41
Tableau 11 : La situation de la rentabilité économique .......................................................... 42
Tableau 12 : Le ratio de la productivité ................................................................................. 43
Tableau 13 : Le ratio d’activité ............................................................................................. 44
Tableau 14 : Le taux de rentabilité nette ............................................................................... 44
Tableau 15 : Le taux de marge commerciale ......................................................................... 45
Tableau 16 : Le résultat des SIG ........................................................................................... 48
Tableau 17 : L’analyse horizontale du compte de résultat (2014 – 2016)............................... 52
Tableau 18 : La variation de production de l’exercice (2014 – 2016) .................................... 53
Tableau 19 : Une analyse comparative des activités hôtelières dans le même secteur ............ 55
Tableau 20 : La variation des services extérieurs – exercice comptable 2015 - 2016 ............. 58
Tableau 21 : Le solde mensuel du compte n°615 .................................................................. 59
Tableau 22 : L’étude sur la composition des charges du personnel ........................................ 61
Tableau 23 : L’état récapitulatif des délais de crédit et rotation des stocks ............................ 63
~ 1 ~
INTRODUCTION
Les quatre dernières décennies ont été caractérisées par une vulnérabilité accrue des
tissus industriels dans le monde. Les restructurations industrielles, les programmes de
licenciements massifs, les fermetures d’entreprises, les régions sinistrées, les dépôts de bilan
sont devenus fréquent depuis des événements courants. En effet, cela est dû au fait que
l’environnement économique international des entreprises se caractérise par une forte
incertitude et une évolution permanente et imprévisible, ce qui le rend de plus en plus non-
maîtrisable pour un grand nombre d’entreprises. Il est de plus en plus régi par une clientèle
exigeante dont la demande ne cesse d’évoluer et de se diversifier, une concurrence
internationale accrue, accentuée par une concurrence nationale forte, une révolution
technologique suite à l’instauration des nouvelles bases scientifiques, une limitation des
marchés suite aux mouvements de globalisation qu’a connue l’économie mondiale, etc. A ces
faits s’ajoutent les contraintes des lois et règlementations en vigueur ainsi que les normes
comptables internationales (IAS/IFRS) et les autres à ne pas citer.
La disparition est un phénomène naturel et les succès du passé ne mettent nullement
leurs acteurs à l’abri de nouvelles menaces. Les entreprises, à la différence des hommes, ne
périssent pas de mort brutale, et lorsqu’elles tombent malades, il est d’ordinaire important de
diagnostiquer le problème. Crises aigues et passagères ou maladies chroniques, longues et
parfois fatales, les difficultés des entreprises ne prennent pas toutes la même forme, ni la
même ampleur. Cependant, le diagnostic permet d’assurer aux acteurs de l’entreprise une
vision réaliste sur sa situation et sur le processus de dégradation, constituant le point de départ
pour la formulation d’un plan de redressement ou de liquidation.
Le contexte économique et financier actuel ainsi que le climat d’incertitude dans
lequel évolue l’entreprise inspirent au manager la nécessité d’une rigueur de gestion toujours
plus intensive. A cela, le phénomène de mode qui entoure l’examen d’une telle
problématique, l’entreprise en proie à des difficultés est au centre d’une réalité très
significative si l’on juge par certaines statistiques qui n’hésitent pas à indiquer que la crise
économique a entraîné une multiplication des faillites. Or, la situation devrait empirer en
raison du décalage entre les performances économiques et leurs effets concrets sur la vie des
entreprises.
Aussi, convient-il d’apporter une réponse circonstanciée aux nombreuses
préoccupations qui harcèlent quotidiennement les responsables de gouvernance d’une
~ 2 ~
entreprise pour qui, le souci majeur consiste à assurer à l’entité économique les moyens de
son développement et de sa pérennité. Le « Que faire ? » qui devient alors le défi majeur du
management, en particulier des grandes entreprises qui sont restées longtemps prospères. Tout
le monde connaît cette histoire : une société qui hier encore au sommet de sa gloire se
retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisé dans une crise qui semble
incontournable. Ce phénomène ne concerne pas uniquement les Etats-Unis. Il est devenu
courant au Japon, en Allemagne, aux Pays-Bas, en France, en Italie, en Suède, etc. De grandes
sociétés florissantes, en bonne marche tombent en faillite après quelques années, on se
demande s’il n’y a pas : d’indicateurs permettant de déceler les anomalies et la chute dans le
pilotage de ces entreprises, d’analyse et diagnostic effectué permettant de mesurer la
performance de l’entité, etc. Les failles de la gouverne de l’entreprise peuvent concerner le
mode de gestion, le fonctionnement et l’organisation des organes de direction et
d’administration, l’organisation de contrôle interne, l’état d’esprit des dirigeants.
De nombreux cas comme ENRON, ANDRESEN, WORLDCOM et PARMALAT sont
la conséquence de pratique de gouvernance si déficiente qu’elles pervertissent la gestion de la
firme. Ces scandales ont ruiné des milliers d’actionnaires, salariés et fournisseurs1. « Le souci
majeur des entreprises consiste à assurer les moyens de leur développement et de leur
pérennité »2, selon CRUCIFIX F. et DERNA A. (1992), elles se doivent donc d’affronter avec
succès les nombreux écueils qui jalonnent leurs parcours en s’adaptant de manière
permanente à un environnement particulièrement mouvant. A cet effet, la survie de
l’entreprise, comme le souligne ces acteurs « est de la sorte, étroitement liée à son aptitude et,
surtout, à sa vivacité à réagir judicieusement aux multiples événements, généralement
imprévisibles, qui handicapent sans relâche son essor ».
Cependant, un tel défi n’est pas une chose facile à toutes les entreprise, en dépit des
efforts importants consentis mais souvent inefficaces. C’est là qu’apparaît l’impérieuse
nécessité pour les entreprises d’appréhender suffisamment tôt les risques éventuels d’une
défaillance économique et de se doter de moyens utiles à la restauration de leur productivité.
La détérioration de l’environnement, la mondialisation des marchés, la course perpétuelle à la
recherche de nouvelles parts de marché et de gain de productivité de même peuvent entraîner
la compression des marges, la diminution des autofinancements, les malaises sociaux, la
1 HORNGREN C., BHIMANI A., DATAR S., FOSTER G. (2006), Contrôle de gestion et gestion budgétaire,
Paris, 3ème Édition, 530 pages. 2 CRUCIFIX F. et DERNI A. (1992), Le recherche de l’entreprise : les symptômes de la défaillance des
stratégies. Academia, Paris, 325 pages.
~ 3 ~
désintégration de l’esprit d’entreprise, la démotivation des hommes et la fragilisation de la
pérennité des entreprises.
La survie d’une exploitation constitue alors un sujet particulièrement d’actualité à un
moment où l’entreprise tient dans la cité une place de plus en plus marquante, en raison
notamment de la finalité socio-économique dont elle est investie. Nous pensons alors, que
l’importance du sujet tient d’abord de l’importance de l’entreprise en tant qu’agent
économique créateur de richesses et noyau du tissu économique, et qu’aucune entreprise n’est
immunisée contre un risque de crises passagères ou prolongées, il faut donc acquérir des
compétences en matière de gestion de crises et de redressement d’entreprise. Le diagnostic
financier, qu’est basée sur l’analyse historique des états financiers d’une entreprise, vise à
retracer la politique financière menée, à apprécier le degré d’atteinte de ses objectifs, à
mesurer le respect des contraintes qui pèsent sur elle. Il est lié à de nombreux facteurs
contingents et intrinsèques qui, au terme de conséquentes modifications survenues depuis une
trentaine d’années, semblent désormais « stabilisés ». L’analyse financière est aujourd’hui
mature et structurée.
Par ailleurs, il existe plusieurs critères permettant de définir une entreprise en
difficulté. De manière générale, une entreprise en difficulté est une entreprise confrontée à des
problèmes d’une ou plusieurs nature(s) qui remettent en cause la pérennité de son activité. La
peine à honorer ses échéances financières – qu’il s’agisse de mensualités de prêts, de factures
ou traites qui demeurent impayées – la mauvaise gestion du personnel : de nombreux départ
ou un sous-effectif peuvent, avec la question financières, aggraver la situation. Il est courant
que les termes de « défaillance » et « difficulté » soient confondus. Toutefois, la défaillance
fait référence à un degré de difficulté important. Il est complexe pour les entreprises de se
projeter dans l’avenir en raison d’une fiscalité mouvante et d’une législation en perpétuel
changement. Elles doivent adapter leur structure générale aux changements de la société.
La crise touche Madagascar, comme bon nombre de pays. Tout comme le
gouvernement, le Fonds Monétaire Internationale semble être favorable aux subventions
additionnelles des grandes entreprises en difficulté. Les difficultés des entreprises publiques,
en particulier la Jirama et la compagnie Air Madagascar, continuent de peser sur le budget de
l’économie. « Les difficultés de la société publique d’eau et d’électricité aggravées par la
sécheresse, nécessiteront des transferts additionnels d’environ 0,5% du produit intérieur
~ 4 ~
(PIB) »3 avait déclaré Marshall Mills, chef de mission du Fonds Monétaire Internationale
(FMI) à l’issue d’une évaluation semestrielle dans le cadre du programme Facilité Elargi de
Crédit (FEC) au mois de mars.
La situation semble être compliquée que prévue pour la Jirama avec les aléas du
changement climatique. Même si le gouvernement était intransigeant, au début de l’année,
d’accorder une subvention de 750 milliards d’Ariary, soit 500 milliards de plus que prévu
dans le budget initial de l’Etat, il devient très flexible à la suite des sécheresses et des
problèmes d’alimentation en électricité qui ont servi dans plusieurs villes du pays. Par
ailleurs, les négociations du gouvernement avec Air Austral, dans le cadre du projet de
partenaire stratégique d’Air Madagascar, entraîneraient un transfert exceptionnel important.
Les pertes antérieures peuvent être épongées par cette enveloppe. A en croire l’avant-projet de
loi de Finances rectificative, le montant de la dette de la compagnie nationale s’élève à 88
millions de dollars soit 303 milliards d’Ariary. L’apurement de ce passif d’Air Madagascar a
ouvert la voie à la signature du contrat de partenariat stratégique et de l’entrée de la
compagnie Air Austral dans le capital de la compagnie malgache. Mais malgré le fait que le
ministre des Finances et du Budget prévoit des subventions pour ses entités en 2017, la
difficulté à laquelle elles font face ne fait que s’accumuler après l’octroi de ces fonds.
L’importance de l’évolution du nombre d’entreprises en difficulté et de leur
défaillance dans le monde en général et à Madagascar en particulier nous a conduit à retenir
comme objet de notre thème de recherche « Enjeux du diagnostic financier au sein d’une
entreprise en difficulté ». Par ailleurs, une des sociétés dans laquelle nous sommes intervenus
nous a particulièrement intéressées. En effet, cette entité avait une structure en crise et nous
avons, dans notre mission, contribuée à la mise en place d’une solution. Cette expérience nous
a donné l’envie d’approfondir le sujet à travers ce mémoire. Ce cas particulier d’entreprise en
difficulté traduit une situation plus générale qui nous conduit à se poser la question suivante :
« Comment à travers un diagnostic financier peut-on piloter la performance d’une
entreprise afin d’assurer la continuité d’exploitation ? »
Par conséquent, l’objectif global est de contribuer au pilotage du redressement en vue
d’une nouvelle performance et une continuité d’exploitation. Autrement dit, permettre aux
dirigeants de la société non seulement de pérenniser et sauvegarder l’emploi mais aussi de les
aider à réagir avant la défaillance. Effectivement, nous avons dégagé deux objectifs
spécifiques dont la mesure de performance financière interne de l’entreprise afin de mieux
3 RAFIDIARISOA Lova, Hausse de subvention pour cette année, L’Express de Madagascar, Antananarivo,
2017, 28 pages.
~ 5 ~
gérer les ressources et l’évaluation de la rentabilité des activités ainsi que les risques encourus
pour qu’une continuité d’exploitation est assurée. De ces objectifs spécifiques découlent deux
hypothèses. L’une consiste si l’analyse des informations financières permet d’évaluer
l’équilibre financier d’une entité, en d’autre terme elle permet de mesurer la performance
financière. Tandis que le second est de vérifier si le diagnostic des informations financières
contenues permet la connaissance de la formation des résultats ainsi que les risques encourus.
Nous attendons, après analyse et diagnostic financier, suffisamment d’informations
permettant de comprendre les raisons de l’apparition des difficultés afin de proposer un
certain nombre de solutions qui doivent être mises en œuvre pour le pilotage de redressement.
Le choix de cette option repose sur les faits qu’elle donne la possibilité au management de :
mesurer les performances de son entreprise, analyser périodiquement les états de son
entreprise, comparer ses résultats avec ceux d’entreprises concurrentes, tirer des
enseignements, prendre les bonnes mesures et de prévoir l’avenir4.
Le terme Enjeux5 désigne tout ce que l’on risque de gagner ou de perdre en faisant une
action dans une entreprise. Diagnostic6 veut dire évaluation d’une situation problématique par
l’analyse de diverses données ou bien un jugement porté sur une situation. Dans le champ de
l’analyse financière, la démarche de diagnostic semble se dérouler selon une procédure
semblable. Piloter7 s’agit de recentrer en temps réel le déroulement des actions, une fois les
objectifs fixés, l’entreprise doit suivre leur mise en œuvre et contrôler les résultats des actions
engagés. Performance8 explicite la mesure selon laquelle on obtient des résultats conformes
aux objectifs affichés ou planifiés avec l’utilisation optimale des ressources, on associe
efficacité, efficience, cohérence et pertinence. Selon l’art.124-1 du PCG 2005, une continuité
d’exploitation9 signifie que l'entité poursuivra ses activités dans un avenir prévisible.
4 SCHWAB Jean-Jacques (2004), Lire et comprendre son bilan : Le bilan comme outil de gestion. Entrepreneurial service, ERNST & YOUNG. 44 pages. 5 Microsoft Corporation, Dictionnaire Encarta 2009 (2009). 6 Microsoft Corporation, Dictionnaire Encarta 2009 (2009). 7 www.casteilla.fr consulté le 02/07/2012 8 DESIRE-LUCIANI Marie-Noëlle, HIRSCH Daniel, KACHER Nathalie, POLOSSAT Marc (2013), Le grand
livre du contrôle de gestion, Editions EYROLLES, 595 pages. 9 Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget, CSC, OECFM, INSTAT (2005), Plan Comptable
Général 2005, Décret n°2004-272 du 18 février 2004, 92 pages.
~ 6 ~
Afin de mener à bien l’étude, l’ouvrage est organisé en trois parties relativement
interdépendantes. Dans un premier temps, nous présentons le cadre général dans lequel la
zone d’étude est bien située. Cette partie se subdivise en deux chapitres. Le premier consiste à
présenter le cabinet d’expertise comptable CGA et la société SHM ainsi que la méthodologie
de recherche. Alors que le second offre un aperçu sur le concept des entreprises en difficulté
suivi du concept de l’analyse et diagnostic financier. Ensuite, les résultats obtenus seront
exposés dans la deuxième partie avec leurs analyses respectives. La dernière partie propose
des solutions possibles permettant la mise en œuvre du pilotage de redressement de
performance. Et pour des raisons confidentielles, la dénomination des partenaires, des parties
liées, … qui sont mentionnés dans ce document sont déguisées pour que les interprétations
rapprochent la réalité.
~ 7 ~
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE
L’ETUDE
Dans le cadre du stage en responsabilité, nous avons voulu montrer qu’il était possible
et nécessaire d’analyser un phénomène dans plusieurs de ses dimensions. Il est nécessaire de
croiser les disciplines (économiques, sociologiques, etc.) et ce à partir des logiques
individuelles et collectives. Nous sommes intégrés dans une entité où nous espérons bel et
bien mettre en valeur cette théorie. Cette partie, qui est purement théorique, est composée de
deux volets. Comme le travail de recherche nécessite un milieu d’étude, nous allons ainsi le
situer, décrire et expliquer ce qui a été réalisé au cours de cette expérimentation dans le
premier chapitre. Le Nous allons y développer le choix des outils et méthodologie pour mener
à bien la recherche. Nous y trouvons la démarche globale et l’indication de ce que nous avons
fait pour la recherche des informations, pour la collecte des documents, voir même les
approches et méthodes d’analyse adoptées pour le traitement des informations financières et
non financières. Tandis que le second chapitre parlera davantage le concept d’une entreprise
en difficulté ainsi que le diagnostic financier. Nous allons y introduire les raisons pour
lesquelles le diagnostic financier a été choisi parmi les autres diagnostics comme le diagnostic
social, environnemental, fonctionnel, etc.
~ 8 ~
Chapitre I : ZONE D’ETUDE ET METHODOLOGIE
Afin de faire une présentation de notre travail, il convient de présenter quelques points.
La connaissance de l’environnement des entreprises s’avère nécessaire afin de situer le cadre
de l’étude. Dès lors, ce chapitre comportera deux sections qui seront consacrées à la
présentation du cabinet au sein duquel nous avons effectué notre travail de recherche puis
l’entité à analyser ainsi que la méthodologie de recherche.
Section 1 : Zone d’étude
Un travail de recherche nécessite un milieu à explorer. Le milieu choisi nous permet
de faire une étude sur terrain permettant de focaliser le domaine à exploiter. Dans ce travail,
nous avons eu l’occasion d’exercer des activités au sein d’un cabinet d’expertise comptable
qui nous a orienté par la suite à l’analyse et diagnostic d’une entité spécifique. Ainsi, cette
section rapporte la présentation dudit cabinet d’expertise comptable accueillant et l’entreprise
à diagnostiquer.
1.1 Présentation du cabinet d’expertise comptable
Comme toute entité, le cabinet Auditeurs Associés CGA a une histoire. Elle mène des
activités et dispose des ressources qui lui sont propres. Voici l’identité du cabinet, ses valeurs
et ses activités.
1.1.1 Identité
Le cabinet Auditeurs Associés CGA fut identité créé le 08 mai 1995 avec un capital
social de 2.400.00, 00 Ariary. Elle a comme forme juridique une Société à Responsabilité
Limitée. C’est une société d’expertise comptable renommée grâce à son « Certified General
Accountant Association » du Canada d’où la dénomination CGA. C’est un cabinet d’études
crée et dirigé par trois associés ayant des compétences reconnues :
- Un associé fondateur à la fois un expert-comptable diplômé et un membre du
« Certified General Accountant Association » du Canada.
- Une associé majoritaire et gérante : Madame RANDRIAMBELOMANANA R.
Rivoharisoa, un expert-comptable et commissaire aux comptes ; elle veille au bon
~ 9 ~
fonctionnement du cabinet et assure la coordination de ses activités dans le but de satisfaire
les clients et atteindre les objectifs fixés.
- Un associé collaborateur : Monsieur ANDRIANASOLO Brice, un expert-comptable et
commissaire aux comptes. Il supervise la planification et le bon déroulement des missions
d’audit.
Auditeurs Associés CGA est une organisation à l’échelle nationale et s’est développée
petit à petit à l’échelle internationale avec des missions que le cabinet assure dans une des îles
voisines, les Comores, et dans le continent Africain dont le Congo. Il travaille également en
partenariat avec d’autres cabinets locaux ou internationaux, selon le type de mission
soumissionnée. Depuis mars 2017, ce cabinet est devenu membre de HLB International.
La fiche signalétique décrit les informations sur les coordonnées de la société. La fiche
comprenne les renseignements généraux sur l’identité du cabinet d’audit. Cette fiche est
présentée comme suit :
Tableau 01 : La fiche signalétique du cabinet Auditeurs Associés CGA
DénominationCabinet Auditeurs Associés - Certified General Accountant
Association diminutif de (AA-CGA)
Date de création 08-août-95
Statut juridique Société à Responsabilité Limitée (SaRL)
Capital social 2.400.000,00 Ariary
Adresse Ankadilalana - Antananarivo 101 – Madagascar
Siège social Résidence les jardins du Mahamasina – 1ère étage
Téléphone +(261) 20 22 323 88 // +(261) 20 22 629 49
FAX 020 22 323 88
E-mail [email protected]
NIF 4000053596
Statistique 692 02 11 19950 10079
N°RC 2003B 00750
Source : Document interne – CGA Mai 2017
Commentaire : Le cabinet AA-CGA est une société à Responsabilité Limitée qui a été
créé le 08 Aout 1995 avec un capital social de 2 400 000 Ariary. Actuellement, le siège social
est à Ankadilalana alors qu’antérieurement le cabinet se situait à Analakely. Par ailleurs, le
~ 10 ~
logo de l’entité est représenté par les lettres A.A. diminutif d’ « Auditeurs Associés». Le nom
du cabinet figure sur le logo et figuré comme ci-après.
Figure 01 : Le logo du cabinet Auditeurs Associés CGA
Source : Document interne – CGA 2017
Commentaire : Depuis 17 Février 2017, la société d’Expertise Comptable A.A CGA
est devenue officiellement membre de l’HLB International. C’est la raison pour laquelle son
logo est accompagné de celui de l’HLB International. L’intégration du cabinet dans cette
groupe internationale offre plusieurs opportunités comme l’ouverture sur le marché
international, l’acquisition des diverses formations permettant au personnel du cabinet de
s’épanouir, etc.
1.1.2 Valeurs
La principale activité du cabinet Auditeurs Associés CGA est le commissariat aux
comptes. Ainsi, ce cadre professionnel requiert un savoir-faire et savoir-être. A cet effet, les
valeurs du Cabinet Auditeurs Associés CGA ont été établies pour servir de balises et pour le
distinguer des concurrents.
~ 11 ~
Figure 02 : Les valeurs du cabinet Auditeurs Associés CGA
Source : Document interne du Cabinet – CGA 2017
Interprétation : Les prestations du cabinet AA-CGA reposent sur les cinq éléments
tels que le professionnalisme, l’intégrité, l’efficacité, le respect et la capacité.
1.1.3 Activités
Les activités du Cabinet Auditeurs Associés CGA, allant de l’Audit aux Etudes et
Conseils d’entreprises, comprennent quatre principaux métiers : les activités de l’audit et
d’expertise, les activités de comptabilité, les activités d’assistance fiscale, les activités
sociales et enfin le métier d’accompagnement juridique.
Les activités d’audit et d’expertise concernent les vérifications de l’application des
normes imposées par la loi et la réglementation de la société que ce soit sur la comptabilité
que sur les documents juridiques et fiscaux. L’activité d’audit concerne surtout les activités en
rapport avec l’audit externe et l’’émission d’opinion des auditeurs et du commissaire aux
comptes sur les états financiers ainsi que sur les contrôles internes de l’entreprise et du bien-
fondé de leur organisation.
En ce qui concerne les activités de comptabilité, le comptable tient les comptes, les
surveille et les redresse si nécessaire. Les activités se rapportant à cette mission se concentrent
donc dans la tenue de la comptabilité, l’établissement des états financiers en fin d’exercice et
de dépôt à temps auprès des bureaux fiscaux des déclarations.
PROFESSIONALISME,
Qualifier et expérimenter
INTEGRITE,
Etre le partenaire des clients
RESPECT
des relations
CAPACITE
A évoluer
EFFICACITE,
Garantir les services
~ 12 ~
Les activités d’assistance fiscale consiste à la vérification des déclarations d’impôts
effectuées par les sociétés, afin d’éviter les pénalités fiscales ou dans le but de prévoir
d’éventuels contrôles fiscaux. De plus, il est conseillé de façon permanente à l’entreprise de
veiller sur le plan fiscal.
Les activités sociales aident l’entreprise dans les diverses tâches en rapport avec la
rémunération du personnel et de sa gestion. Elles consistent à la vérification de l’existence et
de la conformité des éléments de paie, à l’établissement des états nominatifs et bulletins de
paie, à l’établissement des déclarations sociales et à la réalisation des missions diverses en
assistance sociale.
Et enfin, le métier d’accompagnement juridique concerne surtout le choix de la forme
sociale, l’assistance apportée aux entreprises lors de leur constitution, la préparation des
opérations de restructuration (augmentation de capital, fusions, scissions, apports partiels
d’actifs, cessions de part sociales ou d’actions, dissolution, liquidation). Les activités
juridiques apportent aux entreprises les démarches juridiques sur la constitution de dossier.
Toute organisation repose sur une structure pour assurer ses activités et atteindre ses
objectifs. Le Cabinet a opté pour une structure décisionnelle pour la direction d’une trentaine
de salariés, dont deux collaborateurs juridique et fiscal, deux managers, six auditeurs séniors
et onze auditeurs juniors. Son organigramme est présenté en Annexe n°01 du document.
1.2 Présentation de l’entité à étudier
Toute analyse repose sur la connaissance au préalable de la situation juridique et
fonctionnelle d’une entité. Ainsi, nous allons présenter l’identité, les objectifs et les activités
de l’entreprise choisie.
1.2.1 Identité
Nous savons que dans la démarche d’audit, on part toujours de la prise de
connaissance de l’entreprise. Il en est de même pour ce travail scientifique puisqu’on ne peut
procéder à l’analyse et diagnostic financière d’une société sans la connaître. Dans notre cas
d’espèce, il s’agit de SHM S.A au sein du cabinet Auditeurs Associés CGA. C’est un hôtel à
quatre étoiles. Ci-après les informations basics le concernant :
~ 13 ~
Tableau 02 : La fiche signalétique de SHM
Dénomination SHM
Date de création 28-sept-08
Date de démarrage des activités 13-juil-11
Statut juridique Société Anonyme (SA)
Capital social 2.075.000.000 Ariary
Siège social Immeuble Ivandry – Tana 101
Source : Document interne – CGA 2017
Le lieu d’exploitation de l’entité est donné en annexe 06 : La situation géographique
de SHM SA.
1.2.2 Objectifs
Conformément aux dispositions de l’art 2 de ses statuts, SHM S.A a pour objectif
principal « la gestion et la promotion hôtelière et de sites touristiques ». Afin de mieux
l’atteindre, cet hôtel offre à ses voyageurs tout le confort ayant en parfaite harmonie avec la
nature. Il s’intègre harmonieusement à l’environnement local.
1.2.3 Activités
Les activités de l’hôtel SHM S.A sont constituées par :
- l’hébergement : l’entité dispose 27 bungalows répondant aux normes européennes ;
- la restauration : le restaurant Calypso ou le restaurant la Rotonde ;
- les transferts en bateau et les prestations en avion (exemple : vols Paris/Réunion/Nosy-
Be/Réunion/Paris) ;
- les activités de sports et de loisirs : une balade sur les plages, planche à voile, pêche,
ski nautique, canoening, snorkelling et excursions vers les îles voisines.
Par ailleurs, il possède son propre aérodrome pour faciliter l’accès à l’île et offre à la
demande une initiation au parachute ascensionnel.
~ 14 ~
Section 2 : Méthodologie
La connaissance approfondie du domaine d’étude constitue un point de départ de toute
recherche ou de tout travail. Elle passe obligatoirement par la collecte d’information qui s’y
rapporte. Il s’agit respectivement des entretiens, de l’observation directe, de la participation
ainsi que quelques méthodes d’analyse jugées adapté au concept. Il est à noter que la dém
arche10 d’investigation et d’évaluation de réalisation d’une activité que nous avons entreprises
dans cette étude respect le référentiel de l’audit.
2.1 Entretiens et observation participante
Afin d’obtenir des informations générales sur l’entité mais aussi des informations
spécifiques sur notre domaine d’étude, nous avons eu des entretiens avec des responsables.
Nous avons pu observer et participer à la réalisation de certaines tâches dans le Département
Exploitation du cabinet d’audit CGA.
2.1.1 Entretiens
Les informations générales et spécifiques sur l’entité et aussi sur notre domaine
d’étude sont obtenues grâce aux entretiens que les différents responsables du cabinet nous ont
bien voulu accorder. Ces entretiens sont de type ouverts ou semi-directifs. L’entretien ouvert
consiste à laisser parler l’interviewé librement à partir d’un thème général ou d’une question
de départ ; les relances de l’intervieweur l’aident à développer son propos sans pour autant
l’orienter. L’entretien semi-directifs par contre donne plus de latitude à l’interviewé sans
dépasser le domaine à explorer. Ces deux nous ont été d’une grande utilité car les
renseignements que nous avons tirés d’eux ont été catégorisé, synthétisé et inséré dans les
différentes parties du présent document.
2.1.2 Observation participante
Les parties analytiques et propositions de solutions de notre ouvrage n’auraient pu être
rédigées sans une observation directe et une participation aux traitements d’informations. .
Grâce à notre participation aux activités du cabinet durant les quatre mois de stage – au sein
Département Exploitation – elle nous a donné l’occasion de vivre la réalité des sujets
observés, de comprendre la réalité sur terrain, mais aussi de nous familiariser avec le monde
professionnel. Par ailleurs, nous avons eu l’occasion de comprendre des mécanismes
10 IAS et IFACI (1995), Des mots pour l’audit, 83 pages.
~ 15 ~
difficilement décryptables pour quiconque demeure en situation d’extériorité. Cette méthode
nous a privilégié un accès à des informations inaccessibles au moyen d’autres méthodes
empiriques. De plus, les relations entretenues avec le personnel nous ont permis d’éclaircir les
activités d’audit et les informations que nous avons souhaité obtenir.
2.2 Méthode analytique
La méthode analytique procède par décomposition du sujet. On décompose un
ensemble en ses éléments constitutifs, ses éléments essentielles, afin d’en saisir les rapports et
de donner un schéma général de l’ensemble. Nous avons opté pour cette méthode après avoir
obtenu les informations financières et non financières disponibles au sein de ce cabinet
d’expertise comptable que nous avons intégré. Afin de mieux la comprendre, nous allons
présenter ses composantes.
2.2.1 Analyse documentaire
Une partie de l’analyse se fait à partir des documents à notre disposition. Ce sont :
- Les ouvrages académiques : Ils servent de base d’information, d’indication et de
référence dans l’élaboration du présent ouvrage. Ils contiennent les cours pédagogiques durant
les années universitaires.
- Les recherches documentaires : La documentation est nécessaire pour la conception
de la présente recherche. Les ouvrages bibliographiques permettent de ressortir les idées de
chaque auteur, tandis que les ouvrages webographies (les publications des internautes sur
l’internet autour d’un thème donné), qui offrent des opportunités à nos jours, les complètent.
Les détails et sites y afférents se trouvent à la fin de ce document.
- Les documents financiers : Ils servent d’appui du traitement des données dont sans
lesquels aucune analyse ne peut être procéder. Ils sont composés des états financiers (Bilan
des actifs, passifs et CP, Compte de résultat par nature et par fonction, Tableau de flux de
trésorerie, Tableau de variation des CP et Annexes) de l’exercice comptable 2016 et les
comptes de résultat des exercices comptables allant de 2012 à 2015.
- Les normes comptables internationales (IAS/IFRS) ainsi que les lois et
règlementations en vigueur complètent les documents citées ci-dessus. Ils servent de
recoupement sur le traitement, la compréhension, la comparabilité des informations
financières et non financières recueillies afin de mieux connaître la situation d’une entité
étudiée et permettent par la suite de procéder à une analyse convenable.
~ 16 ~
2.2.2 Analyse qualitative
Cette analyse repose sur l’analyse d’un contenu d’informations. Elle semble pertinente
et complémentaire en vue de proposer des solutions appropriées à la situation de l’entité
analysée. Ce type d’analyse est relatif à l’entretien d’où l’utilisation des logiciels comme
SPHINX, SPSS, etc. conçus pour l’analyse des données en masse, il n’était donc pas
pertinents dans le cadre de notre étude. Notre analyse se fait de façon linéaire à fin de ressortir
les points importants dégagés lors des entretiens effectués.
Les informations que nous avons relevées correspondent à des informations qui, dans
leur ensemble, ne se traduisent pas sous forme de données précises et chiffrées mais sous
forme d’informations qualitatives et d’analyse de situation à l’instar des faits marquants de
l’entité durant l’année 2016. Cette méthode qualitative est la mieux adapté dans le cadre de
notre thème.
2.2.3 Analyse statique complétée par l’analyse dynamique
Temporellement, le diagnostic financier est passé d’une analyse statique à une analyse
dynamique. L’analyse statique s’intéresse surtout au bilan qui est une photographie du
patrimoine de l’entreprise à un moment donné. Il est complété par l’analyse du compte de
résultat. Entre autres, l’analyse financière statique se fonde sur une étude des bilans d'une
entreprise donnée afin de vérifier l'adéquation et le respect des règles d'équilibre entre les
ressources d'une part et les emplois d'autre part. L'étude de l'équilibre financier statique fait
appel au calcul des fonds de roulement, besoins en fonds de roulement, trésorerie etc. Il fait
aussi appel au calcul de ratios statiques. Elle est basée, essentiellement sur l’examen des
comptes annuels à une date donnée11.
L’analyse dynamique (ou contemporaine) se focalise d’emblée sur l’ensemble des flux
qui ont circulé dans l’entreprise au cours d’une période donnée pour détecter les déséquilibres
éventuels et leurs causes. La trésorerie qui est le point de départ et d’aboutissement de tous les
flux est, dans ce contexte, la variable centrale. C’est elle qui instruit sur la capacité de vie et
de survie de l’entreprise. Elle est fondée sur l’étude des tableaux de flux, d’emplois ressources
ou de trésorerie afin de diagnostiquer une potentielle vulnérabilité de l’entreprise. Elle sert
aussi à étudier les marges et la rentabilité de cette entreprise. Elle concerne l’étude de
l’évolution de la structure financière par le biais des informations financières contenues dans
les bilans et comptes de résultat successifs. Elle permet de révéler une tendance pouvant être à
11 Cours académique L3 – Faculté de Gestion – Université d’Antananarivo.
~ 17 ~
terme dangereuse pour la survie de l’entreprise. Elle nous permet d’exploiter les informations
issues des états financiers afin d’analyser sa performance en vue d’apporter des actions
futures. Cette méthode d’analyse financière est fondée principalement sur l’étude des flux
financiers pour une période donnée.
Comme les informations financières à notre disposition sont composées des états
financiers (Bilan des actifs, passifs et CP, Compte de résultat par nature et par fonction,
Tableau de flux de trésorerie, Tableau de variation des CP et Annexes) de l’exercice
comptable 2016 et les comptes de résultat des exercices comptables allant de 2012 à 2015,
nous avons choisis d’alterner ces deux méthodes dans ledit diagnostic financier en fonction
des différentes approches.
2.2.4 Analyse par les ratios
Il existe différentes méthodes qui peuvent aider le gestionnaire à contrôler les activités
et à prendre les meilleures décisions, parmi celles-ci il y a les ratios qui semblent un excellent
outil de gestion. Ils sont utilisés selon des préférences des dirigeants plus précisément sur la
finalité, analysés sur une base mensuelle ou sur une base annuelle. Toutefois, le choix des
ratios ne devrait répondre qu’à un seul critère : la pertinence de l’information obtenue c’est-à-
dire les résultats ainsi obtenus sont significatifs. Les ratios utilisés dans cette recherche
proviennent des états financiers, en particulier, le bilan et le compte de résultat qui reflètent la
comptabilité de gestion et non la comptabilité financière vu qu’ils représentent les activités de
l’entreprise (le modèle de comptabilité financière est utilisé dans les rapports annuels). Pour
faciliter la compréhension des états financiers, nous avons retenus les ratios12 suivants :
- Ratio de trésorerie : le FR, le ratio de liquidité …;
- Ratio de structure financière : la capacité d’endettement, l’autonomie financière, la
solvabilité à long terme, …;
- Ratio de gestion : le délai de crédit clients/fournisseurs, la rotation des stocks, …;
- Et le ratio de rentabilité : le taux de marge commerciale, le bénéfice net par action, le
bénéfice d’exploitation, …
12 JACQUES (2003), Analyse d’états financiers par ratios : pour le PDG PME, Collection Outils de gestion,
VILLENEUVE, QUEBEC, 420 pages.
~ 18 ~
Le calcul des ratios financiers en fonction des ventes et en fonction des actifs totaux y
sera pratiqué. Elle nous permet de mieux comprendre comment sont allouées les dépenses par
rapport aux revenus.
2.2.5 Analyse des charges
Les informations fournit par la comptabilité générale sont essentiels pour la
comptabilité analytique dans la détermination des charges13. La connaissance de la répartition
de ces charges aide les dirigeants à mieux gérer les activités. C’est pour cette raison que nous
avons choisi d’aborder ce point. En général, il existe deux types de charge dont :
- Les charges non incorporables : Les charges retenus par la comptabilité générale
seront exclus du calcul des coûts, il s'agit des charges non courantes et des charges ou
dotations non habituels; hors de la période étudiée.
- Les charges supplétives : Ce sont les charges non enregistrées en comptabilité
générale et elles sont utilisées en comptabilité analytique dans le calcul des coûts : la
rémunération du travail d'exploitation, la rémunération théorique.
L’objectif de l’analyse des charges est de déterminer le coût de chaque produit et de
chaque fonction. Cette méthode permet de départager les CF, CV et les charges mixtes. Pour
ce faire, nous avons fait appel à la « méthode d’approximation ». Après insertion des données
de base dans l’Excel, le traitement consiste à approcher les nuages des points par une fonction
dont la courbe passe par le centre afin d’avoir une droite de régression linéaire. La fonction
ainsi obtenue permet de départager ces charges.
2.2.6 Approche patrimoniale, fonctionnelle et par les normes
Dans la démarche de l’analyse et diagnostic financière, nous allons adopter ses trois
approches afin de rimer les tâches. Elle est constituée de :
- L’approche patrimoniale : Elle concerne l’appréciation de la capacité de l’entreprise à
gérer ses engagements à partir de l’analyse de la structure du bilan. Les concepts à aborder
sont : la solvabilité, la liquidité, l’exigibilité et l’indépendance.
- L’approche fonctionnelle : D’un côté, cette approche s’intéresse au fonctionnement
de l’entreprise dans une perspective de continuité d’exploitation et en mettant en relief la
13 www.lacompta.org consulté le 10/07/2017
~ 19 ~
notion du « cycle d’exploitation ». Le point le plus important de cette approche est la prise en
considération des différents cycles de l’entreprise. L’analyse part d’un bilan en valeurs brutes,
avant affectation du résultat. De l’autre côté, elle est focalisée sur l’appréciation de l’équilibre
financier, c’est-à-dire le correct enchaînement dans le temps des flux d’encaissements et de
décaissements. Ceci s’effectue à partir d’une lecture économique du fonctionnement des
cycles de l’entreprise. La finalité est l’évaluation de la productivité, la pérennité et le
développement de l’entreprise. Entre autres, elle consiste à aborder la prévision par le crédit
scoring ou l’analyse discriminante. C’est une technique d’analyse et de prédiction des
défaillances de l’entreprise. Le résultat ainsi obtenu permet de la situer dans une catégorie de
société saine à long terme ou à moyen terme ou en voie d’anémie ou en difficulté.
- L’approche en normes : L’adoption des normes IAS/IFRS a pour enjeu principal de
faciliter le fonctionnement du marché des capitaux. L’esprit est non seulement de protéger les
investisseurs mais aussi de préserver la confiance envers les marchés financiers. Le but est
alors d’obtenir une meilleure évaluation de l’entreprise grâce aux informations financières
plus transparentes, plus comparables et plus riches14. En effet, l’information comptable en
normes permet de savoir la valeur réelle des actifs de l’entreprise et la création de richesse qui
est un point important pour l’actionnaire. L’analyse des états financiers en normes IAS/IFRS
consiste alors en extraction des informations provenant de différents documents, en particulier
celui du bilan. C’est pour ces raisons que l’approche en normes IAS/IFRS est important dans
les analyses des résultats dans ce document.
2.3 Limite de l’étude et difficulté rencontré
Du point de vue confidentialité, les données collectées et utilisées pour l’analyse ne
sont pas exhaustives. Par conséquent, elle ne rend pas accessible les informations plus
techniques et pratiques à l’instar de l’impossibilité de procéder au diagnostic fonctionnel
qu’est complément dudit diagnostic financier.
Vue la diversité des ratios, seuls ceux qui sont jugés indispensables pour l’analyse et
ceux qui peuvent être calculés avec les données obtenues ont été retenus. Comme nous
disposons des informations financières restreintes, les résultats issus de l’analyse dynamique
seront insatisfaisants malgré sa spécificité. Ainsi, seulement quelques points seront à aborder.
Faute de temps et de disponibilité des autres managers au sein du cabinet d’audit CGA, notre
14 HEEM Gregory (2004), Lire les états financiers en IFRS, Editions d’Organisation, 515 pages.
~ 20 ~
entretien est limité à un nombre restreint d’interlocuteurs. Le traitement informatique des
résultats n’est donc pas pertinent dans cette étude.
Par ailleurs, la méthode patrimoniale est à privilégier dans les sociétés où la part des
immobilisations est importante15. Dans notre cas d’espèces, la valeur nette des actifs non
courants composés des immobilisations incorporelles, corporelles, en cours et financières ne
représente que 1,73% du total des actifs. A ce fait, nous ne pouvons procéder à ce genre de
méthode dans la présente analyse.
Conclusion partielle
La zone de délimitation du travail de recherche est incontournable car c’est sur sa base
que nous collectons les informations financières et non financières à traiter et à analyser, plus
précisément la base du diagnostic financier. A ce fait, nous avons eu l’opportunité de
s’intégrer dans le cabinet Auditeurs Associés CGA et de diagnostiquer une entité dénommée
SHM SA au sein de ce cabinet même. Pour ce faire, nous avons adopté une méthodologie
d’analyse qu’est présentée précédemment. Elle consiste à passer des entretiens et une
observation participante ainsi que procéder à une méthode analytique. Cette méthode
regroupe l’analyse documentaire, l’approche patrimoniale, l’approche fonctionnelle et
l’approche par les normes, l’analyse statique qui sera complétée par l’analyse dynamique,
l’analyse des charges. La réalisation de ces différentes analyses nous permet de rassembler les
informations utiles à la proposition des solutions dans la partie ultérieure.
15 https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/532b28c788171.pdf consulté le 12/07/2017
~ 21 ~
Chapitre II : CADRE THEORIQUE
Les occasions sont nombreuses de faire appel à un spécialiste du chiffre (expert-
comptable, consultant, etc.). C’est le cas lorsque des difficultés apparaissent, lors d’un projet
de reprise, ou bien simplement pour avoir une photo de sa situation. Le souci majeur des
dirigeants d’entreprise est souvent : « Comment évoluent les résultats et la situation
financière ? Quels sont les indicateurs pertinents que je dispose ? ». C’est dans ce sens que le
diagnostic financier est un précieux outil pour prendre le pouls d'une société et d'analyser ses
points forts et ses points faibles à travers une batterie d'indicateurs. Il est important de bien
intégrer qu'il ne s'agit pas seulement de finances, mais aussi d'exploitation et de stratégie.
L'observation porte sur le compte de résultat, en analysant les indicateurs comme
l’Excédent Brut d’Exploitation qui apporte des éléments sur les caractéristiques de
l'activité, le bilan quant à lui, informe l'analyste sur la pérennité de l'affaire et de sa capacité
de développement. Ainsi, l’objet de ce chapitre est de présenter les concepts des entreprises
en difficulté et les démarches de l’analyse et diagnostic financier.
Section 1 : Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ?
Il existe plusieurs critères permettant de définir une entreprise en difficulté. D’une
manière générale, une entreprise est en difficulté lorsqu’elle peine à honorer ses échéances
financières, qu’il s’agisse de mensualités de prêts, de factures ou traites qui demeurent
impayées. Cette section introduit le concept d’une entreprise en difficulté selon le point de
vue des experts en finances et des chercheurs. Par la suite, elle essaie d’expliquer ses sources
probables selon les théories de quelques chercheurs. Ce guide nous permet d’aborder à
l’analyse de l’entité que nous avons choisi d’étudier.
1.1 Concept
La détermination de la notion d’entreprise en difficulté s’avère difficile en raison de la
diversité des modes d’analyse des défaillances, des stades différents de gravité de la situation,
de la rareté des critères permettant de les déceler et de l’hétérogénéité de leurs causes.
L’approche de la défaillance d’une entreprise peut être opérée en examinant ses aspects
économiques (rentabilité et efficacité de production) ou l’aspect financier (concerne les
problèmes de trésorerie, l’importance des fonds propres de l’entreprise et les besoins en
~ 22 ~
crédit) ou en recourant aux procédures collectives après une analyse à posteriori des
conséquences, essentiellement financières, de ces difficultés.
1.1.1 L’entreprise cesse de fonctionner harmonieusement
Une entreprise en difficulté ne rime pas obligatoirement avec « dépôt de bilan ». Cette
qualification est attribuée lorsqu’elle est face à des obstacles plus ou moins importants. Elle
suppose que l’entreprise a cessé de fonctionner de manière harmonieuse. Une rupture dans la
continuité de son exploitation risque de se produire. Elle n’est donc pas encore en état de
cessation des paiements, caractérisée par l’impossibilité de faire face au passif exigible grâce
à l’actif disponible.
Selon Jean BRILMAN16, une entreprise est en difficulté est « ce n’est pas seulement
une entreprise qui a des problèmes financiers (conséquence immédiate d’autres problèmes
beaucoup plus profond), c’est aussi une entreprise qui, rencontrant ou prévoyant des
difficultés, prend des mesures immédiates afin de ne pas connaître d’ennuis financiers : peu
ou pas de rentabilité, conjoncture difficile, volume d’activité en baisse, dégradation du climat
social, grève, etc.».
Par ailleurs, cette difficulté est la conséquence d’un nombre élevé d’obstacles17
auxquels la société fait face. Le processus de défaillance est progressif. L’entité est :
- tout d’abord défaillante économiquement : intervient du moment où elle n’est plus
rentable économique ;
- puis financièrement : c’est le résultat de l’impossibilité de faire face aux
décaissements ;
- et enfin juridiquement : c’est la constatation juridique de son insolvabilité causée
d’une part par la cessation des paiements et d’autre part, une situation financière
difficile.
1.1.2 Critère de distinction
On peut interroger sur l’égalité des sociétés face aux problèmes. Il est vrai que
plusieurs critères nous permettent de constater qu’elles n’ont pas toutes les mêmes réactions
ni les mêmes moyens pour faire face à cette situation. Certes, les entreprises ne sont pas
16 BRILMAN J. (1985), Gestion de crise et redressement d'entreprise, HOMMES ET TECHNIQUES, Paris, 225
pages. 17 GRESSE Carole (2003), Les entreprises en difficulté, Editions ECONOMICA, 375 pages.
~ 23 ~
touchées de la même manière selon leur profil mais sur la base c’est la performance qui est
remis en question.
- La notion de performance : est au cœur de toutes les démarches
d’évaluation des entreprises et des organisations. Selon BOUQUIN, 200418, elle peut être
définie comme le résultat d’une action, un succès de l’action (BOURGUIGNON, 1995)19 ou
bien à partir des modes d’obtention du résultat (BAIRD, 1986)20. Ainsi, MARION et al.
(2012)21 a retenu les méthodes ci-après afin de l’évaluer :
L’efficacité : traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses
objectifs, en rapportant les résultats aux objectifs ;
L’efficience : met en relation les résultats et les moyens, en
rapportant un indicateur de résultat à l’indicateur de mesure des capitaux
employés ;
La cohérence : traduit l’harmonie des composants de base de
l’organisation pour mesurer la performance organisationnelle en
rapportant les objectifs aux moyens ;
La pertinence : met en relation les objectifs ou les moyens avec
les contraintes de l’environnement. Elle permet d’évaluer la performance
dans le domaine stratégique, c’est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir
d’une appréciation entre l’adéquation des éléments de l’offre (création de
valeur) et les attentes du marché.
1.2 Source de ces difficultés
Selon deux enquêteurs, tirés de l’ouvrage de GRESSE Carole22. Cette étude a abouti à
la mise en exergue de cinq grandes catégories de déterminants de la faillite :
- La réduction de l’activité : Quel que soit son statut (professionnel privé, public
ou particulier), chacun tente de réduire ses dépenses entraînant une baisse de la
18 BOUQUIN Henri. (2004), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, COLLECTION
GESTION, 6ème édition, Paris, 508 pages. 19 BOURGUIGNON A. (1995), Peut-on définir la performance ? , Revue Française de Comptabilité, Juillet-
Août, 325 pages. 20 BAIRD L. (1986), Managing Performance, John Willey, 260 pages. 21 MARION A., ASQUIN A., EVERAERE C., VINOT D., WISSLER M. (2012), Diagnostic de la performance
d’entreprise, Concepts et Méthodes, DUNOD, 475 pages. 22 GRESSE Carole (2003), Les entreprises en difficulté, Editions ECONOMICA, 375 pages.
~ 24 ~
demande générale. Parallèlement, afin de rester compétitives sur le marché, les
entreprises sont parfois amenées à baisser leurs prix de vente. La conjugaison
d’une diminution des volumes de ventes et d’une réduction de la valeur
entraîne une baisse non négligeable du chiffre d’affaires.
- La diminution des marges et de la rentabilité : Si l’on poursuit le
raisonnement, la diminution du prix de vente réduit la marge des entreprises
parallèlement à l’augmentation des coûts d’achat des approvisionnements. En
effet, la marge correspond aux produits de l’entreprise (ventes) diminués du
prix d’achat des marchandises ou matières premières, et du coût de revient. Le
coût de revient est « l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables,
de production et de distribution pour une unité de bien ou de service ».
- Les problèmes spécifiques de trésorerie : Ils sont dus aux décalages de
trésorerie. Les délais de règlements clients / fournisseurs varient selon les
entreprises et leurs interlocuteurs. L’entreprise doit donc anticiper d’éventuels
décalages entre les deux et disposer des moyens nécessaires pour les financer.
Les problèmes de trésorerie sont souvent liés au manque d’anticipation.
- Les difficultés de management : L’équipe dirigeante doit maintenir une bonne
ambiance de travail. Le personnel est ainsi plus motivé et reste soudé en cas de
difficultés.
- Les causes accidentelles : Ces causes ne sont ni progressives, ni prévisibles. Il
peut s’agir de litiges avec les partenaires de la société, d’une escroquerie, d’un
décès au sein de l’entreprise, ou encore d’un sinistre.
La deuxième étude est celle de l’INSEE23 (Institut National de la Statistique et des
Etudes Economiques), réalisée en 1997 sur un échantillon de 500 entreprises. Le constat
général consiste à dire que, dans la plupart des cas, la défaillance de l’entreprise est la
conjonction de plusieurs facteurs et non pas la conséquence d’un seul facteur. Trois causes
principales se dégagent de cette étude :
- Les causes accidentelles (cf. précédemment)
- La réduction des débouchés : Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les
débouchés se réduisent de manière tendancielle (progressive) et non pas d’un seul
23 www.lecoindesentrepreneurs.fr consulté le 20/07/2017
~ 25 ~
coup, en raison d’un fait spécifique. Cela peut résulter d’une mauvaise connaissance
du marché ou encore d’une incapacité à anticiper la demande. Nous pouvons donc dire
que cette cause de difficulté est endogène à l’entreprise et qu’il s’agit plus d’une erreur
de gestion. Exemple : L’arrivée à échéance des contrats sans possibilité de les
renouveler.
- Les difficultés financières : Les banques sont le premier interlocuteur auquel
on pense. En effet, un niveau de taux d’intérêts trop élevé ou un refus de prêt peut
provoquer une charge financière trop lourde à supporter pour l’entreprise, la mettant
en péril. Cependant, il serait trop simple d’incriminer le secteur bancaire ; les banques
protègent leurs intérêts pour subvenir aux besoins d’autres sociétés. Par ailleurs,
l’entreprise choisit parfois d’investir dans un projet qui n’aboutit pas. Nous devons
également penser aux retards de paiement des clients représentant un manque financier
pour l’entreprise. De plus, la charge des impôts et taxes représente un poids non
négligeable.
Section 2 : Pourquoi opter pour un diagnostic financier ?
L’analyse financière24 peut être définie comme une démarche, qui s’appuie sur
l’examen critique de l’information comptable et financière par une entreprise à destination des
tiers, ayant pour but d’apprécier le plus objectivement possible sa performance financière et
économique (rentabilité, pertinence des choix de gestion, etc.), sa solvabilité (risque potentiel
qu’elle présente pour les tiers, capacité à faire face à ses engagements…), et enfin son
patrimoine. Sur ce, on voit bien l’intérêt pour le dirigeant, l’actionnaire, les co-contractants,
les prêteurs et les salariés.
C’est dans cet angle que nous élaborons notre démarche. Elle part de la comptabilité et
des documents fournis par les sociétés (compte de résultat, bilan et annexes). Cette
comptabilité se base sur des principes qui déterminent les règles à respecter. Madagascar a le
PCG 2005. Si ce PCG met l’accent sur l’aspect patrimonial de l’entreprise, les normes
IAS/IFRS s’intéressent à l’information financière.
24 DEISTING Florent, J.P LAHILLE (2008), Aide-mémoire, Analyse Financière, 4ème Edition, DUNOD, 250
pages.
~ 26 ~
Pour ce faire, nous partons du compte d’exploitation qui est représentatif de l’activité
de l’entreprise durant un exercice donné. On peut l’analyser sous différentes formes comme
par l’analyse horizontale, verticale ainsi qu’à travers le ratio. Les ratios financiers y sont
calculés à partir soit du compte de résultat soit du bilan. Ils sont choisis par rapport au thème
de recherche afin de savoir la situation financière de l’entité.
2.1 Pour évaluer l’équilibre financier
L’évaluation de l’équilibre financier s’apprécie au niveau des différents centres de
profit dans l’entreprise et de leur contribution relative à la performance économique. Les
centres de profits sont dotés d’un budget à partir des objectifs fixés, en général de manière
participative : le résultat réalisé doit permettre de couvrir les dépenses nécessaires et de
dégager une marge bénéficiaire. Ces centres de profit sont ainsi en équilibre financier.
L’étude de cet équilibre financier suppose le recours à l’analyse fonctionnelle du bilan,
à la détermination du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement et à la trésorerie
nette. Il se traduit en un climat de confiance entre l’entreprise et ses partenaires, de telle sorte
que ceux-ci décident de maintenir leur collaboration avec l’entreprise25.
2.1.1 Analyse fonctionnelle
Elle concerne l’évaluation des grandes masses s’étudie à travers le FR, les BFR, la TN
et les différents ratios pour apprécier l’équilibre de la structure. La formule est donnée par la
suivante :
RS – ES = FRNG
ACE – PCE = BFRE
ACHE – PCHE = BFRHE
BFRE – BFRHE = BFR
FRNG – BFR = TN ou TA – TP = TN
2.1.2 Evaluation de la pérennité
L’évaluation de la pérennité de l’entreprise concerne la maîtrise de son endettement26.
En fait, cela concerne le degré de dépendance de l’entreprise à l’égard des tiers prêteurs,
conjugué au coût onéreux des capitaux empruntés, à une influence directe sur la rentabilité
financière. Etant donné que le même ratio n’aura pas la même signification dans un
25 DEGOS Jean-Guy, GRIFFITHS Stéphane (2011), Gestion Financière : de l’analyse à la stratégie, Editions
d’organisation, EYROLLES, 397 pages. 26 www.etudes-et-analyses.com consulté le 10/08/2017
~ 27 ~
hypermarché et chez une industrie hôtelière, seuls quelques ratios sont retenus dans cette
évaluation.
Tableau 03 : La liste des ratios financiers à aborder
Ratio Formule Signification
Autonomie financière CP/Capitaux permanentsPour être jugé acceptable, ce ratio doit être supérieur à
50%
Solvabilité(Créances + Disponibles)/Dettes à court
terme
Ce ratio dépend des crédits accordés aux clients et de
ceux obtenus des fournisseurs et augmentation au cours
du temps indique une amélioration de la situation
Liquidité générale
(Stocks + Créances +
Disponibles)/(Dettes à court terme +
Trésorerie passive)
Ce ratio mesure l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses
dettes à court terme
Liquidité immédiate Disponibles/Dettes à court termeCe ratio mesure la capacité de l'entreprise à régler ses
dettes à partir de ses disponibilités.
Exigibilité - Capacité
d'endettementCP/Dettes financières
Ce ratio mesure l'aptitude de l'entité à rembourser ses
dettes
Ratio de couverture des
capitaux investis (RS /ES + BFR)
Ce ratio mesure la couverture des capitaux investis dans
la société
Taux de rémunération
du capital
Résultat net par action / Valeur
mathématique d’une action
Ce ratio permet de mesurer la rémunération du capital
investis
Bénéfice net par action Résultat net/Nombre de titresCe ratio permet de connaître la bénéfice net généré par
une action
Délai de crédit clients (Créances clients + Comptes rattachés/
Chiffre d’affaires TTC) * 360
C'est le délai de crédit moyen accordé par l'entreprise à
ses clients concernant le règlement des factures
Délai de paiement
fournisseur
(Dettes fournisseurs + Comptes rattachés/
Achats TTC) * 360
C'est le délai de crédit moyen accordé par les
fournisseurs à l'entreprise concernant le paiement des
factures sur achat
Rotation de stock (Stock moyen/ Coût d’achat des
marchandises vendues) * 360
Ce ratio permet de mesurer globalement la fréquence à
laquelle les stocks de l’entreprise se renouvellent
Source : Cours académiques L3 – Faculté Gestion – Université d’Antananarivo
2.1.3 Evaluation de la rentabilité
Cette évaluation concerne l’étude des deux points ci-dessous :
- La rentabilité économique ou ROA (Return On Assets) : mesure la
rentabilité de l’entreprise dans son ensemble, sans distinction de l’origine
des montants investis (fonds propres ou endettement). Cette dernière
~ 28 ~
concerne la décomposition de la profitabilité avec celle de la rotation de
l’actif économique. Ce ratio est donné par les formules suivantes :
- La rentabilité financière ou ROE (Return On Equity) : mesure la
rentabilité du point de vue de l’actionnaire, en s’intéressant uniquement au
rendement des fonds propres. Ce ratio est donné par les formules
suivantes
Pour comprendre les mécanismes de la productivité, il faut s’appuyer sur
l’interprétation du compte de résultat. Ainsi :
- le premier indicateur est la progression du chiffre d’affaires : l’analyse
dynamique est un outil favorable dans ce cas.
- par la suite, l’indicateur de productivité est donné par les ratios suivants
2.2 Pour connaître la situation de l’activité et les risques encourus
Les informations sur les flux de trésorerie passés aident les utilisateurs à mieux
comprendre les activités opérationnelles de l’entité, à apprécier ses activités de financement et
d’investissement27. Cette étude est focalisée sur l’évaluation de la formation du résultat par le
biais du TSIG et les ratios de rentabilité économique et financière. Par la suite, nous allons
essayer d’analyser les charges de l’entité afin d’en maîtriser par le biais de la décomposition
des CF et CV.
27 IFRS Foundation (2010), Cadre conceptuel de l’information financière, 34 pages.
Rentabilité financière = Résultat Net / CP
Ratio de marge bénéficiaire = Résultat net / Chiffre d’affaires HT
Ratio de productivité = CA ou VA ou EBE / Nombre de salariés
Ratio d’activité = (CA HT de l’année N – CA HT de l’année N-1)/ CA HT N-1
Taux de rentabilité net = Résultat net / CA
Taux de marge commerciale = Marge commerciale/CA HT
Rentabilité économique = Résultat d’exploitation après impôt/ Actif économique
~ 29 ~
.2.1 Evaluation de la formation du résultat
Le Tableau des SIG (TSIG)28 est un complément du compte de résultat qui aide à la
connaissance de la formation du résultat. Il permet d’une part, de mettre en lumière les postes
les plus coûteux et les plus rémunérateurs dans l’entreprise, et d’autre part, de comparer
l’évolution de l’entreprise avec les années antérieures.
Au fur et à mesure que les charges sont déduites, ces indicateurs finissent par former
les résultats. Ceci est une approche par les flux et qui est composée par les indicateurs : la
production de l’exercice, la MBE, la VA, l’EBE, le REX, le RAI, le résultat exceptionnel et le
résultat net. Ainsi, le mode de calcul de ce TSIG est récapitulé en Annexe 02 (La cascade des
SIG) du document.
.2.2 Evaluation des charges d’exploitation
Cette évaluation passe par la décomposition de la consommation de l’exercice en CF,
CV et des charges semi-variables. Les résultats de l’analyse permettent aux dirigeants, non
seulement de mieux gérer les charges : par exemple : de réduire les CV qui entravent le
système d’exploitation, mais aussi de prendre des décisions rationnelles dans la planification
opérationnelle.
La détermination des coûts fixes (CF) et coûts variables (CV)29: La distinction entre
les charges fixes (également appelées charges structurelles ou charges de structure) et
les charges variables (charges opérationnelles ou charges d’activité) est essentielle car elle
permet de déterminer certaines données clés liées à la rentabilité d’une entreprise.
- Une charge fixe : appelée aussi charge structurelle ou charge de
structure, est une charge qui est liée à l’existence de l’entreprise. Elle n’est pas
fonction de l’activité, c’est-à-dire qu’elle demeure indépendante du niveau de
vente ou de production. Elle sera donc supportée par l’entreprise et décaissée,
quoiqu’il arrive et même si aucun chiffre d’affaires n’a été généré.
Voici des exemples de charges fixes : les loyers (mobiliers ou immobiliers), les
assurances, les salaires du personnel administratif, certains honoraires (avocat, expert-
comptable), l‘amortissement des immobilisations.
28 www.leblogdudirigeant.com consulté le 01/08/2017 29 DESIRE-LUCIANI Marie-Noëlle, HIRSCH Daniel, KACHER Nathalie, POLOSSAT Marc (2013), Le grand
livre du contrôle de gestion, Editions EYROLLES, 595 pages.
~ 30 ~
- Une charge variable : dite aussi une charge d’activité ou charge
opérationnelle, représente une charge liée au fonctionnement de l’entreprise.
Elle varie selon le volume d’activité : plus l’activité progresse, plus les charges
variables sont importantes et inversement.
Voici des exemples de charges variables : les achats de marchandises, les achats de
matières, la sous-traitance, les consommations énergétiques (cas des entreprises de
production), les salaires du personnel opérationnel (lorsqu’il est indexé sur l’activité), les
commissions.
- Une charge mixte : Il peut arriver qu’une charge soit pour partie
fixe et pour partie variable. On parle également de charge semi-variable. C’est
typiquement le cas des frais de personnel pour lesquels la rémunération
comporte une partie fixe et une partie variable (indexée sur les ventes par
exemple, pour les commerciaux).
2.2.4 Evaluation des risques encourus : Prévision par le « Crédit
scoring »
La théorie des scores est un outil qui permet de diagnostiquer préventivement les
difficultés d’une entreprise et de qualifier son risque de crédit. La comparaison ne s’effectue
pas par ratio, mais globalement. La décision finale est établit par l’étude de l’ensemble des
ratios qui constituent la fonction score. Sur ce, aucun ratio n’est analysé indépendamment.
Les ratios étant déjà préétablis, la fonction score permet d’obtenir rapidement une réponse sur
la qualité de l’emprunteur. Ces ratios sont agrégés dans une fonction appelée Z ou fonction
score, qui permet de donner pour chaque entreprise une note : le score.
La prévision par le « crédit scoring » ou l’analyse discriminante est un indicateur
probabilisé du risque de crédit. Le but est de déterminer, à partir des informations financières
de la société, la détection précoce de la défaillance et apporter une aide précieuse au
diagnostic individuel. Pour ce faire, nous en avons choisi.
- La formule discriminante d’ALTMAN : Cette fonction permet de dégager
empiriquement les risques de faillite. Toutefois, elle ne permet de la voir qu’à
l’échéance d’un an. C’est donc une fonction moyenne performante.
~ 31 ~
- Et la formule discriminante de CONAN & HOLDER : Ce modèle permet une
prévision de défaillance de 75% à trois (03) ans au niveau des PME. Cependant, elle n’est pas
suffisamment précoce pour permettre aux dirigeants de prendre les mesures nécessaires à
temps.
-
Conclusion partielle
Le cadrage général de l’étude joue un rôle important dans la recherche scientifique. Il
indique ce qui a été réalisé durant l’expérimentation. A priori, la zone d’étude étant clairement
identifiée afin de mieux situer la recherche dans un domaine bien précis. L’observation
participative a été effectué au sein du cabinet Auditeurs Associés CGA, et une entreprise
dénommée SHM SA œuvrant dans l’industrie hôtelière a été choisi parmi tant d’autres afin
d’être analysé. Bien comprendre les flux économiques est un préalable indispensable pour
optimiser la gestion et se faire une idée de l’état de santé d’une entreprise. Il permet d’aider
les dirigeants à connaître la situation financière des activités passées et actuelles de l’entité
afin de mieux piloter dans la future. En ce sens, le diagnostic financier est un outil précieux
pour prendre le pouls d’une société et d’analyser ses points forts et ses points faibles à travers
une batterie d’indicateurs, et c’est pour cette raison que nous l’avons opté dans cette
recherche. Le concept des entreprises en difficulté ainsi que les sources probables de ces
défaillances s’ajoutent à cette notion afin de mieux appréhender notre analyse. Ces deux
notions serviront de base du diagnostic dans la partie ultérieure. La méthodologie implique
donc le bien fondé des résultats.
Z = 1,2 * (FR/Actif total)
+ 1,4 * (Réserves/Actif total)
+ 3,3 * (EBE/Actif total)
+ 0,6 * (Fonds propres/Total des dettes)
+ 0,9 * (Chiffre d'affaires HT/Actif total)
Z = 0,24 * (EBE/Endettement global)
+ 0,22 * (Capitaux permanents/Total bilan)
+ 0,16 * (Trésorerie/Total Bilan)
- 0,84 * (Frais financier/CA HT)
- 0,10 * (Frais du personnel/VA)
~ 32 ~
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES
Tout ce qui fait dans une coopérative : acheter des intrants, vendre des produits, payer
des salariés, acheter de l’équipement, etc. se retrouve dans les états financiers qui sont
généralement produits à chaque année. Les décisions que prennent les investisseurs actuels et
potentiels au sujet de l’achat, de la vente ou de la conservation de titres de capitaux propres et
de créance dépendent des rendements qu’ils attendent d’un placement dans ces titres, sous
forme, notamment, de dividendes, de remboursements avec intérêts ou d’augmentation du
prix de marché. Pour parvenir à ces fins, l’analyse issue du retraitement des informations
financières contenues dans les états financiers peut aider les dirigeants à mieux gérer les
activités pour atteindre une meilleure performance. Elles sont composées des états financiers,
qui contiennent habituellement cinq documents dont le bilan actifs, passifs et capitaux
propres, le compte de résultat par nature et par fonction, le tableau de flux de trésorerie, l’état
de variation des capitaux propres et les notes annexes.
Dans cette partie, nous allons essayer de lire et de comprendre les informations
financières contenues dans ces états financiers par le biais du diagnostic financier. Les
résultats sont présentés sous diverses formes selon les méthodes adoptées. Ils ne sont pas figés
à l’entretien professionnel mais nous tenons compte de l’observation faite au sein de la firme.
Afin d’exposer notre étude, nous allons présenter les résultats et les analyses en parallèle dans
les deux chapitres qui suivent. Le premier chapitre explicite l’étude de l’équilibre financier
sur la base de l’analyse du bilan tandis que le second rapporte la situation de l’activité, de
rentabilité ainsi que les risques encourus par la SHM SA par le biais de la dissection du
compte de résultat en nature des exercices comptables allant de 2014 à 2016.
~ 33 ~
Chapitre III : EVALUATION DE L’EQUILIBRE FINANCIER
La performance globale d’une entreprise s’apprécie sous plusieurs angles :
performance commerciale, sociale et bien sûr financière. Survolons cette dernière, pour
qu’une entreprise vive. Elle lui faut de l’argent dont soit généré par l’activité soit en
provenance de l’extérieur comme les actionnaires ou banques. D’où l’intérêt d’évaluer la
performance financière qu’est la capacité pour une entreprise à créer de la valeur avec les
fonds qui lui sont apportés.
Dans notre cas d’espèces, cette étude concerne l’évaluation de l’utilisation des
ressources financières, humaines et matérielles ainsi que l’évaluation de la pérennité des
activités qu’exerce cette entité. A ce fait, le document central est le bilan. L’évaluation des «
grandes masses » du bilan et l’étude des relations qui existent entre elles et entre leurs
composantes principales constituent l’analyse de la structure financière. Cette analyse permet
de porter un jugement sur les équilibres financiers fondamentaux qui dépend toutefois de
l’approche financière utilisée et des objectifs visés.
Section 1 : Evaluation de l’utilisation des ressources
Le bilan comptable est riche en informations sur l’état de santé d’une société. Il
informe l’analyste sur la pérennité de l’affaire et de sa capacité de développement. Il faut
savoir décoder les chiffres qu’il contient. L’évaluation de son patrimoine et la réalisation
d’une analyse financière permettent un éclairage pour l’interprétation et l’analyse des
données. Dans cette section, nous allons présenter le retraitement du bilan comptable qui a
donné lieu au bilan financier afin de savoir la situation financière de cette entité.
1.1 Diagnostic du bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est une autre présentation du bilan d’entreprise qui présente les
caractéristiques suivantes : considération du fonctionnement de l’entreprise, mise en évidence
des cycles fonctionnels dont les emplois et les ressources et l’évaluation du FR, BFR, BFRE
et TN. De la même façon que le compte de résultat, les analystes financiers procèdent à des
regroupements et des sous totaux afin d’analyser le bilan (après son retraitement) au sein
d’une entreprise donnée.
~ 34 ~
Afin d’utiliser le bilan à des fins d’analyse financière, il est indispensable de connaître
avec précision le contenu des postes qui y figurent. Nous avons procéder à l’élaboration du
bilan fonctionnel par le retraitement du bilan comptable, le résultat est représenté par le
tableau suivant.
Tableau 04: Le bilan fonctionnel
ACTIF = EMPLOIS MONTANT 1 PASSIF = RESSOURCES MONTANT 2
EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES
- Immobilisations incorporelles - - Capitaux propres 2 891 409 020,54 -
- Immobilisations corporelles 118 229 618,11 - Amortissements et dépréciations d'actif 116 806 426,33
- Immobilisations financières - - Provisions -
- Dettes financières
TOTAUX EMPLOIS STABLES 118 229 618,11 TOTALES RESSOURCES STABLES 2 774 602 594,21 -
ACTIF CIRCULANT D'EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT D'EXPLOITATION
- Stock et en cours 187 121 868,56 - Avances et acomptes reçus sur commande -
- Clients et comptes rattachés 56 847 322,73 - Dettes fournisseurs d'exploitation 418 357 367,88
- Créances d'exploitation - Dettes fiscales et sociales (sauf IBS)
- Charges constatées d'avance - Produits constatés d'avance
TOTAL ACE 243 969 191,29 TOTAL PCE 418 357 367,88
ACTIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION
- Autres créances et actifs assimilés 338 248,00 - Dettes fournisseurs d'immobilisation -
- Capital souscrit, appelé, non versé - - Dettes fiscales (impôt sur les bénéfices) 18 077 932,83
- Valeur mobilière de placement - - Produits constatés d'avance hors exploitation -
- CCA hors exploitation - - Autres dettes 2 797 560 157,93
- Impôts, taxes et versements assimilés 81 302 330,35 -
TOTAL ACHE 81 640 578,35 TOTAL PCHE 2 815 638 090,76
TRESORERIE D'ACTIF - TRESORERIE DE PASSIF
- Disponibilités (Banque, caisse,…) 15 553 476,68 - Concours bancaires courant
TOTAL TA 15 553 476,68 TOTAL TP -
TOTAL GENERAL 459 392 864,43 TOTAL GENERAL 459 392 864,43
Unité monétaire: en Ariary
Source : Investigation personnelle
Interprétation :
- A la première vue, nous constatons que les capitaux propres présentent un montant
négatif de 2.891.409.020,54 Ariary dépassant la moitié du capital social. La raison étant
multiple, telle que :
~ 35 ~
96,75% composé des dettes diverses non financières (2.797.560.100 /
2.891.409.020,54);
Et 3,47% suite à une acquisition de matériels informatiques
(1.005.000/2.891.409.020,54) présentée dans l’annexe 03.
Tableau 05 : La situation des capitaux propres - exercice comptable 2016
Unité monétaire : en Ariary
Libélles Montant
Capital social 2 075 000 000,00
50% du capital 1 037 500 000,00
Capitaux propres 2 891 409 020,54 - => largement < 50% du capital social
Calcul de l'augmentation envisageable
- 50% du capital 1 037 500 000,00
- Capitaux propres à recouvrir 2 891 409 040,54
Augmentation envisageable 3 928 909 040,54
Source : Investigation personnelle
- La valeur de l’immobilisation nette constitue 25,73% de l’actif total. En se référant
sur les informations présentées dans le tableau d’amortissement (réf : Annexe 03 : Le tableau
d’amortissement – exercice 2016), cette entité a procédé à une acquisition de nouvelle
immobilisation l’année 2016, plus précisément des matériels informatiques. Selon les
informations véhiculées récemment le 26 mai, la Direction Générale des Impôts30, auprès du
Ministre des Finances et du Budget a sorti la situation globale du remboursement du crédit de
la Taxe sur la valeur ajoutée. Dans ce cas, les entreprises assujetties à la TVA, réalisant des
investissements supérieurs à cent millions d’Ariary au mois et portant sur les immobilisations
corporelles, et dont la TVA correspondante s’élèves à moins de vingt millions d’Ariary, ont
droit au remboursement de TVA que cette entité n’a pas pu bénéficier puisque l’achat est hors
du cadrage. Pourtant, l’octroi de ce remboursement aurait pu augmenter ses autres produits
opérationnels.
- Par la suite, le PCHE concerne les ressources circulantes à court terme qui sont
composées par des dettes diverses non financières. Dans cette partie, les autres dettes
30 IHARILIVA Mirana, Remboursement de la TVA : Le secteur privé satisfait, L’express de Madagascar,
Antananarivo, 2017, 28 pages.
~ 36 ~
présentent une somme élevé de 2.797.560.100,00Ariary. Après une revue analytique de ces
charges, ces autres dettes sont composées en majorité par des créditeurs divers des parties
liées (réf : Annexe 04 : Un extrait des notes annexes de l’état financier – exercice 2016).
- La valeur des stocks et en cours représentent 40,73% du total actifs (réf Annexe
05 : Le bilan comptable 2016). Afin d’éviter les ruptures des stocks vue que cette industrie
hôtelière est situé dans une presqu’île (réf : Annexe 06 : La situation géographique de SHM
S.A), cette entité procède à une prévision des approvisionnements en restauration dont la
rotation des stocks est analysée par le tableau ci-dessous.
Tableau 06 : La rotation des stocks
Libellés Montant (en Ar)En nombre de
jour de CAEn % CA En mois En jour
Chiffre d'affaires 390 704 481,68 5,75 22,41
Stock moyen 187 121 868,56 172,42 47,89 5 mois et 23 jours
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Le stock représente les articles qui sont mis en réserve pour une
consommation ultérieure. Pour cette entité, le stock représente 47,89% du chiffre d’affaires
annuel, ce qui correspond à un chiffre d’affaires de 172 jours ou 5 mois et 23 jours.
Autrement dit, ce stock sera épuisé au minimum d’ici 5 mois et 23 jours, pour dire que la
vitesse de rotation de stock est très faible. Cela entraine la détérioration de la qualité des
intrants et qu’une partie de ces stocks pouvant être périmés.
- En ce qui concerne les créances et comptes rattachés, dans le cas d’un hôtel qui
accepte les monnaies étrangères, elles sont comme les dettes libellées en monnaies étrangères
et subsistent au bilan à la date de clôture de l’exercice. Leur enregistrement initial est corrigé
sur la base du dernier cours de change à cette date dont le 31/12/2016. Après cette conversion,
elles représentent une valeur faible par rapport à la masse bilancielle car c’est seulement
7,36% de la totalité pour cet exercice. Plus les créances sont minime, plus l’entité ne dispose
pas de liquidité.
1.2 Analyse de la masse bilancielle
Les informations issues du bilan fonctionnel sont retraitées afin de procéder à des
nouvelles analyses permettant la connaissance des fonds véhiculées au sein d’une entreprise.
Ainsi, nous allons procéder à l’analyse un à un de ces masses bilancielles.
~ 37 ~
1.2.1 FR négatif
Le fonds de roulement correspond à l’ensemble des ressources mises à la disposition
de l’entreprise pour une durée assez longue par ses associés, des organismes de financement,
des investisseurs ou crées grâce à l’exploitation de son activité et qui sont destinées
à financer, dans un premier temps, les investissements en biens durables.
Par différence, le fonds de roulement mesure la quantité de ressources non utilisées par
les actifs immobilisés qui permettra de couvrir les dépenses d’exploitation de
l’entreprise nettes des encaissements clients. C’est un indicateur financier qui permet de
vérifier un certain équilibre financier et notamment que les actifs immobilisés soient financés
par des ressources de long terme. Le résultat du traitement a sorti le tableau suivant :
Tableau 07 : Le résultat du FR
Unité monétaire: en Ariary
Formule Elément Montant
Ressources Stables 2 774 602 594,21 -
Emplois Stables 118 229 618,11
FRNG = RS - ES FRNG 2 892 832 500,00 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Un FR positif31 signifie que les RS excédent les ES. Dans ce cas, les
RS financent en intégralité les ES. Cet excédent va financier le BFR (en totalité ou
partiellement) et le solde va contribuer à former la trésorerie nette de l’entreprise. Celle-ci
dispose d’un « matelas financer ». Si un FR est nul lorsque les RS et les ES sont égaux. Dans
ce cas, les ressources couvrent les emplois sans qu’un excédent ne soit généré. L’entreprise
devra financer son BFR avec un découvert bancaire par exemple. Tandis qu’un FR négatif est
la signification d’une situation la plus critique pour l’entreprise puisque les investissements
durables ne sont pas intégralement financés par des ressources de la même nature. La
structure des financements est déséquilibrée et, si le BFR ne se traduit pas par une ressources
en fonds de roulement, cela impacte la trésorerie nette et la solvabilité de l’entreprise.
L’entreprise est sous-capitalisée.
Le calcul nous a donné un FRNG négatif de 2.892.832.500,00 Ariary pour l’exercice
2016 qui signifie que les investissements durables de cette entité ne sont pas financés par les
31 Cours académique – L3 – Faculté de Gestion – Université d’Antananarivo.
~ 38 ~
RS. Le FR est également calculé en cours d’activité et son évolution doit être étudiée avec
attention, mais faute d’informations, nous ne pouvons pas procéder à cette analyse.
1.2.2 BFR négatif
Le besoin en fonds de roulement, plus couramment appelé BFR, est un indicateur très
important pour les entreprises. Il représente les besoins de financement à court terme d’une
entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et
aux encaissements liés à l’activité opérationnelle.
Le BFR représente le montant qu’une entreprise doit financer afin couvrir le besoin
résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses) et
aux encaissements (recettes) liés à son activité. Le résultat est donné par les calculs ci-
dessous :
Tableau 08 : Le BFR global et le BFR en jour de CA
Unité monétaire: en Ariary
Elément 1 Caclul 1 Eléments 2 Caclul 2
ACE 243 969 191,29 ACHE 81 640 578,35
PCE 418 357 367,88 PCHE 2 815 638 090,76
BFRE = ACE - PCE 174 388 200,00 - BFRHE = ACHE - PCHE 2 733 997 512,41 -
BFRE 174 388 200,00 - BFR 2 908 385 712,41 -
BFRHE 2 733 997 512,41 - Chiffre d'affaires annuel HT 390 704 481,68
BFR = BFRE - BFRHE 2 908 385 712,41 - Nombre de jours 360,00
BFR en jour de CA 2 679,82 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Lorsque le BFR est positif ou supérieur à zéro, les emplois
d’exploitation sont supérieurs aux ressources de la même nature. L’entreprise doit alors
financer ses besoins à court terme soit par son fonds de roulement soit par des dettes
financières à court terme (concours bancaires courants c’est-à-dire des découverts bancaires).
Si le BFR est nul ou égal à 0 signifie que les ressources d’exploitation permettent de couvrir
les emplois en intégralité. L’entreprise n’a aucun besoin à financier mais elle ne dispose
d’aucun excédent financier. Par ailleurs, lorsque le BFR est négatif ou inférieur à 0, les
emplois sont inférieurs aux ressources. Aucun besoin financier n’est généré par l’activité et
l’excédent de ressources dégagé va permettre d’alimenter la trésorerie nette de l’entreprise.
Ce BFR trouve sa justification dans un principe très simple :
~ 39 ~
- une créance, bien qu’acquise et certaine, n’est généralement pas réglée tout de
suite par le client ;
- un stock n’est pas vendu immédiatement et les articles restent en stocks
pendant une durée plus ou moins longue avant d’être vendus.
Dans notre cas d’espèces, nous avons un BFR négatif qui implique alors qu’aucun
besoin financier n’est généré par ces activités et vis vers ça, l’excédent de ressources engendré
par l’entité permet d’alimenter sa trésorerie. Ce BFR représente une ressource pour cette
industrie hôtelière qui n’est autre que la ressource en FR. Elle encaisse généralement au
comptant leurs ventes et règlent leur fournisseur à l’issue d’un délai de règlement.
Ces indicateurs présentent des liens comme :
- L’excédent de fonds de roulement pourra éventuellement servir à financer le
besoin en fonds de roulement (BFR) généré par le cycle d’exploitation de
l’entreprise.
- Le reliquat du fonds de roulement sur le BFR contribuera, s’il existe, à
alimenter la trésorerie nette de l’entreprise. Cependant, ce reliquat n’existe pas
dans notre cas.
1.2.3 Existence d’une disponibilité - TN
La trésorerie nette est l’ensemble des sommes d’argent mobilisables à court terme : on
parle d’ailleurs de disponibilités à vue. Elle est un indicateur de santé financière d’une
entreprise puisqu’elle met vérifie l’équilibre (ou l’absence d’équilibre) de sa structure
financière.
Tableau 09 : Le résultat de la TN
Unité monétaire: en Ariary
Eléments 1 Caclul 1 Eléments 2 Caclul 2
FRNG 2 892 832 212,32 - TA 15 553 476,68
BFR 2 908 385 689,00 - TP -
TN = FRNG - BFR 15 553 476,68 TN = TA -TP 15 553 476,68
Source : Investigation personnelle
~ 40 ~
Interprétation :
Dans notre cas d’espèces, la somme disponible à mobiliser à court terme existe mais à
faible valeur, elle est évaluée à Ar 15.553.400,00. Par ailleurs, ce recoupement de calcul a été
fait sur la base de l’article stipulé dans le cadre conceptuel32 disant que pour être vérifiable,
l’information quantitative n’a pas à être nécessairement exprimée par un montant unique. Un
éventail de montants possibles assortis de probabilités peut aussi être vérifié. Comme nous
pouvons le constater, nous avons obtenu la même valeur. Ce recoupement est nécessaire
puisque la trésorerie est gérée au jour le jour.
Section 2 : Evaluation de la rentabilité des activités
Dans cette section, nous allons étudier la rentabilité des activités qu’exerce la société
SHM par le biais de l’analyse de la rentabilité de son exploitation et sa capacité de
développement. Deux indicateurs seront utilisés afin de mesurer cette rentabilité dont le ROE
et le ROA. Si les résultats sont identiques, l’entreprise en question n’est pas endettée, mais
dans le cas contraire, le recours à l’endettement est un moyen risqué mais efficace afin
d’obtenir une rentabilité financière élevé à partir d’une rentabilité économique médiocre.
2.1 Excellent niveau de rentabilité financière ou ROE
La rentabilité financière est une rentabilité à destination des investisseurs. Ce ratio
permet de savoir si l'investissement consenti par les actionnaires est rentable. Ainsi, les
investisseurs ne s'intéressent pas au montant total des capitaux engagés dans l'exploitation
(dettes comprises) mais uniquement des capitaux propres apportés par les actionnaires. Une
entreprise capable de poster, une année après année, un ROE de 15% ou plus, fait preuve d’un
excellent niveau de rentabilité. Mais ce qui est plus important ici n’est pas le ROE d’une
année en particulier, mais plutôt sa constance durant les années successives.
32 IFRS Foundation (2010), Cadre conceptuel de l’information financière, 32 pages.
~ 41 ~
Tableau 10 : La situation de la rentabilité financière
Unité monétaire: en Ariary
Formule Elément 2016 2015 2014
Résultat net 837 574 422,50 - 547 013 504,50 - 715 328 046,00 -
Capitaux propres 2 891 409 020,54 - 2 053 834 481,70 - 1 506 820 759,00 -
Résultat net /Capitaux propresRentabilité des CP (Return on
equity) 28,97% 26,63% 47,47%
Résultat net 837 574 422,50 - 547 013 504,50 - 715 328 046,00 -
Chiffre d'affaires HT 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
Résultat net /CA HT Ratio de marge bénéficiaire 2,14 - 1,32 - 1,94 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation :
- La rentabilité financière est un outil intéressant pour l'investisseur apporteur de
capitaux. Plus la rentabilité financière est élevée, plus la société devient attractive pour les
apporteurs de capitaux. Partant de ces résultats, presque les activités exercées en 2014 sont
rentables mais à partir de 2015, ce taux a diminué de 21,11% (47.47% - 26,63%) et a repris
une légère augmentation de 2,34% (28,97% - 26,63%) en 2016. En moyenne, nous avons un
taux ROE de 34,33% ce qui est largement supérieur à 15% et a perduré pendant les trois
années successives. Cela signifie que l’entreprise fait preuve d’un excellent niveau de
rentabilité du point de vue de l’actionnaire – qui s’intéresse uniquement au rendement des
fonds propres – il peut alors espérer l’octroi de bénéfice sur son investissement.
- Le taux de marge bénéficiaire permet de mesurer le pourcentage de valeur ajoutée non
utilisé pour rémunérer le travail des salariés et payer les impôts sur les produits nets des
subventions. Plus le taux de marge bénéficiaire d'une entreprise n’est élevé, elle est plus
rentable. Dans notre cas d’espèces, le ratio affiche un résultat négatif qui signifie que les
marges prises ne permettent pas à l’entité de procurer de rentabilité.
2.2 En défaillance économique
La rentabilité économique ou ROA mesure l’efficacité de l’utilisation de l’ensemble
des actifs de l’entreprise pour créer un résultat pour un exercice. Elle reflète aussi sa capacité
à générer un revenu en employant ses ressources sans distinction de l’origine des montants
investis (fonds propres ou endettement). Cette dernière concerne plus précisément la
~ 42 ~
décomposition de la profitabilité avec celle de la rotation de l’actif économique. D’après
calcul, ci-après le résultat :
Tableau 11 : La situation de la rentabilité économique
Unité monétaire: en Ariary
Formule Elément 2016 2015 2014
Résultat d'exploitation après impôt 837 574 422,50 - 547 013 504,50 - 715 328 046,00 -
Actif économique 93 848 862,61 - 140 858 326,75 - 41 269 580,00
Rentabillité économique=
Résultat d'exploitation après
impôt/Actif économique*
Rentabillité économique 8,92 3,88 17,33 -
*Actif économique = CP/Dettes financières Source : Investigation personnelle
Interprétation : La rentabilité économique mesure la rentabilité de l’entreprise dans son
ensemble, sans distinction de l’origine des montants investis (fonds propres ou endettement).
Selon ce résultat, l’ensemble des activités (hébergement, restauration, transport en avion,
transfert en bateau, activités de sports et de loisirs, etc.) qu’exerce cette entité ont été rentable
économiquement en 2014, une légère diminution a été constaté en 2015 mais a repris en 2016.
Pourtant, un taux supérieur à 10%, tout comme le ROE signifie une rentabilité dans
l’utilisation des ressources, plus précisément de ses actifs. Cependant, nous avons un taux
inférieur à cela pour les trois années successives. En se référant par rapport aux critères de
distinction d’une entreprise en difficulté, nous pouvons dire que cette entité est en état de
défaillance. Les raisons sont multiples, mais les analyses ultérieures nous permettront de les
déceler.
2.3 Productivité en discordance
- Evaluation par le ratio de productivité : Ce ratio est exprimé en unité
monétaire. Il aide les chefs d’entreprise à mesurer les performances du
personnel. Il indique le chiffre d’affaires (ou toute autre indicateur adéquat
comme la VA ou l’EBE par exemple) que produit un salarié. Pour une
meilleure lecture, nous allons présenter par la suite les résultats issus d’une
analyse comparative entre le chiffre d’affaires, la VA et l’EBE de l’entité
généré par un salarié annuellement.
~ 43 ~
Etant donné que nous ne sommes pas en possession des informations exhaustives de l’entité,
nous avons pris comme hypothèses
Tableau 12 : Le ratio de la productivité
Elément 2014 2015 2016
CA 369 049 190,00 413 540 885,83 390 704 481,68
Nombre de salarié 43 48 55
Ratio de productivité = CA/Nombre de salarié 8 582 539,30 8 615 435,12 7 103 717,85
Elément 2014 2015 2016
VA 468 597 100,00 - 298 797 000,00 613 409 000,00 -
Nombre de salarié 43 48 55
Ratio de productivité = VA/Nombre de salarié 10 897 606,98 - 6 224 937,50 11 152 890,91 -
Elément 2014 2015 2016
EBE 688 652 900,00 - 527 934 300,00 895 589 900,00 -
Nombre de salarié 43 48 55
Ratio de productivité = EBE/Nombre de salarié 16 015 183,72 - 10 998 631,25 16 283 452,73 -
Source : Investigation personnelle
Figure 03 : Le ratio de productivité allant de 2014 à 2016
-1 500 000 000,00
-1 000 000 000,00
-500 000 000,00
-
500 000 000,00
1 000 000 000,00
1 500 000 000,00
2014 2015 2016 Nombre de salariés
EBE
VA
CA
Ratio de productivité
Source : Investigation personnelle
Interprétation: D’après cette figure, une legère augmentation de 32.895,42 a été
constaté en 2015, puis a subi une diminution de – 1.511.717,23 pour l’année 2016. Par
ailleurs, un salarié produit en moyenne Ar 8.100.564,09 annuellement durant ces trois
exercices consécutifs [(8.582.539,30 + 8.615.435,12 + 7.103.171,85) / 3].
~ 44 ~
En termes de VA et EBE, seul l’année 2015 présente des résultats positifs tandis que
les années 2014 et 2016 sont déficitaires. Nous pouvons constaté aussi que sa variation du
nombre de salarié.
- Evaluation par le ratio d’activité : Pour ce ratio, le résultat positif
indique la progression de l’activité, tandis que celui de négatif exprime une
baisse du CA. Nous allons présenter ci-après le ratio de l’entité allant de
l’année 2014 à 2016 par le graphe ci-dessous.
Tableau 13 : Le ratio d’activité
Elément 2014 2015 2016
CA HT N 369 049 190,00 413 540 885,83 390 704 481,68
CA HT N-1 70 641 100,00 369 049 200,00 413 540 900,00
Ratio d'activité = (CA HT de l’année N – CA
HT de l’année N-1)/ CA HT N-1 4,22 0,12 0,06 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Pour les trois années successives 2014 à 2016, ce ratio est parti de 4,22
puis de 0,12 jusqu’à descendu à moins de 0,06 (une différence de 4,16 a été constaté). Afin de
connaître les causes de cette diminution de la rentabilité sur les activités, une analyse
approfondie concernant les prestations offertes par l’entité s’avère nécessaire. Ainsi, l’analyse
que nous effectuerons ultérieurement nous procurera plus d’informations y concernant (réf :
Tableau n° 18 : La variation de production de l’exercice 2014-2016).
- Evaluation de la rentabilité nette : Cette évaluation va être analysée
par le biais du ratio de taux de rentabilité net. Ce taux exprimé en pourcentage,
mesure la rentabilité de l’entreprise en fonction de son chiffre d’affaires. Il met
en évidence la profitabilité de l’entreprise. Dans notre cas d’espèces, elle est
représentée comme suit :
Tableau 14 : Le taux de rentabilité nette
Elément 2014 2015 2016
Résultat net 715 328 098,15 - 547 013 712,38 - 837 574 538,84 -
CA 369 049 190,00 413 540 885,83 390 704 481,68
Taux de rentabilité net = Résultat net/CA -193,83% -132,28% -214,38%
Source : Investigation personnelle
~ 45 ~
Interprétation : Selon le résultat ci-dessus, le taux de rentabilité net durant les trois
exercices successifs présente des taux négatifs : moins de 193,83% en 2014, une légère
diminution avec un taux de - 132,28% en 2015 et a baissé de nouveau de - 214,38% pour
l’année 2016. Cela signifie que par rapport au chiffre d’affaires dégagé par l’entité, elle ne
procure pas de rentabilité sur les prestations fournies durant ces trois exercices. En se référant
par rapport au tableau n°13 ²– Le ratio d’activité – ces taux négatifs sont confirmés et peuvent
se traduire par une baisse du volume des activités. Les causes en sont multiples mais nous
espérons les déceler dans les analyses que nous effectuerons ultérieurement.
- Evaluation de la marge commerciale : Cette évaluation va être
analysée par le biais du taux de marge commerciale. Ce taux exprimé en
pourcentage est très important pour le chef d’entreprise. Il l’aide dans la
fixation des prix de vente de ses produits ou services. De même, avec ce taux,
les dirigeants peuvent élaborer des budgets prévisionnels de vente, voir même
calculer son seuil de rentabilité. Entre autres, son calcul est assez simple en
pratique. Dans notre cas, le résultat du calcul est donné par le tableau et la
figure ci-dessous.
Tableau 15 : Le taux de marge commerciale
Elément 2014 2015 2016
Marge commerciale 10 018 600,00 - 90 744 700,00 32 139 900,00 -
CA HT 369 049 190,00 413 540 885,83 390 704 481,68
Taux de marge commerciale = Marge commerciale/CA HT -2,71% 21,94% -8,23%
Source : Investigation personnelle
Interprétation : En se basant sur ces résultats, le taux de marge commerciale de SHM
S.A a une valeur négative pour l'année 2014 avec un taux de – 2,71% et – 8,23% en 2016.
Pourtant, ce taux a une valeur positive pour l’année 2015 car il est de + 21,94%. SHM SA,
une industrie hôtelière, nécessite dans la plupart de la réalisation de ses activités l’énergie
provenant du carburant. Ce produit est pénalisé par son coût élevé33 ces derniers temps, la
marge de manœuvre est par conséquent réduite.
33 Ministère de Finances et du Budget (2016), Loi n°2016-032 portant loi des finances pour 2017.
~ 46 ~
Conclusion partielle
Les informations sur la performance financière de l’entité comptable au cours d’une
période peuvent également indiquer dans quelle mesure les évènements comme l’évolution
des prix ou les taux d’intérêts ont accru ou réduit les ressources économiques et les droits,
influant ainsi sur la capacité de l’entité à générer des entrées nettes de trésorerie. Nous avons
pu apprécier la performance globale de la société SHM S.A par le biais de l’évaluation de
l’utilisation des ressources (matérielles, financières et humaines). Pour ce faire, nous avons
procédé au montage du bilan fonctionnelle afin d’aboutir à l’analyse de la masse bilancielle.
Les résultats ont montré que ces capitaux propres présentent un solde négatif dépassant la
moitié du capital social. Par conséquent, l’ensemble des ressources mises à la disposition de
l’entreprise pour une durée assez longue par les associés, des investisseurs ou crée grâce à
l’exploitation de son activité, et qui sont destinés à financer les investissements en biens
durables, présente un solde négatif. En d’autre terme, les investissements durables de cette
entité ne sont pas financés par ces ressources stables. La cause majeure est composée par des
dettes non financières et une acquisition d’immobilisation. Par ailleurs, nous avons constaté
qu’aucun besoin financier n’est généré par ces activités et vis vers ça, l’excédent de
ressources engendré par l’entité permet d’alimenter sa trésorerie. Par contre, cette somme
disponible à mobiliser à court terme existe mais à faible valeur.
Concernant l’évaluation de la rentabilité, deux indicateurs dont le ROE et ROA ont été
utilisés. Si les résultats sont identiques, l’entreprise en question n’est pas endettée, mais dans
le cas contraire, le recours à l’endettement est un moyen risqué mais efficace afin d’obtenir
une rentabilité financière élevé à partir d’une rentabilité économique médiocre. Les résultats
ainsi obtenus sont différents, d’un côté, cette industrie hôtelière fait preuve d’un excellent
niveau de rentabilité du point de vue de l’actionnaire. De l’autre côté, en termes de rentabilité
économique, c’est-à-dire dans l’utilisation des ressources – plus précisément de ses actifs –
les résultats affichent une défaillance. Par ailleurs, les résultats issus des ratios de
productivité, d’activité, de rentabilité nette et de la marge commerciale ont presque montré
des faibles taux par rapport à la moyenne. Etant donné que la plupart de la réalisation de ses
activités nécessite de l’énergie provenant du carburant. Cependant, le prix de cette ressource
n’a cessé d’augmenter ces derniers temps et nous pensons que cette situation fait partie des
éléments qui a entravé la rentabilité de l’entité malgré les différentes prestations offertes.
Bref, la capacité pour une entreprise à créer de la valeur par l’utilisation des ressources n’est
pas équilibrée pour les trois exercices successifs, allant de 2014 à 2016, que nous avons
étudiés.
~ 47 ~
Chapitre IV : DIAGNOSTIC sur la FORMATION des RESULTATS et des
RISQUES ENCOURUS
Dans l’optimisation de la gestion des ressources et afin de faire une idée de l’état de
santé d’une entreprise, la bonne compréhension des flux économiques est un préalable
indispensable. Avec des informations pertinentes, les informations traitées auront la capacité
d’influencer les décisions des utilisateurs après leurs consultations car les décisions – que
prennent les investisseurs actuels et potentiels – au sujet de l’achat, de la vente ou de la
conservation de titres de capitaux propres et de créance, dépendent des rendements qu’ils
attendent d’un placement dans ces titres.
L’état financier nous permet d’apprécier de manière objective les résultats de la
gestion de l’entreprise. C’est l’état qui permet de savoir, si l’entité a fait des excédents ou des
pertes pendant une période précise : un mois, un semestre ou une année. En ce sens, il est
important de bien intégrer qu’il ne s’agit pas seulement de finances, mais aussi d’exploitation
et de stratégie. L’observation porte alors sur le compte de résultat, en analysant les indicateurs
comme l’Excédent brut d’exploitation, qui apporte des éléments sur les caractéristiques de
l’activité.
Ce chapitre parlera davantage l’étude des états financier allant de l’année 2014 à 2016
de la société SHM afin d’évaluer sa situation financière. Pour ce faire, nous allons procéder au
diagnostic sur la formation de ses résultats en premier lieu, et en second lieu, nous allons
essayer d’évaluer la pérennité de son exploitation tout en essayant de détecter les risques
encourus.
Section 1 : Diagnostic sur la formation des résultats
Par le biais du SIG, nous allons procéder au diagnostic sur la formation des résultats
des activités exercées par la société SHM pour les exercices comptables allant de 2014 à2016.
Puis, nous allons aborder une analyse horizontale du compte de résultat par nature de ces
mêmes exercices. L’objet étant de connaitre la situation passé afin de mieux prévoir des
actions futures.
~ 48 ~
1.1 Etude par le biais des SIG
Les SIG permettent d’analyser la formation du résultat d’une entité donné en le
décomposant en plusieurs indicateurs importants, cela permet de savoir si elle est bénéficiaire
ou déficitaire. Pour une meilleure visibilité de la variation des éléments constitutifs des SIG,
nous allons représenter les résultats – sur les exercices comptables allant de 2014 à 2016 – par
le TSIG et par la suite par un graphe.
Tableau 16 : Le résultat des SIG
Unité monétaire : en Ariary
Désignation 2016 2015 2014
- Vente des marchandises 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
- Coût d'achat des marchandises vendues 422 844 468,21 322 796 215,61 379 067 788,30
Marge commerciale 32 139 986,53 - 90 744 670,22 10 018 598,30 -
- Production vendue - - -
- Production stockée - - -
- Production immobilisée - - -
Production de l'exercice 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
- Marge commerciale + Production de l'exercice 358 564 495,15 504 285 556,05 359 030 591,70
- Consommation en provenance des tiers 581 269 088,71 389 541 716,02 458 578 544,60
Valeur ajoutée 222 704 593,56 - 114 743 840,03 99 547 952,90 -
- Subvention d'exploitation - - -
- Impôts, taxes et versements assimilés 4 157 800,00 2 163 400,00 2 505 600,00
- Charges de personnel 278 023 154,44 226 973 959,48 217 550 189,70
Excédent brut d'exploitation 504 885 548,00 - 114 393 519,45 - 319 603 742,60 -
- Reprises et transferts de charges d'exploitation - - -
- Autres produits 79 312 327,48 1 773 329,95 4 642 071,89
- Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions 4 881 687,00 4 881 687,00 12 819 082,08
- Autres charges 10 212 993,19 11 646 303,15 14 455 124,44
Résultat d'exploitation 440 667 900,71 - 129 148 179,65 - 342 235 877,23 -
- Quote-part de résultat sur opérations faites en commun - - -
- Produits financiers 5 752 268,29 17 956 916,40 902 467,83
- Charges financières 12 305 307,49 20 113 858,87 - 3 000 252,80
Résultat courant avant impôt 422 610 324,93 - 91 077 404,38 - 338 333 156,60 -
- Résultat exceptionnel
- Participations des salariés
- Impôts sur les bénéfices 2 053 522,41 2 167 704,43 1 945 245,95
Résultat de l'exercice 420 556 802,52 - 88 909 699,95 - 336 387 910,65 -
Source : Investigation personnelle
~ 49 ~
Figure 04 : Le résultat des SIG
-600 000 000,00
-400 000 000,00
-200 000 000,00
-
200 000 000,00
400 000 000,00
600 000 000,00
2016 2015 2014
Marge commerciale Production de l'exerciceValeur ajoutée Excédent brut d'exploitationRésultat d'exploitation
Source : Investigation personnelle
Interprétation :
D’après ce graphe, les productions de l’exercice sont positives et sont dans une
situation de stagnation. Vu que les marges sont minimes, les résultats sont déficitaires. Nous
pouvons constater qu’une cumule de perte a persisté au sein de cette entité et dont nous
essayons de savoir les causes probables de ces faits par la suite de la lecture du TSIG.
Concernant le degré d’intégration de cette entité, l’organisation dans son ensemble
s’est bien intégrée dans les activités qu’elle exerce pour l’année 2015. Elle a même a reçu un
« Certificate of excellence » du réseau « Small Elegant Hotels of the World » pour la qualité
de ses prestations (réf : Annexe 07 : Un extrait des faits marquants de l’exercice 2015 et
2016).
La VA représente la richesse créée par l’entreprise du fait de ses opérations
d’exploitation. Elle mesure le poids économique de l’entreprise et constitue le critère de taille
le plus pertinent, d’un exercice à l’autre, le pourcentage de variation de VA est un bon
indicateur de la croissance de l’entreprise. Le rapport de cette proportionnalité a donné ceci :
Année 2 016 2 015 2 014
Ratio = VA/Production de l'exercice 0,57 - 0,28 0,27 -
Nous pouvons constater une discordance au niveau de ces rapports, ce qui signifie une
exploitation mal tournée durant ces trois exercices successifs car après une reprise l’an 2015,
elle a lâché de nouveau dans ses performances.
~ 50 ~
Source : Investigation personnelle
A propos de l’EBE, elle est ce qui reste de la VA après règlement des impôts, taxes et
versements assimilé et des charges du personnel. Elle constitue donc la ressource qu’obtient
l’entreprise du seul de ses opérations d’exploitation. En effet, l’EBE est indépendant du mode
de financement, des modalités d’amortissements, des produits et charges hors exploitation, de
l’impôt sur les bénéfices. Il ne dépend que des opérations de production et de
commercialisation et cela constitue un bon critère de la performance industrielle et
commerciale de l’entreprise. Dans notre cas d’espèces, les résultats ne sont pas prometteurs.
Pour le REX, obtenu après déduction des amortissements et des provisions
d’exploitation, il représente la ressource nette dégagée par la totalité des opérations
d’exploitation. Le RAI par contre mesure la performance des activités économiques et
financières d’une entité donnée. Ici, les résultats négatifs d’EBE ont montré des effets
indésirables. Le résultat de l’exercice qui représente le revenu revenant aux associés est
déficitaire. Pourtant, c’est à partir de ce résultat qu’est calculée la rentabilité des capitaux
propres que nous allons voir dans la section précédente.
Afin d’expliciter les causes de ces cumuls de résultat négatif, nous allons approfondir
notre analyse dans les sous-sections suivantes.
1.2 Analyse horizontale du compte de résultat par nature
Partons de la connaissance de la situation de l’exercice 2016 (réf : Annexe N° 08 Le
compte de résultat par nature – exercice comptable 2016) afin d’aborder quelques analyses
ultérieurement. L’analyse verticale effectuée durant les cinq exercices comptables successifs
de cette entité a pu donner les résultats ci-dessous :
Figure 05 : L’analyse verticale du compte de résultat par nature – exercice 2016
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
2016
Exercice comptable 2016- Chiffre d'affaires
- Achats consommés
- Services extérieurs et autresconsommations- Charges du personnel
- Impôts et taxes
- Autres produits opérationnels
- Autres charges opérationnels
- Dotations aux amortissements,aux provisions- Produits financiers
- Charges financières
- Impôts exigibles sur résultat
~ 51 ~
Interprétation :
- Pour cette exercice comptable 2016, dès la première vue, on constate qu’il y en a ceux
qui dépassent les 100% et ceux qui sont en dessous de cette pourcentage. D’un côté, les
services extérieurs (148.77%) suivies des achats consommés (108,23%) ont chacun un
pourcentage supérieur au chiffre d’affaires de l’entité. De l’autre côté, la charge du personnel
s’élève à 71,16% et ceux des autres produits opérationnels avec un pourcentage de 20.30%.
Les postes restantes présentent des faibles taux car elles varient de 0,53 à 3,15%.
- Selon ce calcul, le résultat net de l’exercice est négatif parce que la production de
l’exercice n’a pas pu absorber les services extérieurs et les achats consommés. A part cela, les
charges du personnel présentent un solde important avec ce taux. Afin de savoir la source de
cette défaillance, procédons à une revue analytique34 de ces trois postes.
Partons de l’analyse horizontale effectuée durant les cinq exercices comptables de
l’entité pour savoir si ce fait a déjà existé depuis. Commençons par le graphe afin d’avoir une
meilleure visibilité de la situation existante puis par le suffrage.
Figure 06 : L’analyse horizontale du compte de résultat allant de 2014 à 2016
-1 000 000 000,00
-800 000 000,00
-600 000 000,00
-400 000 000,00
-200 000 000,00
-
200 000 000,00
400 000 000,00
600 000 000,00
800 000 000,00
1 000 000 000,00
1 200 000 000,00
20162015
2014
Production de l'exercice
Consommation de l'exercice
Valeur ajoutée d'exploitation
Excédent brut d'exploitation
Résultat opérationnel
Source : Investigation personnelle
34 ISA 520 (2009), Procédures analytiques. Norme Internationale d’audit, IAASB traduite par CA, 12 pages.
~ 52 ~
Tableau 17 : L’analyse horizontale du compte de résultat (2014 – 2016)
Désignation 2016 2015 2014 2016 - % 2015 - % 2014 - %
- Chiffre d'affaires 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00 100% 100% 100%
- Production stockée
- Production immobilisée
Production de l'exercice 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
- Achats consommés 422 844 468,21 322 796 215,61 379 067 788,30 108,23% 78,06% 102,71%
- Services extérieurs et autres consommations 581 269 088,71 389 541 716,02 458 578 544,60 148,77% 94,20% 124,26%
Consommation de l'exercice 1 004 113 556,92 712 337 931,63 837 646 332,90
Valeur ajoutée d'exploitation 613 409 075,24 - 298 797 045,80 468 597 142,90 - -157,00% -72,25% -126,97%
Subvention d'exploitation - - -
- Charges du personnel 278 023 154,44 226 973 959,48 217 550 189,70 71,16% 54,89% 58,95%
- Impôts et taxes 4 157 800,00 2 163 400,00 2 505 600,00 1,06% 0,52% 0,68%
Excédent brut d'exploitation 895 590 029,68 - 527 934 405,28 688 652 932,60 - -229,22% -127,66% -186,60%
- Autres produits opérationnels 79 312 327,48 1 773 329,95 4 642 071,89 20,30% 0,43% 1,26%
- Autres charges opérationnels 10 212 993,19 11 646 303,15 14 455 124,44 2,61% 2,82% 3,92%
- Dotations aux amortissements, aux provisions 2 477 281,84 4 881 687,00 12 819 082,08 0,63% 1,18% 3,47%
Résultat opérationnel 828 967 977,23 - 542 689 065,48 - 711 285 067,23 -
- Produits financiers 5 752 268,29 17 956 916,40 902 467,83 1,47% 4,34% 0,24%
- Charges financières 12 305 307,49 20 113 858,87 - 3 000 252,80 3,15% 4,86% 0,81%
Résultat Financier 6 553 039,20 - 2 156 942,47 - 2 097 784,97 -
Résultat avant Impôts 835 521 016,43 - 544 846 007,95 - 713 382 852,20 -
- Impôts exigibles sur résultat 2 053 522,41 2 167 704,43 1 945 245,95 0,53% 0,52% 0,53%
- Impôts différés
Total des produits des activités ordinaires 475 769 077,45 433 271 132,18 374 593 729,72
Total des charges des activités ordinaires 1 284 625 956,49 975 949 435,70 1 089 921 827,87
Résultat net de l'exercice ordinaire 837 574 538,84 - 547 013 712,38 - 715 328 098,15 -
- Eléments extraordinaires (produits)
- Eléments extraordinaires (charges)
Résultat extraordinaire - - -
Résultat net de l'exercice 837 574 538,84 - 547 013 712,38 - 715 328 098,15 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Partant du graphe, cette entité a essayé d’équilibrer ses coûts par
rapport à la production l’an 2015. Malgré les efforts déployés, la tendance a pris sont état l’an
2016 et les productions de l’exercice n’ont pas pu absorber de nouveau les consommations.
Par conséquent, la VA, l’EBE et le RO présentent un solde négatif : une défaillance du
~ 53 ~
système. Les services extérieurs suivis par les achats consommés et les charges du personnel
constituent la majorité des dépenses non maîtrisées par la gouvernance de l’entité.
Nous pouvons constater que les résultats issus des SIG et de ces comptes de résultat
affichent les mêmes situations. Procéder au diagnostic s’avère alors nécessaire afin de mieux
savoir les raisons de cette défaillance.
1.2.1 Analyse de la production de l’exercice
La production de l’exercice constitue les recettes générées par les activités de l’entité.
En termes comptable, elle est composée de quelques éléments tels que les ventes de produits
ou de services de l’entité. Comme nous avons constaté dans la sous-section précédente, la
production de l’exercice a généré de profit mais insuffisant pour couvrir les consommations
de l’exercice. Essayons de savoir par la présente étude la rentabilité des prestations de service
offertes par l’entité :
- quelle prestation génère plus de profits que les autres ?
- en quoi les autres prestations sont utiles pour cette entité ? etc.
Voici le résultat durant les trois exercices successives en chiffres et en graphe afin de
mieux comprendre la situtation existante.
Tableau 18 : La variation de production de l’exercice (2014 – 2016)
Unité monétaire: en Ariary
Prestations 2014 2015 2016 Variation 2016
FULL BOARD PENSION COMP 193 854 047,77 99 220 940,07 73 775 897,00 128,27%
DIVERS, RECEPTION, TELEPHONE, ... 2 706 795,09 1 359 833,33 3 516 479,13 38,30%
TRANSFERT AVION 66 936 293,39 60 156 737,51 102 603 845,42 6,61%
ACTIVITÉS ANNEXES 1 417 800,00 - 25 833 333,33 5,49%
PRESTATIONS MASSAGE 8 655 082,98 8 356 166,33 6 095 729,16 4,90%
PRESTATIONS NAUTIQUES 13 707 610,85 16 134 374,99 14 606 874,67 -16,61%
RESTAURATION 29 155 865,27 48 851 363,44 34 324 523,74 -57,38%
HEBERGEMENT 21 299 555,35 92 960 276,25 93 991 187,35 -76,24%
RESTAURATION BOISSON 9 095 816,74 26 893 543,75 18 910 677,38 -94,11%
TRANSFERT BATEAU 25 432 573,82 71 496 212,00 17 930 517,83 -256,90%
RABAIS, REMISES ET RISTOURNES ACCORDES 3 484 999,99 - 13 034 499,67 - -931 250,00 -1025,45%
ROOM SERVICES 272 749,67 1 145 937,50 46 666,67 -1871,12%
Total général 369 049 190,94 413 540 885,50 369 049 190,94
Source : Investigation personnelle
~ 54 ~
Figure 07 : L’analyse de la production de l’exercice allant de l’exercice 2014 à 2016
-50 000 000,00
-
50 000 000,00
100 000 000,00
150 000 000,00
200 000 000,00
250 000 000,00
2014
2015
2016
Prestations offertes
Source : Investigation personnelle
Interprétation :
Comme nous avons énoncé, les informations contenues dans le tableau ainsi que la
représentation graphique sont complémentaires : le tableau évoque les données chiffrées et les
variations tandis que le graphe offre une meilleure compréhension des prestations qui
genèrent plus de profits que les autres. Du point de vue général, les prestations qui attirent
plus de clientèle sont composées de : prestation transfert avion suivie de prestation
hébergement puis de prestation « full board pension ». Tandis que les prestations : massage,
diverses et room service présentent insuffisamment d’avantages pour l’entité. Concernant les
prestations « Full board pension », elles ont constitué la majorité des CA de l’entité en 2014 et
en 2015, mais a diminué en 2016. Par contre, cette diminution est compensée par les
prestations avions, qui essaient de gagner de plus en plus de place dans les recettes à partir de
2015. Une recherche a montré que les branches liées au transport ont réussi un saut de 3,5%
en 201635, en particulier le secteur tourisme, qui a bénéficié de la sortie de la compagnie
aérienne nationale Air Madagascar concernant l’amélioration de la sécurité aéroportuaire et de
l’entrée en lice de compagnies aériennes étrangères.
Entre autres, les services hebergements n’ont attiré qu’un petit nombre de clients en
2014, mais a gagné l’attention des clientèles à partir de l’année 2015, voir même jusqu’en
35Ministère de Finances et du Budget (2016), Loi n°2016-032 portant loi des finances pour 2017.
~ 55 ~
2016. Ces résulats sont l’impact de l’amélioration du transport aérien qui a facilité l’accès des
touristes vers cet hôtel. A part cela, les restes ne font que complémentaires.
Afin de parvenir à la détermination des solutions, nous avons effectué une analyse
comparative de quelques industries hôtelières œuvrant dans les mêmes secteurs d’activités
que SHM SA, et nous avons pu faire sortir le tableau ci- après.
Tableau 19 : Une analyse comparative des activités hôtelières dans le même secteur
Désignation Constance Tsarabanjina Eden Lodge SHM Nota
Hôtel 4 étoiles Hôtel 5 étoiles Hôtel 4 étoiles
Prix de séjour/nuité/2
pers
Entre Ar 480.000,00 et Ar
550.000,00 (Prix TTC)
Entre Ar 320.000,00 et Ar
330.000,00
Entre Ar 200.000,00 et Ar
475.000,00
Prix
compétitif
Prestation non
comprise dans le prix
Frais de navette en bateau par séjour
par personne
Frais de navette en bateau par
séjour par personne
Frais de navette en bateau
par séjour par personne
Dépenses de nature personnelle Dépenses de nature personnelleDépenses de nature
personnelle
Restauration à la carte, boissons Restauration à la carte, boissonsRestauration à la carte,
boissons
Vols, transfert Vols, transfert Vols, transfert
Prestation comprise
dans le prix Petit-déjeuner, déjeuner et dîner Petit-déjeuner Petit-déjeuner
Localisation Nosy Mitsio à 14km de l'aéroport
de Nosy Be34km de l'aéroport de Fascene
Une presqu'île situé dans le
canal de mozambique
Accès Accessible uniquement en bateauAccessible uniquement en
bateauEn bateau et en avion à améliorer
Réservation Sur internet Sur internet Sur internet
Agence Agence Agence
Publicité Page web Page web Page web
Annonce et insertion (foire, etc.) Annonce et insertion (foire, etc.)Annonce et insertion (foire,
etc.)
Hebergement Bungalows : vue sur la mer Bungalows : vue sur la mer Bungalows : vue sur la mer
Terrasse avec transats Terrasse Terrasse
Toilette et salle de bain privée Toilette et salle de bain privéeToilette et salle de bain
privée
Ventilateur Ventilateur Ventilateur de bureau
Concierge Concierge Concierge
Bureau Salon
Coffre-fort Lecteur CD
Parquet
Mini-bar
Restauration Spécialité cuisine malagasy - Menu
BIOSpécialité cuisine européenne Spécialité à renforcer
Mezzanine Cuisine malagasy Cuisine malagasy
Bar Cuisine asiatique
Vue sur l'océan Indien
~ 56 ~
Désignation Constance Tsarabanjina Eden Lodge SHM Nota
Services généraux Service 24 heures Service 24heures Service 24heures
Service d'affaires Service d'affaires Service d'affaires
Connexion Wi-Fi au réseau local et
services généraux
Connexion Wi-Fi au réseau local
et services généraux
Connexion Wi-Fi au réseau
local et services généraux
Baby-sitting Baby-sitting Baby-sitting
Blanchisserie Blanchisserie Blanchisserie
Coffre-fort Coffre-fort Coffre-fort
Activités de sports et
loisirs, prestation
nautique
Excursions intéressantes à voir
quelques sites de hisorical valeur
peut être fait pour la baie des Russes
(Fédération de Bay), de Mitsio,
archipelagoto à Kisimany ainsi que
de Mamoko.
Visiter les cascades et piscines
naturelles d'excursions de
plongée PADI Scuba
personnalisé palengrotte
traditionnelles excursions de
pêche
Excursions vers les îles
voisines à renforcer
Planche à voile Planche à voile Planche à voile
Pêche Pêche Pêche
Ski nautique Ski nautique Ski nautique
snorkeling snorkeling snorkeling
Beach-volley, badminton, racquet-
ball, frisbees
Facilités Bar Bar Bar
Curio shop Curio shop Curio shop
Hammock Hammock Hammock
Jacuzzi Jacuzzi Jacuzzi
Salon Salon Salon
Piscine vue de mer Piscine vue de mer Piscine vue de mer
Spa Spa Spa
Centre de bien-être Centre de bien-être Centre de bien-être
Salon Salon Salon
Soin de beauté
Prestations diverses Transfert bateau Transfert bateau Transfert bateau
Transfert avion à améliorer
Activités gratuites Plongée avec tuba
Ski nautique
Tennis
Voile
Remise en forme
Source d'énérgie Non mentionnée
Entièrement alimenté par
l'énergie solaire et est équipé de
la plus grande du système de
panneaux solaires à
Madagascar.
Alimenté par le groupe
éléctrogèneà renforcer
Source : Investigation personnelle36
Interprétation : La connaissance de ses concurrents permet à l’entité de trouver une
marché niche, renforcer les prestations existantes, etc. en tout, gagner des avantages
36 www.booking.com consulté le 16/08/2017
~ 57 ~
concurrentielles dans son DAS. En partant des notes figurées à droite du tableau, le prix
offert par la société SHM est compétitif par rapport à ses concurrents. A part cela, elle est
accessible non seulement en bateau mais aussi en avion, ceci est un point qu’il faut capitaliser.
Par contre, les points suivants sont à renforcer : la prestation restauration, les activités de
sports, loisirs et les prestations nautiques ainsi que la source d’énergie.
1.2.2 Analyse des achats consommés
Les achats consommés sont constitués par les besoins de l’entité permettant d’assurer
le déroulement des activités de l’entité. Dans la présente analyse, nous allons essayer de
savoir les éléments constitutifs de ce poste qui fait de lui une charge non couverte par la
production de l’exercice. Voici les résultats pour les trois exercices comptables successsifs.
Figure 08 : Une étude sur la variation des achats consommés
-50000000
0
50000000
100000000
150000000
200000000
Achats consommés
2016
2015
2014
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Selon cette graphe, les charges relatives au carburant priment, suivie
par des achats des intrants. D’après une recherche faite, l’inflation qui affiche un taux de 7,6%
en 2015 et 7,1% en 2016 (réf : Annexe 09 : Le taux d’inflation à Madagascar allant de juin
2016 à avril 2017), a affecté l’augmentation de ces coûts. Ceci est alourdi par le fait qu’en ce
même année, le Gouvernement Malagasy a tenu son engagement d’arrêter les subventions et
d’appliquer la vérité de prix sur le carburant. Les fluctuations du cours du baril et celles de la
parité de la monnaie nationale par rapport au Dollar américain ont fait varier
considérablement les prix de la pompe. Cependant, en se référant au tableau n°18 et figure
n°07, il y a une contradiction des informations. Malgré le fait que les achats des intrants
~ 58 ~
détiennent la seconde place des dépenses de cette entité, les recettes issues de la restauration
de sont pas bénéfiques. Aborder un diagnostic sur la gestion des stocks s’avère alors
nécessaire.
1.2.3 Analyse des services extérieurs et autres consommations
Essayons de savoir l’élément constitutif qui fait de ce charge la source du désequilibre
financier de cette entité.
Tableau 20 : La variation des services extérieurs – exercice comptable 2015 - 2016
N° Services exterieurs et autres consommations 2016 2015 Variation
1 Entretien et réparation 14 349 834,00 2 700 031,40 431,47%
2 Crédit orange 271 666,67 52 000,00 422,44%
3 Rémunérations d'intermédiaires divers 39 710 666,10 8 901 025,72 346,14%
4 Missions 6 116 651,83 1 570 000,00 289,60%
5 Annonces et insertions 7 855 848,17 2 138 600,00 267,34%
6 Réceptions 18 294 540,04 5 124 620,00 256,99%
7 Frais d'actes administratif 1 752 602,50 735 174,00 138,39%
8 Relation publique 1 907 660,00 820 176,00 132,59%
9 Locations immobilières 207 861 044,96 107 816 535,04 92,79%
10 Honoraires - transfert d'avion 133 357 668,38 83 676 782,66 59,37%
11 Transports sur achats 33 526 940,00 23 303 850,00 43,87%
12 Documentation générale 325 500,00 250 600,00 29,89%
13 Déplacements 8 205 200,00 6 751 700,00 21,53%
14 Services bancaires et assimilés 8 230 777,34 7 140 399,67 15,27%
15 Internet 14 623 316,00 13 266 654,00 10,23%
16 Canal satellite 1 637 500,00 1 500 000,00 9,17%
17 Orange 6 192 851,72 5 819 293,78 6,42%
18 Primes d'assurance 4 211 350,00 4 211 350,00 0,00%
19 Catalogues et imprimés 2 391 055,00 - 0
20 Honoraires (audit-avocat) 4 732 300,00 6 337 120,00 -25,32%
21 Transfert bateau client 29 879 000,00 44 702 000,00 -33,16%
22 Foires et expositions 1 320 000,00 2 285 500,00 -42,24%
23 Rémunérations d'intermédiaires MSDP 34 392 000,00 60 000 000,00 -42,68%
24 Affranchissement 123 116,00 438 303,75 -71,91%
Total général 581 269 088,71 389 541 716,02
Source : Investigation personnelle
Interprétation : D’après ce tableau, le résultat affiche des prestations avec les services
extérieurs maîtrisées par l’entité telles que les honoraires, le transfert en bateau des clients, les
dépenses engagées durant les foires et expositions, etc.
Par contre, les prestations sur : entretien et réparation, crédit orange, rémunération
d’intermédiaires divers, missions, annonces et insertions, réceptions, frais d’actes
~ 59 ~
administratif, la relation publique ainsi que les location immobilières montent en flèche. De
un, cela explique des dépenses liées aux charges fixes, améliorations, etc. (réf : Annexe 07 :
Un extrait des faits marquants de l’exercice 2015 et 2016) et de deux des charges non
maîtrisées par l’entité car seulement en une année :
- l’entretien & réparation et le crédit orange ont quintuplé ;
- la rémunération d’intérmediaires divers a quadrillé ;
- les missions ont triplé ;
- les réceptions, les frais d’actes administratif, la relation publique ainsi que les
locations immobilières se sont doublées.
D’après cette analyse, certes 67% des services attribués à l’extérieur sont bien
maîtrisés par les responsables de la gouvernance de cet entité. Par contre, l’insuffisance de
maîtrise du 33% de ce poste a engendré l’augmentation des charges globales de ce compte et
a entravé la situation financière dans son ensemble. Essayons de déceler les sources de ce fait.
Tableau 21 : Le solde mensuel du compte n°615
Unité monétaire : en Ariary
Mois Solde
Mars 5 998 667,00
Novembre 2 920 500,00
Février 2 733 667,00
Septembre 700 000,00
Décembre 589 000,00
Juin 505 000,00
Mai 418 000,00
Août 250 000,00
Avril 235 000,00
Janvier -
Juillet -
Octobre -
Total 14 349 834,00
Solde mensuel du compte n°6150200 - Exercice 2016
Source : Investigation personnelle
Interprétation :
Ce tableau nous permet de savoir dans quel mois le montant de l’entretien s’élève en
flèche. En se référant au solde, nous pouvons constater qu’en mois de mars et novembre, le
coût de l’entretien est supérieur aux autres mois. Les causes sont multiples mais nous pouvons
~ 60 ~
énoncé une hypothèse comme : l’entité procède aux entretiens des immobilisations avant ou
après la période de haute saison, c’est-à-dire après la période de vacance (de Juin au mois
d’Août, le vacance de noêl et le fin d’année).
En se réferant au tableau d’amortissement de l’entité et l’extrait du grand livre (réf
Annexe 03 : Le tableau d’amortissement), la cause majeur de l’augmentation des charges
d’entretien est due à l’entretien des matériels et outillage ainsi que les outillages
industriels/groupe électrogène.
1.2.4 Analyse des charges du personnel
Essayons de procéder à l’étude des composants du compte 64 (charges du personnel)
afin de savoir la raison pour laquelle il fait participe à la source de déficite de l’entité.
Figure 09 : L’analyse horizontale des frais du personnel
0
10
20
30
40
50
60
2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017
Charge dupersonnel
Nombre depersonnel
Niveau desfrais dupersonnel
Nombre du personnel
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Selon cette figure, nous pouvons constater que le nombre du personnel
a diminué de moitié du cinquante à quarante-trois. Par conséquent, les frais qu’y sont octroyés
ont présentés une diminution. Le nombre du personnel n’est donc pas la cause principale du
problème des charges. Essayons de détecter dans un autre angle la source du problème par le
biais du ratio :
~ 61 ~
Figure 10 : Le ratio des charges du personnel
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
2016 2015 2014
Ratio de charges de personnel
CA HT
Charges de personnel
Source : Investigation personnelle
Interprétation: Le rapport entre les charges de personnel (salaires bruts + charges) et le
CAHT nous donne le ratio de charges de personnel. Cela nous indique la part des coûts
salariaux dans le prix d’un repas. Ce graphe nous montre que la part des coûts des salariaux
dans le service restauration est en parallèle avec le CA dégagé. En comparant avec le graphe
ci-dessus (réf : Figure 09), malgré les différentes charges engendrées par le poste personnel, le
CA de l’entité rime mieux avec malgré la diminution du nombre des salariés. Essayons
maintenant de savoir la décomposition de cette charge par le biais de la revue analytique37.
Tableau 22 : L’étude sur la composition des charges du personnel
Charges du personnel 2016 2015 Variation% par rapport au total
général - 2016
% par rapport au total
général - 2015
Congés payés 4 778 446,66 956 044,00 399,81% 1,72% 0,42%
Cantine et repas staff 57 253 227,76 38 538 256,56 48,56% 20,59% 16,98%
Charges patronales Cnaps 27 115 791,84 18 330 864,87 47,92% 9,75% 8,08%
Médicaments & pharmacie 6 950 797,59 5 115 475,00 35,88% 2,50% 2,25%
Salaires, appointements 183 625 489,00 153 022 052,00 20,00% 66,05% 67,42%
Charges patronales Ostie 2 171 941,25 3 404 801,96 -36,21% 0,78% 1,50%
Charges patronales conventions Chr 966 312,82 1 914 200,64 -49,52% 0,35% 0,84%
Charges patronales Osiem 1 095 445,11 2 180 757,69 -49,77% 0,39% 0,96%
Habillement personnel 1 016 500,00 2 741 640,00 -62,92% 0,37% 1,21%
Autres charges de personnel - 769 867,09 -100,00% 0,00% 0,34%
Total général 278 023 154,44 226 973 959,81
Source : Investigation personnelle
37 ISA 520 (2009), Procédures analytiques. Norme Internationale d’audit, IAASB traduite par CA, 12 pages.
~ 62 ~
Interprétation :
Par le biais de ce tableau, nous pouvons constater que la source du problème est : de
un, les congés payés avec une augmentation de 399,81% – contrairement aux autres charges
qui sont devenues nulles et les charges affectées à l’habillement ont diminué de – 62,92%. De
deux, les salaires et appointements détiennent plus que la moitié de la totalité mais ont
présenté une légère diminution de 1,37% (67,42% - 66,05%). Dans la réalité, une entité
accorde à ses personnels des congés payés pour les raisons suivantes, soit :
- Selon l’art.86 du code de travail38, stipulant que « le travailleur acquiert droit au congé
payé à la charge de l’employeur, à raison de deux jours et demi par mois calendaire de
service effectif ». Ainsi, il appartient à l’employeur de planifier le départ en congé des
travailleurs en début d’année afin d’éviter le cumul de reliquats. Faute de non
jouissance, l’employeur doit verser au travailleur une allocation qui est au moins égale
au douzième des salaires et des divers éléments de rémunération définis par ce code de
travail même.
- Selon l’art.90 de ce même code de travail, il y a lieu de payement de congé en cas
d’une rupture ou d’expiration du contrat de travail. En se référant à la figure 09
(L’analyse horizontale des frais du personnel), cette hypothèse est valide car nous
avons constaté là une diminution du nombre de personnel.
Entre autres, durant l’exercice 2015, le mouvement effectué au niveau des postes,
stipulés dans Annexe 07 – un extrait des faits marquants de l’exercice 2015 et 2016 – ne fait
pas l’objet d’une création de surplus de charges. Les postes mouvementés sont le :
Responsable Front Office, Responsable Back Office, Responsable Maintenance, Responsable
Hébergement et le Chef Cuisinier.
Section 2 : Evaluation de la pérennité
Certes, la durée de vie d’une entreprise, dès sa fondation est estimée à 90 ans. Il y a
celles qui perdurent des années et aussi celles qui – parmi les entreprises florissantes –
présentent des difficultés dans la gestion de ses activités. C’est là que l’évaluation de la
pérennité est utile afin de réagir avant toute défaillance ou bien préserver et améliorer les
stratégies efficaces. Cette section rapporte les méthodes d’évaluation de cette pérennité munie
38 Présidence de la République (2004), Loi 2003-044 du 28 Juillet 2004 portant Code du Travail (2004), 78
pages.
~ 63 ~
de l’analyse des risques qu’une entité peut encourir. Elle concerne l’étude de la structure
financière et la prévision par le « crédit scoring ». Comme l’art 121-4 da la guide à noter39
stipule la continuité d’exploitation doit être justifiée, cette analyse nous permettra au moins
d’en savoir un peu plus.
2.1 Etude de la structure financière
Cette étude passe par la connaissance des délais de crédit, la mesure de performance
interne et la structure financière de l’entité.
2.1.1 Situation des délais de crédit
Cette étude concerne la connaissance des délais de crédit clients, fournisseurs et la
rotation de stock. Ainsi, le résultat est présenté comme suit :
Tableau 23 : L’état récapitulatif des délais de crédit et rotation des stocks
Unité monétaire: en Ariary
Eléments Montant
Créances clients et comptes rattachés (1) 56 847 300,00
CA TTC (2) 468 845 400,00
Nombre de jour (3) 360,00
Délai de crédit client (1)/(2) * (3) 43,65
=> 1 mois 14 jours
Dettes fournisseurs et comptes rattachés (1) 418 357 300,00
Achats TTC (2) 507 413 280,00
Services extérieurs TTC (3) 697 522 920,00
Nombre de jour 360,00
Délai de paiement fournisseur (1)/(2) * (3) 124,99
=> 4 mois et 5 jours
Stock moyen (1) 187 121 800,00
Coût d'achat des marchandises vendues (2) 1 004 113 500,00
Nombre de jour (3) 360,00
Rotation de stock (1)/(2) * (3) 67,09
=> 2 mois et 7 jours
Source : Investigation personnelle
39 Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget, CSC, OECFM, INSTAT (2005), Guide à noter du
plan comptable général 2005, Arrêté n°3169 du 14 Avril 2005, 170 pages.
~ 64 ~
Interprétation:
Commençons par le délai de crédit clients. D’après ce calcul, cette société accorde un
crédit moyen de 1 mois et 14 jours pour ces clients. En termes comptables, le compte client
est constitué par les encours facturés, mais non réglés, suite à une livraison de biens ou une
prestation de service réalisée par les services hébergement, restauration et les diverses
activités de transport et de loisirs qu’offrent la société SHM SA. Par ailleurs, l’art 06.01.10 du
CGI stipule que le fait générateur et l’exigibilité sont constitués par l’exécution de
l’opération40. Les responsables de la gouvernance de l’entreprise ont intérêt à se pencher sur
cette durée moyenne, dont l’augmentation peut signifier que certains clients sont en difficulté.
Pour le délai de paiement de ses achats auprès des fournisseurs. C’est un prêt
bancaire accordé par une banque à un fournisseur (exportateur) afin d'octroyer des différés de
paiement aux acheteurs (importateurs). Le fournisseur peut ainsi escompter sa créance, puis
encaisser le montant des sommes dues par l'acheteur étranger lors de la livraison des biens
exportés pour rembourser la banque. Il couvre essentiellement le décalage de trésorerie entre
le préfinancement et le paiement des échéances prévues au contrat. Une recherche41 a montré
que la durée du crédit fournisseur est généralement comprise entre 18 mois et 7 ans. Elle peut
être supérieure à 7 ans s'il s'agit d'un crédit à long terme. Le crédit fournisseur peut être payé
par paliers. L'exportateur mobilise les créances au fur et à mesure que l'exécution du contrat
d'export se traduit par des livraisons partielles. Dans notre cas d’espèces, le résultat nous
montre que cette entité a reçu un délai moyen de règlement de ses factures de 04 mois et 5
jours. Un délai court par rapport à cette analyse mais en comparant avec la situation de
l’entité, plus le règlement des charges est court, l’entité se libère de ses charges financières.
En ce qui concerne la rotation des stocks, il permet de mesurer globalement la
fréquence à laquelle les stocks de l’entreprise se renouvellent. Le but est d’avoir une rotation
des stocks rapide afin d’en minimiser le coût. En effet, d’un point de vue comptable, si la
rotation des stocks est rapide, l’amortissement des frais fixes pourra être réparti sur une plus
grande quantité de marchandises. Entre autres, la fréquence de rotation des stocks d’une
entreprise est proportionnelle à sa productivité. Aussi, une entreprise qui a une rotation rapide
de ses stocks est également une entreprise qui a une bonne activité. Il est à noter que plus le
cycle d’exploitation est long, plus la rotation des stocks est lente, et plus le cycle
d’exploitation est court, la rotation des stocks est fréquente. Dans notre cas d’espèces, nous
sommes devant une rotation de stocks lente puisque cela va en moyenne au-delà de deux 40 Ministère de Finances et du Budget (2017), Code général des impôts suivant la Loi de Finances 2017, 277
pages. 41 www.chefdentreprise.com consulté le 14/08/2017
~ 65 ~
mois. Les causes sont liées aux activités exercées par l’entité qui présentent une diminution
selon l’analyse effectuée précédemment (réf : Tableau n°13 : Le ratio d’activité).
Tableau n°24 : Le niveau du stock moyen – exercice comptable 2016,
Libellés Montant (en Ar)En nombre de
jour de CAEn % CA En mois En jour
Chiffre d'affaires 390 704 481,68 5,75 22,41
Stock moyen 187 121 868,56 172,42 47,89 5 mois et 23 jours
Source : Investigation personnelle
Interprétation: En parlant du niveau de stock moyen, dans notre cas d’espèces, nous
sommes devant une rotation de stocks lente puisque cela va en moyenne au-delà de deux
mois.
2.1.2 Situation de la structure financière
Pour une entreprise, la connaissance de la structure financière permet aux dirigeants,
aux actionnaires, aux salariés, etc. de savoir les actions à entreprendre. Pour ce faire, nous
avons abordé le ratio. Vu que son nombre est infiniment grand, il faudra donc se limiter à
quelques-uns d’entre eux en éliminant ceux qui ne sont pas fiables et ceux qui font double
emploi avec des ratios existants. La structure financière de cette entité est alors récapitulée par
le tableau ci-dessous.
~ 66 ~
Tableau 25 : L’état récapitulatif de la structure financière – exercice 2016
Ratio Formule Eléments Montant (en Ar) Taux Interprétation
Stocks 187 121 868,56
Créances 56 847 322,73
Disponibles 15 553 476,68
Dettes à court terme 3 233 995 458,64
Trésorerie passive -
Disponibles 15 553 476,68
Dettes à CT 3 233 995 458,64
Capitaux Propres - 2 891 409 020,54
Dettes financières 418 357 367,88
Capitaux Propres - 2 891 409 020,54
Dettes financières 418 357 367,88
RS - 2 774 602 594,21
ES 118 229 618,11
BFR - 2 908 385 689,00
Créances 56 847 322,73
Disponibles 15 553 476,68
Dettes à court terme 3 233 995 458,64
Résultat net par action - 8 073,01
Valeur mathématique - 27 869,00 0,29
Taux de rémunération
du capital
Résultat net par action /
Valeur mathématiqueRémunération du capital investi => Faible
Ratio de couverture des
capitaux investis RS / (ES + BFR) 0,99%
Couverture des capitaux investis => n'est pas
assurée
0,02Capacité à rembourser intégralement ses dettes =>
taux < 1 => n'est plus solvable
(Créances + Disponibles) /
Dettes à court termeRatio de solvabilité
Ratio d'autonomie
financièreCP/Dettes financières
Capacité d'endettement CP/Dettes financières 0,00%Puisque les CP de cette entité sont déjà négatifs,
plus la peine de calculer sa capacité d'endettement.
Disponibles / Dettes à court
terme
Ratio de liquidité
générale
Ratio de liquidité
immédiate
(Stocks + Créances +
Disponibles) / (Dettes à
court terme + Trésorerie
passive)
Négatif
puisque CP ≤ 0
Degré d'indépendance des entreprises vis-à-vis de
ces prêteurs => n'est pas autonome
financièrement
Capacité de remboursement des dettes à court
terme => Faible8,02%
0,48%Capacité à régler ses dettes à partir de ses
disponibilités => Faible
Avec :
Unité monétaire: en Ariary
Eléments Montant
Résulat net 837 574 422,50 -
Nombre de titres 103 750,00
Bénéfice net par action = Résultat net/Nombre de titres 8 073,01 -
Unité monétaire: en Ariary
Eléments Montant
Situation nette 2 891 409 020,54 -
Nombre d'action 103 750,00
Valeur mathématique d'une action = Situation nette / Nbr d'action 27 869,00 -
Source : Investigation personnelle
En termes de pérennisation des activités qu’exercent cette entité, ces indicateurs montrent qu’elle
est en difficulté financière et de management.
~ 67 ~
2.2 Prévision par le « crédit scoring »
La théorie des scores est un outil qui permet de diagnostiquer préventivement les
difficultés d'une entreprise et de qualifier le risque crédit d'une entreprise. L’idée de base est
de déterminer à partir des comptes de société et des indicateurs les difficultés de l’entreprise.
Nous allons présenter ci-après les résultats munis des analyses selon la formule discriminante
d’Altman et de Conan & Holder.
2.2.1 Résultat défaillant selon la prévision d’Altman
Le calcul est présenté comme suit :
Tableau 26 : La prévision par « crédit scoring » d’Altman
ELEMENTS CALCUL
Coefficient 1,20
FR 2 892 832 212,32 -
Actif total 459 392 864,43
x1 = 1,2 * (FR/Actif total) 7,56 -
Coefficient 1,40
Réserves -
Actif total 459 392 864,43
x2 = 1,4 * (Réserves/Actif total) -
Coefficient 3,30
EBE 504 885 548,00 -
Actif total 459 392 864,43
x3 = 3,3 * (EBE/Actif total) 3,63 -
Coefficient 0,60
Fonds propres 3 728 983 559,38 -
Total des dettes 3 233 995 458,64
x4 = 0,6 * (Fonds propres/Total des dettes) 0,69 -
Coefficient 0,90
Chiffre d'affaires 390 704 481,68
Actif total 459 392 864,43
x5 = 0,9 * (Chiffre d'affaires HT/Actif total) 0,77
Z = x1 + x2 + x3 + x4 + x5 11,11 -
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Tout d’abord, il s’avère nécessaire d’introduire l’interprétation du
résultat selon l’auteur. Si :
- Z < 2,675 => L'entreprise est considérée comme défaillante ;
- Z > 2,675 => L'entreprise est considérée comme saine.
~ 68 ~
Lors de notre calcul, nous avons eu Z = - 11,11. En le comparant avec cette
interprétation, cette entreprise est considérée comme défaillante.
2.2.2 Situation en danger selon la prévision de Conan & Holder
Le calcul est présenté comme suit :
Tableau 27 : La prévision par « crédit scoring » de Conan & Holder
ELEMENTS CALCUL
Coefficient 0,24
EBE 504 885 548,00 -
Endettement global 3 233 995 458,64
x1 = 0,24 * (EBE/Endettement global) -0,037
Coefficient 0,22
Capitaux permanents 2 774 602 594,21 -
Total Bilan 459 392 864,43
x2 = 0,22 * (Capitaux permanents/Total bilan) -1,329
Coefficient 0,16
Trésorerie 15 553 476,68
Total Bilan 459 392 864,43
x3 = 0,16 * (Trésorerie/Total Bilan) 0,005
Coefficient 0,84
Frais financier 12 305 307,49
Chiffre d'affaires hors taxe 390 704 481,68
x4 = - 0,84 * (Frais financier/CA HT) 0,026
Coefficient 0,10
Frais du personnel 278 023 154,44
VA 613 409 075,24 -
x5 = - 0,10 * (Frais du personnel/VA) -0,045
Z = x1 + x2 + x3 + x4 + x5 -1,342
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Tout d’abord, il s’avère nécessaire d’introduire l’interprétation du
résultat selon l’auteur. Si :
- Z < 0,04 signifie que l'entreprise est en danger ;
- 0,04 < Z < 0,09 mentionne une prudence ;
- Z > 0,09 signifie que la situation de l'entreprise est jugée bonne.
~ 69 ~
Comme nous avons un résultat négatif de -1,342, cela signifie que cette entreprise en
question est en danger.
Conclusion partielle
Pour définir une stratégie efficace, l’organisation doit tout d’abord procéder à un
diagnostic. Il repose sur l’analyse du passé, la recherche d’explications et un effort de
causalité. Dans ce chapitre, nous avons axé ce diagnostic sous l’angle financier malgré qu’il
existe de diagnostic fonctionnel, social, etc. car nous supposons que la finance est au cœur de
la marche d’une entreprise. Afin de connaître la situation financière actuelle de SHM SA dans
sa globalité, deux points ont été analysés dont la formation des résultats et l’évaluation de la
pérennité des activités durant les exercices 2014 à 2016. Par le biais du SIG, nous avons pu
savoir que les prestations qui génèrent plus de profits sont constituées par le « Full board
pension » en 2014 et 2015 – malgré la constatation d’une légère diminution – ceci est
compensée par une augmentation en 2016 par les prestations en avion. Le secteur tourisme a
bénéficié de la sortie de la compagnie aérienne nationale Air Madagascar concernant
l’amélioration de la sécurité aéroportuaire et de l’entrée en lice de compagnies aériennes
étrangères, cette situation était opportune pour l’entité. Cependant, les marges sont minimes et
les résultats sont déficitaires. La cumule de pertes depuis quelques années dues à l’existence
des dettes non financières en majeur partie ainsi qu’une faible valeur d’achat
d’immobilisation ont pesé sur sa situation financière.
Comme il ressort de l’évaluation de la pérennité des activités et du prévision scoring
que nous avons réalisées, que la situation de la société SHM est actuellement au stade de
« défaillant » en raison du fait de la faiblesse chronique de ses marges et de l’absence de
rentabilité, laquelle absence étant notamment due à l’importance disproportionnée des charges
relatives au carburant, du coût d’entretien de ses matériels, d’un très faible rotation de stock
de produits qu’elle tient, du faible niveau de ses créances clients, des congés payés ainsi que
du niveau trop élevé de ses parties liées, nous avons été amenés à avancer des propositions de
solutions dans la partie antérieure. Toutefois, autre que les difficultés causées par la faiblesse
de la gestion interne, ces activités sont affaiblies par la concurrence et pénalisés par le coût
élevé de l’énergie, la marge de manœuvre de l’industrie malgache est alors réduite.
~ 70 ~
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES
Le 37ème sommet ordinaire des Chefs d’Etats et du Gouvernement de la SADC42 qui
s’est tenu au Ministère des Relations et de la Coopération Internationales à Pretoria, Afrique
du Sud dans le bâtiment O.R Tambo, le 19 Août dernier, promet de soutenir la Grande-île. Le
thème de ce sommet porte sur l’industrie et l’industrialisation. La délégation malgache a été
dirigée par le premier ministre Chef du Gouvernement, MAHAFALY Solonanadrasana
Olivier, durant lequel il a évoqué les efforts déployés par le Gouvernement à travers la mise
en place des projets de structurants qui vont permettre à la grande île d’assurer la croissance
économique. Des projets qui sont axés sur des activités qui ont des impacts directs sur la vie
de la population. Dans son allocution, le Premier ministre a mis en exergue la place
prépondérante de l’industrie dans le développement que c’est par l’industrie qu’on pourrait
améliorer non seulement l’économie mais aussi créer de valeur ajoutée.
La SHM SA – qui œuvre dans l’industrie hôtelière – fait partie du secteur secondaire
qui contribue dans l’amélioration du PIB et dont participe à la création de valeur ajoutée par
le biais de ces activités. Les résultats et les analyses issues des informations financières durant
les trois exercices consécutives, que nous avons effectuées, ont mis en évidence la défaillance
de l’entité. Nous avons été appelés à proposer des solutions dans cette recherche afin de
piloter un redressement possible permettant une nouvelle performance pour cette entité. Le
premier chapitre met en exergue les éventualités relatives au levier de la survie en période de
crise. Tandis que le second chapitre fait mention sur le choix stratégique, un sujet plutôt
nécessitant la décision des responsables de la gouvernance.
42 www.lecitoyen.com consulté le 22/08/2017
~ 71 ~
Chapitre V : LEVIER DE LA SURVIE EN PÉRIODE DE CRISE
Alors que le spectre des défaillances d'entreprises plane sur 2012, Revue Banque43
publie en exclusivité les travaux d'experts de haut niveau sur le concept d'entreprises en
difficulté. Ils livrent leur analyse critique des solutions existantes et proposent des voies
alternatives pour faciliter : l’éclairage nouveau sur les modalités de faillite, la trajectoires de
défaillance – une autre façon d’appréhender le risque de défaut, difficulté de déterminer et de
mesurer les coûts de défaillance – l’efficacité incertaine du privilège de la conciliation, le
prepack-cession : une alternative au plan de cession « classique », sauvegarde financière
accélérée, dernière évolution du droit français des entreprises en difficulté ainsi que le
traitement de la faillite bancaire. Si c’est ce que cette banque offre, de notre côté, nous allons
se baser selon les résultats et les analyses afin de suggérer des redressements possibles. Dans
la première section, nous allons présenter l’amélioration de la gestion d’exploitation et dans la
seconde, nous proposons du choix stratégique.
Section 1 : Gestion de l’exploitation
Toute entreprise quel que soit son activité espère gérer rationnellement ses ressources.
C’est dans cette optique, nous suggérons quelques idées permettant l’amélioration de la
gestion de l’exploitation de l’activité de SHM S.A qu’est comme suit en un clin d’œil.
Pilotage CA et MB sur vente
Réduction des coûts d’exploitation
Gestion du BFR
43 www.revue-banque.fr consulté le 10/08/2017
Figure 11 : Un aperçu sur l’amélioration de la gestion d’exploitation
Renforcement du système
du contrôle interne
Source : Investigation personnelle
~ 72 ~
Interprétation : Ces points concernent le pilotage de CA et la marge brute sur vente, la
réduction du coût d’exploitation ainsi que la gestion du BFR. Le renforcement du système de
contrôle interne au sein de cette entité est primordial afin que les informations financières
qu’y circulent répondent aux caractéristiques qualitatives de l’information utile stipulés dans
le cadre conceptuel.
1.1 Pilotage chiffre d’affaires et marge brute sur vente
Les modifications à apporter à l’organisation dans ce domaine ont pour but de piloter
le couple chiffre d’affaires/Marge brute de manière différente de la situation
financière « normale » antérieure. Elles visent à :
- Maximiser le chiffre d’affaires, source essentielle du financement, sous une forme ou
une autre ;
- Mobiliser les créances commerciales dans les limites imposées par le respect des
contraintes du marché et de la concurrence (éviter les guerres de prix en rétorsion).
Il conviendra généralement de revoir :
- Les délégations au sein de l’organisation commerciale pour la fixation des remises
consenties aux clients sur les tarifs de vente ;
- Les conditions commerciales consenties aux catégories « Grands comptes » (où
l’élasticité sur le niveau des ventes est maximum), tout en cherchant à modérer la baisse
des marges en maintenant les prix de vente dans le segment des petits et moyens clients.
Ce pilotage affiné du couple chiffre d’affaires/marge brute exige une attention
quotidienne de la Direction Générale et des directions de Marketing et Ventes de la société
ainsi qu’une recentralisation momentanée des décisions.
Par ailleurs, en fonction de son objet social, l'organisation produit :
- des biens, c'est-à-dire des produits matériels et stockables (par exemple, une voiture,
un ordinateur) ;
- des services, c'est-à-dire des produits immatériels et non stockables (par exemple, un
repas, un voyage).
Dans notre cas d’espèces, l’organisation produit des services (réf : Tableau n°18 : La
variation de production de l’exercice 2014-2016) dont l’année 2015 affiche une certaine
~ 73 ~
rentabilité commerciale de 21,94% (réf : Tableau n°15 : Le taux de marge commercial), se
référer à cette tendance semble bénéfique pour l’entité tant sur la fixation de l’objectif que sur
l’organisation des activités.
1.2 Réduction des coûts d’exploitation
Tout d'abord, il ne faut pas confondre réduction des coûts et réduction des dépenses.
La première porte principalement sur les frais généraux et ce qui permet à l'entreprise de
fonctionner, la seconde concerne plus généralement les salaires, les nouveaux projets et les
investissements, autrement dit ce qui aide l'entreprise à se développer.
Pour les entreprises, la réduction des coûts pourrait se traduire par « à chacun son
métier44 » ! Autrement dit, l'entreprise doit se concentrer sur son cœur de métier, son savoir-
faire. En externalisant certaines fonctions, elle évite d'assumer des coûts disproportionnés par
rapport au service rendu. Cela concerne plusieurs postes : les immobilisations, les télécoms,
les fournitures de bureau, les déplacements, l'outil informatique, etc. Mais avant de réduire les
coûts, il faut se poser la question : comment les réduire sans diminuer la qualité des produits
et des services proposés, sans grever le fonctionnement de l'entreprise ?
Avantage :
- La sous-traitance ou l'externalisation des services auprès de sociétés spécialisées en
maintenance informatique, en accueil téléphonique, etc., transforme des
immobilisations, des investissements et des charges salariales en frais de
fonctionnement, en dépenses d'exploitation. Autrement dit, l'entreprise diminue son
CF et augmente son marge bénéficiaire ce qui peut être appréciable en période de crise
et de difficulté d'accès au financement.
- La réduction des coûts par l'externalisation ou la sous-traitance de tâches spécifiques
intéresse particulièrement les PME, car elle leur permet de bénéficier de personnel
compétent et d'équipement à la pointe sans devoir assumer le coût de ces atouts. En
effet, offrir un service de livraison de qualité, par exemple, suppose l'investissement
dans un ou plusieurs véhicules, la rémunération des chauffeurs-livreurs dont les
conditions de travail sont réglementées et les charges salariales élevées. Le recours à
une société spécialisée offre à l'entreprise un service modulaire, à la demande, avec le
niveau de qualité attendu et préalablement défini, à un prix accessible.
44 www.lefigaro.fr consulté le 03/08/2017
~ 74 ~
En se référant aux tableaux n°20 – La variation des services extérieurs pour l’exercice
comptable 2015-2016 – et n°21 – Le solde mensuel du compte n°615 – du présédent
diagnostic, l’insuffisance de maîtrise du 33% de ces postes a engendré l’augmentation des
charges globales et a entravé la situation financière dans son ensemble. Ainsi, afin réduire les
coûts d’exploitation, les responsables de la gouvernance ont intérêt à revoir les postes
suivantes dont :
- l’entretien & réparation et le crédit orange qui ont quintuplé ;
- la rémunération d’intérmediaires divers qui a quadrillé ;
- les missions qui ont triplé ;
- les réceptions, les frais d’actes administratif, la relation publique ainsi que les
locations immobilières qui se sont doublées.
Cette action peut se faire par le biais :
- du renforcement du système de contrôle interne que nous allons présenter
ultérieurement dans la sous-section ;
- d’une révision des opérations permettant de s’assurer que les charges ne contiennent
pas des dettes fictives ;
- d’une réévaluation des informations financières et non financières permettant de
s’assurer qu’elles sont exemptes d’erreurs, selon l’art 122-4 du PCG 200545.
1.3 Gestion du besoin en fonds de roulement
La gestion du besoin en fonds de roulement : il est à noter que l’optimisation du BFR
couvre une vaste panoplie d’actions visant à :
- Veiller au maintien des délais de paiement des fournisseurs et saisir les opportunités
d’allongement.
- L’accélération des encaissements clients.
Elle sera recherchée sur un double plan :
45 Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget, CSC, OECFM, INSTAT (2005), Plan Comptable
Général 2005, Décret n°2004-272 du 18 février 2004, 92 pages.
~ 75 ~
- De un, sur les conditions clients « théoriques » (nombre de jours de crédit consenti à
chaque client) : on cherchera à raccourcir le nombre de jours consenti en procédant à
une analyse par catégories de clients (recherche et élimination des exceptions non
justifiées). Cette précaution est nécessaire vu que dans notre analyse, nous avons
décelé que les créances clients sont tellement minimes qu’il faut bien améliorer sa
gestion.
- De deux, les durées d’encaissement réelles : renforcement du nombre et de la
motivation des employés affectés au recouvrement, destiné à réduire l’écart entre les
délais d’encaissement réels et les jours théoriques. p La recherche d’une réduction du
niveau global des stocks : Elle donnera lieu à la constitution d’un groupe de projet,
réunissant des représentants des directions concernées (marketing et commerciale,
production / logistique et financière) auxquelles des objectifs précis d’amélioration
financière seront assignés. Il s’agit une fois encore d’un pilotage délicat, visant à
minimiser les conséquences défavorables potentielles inhérentes à une réduction des
stocks, en termes de prix de revient de production, de chiffre d’affaires et de
satisfaction clients.
1.4 Renforcement du système de contrôle interne : Pour la « Sécurité
Financière »
De nombreuses définitions ont été données par des auteurs pour cerner le concept du
contrôle interne, mais nous nous limiterons à celle formulés par la CNCC en 1984 et le
COSO46 en 1992. Selon la CNCC, « le contrôle interne est constitué par l’ensemble des
mesures de contrôle comptable et autres que la Direction définit, applique et surveille sous sa
responsabilité afin d’assurer :
- La protection du patrimoine ;
- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en résultent ;
- La conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise ;
- La conformité des décisions avec la politique de la Direction ».
46 RENARD Jacques (2002), Théorie et pratique de l’audit interne, Edition NATHAN, Paris, DUNOD, 121
pages.
~ 76 ~
En 1992, le COSO retient que « le contrôle interne est un processus mis en peuvre par
le Conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel de l’organisation destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».
L'un des objectifs du contrôle interne est de prévenir et de maîtriser les risques
résultant de l'activité de l'entreprise, notamment les risques d'erreurs ou de fraudes, en
particulier dans les domaines comptable et financier. La loi n°2003-076 du 01er août 2003
dite la loi de sécurité financière impose au président du conseil d’administration ou du
conseil de surveillance de rendre compte, dans un rapport joint au rapport de gestion annuel,
des conditions de préparation et d'organisation des travaux du conseil, ainsi que des
procédures de contrôle interne mises en place par la société. La rédaction du rapport de
contrôle interne implique une analyse de la gestion des risques à tous les niveaux de
l’entreprise, et n’est pas limité à son volet financier, mais touche aussi les autres volets
comme la gestion des ressources humaines, des matières, etc. Le cadre de référence ainsi
établi est largement inspiré du COSO – un organisme privé indépendant créé en 1985 auprès
d’une commission nationale de l’information financière – qui réalise des travaux tendant à
l’amélioration de la qualité de l’information financière.
Le contrôle interne y est envisagé comme un dispositif de la société, défini et mis en
œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de
procédures et d’actions, adaptés à chaque société, qui contribue à la maîtrise de ses activités, à
l’efficacité de ses opérations, à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre
de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité. Ce dispositif vise plus particulièrement à
assurer47 :
- La conformité aux lois et règlements ;
- L’application des instructions et des orientations fixées par la direction
générale ou le directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde ; et
- La fiabilité des informations financières.
Ce dispositif même du contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées :
47 Cours académique – M1 – Faculté de Gestion, Université d’Antananarivo.
~ 77 ~
- Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,
disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes
d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques
appropriés.
- La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables dont la connaissance
permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
- Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au
regard des objectifs de la société et à assurer de l’existence de procédures de gestion
de ces risques.
- Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque
processus, et conçues pour réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des
objectifs.
- Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu’un
examen régulier de son fonctionnement.
Ce dispositif est appelé « manuel de procédure », un document qui, sous la forme
d’instructions claires et précises qui contient l’ensemble des opérations courantes de
l’entreprise. Sa mise en œuvre au sein de SHM S.A est primordiale afin que les informations
financières qu’y circulent répondent aux caractéristiques qualitatives de l’information utile
stipulés dans le cadre conceptuel48. Ci-après un exemple de « Manuel de procédures de
Caisse ».
48 IFRS Foundation (2010), Cadre conceptuel de l’information financière, 34 pages.
~ 78 ~
Manuel de procédures de Caisse
Le présent manuel de procédure a pour objectif de définir les règles relatives au
fonctionnement de la caisse et de préciser les responsabilités du « Caissier » au sein du
Service Financier (dans le Département Finances).
Il sera présenté dans sept sections.
1. Les principes et la détermination du fonds de caisse
Les opérations effectuées par la caisse doivent être strictement réservées aux
mouvements financiers qui ne peuvent être réalisés par des moyens bancaires mais
toujours à travers les espèces. La caisse est alimentée par un fonds de caisse dont le
plafond est fixé par le responsable en fonction des besoins propres de le Société avec
l’accord du Directeur Financier. Ce fonds est actuellement fixé à 1.000.000,00 Ariary
(estimation d’après la situation existante).
2. La justification des mouvements de fonds
Toute opération de caisse est obligatoirement justifiée par une pièce de caisse.
L’enregistrement sera effectué soit lors d’un encaissement soit lors d’un décaissement.
2.1. Encaissement
Pièce de caisse : Pièce de Recette de Caisse (PRC) suivant un ordre chronologique
Nombre d’exemplaires : trois (03). Un exemplaire servira de pièce pour la transcription
dans le Journal Banque tiré, un autre servira de pièce comptable et le dernier restera en
tant que souche. Ainsi, ci-après les informations devant figurer sur le PRC:
• Date de l’opération ;
• Montant du versement (en chiffres et en lettres) ;
• Les références de la pièce de virement concernée ;
• Le visa du caissier ;
• Le visa des chefs hiérarchiques du Département Finances.
2.2. Décaissement
Pièce de caisse : Pièce de Dépense de Caisse (PDC) suivant un ordre chronologique
Nombre d’exemplaire : un (01)
Condition : chaque PDC doit être accompagnée des P.J : Bon pour, facture définitive,
avant d’être signée pour accord de décaissement ;
Informations figurant sur le PDC :
• Date de décaissement ;
Le service demandeur ;
~ 79 ~
• Le nom du demandeur ;
• Les motifs de décaissement ;
• Le montant à décaisser (en chiffres et en lettres) ;
• Le visa du responsable directe (les chefs hiérarchiques dans le Département
Finances) ;
• Le visa du demandeur ;
• Le visa du caissier.
Aucun décaissement ne doit être fait sans présentation du PDC dûment rempli et signé.
Cas de paiement en espèces des rémunérations (acompte, avance ou salaire) des
employés :
• Une liste exhaustive visée par le Chef de DRH comportant les noms des employés
bénéficiaires avec leurs montants (acompte, avance ou salaire) respectifs servira de
P.J de décaissement ;
• Chaque employé ayant perçu son rémunération en espèces devra procéder à un
EMARGEMENT sur la même liste ;
• Seul le montant global sera mentionné au PDC et reporté dans le Journal Caisse
pour ne pas alourdir la transcription.
3. L’enregistrement des opérations
Toutes les dépenses et recettes de caisse, représentées par la pièce de caisse, sont
enregistrées au fur et à mesure et quotidiennement dans le « Journal Caisse » et dans un
fichier électronique (dans le logiciel AUXICOMPTA crée par la Société ou bien dans le
SAGE Paie).
Les informations figurant le brouillard de caisse :
• Date des opérations ;
• Le report du solde du folio précédent ;
• Le numéro de la pièce de caisse ;
• Libellé de l’opération ;
• Recettes /Dépenses et Solde.
4. Le réapprovisionnement de la caisse
Un chèque sera établi pour le réapprovisionnement de la caisse quand le fonds de
caisse est insuffisant.
5. La vérification de la caisse
A chaque fin de la journée, le caissier vérifie la concordance des espèces en caisse
avec le solde du journal. Il doit, à tout moment, justifier son fonds de caisse.
~ 80 ~
Source : Investigation personnelle
A chaque fin de semaine, le caissier soumet au visa du Chef de Service
Comptabilité et du Chef de Service Financier l’imprimé de la tenue physique des
mouvements de caisse de la semaine, ainsi que les P.J de dépenses et de recettes. Un
procès verbal (P.V) sera établi à cet effet, et sera visé par le Directeur Financier.
Les chefs hiérarchiques du Département Finances peuvent effectuer un contrôle inopiné et
approfondi de la caisse matérialisé par la signature de l’imprimé du journal de caisse,
portant sur les points suivants :
• La vérification des reports de solde de l’imprimé du journal ;
• L’examen par sondage des P.J ;
• La comparaison du solde de l’imprimé du journal avec le solde comptable et les
espèces en caisse ;
• Et la vérification de l’exhaustivité des enregistrements comptables.
6. La responsabilité du caissier
Les fonds et les autres valeurs qui lui sont confiés et qu’il conserve obligatoirement dans
un endroit sécurisé dont il possède la clé sont sous la responsabilité du caissier.
L’assistant financier – en tant que collaborateur au sein du Service Financier –, en
présence du remplaçant, s’assurera de la concordance entre les espèces en caisse et le
brouillard en cas d’absence du caissier.
Dans un souci de contrôle interne, il est recommandé que les travaux annexes, confiés au
caissier et non précisés dans cette procédure, n’aient aucun rapport direct avec la caisse,
notamment la comptabilisation de la caisse.
7. L’assurance
Le responsable veillera à ce que les risques de vol pendant le transfert de fonds soient
suffisamment assurés.
NOTA :
Les notes de service afférentes au fonctionnement de la caisse s’ajoutent au fur et à
mesure de son obtention dans le manuel de procédures de caisse. Ils serviront de mise à
jour du document.
Il est mieux que l’intégration du DCD correspondant au processus de travail au
sein du Département soit intégrée au moment de la finalisation du manuel de procédure
financier.
~ 81 ~
Il est à noter qu’un manuel de procédure est modifiable par :
- L’application de nouveaux textes et décrets,
- Des changements dans les structures ou activités,
- Des aménagements dans l’organisation.
Par ailleurs, la responsabilité de la mise à jour du manuel des procédures incombe au
Directeur Général. En effet, le contrôle interne, aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il ,
ne peut offrir aux dirigeants qu’une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
de l’organisation.
Section 2 : Décision de financement
Le pays présente des avantages comparatifs dans plusieurs types de tourisme,
notamment l’éco-tourisme, le tourisme culturel et d’aventures ainsi que le loisir haut de
gamme. Le PND identifie le tourisme comme un secteur porteur et mentionne sa relance
parmi les mesures d’urgence. Le Plan d’urgences présidentielle(PUP), de son côté, a comme
objectif que Madagascar soit «un géant touristique en raison de son statut inégalé de spot
mondial de la biodiversité» et vise l’augmentation du nombre de touristes internationaux et,
en même temps, une hausse des entrées de devises.
Le programme des Pôles intégrées de croissance (PIC) de la Banque mondiale a
soutenu le secteur, notamment avec des projets de renforcement des infrastructures et des
ressources humaines dans les régions de Nosy Bé et de Fort Dauphin, avant d’être interrompu
par la crise politique de 2009. A l’heure actuelle, le programme se poursuit avec le PIC II et
se focalise, en grande partie, sur la promotion des zones à fort potentiel. Toutefois, ces efforts
devraient être encadrés par un plan de développement visant aussi à surmonter, de façon
systématique et cohérente, les obstacles identifiés ci-haut, tels que les infrastructures de
soutien, l’accès au financement, les hauts tarifs d’importation et les ressources humaines.
Pour telle raison, cette section offre une optique sur le plan de développement, plus
précisément, une décision de financement de ce qu’une entreprise peut opter en vue de la
~ 82 ~
continuité de son exploitation49 malgré la défaillance financière (réf art. 121-4 du Plan
Comptable Général 2005 sur la continuité d’exploitation).
Selon l’art. 393 sur les sociétés commerciales50, il stipule que « Si, du fait des pertes
constatées dans les états financiers de synthèse, les capitaux propres de la société deviennent
inférieurs à la moitié du capital social, le gérant ou, le cas échéant, le commissaire aux
comptes, doit dans les quatre mois qui suivent l'approbation des comptes ayant fait apparaître
cette perte, consulter les associés sur l'opportunité de prononcer la dissolution anticipée de la
société ». Dans notre cas d’espèces, l’entité peut opter sur le reclassement des dettes puis
l’augmentation du capital dont nous allons les présenter dans les sous-sections qui suivent.
2.1 Reclassement des dettes
Dans notre cas d’espèces, aucune dissolution est envisagée ce qui nous mène à dire
que le reclassement des dettes plus d’un an en tant que dettes financières est réalisable car non
seulement c’est une obligation permettant de remédier la situation existante mais aussi capital
afin d’assurer la continuité d’exploitation. Ainsi, la nouvelle situation est donnée par le
tableau ci-dessous :
49 Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget, CSC, OECFM, INSTAT (2005), Plan Comptable
Général 2005, Décret n°2004-272 du 18 février 2004, 92 pages. 50 Ministère de la Justice (2004), Loi 2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales, 105
pages.
~ 83 ~
Tableau 28 : Le bilan « Passifs et Capitaux Propres » après reclassement des dettes
BILAN PASSIF ET CAPITAUX PROPRES
au 31 décembre 2016
Unité monétaire: en Ariary Après reclassement Avant reclassement
Note 31/12/2016 31/12/2016
Capitaux Propres
- Capital social 2 075 000 000,00 2 075 000 000,00
- Réserves - -
- Résultat de l'exercice 837 574 538,84 - 837 574 538,84 -
- Report à nouveau 4 128 834 481,70 - 4 128 834 481,70 -
- Résultat en instance d'affectation
Total Capitaux propres 10 2 891 409 020,54 - 2 891 409 020,54 -
Passifs non courants
- Dépôts et cautionnement reçus
- Emprunt et dettes rattachés 1 912 976 154,95
- Intérêts non échus à plus d'un an
Total Passifs non courants 1 912 976 154,95 -
Passifs courants
- Fournisseurs et comptes rattachés 11 418 357 367,88 418 357 367,88
- Autres dettes 12 884 584 002,98 2 797 560 157,93
- Autres dettes fiscales 13 18 077 932,83 18 077 932,83
- Comptes de trésorerie -
Total Passifs courants 1 321 019 303,69 3 233 995 458,64
Total Capitaux propres et Passifs 1 570 389 716,85 - 342 586 438,10
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Nous pouvons constater l’évolution de la dette de 2015 en 2016.
L’écart entre 2015 et 2016 représente les dettes à CT et le reste Dettes à LT – qui sont
reclassées parmi les dépôts et cautionnement reçus dans les passifs non courants.
2.2 Augmentation du capital
Selon l’art. 58 de la loi. 2003-036, si après sa constitution, le capital de la société est
réduit à un montant inférieur au minimum fixé par la présente loi, pour cette forme de société,
la société doit être dissoute, à moins que le capital soit porté à un montant au moins égal au
montant minimum, dans les conditions fixées par la présente. Par ailleurs, l’art.394 de la Loi
2008-032 du 30 Janvier 200451 sur les sociétés commerciales évoque que : « Si la dissolution
est écartée, la société est tenue, dans les deux ans qui suivent la date de clôture de l'exercice
51 Ministère de la Justice (2004), Loi 2008-032 modifiant et complétant la Loin°2003-036 du 30 Janvier 2004 sur
les Sociétés commerciales, 05 pages.
~ 84 ~
déficitaire, de reconstituer ses capitaux propres jusqu'à ce que ceux-ci soient à la hauteur de la
moitié au moins du capital social ».
Aucune dissolution est prononcée alors selon, l’art .585 de la Loi 2008-03252
« L’assemblée générale extraordinaire est seule compétente pour décider ou le cas échéant,
autoriser une augmentation de capital, sur le rapport du conseil d’administration ou de
l’administrateur général, selon le cas ».
Lors de notre diagnostic, nous avons pu constater que la plupart des dettes est détenue
par l’actionnaire majoritaire de cette entité. Le recours à une augmentation de capital
permettra alors de financer le haut de bilan suite à exploitation déficitaire. Cette
recapitalisation permet de faire face aux dettes accumulées.
Les créanciers sont sensibles au niveau des capitaux propres. Il s’agit pour eux d’une
assurance contre une faillite à court terme. En effet, les fournisseurs et les clients sont très
regardants sur la solidité financière de leurs partenaires. Pour les uns c’est l’assurance d’être
payés et pour les autres, que la prestation commandée soit exécutée ou bien les produits livrés
comme prévus dans les termes du contrat. La réalisation de cette augmentation de capital peut
se faire, soit :
- par apport en numéraire en émettant de nouvelles actions,
- par apport en nature, l’incorporation dans le capital par émission de nouveaux
titres est précédée par une valorisation des apports par un commissaire en apport,
par incorporation des réserves : avec augmentation du nominal des actions
actuelles ou par la distribution de nouvelles aux actionnaires.
Dans notre cas d’espèces, on pourrait aussi envisager à une augmentation du capital
Dans ce cas, nous obtiendrons un bilan des « Passifs et Capitaux Propres » comme suit :
52 Ministère de la Justice (2004), Loi 2008-032 modifiant et complétant la Loin°2003-036 du 30 Janvier 2004 sur
les Sociétés commerciales, 05 pages.
~ 85 ~
Tableau 29 : Le bilan « Passifs et Capitaux Propres » après augmentation du capital
BILAN PASSIF ET CAPITAUX PROPRES
au 31 décembre 2016
Unité monétaire: en Ariary Après augmentation Avant augmentation
Note 31/12/2016 31/12/2016
Capitaux Propres
- Capital social 4 872 560 157,93 2 075 000 000,00
- Réserves - -
- Résultat de l'exercice 837 574 538,84 - 837 574 538,84 -
- Report à nouveau 4 128 834 481,70 - 4 128 834 481,70 -
- Résultat en instance d'affectation
Total Capitaux propres 10 93 848 862,61 - 2 891 409 020,54 -
Passifs non courants
- Dépôts et cautionnement reçus
- Emprunt et dettes rattachés
- Intérêts non échus à plus d'un an
Total Passifs non courants
Passifs courants
- Fournisseurs et comptes rattachés 11 418 357 367,88 418 357 367,88
- Autres dettes 12 - 2 797 560 157,93
- Autres dettes fiscales 13 18 077 932,83 18 077 932,83
- Comptes de trésorerie
Total Passifs courants 436 435 300,71 3 233 995 458,64
Total Capitaux propres et Passifs 342 586 438,10 342 586 438,10
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Puisque le montant des CP est largement inférieur à la moitié du
capital social. Donc, les crédits ayant une somme importante comme celui de la filiale,
pourrait être considéré comme augmentation de capital après une émission de titres et le
reclassement de cette dette au capital social. Cette valeur est de 2 797 560 757 Ar. Un appel
de fonds aux actionnaires devrait encore être envisageable pour que les CP soient au moins la
moitié du capital social. Sur ce, le montant du capital envisageable est donné par le petit
calcul ci-dessous :
Unité monétaire: en Ariary
50% capital 2 436 280 078,97 (4.872.560.157,93 /2)
Capitaux propres 93 848 862,61 -
Augmentation de capital envisageable 2 342 431 216,36 Pour avoir un capitaux propres minimum égal à 50%
du capital social selon la loi comptable et fiscale.
~ 86 ~
Dans le cas où l’assemblé général de l’entité souhaite atteindre l’objectif visé par l’art.
58 de la loi. 2003-036, alors il reste à couvrir 2.342.431.216,36 Ariary.
2.2 Investissement en ressource renouvelable
La transition énergétique est un thème à la mode. C’est normal car elle s’inscrit dans la
poursuite de l’ODD n°07 qui consiste à garantir l’accès de tous à des services énergétiques
fiables, durables et modernes, à un coût abordable. Les énergies renouvelables sont des
énergies primaires inépuisables à très long terme, car issues directement de phénomènes
naturels, réguliers ou constants, liés à l’énergie du soleil, de la terre ou de la gravitation. Les
EnR sont également plus propres – moins de CO2, moins de pollution – que les énergies
issues de sources fossiles. Afin de répondre durablement aux besoins énergétiques de
Madagascar, il existe différents ressources potentielles importantes dont l’énergie solaire,
l’énergie hydraulique, la biomasse et l’énergie éolienne53.
Les EnR sont aujourd'hui à portée de main et il est souvent possible de produire une
partie significative de l'énergie utilisée à partir de sources renouvelables. Ceci permet de lutter
de manière active contre le réchauffement climatique et l'épuisement des ressources naturelles
tout en devenant moins sensible aux fluctuations du prix de l'énergie. Pour les hôtels, le
recours aux énergies renouvelables est aussi un moyen de communication important avec une
clientèle de plus en plus sensible aux problèmes environnementaux.
Il existe plusieurs solutions pour la mise en place des EnR dans l’hôtellerie. L’accent a
été mis sur les technologies actuellement les plus efficaces : le solaire thermique, le solaire
photovoltaïque, l’énergie éolienne, le bois, la pompe à chaleur (PAC) et l’achat d’électricité
« verte ». En plus d’avoir des répercussions bénéfiques sur le climat et l’environnement, le
recours à des énergies renouvelables fera profiter à cette entité non seulement, une solution
par rapport à la consommation énorme en carburant, mais aussi, d’une image moderne,
responsable et attrayante.
Par ailleurs, l’extrême nord de Madagascar et le sud-ouest disposent une vitesse de
vent de 7m/s en termes de potentiel éolien, et 2.000W/m2 dont 5.5500 W/m2 niveau de
rayonnement dans les zones Diana, SAVA, Sofia, Boeny, Melaky, Haute-Matsiatra, Amoron’i
53 Amédée Mamy Tiana RANDRIANARISOA (2013), Loharanon’angovo maharitra - Energies durables pour
tous, Friedrich Ebert Stiftung, 56 pages.
~ 87 ~
Mania et Anosy54. La connaissance de ces informations est primordiale puisque
l’investissement en dépend. Pour essayer d’évaluer l’exploitabilité des EnR à Madagascar, le
tableau suivant dresse de manière synthétique, pour chaque source d’énergie : les impacts
environnementaux, les contraintes techniques, physiques, matérielles ou autres liées à
l’utilisation du produit ; le taux d’émission du gaz à effet de serre du produits sur tout son
cycle de vie ; et les coûts d’investissement et de production, exprimés e centimes d’euros,
respectivement par MW et par kWh. Il est à signaler que ces estimations financières sont
données à titre indicatif et ont été calculées dans un contexte européen, vu que les estimations
pour Madagascar n’étant pas encore disponibles. Le choix repose alors sur les deux options
suivant : investissement en énergie éolienne ou en solaire photovoltaïque.
Tableau 30 : Une approche comparative des EnR proposées
Source
d’énergie
Impacts
environnementaux et
sociaux
Contraintes
Emission
CO2
gCO2/kWh
Coûts
d’investiss
ement
M/MW
Coûts de
production
c/kWh
Solaire
photovoltaïque
-Pollution lors de la
production des
panneaux,
-Déchets électroniques,
-Problématique des
batteries
-Production
aléatoire,
-Besoin d’un
appoint
-Nécessite
beaucoup d’espace
41 – 72 2,8 – 3,8 26 – 42
Eolien
terrestre
-Matériaux énergivores
à la fabrication (acier,
plastiques)
-Possibilité de nuisance
sonore/ visuelle
-Production
aléatoire
-Besoin d’un
appoint
-Nécessité d’un
réseau électrique
complexe
2,8 – 23 1,3 8,2
Source : Recherche documentaire55
Nous avons essayé juste de donner des informations basics afin de mieux aider les
responsables de gouvernance, mais les études techniques incombent aux techniciens en la
matière. Entre autres, la réussite de nos propositions nécessite un appui relatif à l’étude de
faisabilité, plus précisément, une étude technique menée par des techniciens en la matière.
54 Ministère de l’Eau, de l’Energie et des Hydrocarbures, Conférence sur « Madagascar vers la transition
énergétique », 06 Décembre 2017, ENAM Androhibe Antananarivo 55 Ketakandriana RAFITOSON (2017), La lente marche vers la transition énergétique à Madagascar : Etat des
lieux et perspectives, Friedrich Ebert Stiftung, 43 pages
~ 88 ~
Par ailleurs, afin de bien fonder le choix avant tout investissement, le tableau ci-
dessous offre les avantages et les inconvénients de ces deux EnR.
Tableau 31 : Les avantages et inconvénients des EnR proposées
EnR Information
basic Avantages Inconvénients
Sola
ire
photo
volt
aïque
C’est la
conversion de la
lumière en
électricité. La
lumière peut
directement être
transformée en
électricité par
des panneaux
photovoltaïques,
sans pièces
tournantes et
sans bruit.
• Inépuisable et non polluante
• Ne dégage pas de GES
• Installation facile
• Installation robuste et fiable
• Faible frais de maintenance et
de fonctionnement
• Silencieuse
• Autonomie d’énergie assurée
pour les endroits isolés ou les
petites installations
• Les installations
photovoltaïques présentent un
bilan énergétique positif. Les
modèles sont recyclables et la
majorité des composants peut
être réutilisée ou recyclée.
• Coût d’investissement élevé
• Production irrégulière, en fonction de
la saison (beaucoup l’été alors que
les besoins sont faibles, et peu
l’hiver, alors que les besoins sont
élevés), et non en fonction des
besoins énergétiques
• Nécessite des moyens de stockage de
l’énergie qui coûtent cher car ne
produit que la journée
• Nécessite beaucoup d’espace
proportionnellement à la puissance
• Durée de vie des panneaux limitée de
l’ordre de 20 à 30 ans
• Rendement assez faible des cellules
photovoltaïques, de l’ordre de 10 à
20%
~ 89 ~
EnR Information
basic Avantages Inconvénients
Eoli
enne
terr
estr
e
C’est la
transformation
de l’Energie
cinétique du
vent en Energie
mécanique
(pompe), ou en
Energie
électrique
(aérogénérateur)
. Prenant place
parmi les
énergies
nouvelles,
l’énergie
éolienne est
pourtant la plus
ancienne énergie
que l’homme a
su exploiter, par
exemple dans la
navigation à
voile, les
moulins à vent
ou la pompe à
eau.
• Energie propre, sans émission
de GES ni de particules
• Coût de production relativement
faible
• Installation rapide
• Energie économique, qui n’a
besoin ni de matières premières,
ni de combustible pour
fonctionner
• Occupation de surface au sol
peu importante
• Meilleure rentabilité en mer
(offshore) qui dispose d’une
surface de production immense
avec une vitesse de vent quasi-
constante
• Source d’énergie autonome pour
des besoins énergétiques de
faible puissance
• La production suit la demande :
la période de l’année où les
vents sont plus forts (en hiver),
correspond à la période où les
besoins énergétiques sont les
plus importants
• Modulable suivant les besoins et
le capital disponible. Pas
d’investissement superflu
• Source intermittent, ne peut être
exploitée qu’entre une vitesse de
3m/s<V<25m/s
• Dépend de la météo, de la
topographie et de l’environnement
• Nécessite beaucoup d’espace pour
une production à grande échelle.
L’espace réglementaire entre les
éoliennes est de 200m
• La pollution visuelle et sonore, plus
la perturbation électromagnétique
(télévision, radio, téléphone
portable) sont des obstacles à
l’installation chez les particuliers
• Doit être installé loin des habitations
(par jurisprudence, plus de 500m)
pour les productions importantes
• Bien que les éoliennes « offshore »
soient plus intéressantes,
l’installation doit se faire proche des
côtes (10 km environ) du fait de la
perdition dans les conduits
électriques
• Besoin de moyens de stockage ou
doublement par une autre source
pour des installations autonomes
assez importantes
• En cas de couplage au réseau, les
éoliennes ne pourront représenter
qu’un pourcentage réduit (de l’ordre
de 20%) des centrales classiques qui
assurent la stabilité de la fréquence
• Durée de vie limitée : de l’ordre de
20 à 25 ans
Source : Recherche documentaire56
56 Ketakandriana RAFITOSON (2017), La lente marche vers la transition énergétique à Madagascar : Etat des
lieux et perspectives, Friedrich Ebert Stiftung, 43 pages
~ 90 ~
Conclusion partielle
Comme il ressort de l’évaluation de l’équilibre financier ainsi que du diagnostic sur la
formation des résultats que nous avons réalisées que la situation de la société SHM S.A est
actuellement au stade de « défaillant » en raison du fait de la faiblesse chronique de ses
marges et de l’absence de rentabilité, laquelle absence étant notamment due à l’importance
disproportionnée des charges de ses besoins en carburant, d’entretien de ses matériels, de
l’importance exagérée du stock de produits qu’elle tient, du faible niveau de ses créances
clients et du niveau trop élevé des rémunérations de ses parties liées, nous avons été amenés à
avancer des propositions de solutions.
Ainsi, afin de piloter une nouvelle performance, deux grandes lignes ont été évoqué
dont l’un consiste en optimisation de la gestion d’exploitation par le biais du pilotage du
chiffre d’affaires et marge brut, la réduction des coûts d’exploitation, la gestion du BFR ainsi
que le renforcement du système du contrôle interne. Un exemple de dispositif du contrôle
interne dont le manuel de procédure de caisse y est introduit. Le second se focalise sur la
décision de financement. Lors du diagnostic, une cumule de dettes non financières a été
constaté depuis quelques années, ainsi il est évident de procéder au reclassement de ces dettes
parmi les passifs non courants afin de rééquilibrer la situation existante. Par la suite, nous
avons suggéré à l’assemblé général extraordinaire de procéder à un recours d’augmentation de
capital qui permettra de financer le haut de bilan suite à exploitation déficitaire. Cette
recapitalisation permet de faire face aux dettes accumulées. Comme la transition énergétique
est un thème à la mode, une proposition d’investissement en EnR est donnée dont le choix
repose entre le solaire photovoltaïque et l’éolienne terrestre.
Si elles sont retenues, ces solutions contribueront au renouveau du matériel
d’exploitation de la société, à une gestion de l’énergie plus intelligente et plus efficace, au
développement de ses activités les plus rentables ainsi qu’à l’instauration d’un partenariat
gagnant-gagnant plus effectif entre elle et ses parties liées. Le résultat en serait un
redressement suivi d’une continuité de l’exploitation et par voie de conséquence, la pérennité
de l’entreprise.
~ 91 ~
Chapitre VI : REORIENTATION STRATEGIQUE
L’un des faits observés dans les études est la remise en question des stratégies
adoptées par les dirigeants de l’entité. Il est couramment admis que les PME ne possèdent pas
les moyens humains et matériels permettant de mettre en œuvre une stratégie. Cependant,
elles poursuivent plus ou moins une ligne directive, qui semble construite par le propriétaire.
La prise de décisions – décisions majoritairement opérationnelles – dans l’urgence constitue
le quotidien des dirigeants – ce qui se traduit par : une quasi-absence de stratégie, car ils
exploitent l’outil de gestion, une stratégie émergeant de l’action, lorsqu’ils ont la volonté
d’actionner un facteur clé de succès simple et facilement (comme la fidélisation des clients ou
la motivation des salariés). Ainsi, il semble étonnant que la PME ne suive pas au moins une
ligne directrice qui supplée l’absence de planification stratégique et opérationnelle. De plus,
BOUQUIN (2004)57 et GERVAIS (2005)58 s’accordent sur le fait que définir la stratégie
constitue un préalable à toute activité de contrôle.
L'entreprise a pour finalité principale la réalisation de bénéfices. Toutefois, elle
souhaite également assurer sa pérennité. En outre, chaque entreprise a ses propres finalités
influencées par les valeurs personnelles des dirigeants et des associés, l'histoire de l'entreprise
et les contraintes de l'environnement. Elle doit aussi assurer la cohésion de son personnel et
s'intégrer à la société dans laquelle elle évolue.
Section 1 : Modalité de croissance
La croissance59 est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions
(augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …). La grande dimension
procure à l’entreprise la réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir accru de négociation
avec ses parties prenantes. L'entreprise a le choix entre 4 modalités de développement :
- stratégie de croissance interne,
- stratégie de croissance externe,
- stratégie de croissance conjointe et internationalisation.
57 BOUQUIN Henri. (2004), Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, COLLECTION GESTION, 6ème édition, Paris, 508 pages. 58 GERVAIS M. (2005), Contrôle de Gestion, 8ème édition, Economica, Paris. 59 www.constructif.fr consulté le 16/08/2017
~ 92 ~
1.1 Croissance interne
Avant d’entamer à la différente position que l’entité peut adopter, présentons le concept
de ce mot, ses avantages et ses limites.
Concept : La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer
ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à l'acquisition de nouveaux actifs :
machines, ateliers, laboratoires, brevets… On compare ce mécanisme au phénomène de
croissance d’un organisme vivant (plante ou animal). C'est une modalité de développement
adaptée aux PME.
Avantages : La stratégie de croissance interne :
- Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet
d'expérience ;
- Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales ;
- Est un signe de bonne santé de l'entreprise, favorisant un bon climat social.
Limites : La stratégie de croissance interne comporte trois inconvénients majeurs :
- Lenteur du processus ;
- Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation ;
- Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par
ses concurrents.
Le schéma ci-dessous récapitule cette notion.
~ 93 ~
Figure 12 : La croissance interne
Procéder au diagnostic par la chaîne de valeur
Identification des activités qui dégagent l’essentiel de marge :
- Prestation « Full board pension »
- Prestation « Transfert en avion »
Stratégie d’écrémage
Offrir des produits ayant une réelle valeur ajoutée avec un prix plus élevé que les concurrents
Stratégie de meilleur offre Meilleure offre que
les concurrents : qualité de service
Stratégie de diversification verticale
Consultation des fournisseurs et comparaison des prix
Source : Investigation personnelle
Interprétation : Cette croissance est un processus par lequel l'entreprise change de
dimensions (augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …) en interne. La
grande dimension procure à l’entreprise la réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir
accru de négociation avec ses parties prenantes.
La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses
capacités et ses compétences. C'est une modalité de développement adaptée aux PME comme
SHM S.A.
1.1.1 Procéder au diagnostic par la chaîne de valeur
Ce diagnostic repose sur un découpage de l’entreprise entre toutes ces activités et sur
l’identification des fonctions qui dégagent l’essentiel de la marge.
La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise
afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en
termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Cette distinction
~ 94 ~
permet de savoir ou se placer et travailler son positionnement pour développer de la valeur
ajoutée de l’entreprise, valeur nécessaire pour pérenniser l’entreprise.
Pour Michael PORTER60, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans
la chaîne de valeur :
- Les activités principales, c’est-à-dire celles qui concourent directement à la
création matérielle et à la vente du produit : Logique d’approvisionnement,
fabrication, logistique et commercialisation ; marketing et ventes, services.
- Les activités de soutien ou support : elles viennent en appui de l’activité principale
et forment l’infrastructure de la firme : Infrastructure de l’entreprise, GRH,
Recherche et développement, achats.
Pour améliorer sa chaîne de valeur l'entreprise doit :
- Faire un diagnostic de l’avantage concurrentiel en identifiant la chaîne de valeur
permettant d’être compétitif dans le secteur d’activité concerné.
- Cerner les forces que l’entreprise possède sur chaque activité et déterminer celles
qui permettent de créer le plus de valeur pour le client.
- Eradiquer ou diminuer les faiblesses de l’entreprise sur les activités en cours.
- Choisir des outils et études pertinentes pour réaliser un diagnostic permettant de
mettre en avant les forces et les faiblesses de l’entreprise.
- Tenir compte que la performance globale dépend autant de la performance de
chaque activité mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les
activités.
1.1.2 Stratégie d’écrémage
- Concept : Son application consiste à fixer les prix bien plus élevés que ceux des
concurrents. Cette politique de prix va écrémer naturellement la demande du marché pour
laisser uniquement les clients qui sont prêts à payer plus pour un dîner ou une prestation
d’exception.
60 Cours académique – L2 – Faculté de Gestion – Université d’Antananarivo
~ 95 ~
Cette stratégie de prix positionne clairement l’activité au-dessus du marché. Elle
indique aux consommateurs que l’entreprise offre des produits avec une réelle valeur ajoutée.
Les consommateurs doivent avoir le sentiment qu’ils sont prêts à payer plus pour les
prestations offertes par l’entité.
Par exemple, en regardant les prix des plats dans les restaurants haut de gamme. On
peut déjà imaginer les produits de qualité dans la cuisine dudit restaurant, ainsi que le service
impeccable du personnel en salle.
- Avantages : Cette stratégie peut être très rentable mais elle comporte un
risque. Bien que des prix élevés impliquent une qualité irréprochable pour de
très nombreux clients, il est important de leur expliquer pourquoi ils doivent
être prêts à payer plus pour dîner à l’une des tables du restaurant durant son
visite ou l’une des chambres de l’hôtel durant son séjour.
- Limite :
Au niveau des distributeurs : l'écrémage implique la vente d'un produit
dont le prix baisse à plusieurs occasions, à partir d'un prix très élevé. Par
conséquent, le renouvellement du stock peut en souffrir car seule une
petite partie de l'ensemble des clients est ciblée à chaque fois (à chaque
baisse du prix par exemple). Ainsi, seul un petit volume de produits peut
être vendu au moment du lancement car le prix est trop élevé pour la
grande majorité des consommateurs à ce moment-là.
Au niveau des clients : l'écrémage est associé à une discrimination
tarifaire et donc le produit est distribué plus lentement.
En partant des résultats d’analyse dans le tableau n°19 – Une analyse comparative des
activités hôtelières dans le même secteur – le prix de séjour/nuitée/2 personnes est entre Ar
200.000,00 et Ar 475.000,00. Certes, c’est un prix tout à fait compétitif sur le marché qui
cible une certaine catégorie de clientèle. Mais en comparant avec l’hôtel « Constance
Tsarabanjina – dont sont prix de séjour varie entre Ar 480.000,00 et Ar 550.000,00 (Prix
TTC) – le tarif en haute saison n’est même pas comparable au plus bas prix de ce dernier
(sans tenir compte des autres hôtels à quatre étoiles situant dans la même zone géographique).
Opter une tarification entre Ar 300.000,00 et Ar 475.000,00 est alors envisageable et
bénéfique pour cette entité, car un tel changement fait penser au cible potentiel à une
~ 96 ~
amélioration des prestations offertes. Cela peut la conduire à une meilleure situation
financière
1.1.3 Stratégie de la meilleure offre
Concept : En proposant une meilleure offre que ses concurrents dans certaines
catégories, on peut potentiellement attirer plus de clients. Pour mettre en place cette stratégie,
proposez un prix qui est comparable à la tarification de vos concurrents et un autre prix plus
faible.
Prenons cet exemple de l’industrie hôtelière. Ces deux hôtels sont situés à proximité du
même aéroport, ont le même nombre d’étoiles et la même qualité de service. Mais jetez un œil
à leur forfait comprenant 14 jours de stationnement gratuit au parking de l’aéroport et la
réservation d’une chambre : 359€ contre 189€.
Ces deux hôtels proposent des chambres identiques à des prix similaires, mais l’un des
hôtels a choisi de casser les prix sur ce forfait en question, probablement dans l’objectif
d’atteindre plus de voyageurs soucieux de leur budget.
En se référant des informations figurées dans le tableau n°19 – Une analyse
comparative des activités hôtelières dans le même secteur – l’amélioration de la qualité des
services est primordiale. Cela consiste en renforcement des prestations offertes comme la
spécialité en cuisine (Service Restauration), l’insertion d’autres activités dans le volet sport et
loisir.
1.1.4 Stratégie de diversification verticale
Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou
d’acteurs d’une même filière. Une entreprise peut être tentée d’éviter la dépendance vis-à-vis
de ses fournisseurs en englobant dans ses activités les tâches habituellement réalisées par des
sous-traitants On parle alors d’intégration en aval. A l’inverse, elle peut privilégier un contact
direct avec ses clients, notamment en se passant de distributeurs ou en les intégrant à son
activité. C’est ce qu’on appelle l’intégration en amont.
~ 97 ~
1.2 Croissance externe
La croissance externe consiste en amélioration des relations externes à l’entreprise.
Afin de mieux l’appréhender, nous parlerons du concept, avantages et ses limites ainsi que la
stratégie de partenariat.
1.2.1 Concept, avantages et limites
Concept : La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et
ses compétences en s’associant à d’autres entreprises. Sur le plan juridique, ce mode de
croissance peut se réaliser par :
- La prise de participation : la société A achète une partie de la société B ;
- La fusion création : deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société
C ;
- La fusion absorption : une société A rachète une autre société B qui disparaît
juridiquement ;
- L'apport partiel d'actifs : une société A achète à une société B une partie homogène de
ses actifs.
Avantage : Les principaux avantages attendus de la stratégie de croissance externe sont
de :
- Permettre le développement rapide de l’entreprise ;
- Permettre la réalisation d'effets de synergie liés à la complémentarité des entreprises
qui se regroupent ;
- Constituer un moyen de réduire la concurrence et/ou de devenir leader sur un marché ;
- Offrir une forme de croissance bien adaptée à la stratégie de diversification ;
- Permettre d'obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à
l'entreprise ;
- Permettre de s'implanter rapidement sur un nouveau marché.
Limite : La stratégie de croissance externe comporte quatre inconvénients majeurs.
- L’opération est coûteuse pour l’entreprise qui rachète ;
- Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser ;
- Risque de problèmes sociaux liés aux restructurations ;
- Risque de mésentente, chocs culturels ;
- peut-être inaccessible pour des PME ou des entreprises trop endettées.
~ 98 ~
1.2.2 Stratégie de partenariat
Le recours à la conclusion d’alliances stratégiques61 avec des entreprises concurrentes,
offre de nombreux avantages mais présente également des inconvénients.
Concept : Le colloque INRP62 de 1993 a défini le partenariat comme étant « le
minimum d'action commune négociée visant à la résolution d’un programme reconnu
commun ». C’est-à-dire que le partenariat ne se situe pas dans le projet ni dans le dogme mais
authentiquement dans l'action, dans une action commune et négociée (qui n’a rien à voir avec
la délégation et ou la sous-traitance). Mais les intérêts d'une municipalité ou d'une association
ne sont pas les intérêts de l'école. Il faut donc qu'il y ait négociation, ce qui est
énergétiquement coûteux mais indispensable puisque c'est elle qui va aider à tout instant, à
tout niveau du système, à construire le rapport entre les identités en présence. Il est possible,
là, de parler d'inter système qui lie deux ou plusieurs organisations n'ayant pas au départ 3
vocations à produire des effets en commun et qui organise les différences autour de la
perspective commune de complémentarité et de bénéfices.
Avantage : Les avantages qui peuvent résulter de la conclusion d’alliances sont
notamment :
- Une accélération de la croissance des entreprises et une augmentation de leurs chiffres
d’affaires grâce aux effets de synergie tirés des alliances ;
- Un accès aux nouvelles technologies par les petites et moyennes entreprises en cas
d’alliances avec des grandes entreprises ;
- Une mise en commun des compétences et des savoir-faire ;
- Un accès à une taille supérieure par les partenaires stratégiques ;
- Une minimisation des coûts d’investissement et de production ;
- Réussite de l’implantation à l’étranger ;
- Des avantages en termes de prix et de qualité des produits ainsi que des délais de
production ;
- Une amélioration de la capacité compétitive des entreprises.
61 MAUSS Marcel, (2007), Essai sur le don : forme et raison de l'échange dans les sociétés primitives, L'Année
sociologique, 1923-1924, rééd. PUF, coll. « QUADRIGE ». 62 BERGER (G.), LANGOUET (G.), (1995), Le partenariat : efficacité et signification, in ZAY (D.), GONNIN-
BOLO (A.) (dir.). Établissements et partenariats. Stratégies pour des projets communs. Actes du colloque des 14,
15 et 16 janvier 1993. Paris, INRP, 379 pages.
~ 99 ~
Limite : Le fait de s’allier avec une ou plusieurs entreprises concurrentes présente
également des risques :
- Risque de manque de coordination et de conflits notamment d’ordre culturel ou dus à
une divergence des objectifs des entreprises ou de défaillance technique de l’un des
partenaires ;
- Risque de dispersion des ressources des entreprises contractantes.
Il est à noter que la République de Madagascar a souhaité attirer les investisseurs et
faire du secteur privé le moteur principal de son développement. S’appuyant sur les
documents de référence que sont la Vision « Madagascar Naturellement » et le Madagascar
Action Plan (MAP), le Gouvernement a défini parmi ses priorités la poursuite d’une forte
croissance économique basée sur le développement d’un secteur privé fort et concurrentiel.
Aussi, l’un des objectifs du MAP consistant à faire progresser le rang de Madagascar
dans le classement « Doing Business » réalisé chaque année sous l’égide de la Banque
Mondiale, certains allègements du cadre juridique des sociétés commerciales apparaissent
opportuns. A cet effet, la Loi n°2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les Sociétés commerciales a
mis en exergue une reforme majeur, favorable à la création et au fonctionnement des
entreprises : le succès de ses innovations majeures à l’instar de l’allègement des formalités de
constitution, de la protection renforcée des associés minoritaires, de la consécration des
sociétés unipersonnelles, de l’introduction du groupement d’intérêt économique, etc. C’est la
raison pour laquelle,
~ 100 ~
Section 2 : Dépôt du bilan et cession
En se référant à l’art. 686 de la loi 2003-03663 : « Si la dissolution n'est pas prononcée, la
société est tenue, au plus tard à la clôture du deuxième exercice suivant celui au cours duquel
la constatation des pertes est intervenue, de réduire son capital, d'un montant au moins égal à
celui des pertes qui n'ont pu être imputées sur les réserves si, dans ce délai, les capitaux
propres n'ont pas été reconstitués à concurrence d'une valeur au moins égale à la moitié du
capital social ». Pourtant, il est à noter qu’une décision de continuité d’exploitation a été
décidé lors de la réunion des actionnaires (réf : Annexe 06 : Un extrait des faits marquants de
l’exercice 2015 et 2016).
Malgré tout, cette section offre une autre vision quant aux responsables de la gouvernance
lorsque les efforts déployés pour le pilotage de redressement semblent en vain. Deux options
sont encore possibles afin de conserver l’activité mais sous d’autre forme. Elles consistent en
l’abandon des activités64.
2.1 Dépôt du bilan
Concept : Le dépôt de bilan est souvent perçu comme un échec du dirigeant de
l’entreprise. Cette notion doit être dédramatisée car le dépôt de bilan ne doit pas être
systématiquement assimilé à une quelconque fraude ou irresponsabilité du dirigeant de
l’entreprise.
Il est important d’envisager cette solution rapidement dans les deux cas suivants :
- L’entreprise ne peut plus assurer la continuité de son activité ;
- L’entreprise a des chances de redressement et elle dépose le bilan pour recourir au
plan de redressement.
La notion de temps est présente dans toutes les démarches afin d’éviter une situation
encore plus critique et coûteuse qu’elle ne l’est déjà. En effet, plus le temps s’écoule et plus le
passif de la société s’accroît. Une non-réaction de la part du dirigeant face à la situation ou
une réaction tardive peut lui porter préjudice devant les tribunaux en étant qualifiée d’erreur
de gestion.
63 Ministère de la Justice (2004), Loi 2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales, 105
pages. 64 IFRS 5 (2009), Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées. Normes comptables
internationales
~ 101 ~
Avantage : Le dépôt du bilan s’avère être une solution lorsque :
- Le montant du passif exigible ne peut être payé dans les délais impartis,
- La rentabilité de l’exploitation de l’entreprise est mauvaise,
- Les perspectives de la rentabilité de l’exploitation sont en berne.
Limite : La rentabilité de l’exploitation est le rapport entre le revenu obtenu de
l’exploitation et les ressources d’exploitation utilisées pour y parvenir. Une entreprise qui
envisage le dépôt de bilan n’est pas uniquement une entreprise qui réalise des pertes. C’est
une entreprise qui, en plus d’être déficitaire, ne dispose d’aucune réserve ou capacité de
recapitalisation auprès des actionnaires pour éponger les pertes.
2.2 Cession
La cession est la transmission d’un bien, d’un droit ou d’une créance.
Dans le cas présent, nous avons envisagé deux hypothèses : la cession de parts sociales et
la cession de fonds de commerce.
2.2.1 Cession de parts sociales – Liquidation judiciaire
La cession des parts sociales nécessite l’accord de l’acquéreur par les sociétés. La
vente des parts sociales doit être notifiée aux associés par huissier ou lettre recommandée
avec accusé de réception. Le gérant de la société doit convoquer une AGE sous huit jours
suite à cette notification. L’approbation est donnée par la majorité des voix représentant au
moins la moitié des parts sociales. En cas de non-réponse des associés, l’agrément est validé à
l’issue d’un délai de trois mois. La cession doit être constatée par un acte sous seing privé
(convention entre les parties) ou un acte notarié. L’enregistrement de l’acte de cession se fait
auprès du service des impôts des entreprises de l’acquéreur ou du cédant. Cet acte doit être
déposé au greffe du Tribunal de Commerce. La cession des parts sociales est soumise aux
droits d’enregistrement et la plus-value éventuelle est soumise à l’impôt sur le revenu.
Selon l’art 230 dans la loi 2003-03665, la cession globale de l’actif de la société ou
l’apport de l’actif à une autre société, notamment par voie de fusion, est autorisée :
- Dans les sociétés en nom collectif, à l’unanimité des associés ;
65Ministère de la Justice (2004), Loi 2003-036 du 30 Janvier 2004 sur les sociétés commerciales, 105
pages.
~ 102 ~
- Dans les sociétés en commandite simple, à l’unanimité des commandites et à la
majorité en capitale des commanditaires ;
- Dans les sociétés à responsabilité limitée, à la majorité exigée pour la modification des
statuts ;
- Et dans les sociétés anonymes, aux conditions de quorum et de majorité prévues pour
les AGE.
Il est à noter que :
- la clôture de la liquidation doit intervenir dans un délai de trois ans à compter de la
dissolution de la société ;
- à défaut d’unanimité, la cession ne peut avoir lieu, mais les statuts peuvent aménager
une procédure de rachat pour permettre le retrait de l’associé cédant ;
- la cession des parts sociales doit être constatée par écrit, et doit respecter les formalités
judiciaires.
2.2.2 Cession du fonds de commerce
Le fonds de commerce est un ensemble d’éléments utilisés pour l’exploitation d’une
activité commerciale ou industrielle. Il peut s’agir d’éléments incorporels (clientèle ou
achalandage, droit au bail) et corporels (matériel, marchandises).
La cession du fonds de commerce ne peut être réalisée que dans les SA du groupe
qu’appartient SHM puisque le fonds de commerce doit être exploité et cette société a pour
seule activité la promotion du tourisme. Le cessionnaire reprend le fonds de commerce ainsi
que le personnel mais pas les dettes. Les emprunts doivent être remboursés par le vendeur.
~ 103 ~
Conclusion partielle
Nous avons été amenés à avancer des propositions de solutions. Si elles sont retenues,
ces solutions contribueront au renouveau du matériel d’exploitation de la société, à une
gestion de l’énergie plus intelligente et plus efficace, au développement de ses activités les
plus rentables ainsi qu’à l’instauration d’un partenariat gagnant-gagnant plus effectif entre elle
et ses parties liées. Le résultat en serait un redressement suivi d’une continuité de
l’exploitation et par voie de conséquence, la pérennité de l’entreprise. Ainsi, une réorientation
stratégique s’avère nécessaire qui consiste en focaliser sur la modalité de croissance interne
qu’externe. L’une étant de procéder au diagnostic par la chaîne de valeur, la stratégie
d’écrémage, la stratégie de meilleur offre et la stratégie de diversification verticale. Tandis
que l’autre se focalise sur la stratégie de partenariat. Malgré tout, cette section offre une autre
vision quant aux responsables de la gouvernance lorsque les efforts déployés pour le pilotage
de redressement semblent en vain. Deux options sont encore possibles afin de conserver
l’activité mais sous d’autre forme dont la cession des parts sociales (la liquidation judiciaire)
ou la cession du fonds de commerce.
~ 104 ~
CONCLUSION
L’actualité est une démonstration de force de l’environnement économique critique
dans lequel évoluent les entreprises actuelles. Les causes pouvant les mettre en danger sont de
diverses natures. Nous avons tendance à croire que la mondialisation et la concurrence d’une
main-d’œuvre étrangère moins chère constituent l’unique problème des entreprises. Or,
d’autres critères sont à prendre en compte. Les rapports humains ont une importance non
négligeable dans la réussite d’une société.
Les cessations d’activité sont actuellement récurrentes. L’une des premières
« couvertures » à mettre en place se situe au sein même de chaque entreprise. Un suivi
régulier et approfondi de l’activité permet de détecter rapidement les failles et d’éviter ainsi
leur propagation. Toutefois, les mesures de prévention sont trop tardives et l’entreprise
bascule dans le droit des « procédures collectives ». La situation et la démarche à adopter
s’évaluent en fonction de l’importance des obstacles auxquels les entreprises font face et leur
stade d’avancement. La législation tend à s’éloigner du droit-sanction. En effet, les réformes
de 1984 et 1985 prônent la sauvegarde de l’entreprise et le maintien de l’emploi. La loi
n°2005-845 du 26 Juillet 2005 accrédite ces intentions en préconisant d’appréhender les
difficultés le plus tôt possible. Ce mémoire, appuyé par l’étude de cas, démontre l’importance
de l’anticipation et de la surveillance pour agir en temps voulu et ne pas mettre en place une
solution de dernier recours par le biais de l’analyse et diagnostic financier.
En Japon, Nissan était au bord de la faillite en 1999, cette société spécialisant dans la
fabrication et de la commercialisation automobiliste était confrontée à une dette record de 22
milliards de dollars. Ses parts de marchés s’effondraient tout comme l’ensemble de son
modèle économique s’essoufflait. Les constructeurs automobiles l’ont jugé impossible à
redresser. Mais trois ans plus tard, Nissan est en excellence santé ! Les ventes sont au plus
haut, la dette a été réduite de plus de 80% et la société automobile affiche des bénéfices
record. Cette remontée miraculeuse est le fait d’un seul homme, un homme d’affaires hors du
commun dénommé Carlos GOSHN, qui n’est autre que l’actuel PDG du groupe Renault-
Nissan66. Ce génie des affaires a réussi à redresser une société qui était promise au dépôt du
bilan.
Cette réussite nous a beaucoup inspiré. La devise « mieux vaut prévenir que guérir »
prend tout son sens lorsque les entreprises rencontrent des entraves à la continuité de leur
66 www.entreprises-sans-fautes.com consulté le 18/08/2017
~ 105 ~
exploitation. L’assistance aux entreprises en difficulté nous est devenue un défi. Ça a marché
avec Nissan, pourquoi pas avec SHM S.A ?
Dans le cadre du stage que j’ai effectué au sein d’un cabinet d’audit, j’ai eu
l’opportunité de me rendre compte de ces réalités dans lesquelles naviguent les entreprises,
notamment à travers le cas particulier d’une entreprise en difficulté et il apparaît donc naturel
pour moi de concilier trois objectifs à cette occasion, à savoir l’apport de ma part de brique à
la réalisation des missions du cabinet, ma participation à la résolution des problèmes affectant
la société qui est prise en charge par le cabinet et l’obtention d’une première expérience dans
le domaine de mes études. C’est ce qui justifie donc le choix du thème que j’ai choisi et qui
s’intitule « Enjeux du diagnostic financier au sein d’une entreprise en difficulté ». Le
diagnostic financier, qui est basé sur l’analyse historique des états financiers d’une entreprise,
détermine essentiellement l’intérêt de la continuation de l’activité, il est donc un outil de prise
de décision.
La société SHM sur laquelle porte notre étude de cas est un établissement situé dans
un cadre privilégié qui s’assimilerait à un petit paradis sur Terre. Son activité se veut à la
hauteur des espérances des visiteurs qui souhaitent profiter de ce qu’il y a de mieux à vivre
sur l’endroit. Hébergement, loisirs, activités sportives et restauration y sont disponibles pour
des séjours de luxe. La localisation, le caractère exceptionnel de la structure d’accueil, le type
de clientèle et les moyens à la disposition du site qui sont propices à la réussite amènerait à
penser que la société ne peut qu’avoir un maximum de chance de succès, et pourtant, c’est
justement la délicatesse de la situation dans laquelle elle se trouve actuellement qui nous a
conduits à effectuer un diagnostic visant à rétablir sa situation et lui éviter par conséquent un
éventuel dépôt de bilan.
La majorité des prestations offertes par cette entreprise hôtelière est largement
appréciée par ses clientèles, que ce soit par des touristes ou par des hommes d’affaires.
L’année 2015 a été marquée par l’acquisition d’un « Certificate of Excellence » délivré par le
réseau Small Elegant Hotels of the World. Par ailleurs, sa participation dans les différentes
foires internationales, sa collaboration avec les tours opérateurs, son lancement dans les sites
web, etc. ont permis d’améliorer son image non seulement dans la grande île mais voir même
à l’international. Le diagnostic a pu montrer que cette entité est solvable, possède une
autonomie financière et a un excellent niveau de rentabilité financière.
Malgré tout, les facteurs d’insuccès qui ont été évoqués pèsent en effet lourd dans la
bonne marche de l’entreprise. Il est souvent très difficile de cerner concrètement les causes de
~ 106 ~
défaillance et de faire ressortir l’élément responsable du déclin de l’exploitation. Plusieurs
études sur les causes de défaillances des entreprises concordent pour dire que les causes
principales relèvent de facteurs de fragilité et d’erreurs internes d’une part, et des facteurs liés
à l’environnement d’autre part. Ils concernent des éléments plus gérables que l’éloignement
du site par rapport à la Grande Île vis-à-vis des autres presqu’îles de la même catégorie et
l’inflation de 8,6 % qui frappe l’économie du pays de manière généralisée durant les années
base de notre analyse.
Par ailleurs, l’équilibre et le déséquilibre financiers d'une entreprise s’apprécient par
référence au fonds de roulement dont elle dispose au regard des besoins de financement
qu’exige son cycle d’exploitation. Une évolution négative de ce fonds de roulement jouera
donc un rôle fondamental dans le processus de dégradation. L’analyse du bilan fonctionnel
par les ratios comme nous avons pu le constater dans la deuxième partie de ce travail a fait
ressortir un déséquilibre financier dû notamment à un actif circulant d’exploitation brut élevé,
à un actif circulant hors exploitation brut insuffisant et à des dettes hors exploitation trop
élevées. Par conséquent, les capitaux permanents sont en baisse tout comme le passif
d’exploitation tandis que l’actif d’exploitation les immobilisations nettes augmentent. Nous
pouvons déduire pour le moment que la diminution des marges et de la rentabilité et les
problèmes spécifiques de trésorerie font parties de source de ces difficultés.
Il s’avère que deux ans après le constat d’une situation « défaillant », la décision doit
être prise d’abandonner l’activité et de procéder à la cessation de paiement, mais notre rôle se
situe justement là où avant d’en arriver à une telle décision, une tentative doit être faite
d’adopter une stratégie de sortie.
Il est à rappeler que le choix porté sur la méthode d’analyse dynamique est justifié par
trois raisons principales, à savoir l’avantage de pouvoir évaluer l’évolution des activités de
l’entreprise sur les trois dernières années, la possibilité de mettre en évidence sa rentabilité et
l’évaluation des risques qu’elle encourt.
Il a donc été fait l’établissement du bilan, du CR par nature et par fonction, du tableau
des flux de trésorerie, du tableau de variation des capitaux propres et des notes annexes.
Ces résultats qui sont issus de l’analyse dynamique réalisée permet de piloter le
redressement et dans notre cas, il va s’agir de choisir de réduire les achats consommés, plus
précisément le stock de produits, d’investir dans de nouveaux matériels au lieu de ruiner
l’entreprise avec l’entretien des existants amortis, de remplacer l’utilisation onéreuse du
~ 107 ~
carburant comme source d’énergie par l’exploitation de l’énergie renouvelable et de négocier
avec les parties liées pour transformer les dettes qu’elles engendrent par le financement de
l’Emploi Stable en augmentation des Ressources Stables.
L’adoption de ces solutions que nous suggérons nous permet de nous projeter dans
l’avenir pour imaginer le nouveau succès de la société SHM. Ce succès se traduirait par une
autonomie financière gagnée grâce à l’élimination de l’endettement vis-à-vis des parties liées,
à une réduction significative des dépenses et des pollutions générées par la production
d’énergie et à une plus grande disponibilité de la liquidité. Nous serons alors en mesure
d’imaginer une SHM prospère qui reçoit plus de visiteurs profitant davantage des loisirs et
activités sportives qu’elle propose, appréciant plus les transferts en bateau avec le ton
écologique que souligne l’exploitation qu’elle fait de la source d’énergie solaire et jouissant
de l’accueil hospitalier de ses infrastructures et personnels d’hébergement.
Carlos GHOSN67 a identifié les cinq manques qui, selon lui, conduisent une société à la
faillite dont : le manque de volonté pour réaliser des bénéfices, le manque de volonté pour
donner satisfaction aux clients, le manque de volonté pour dépasser les limites entre les
différents services de l’entreprise, le manque d’un sentiment de crise ainsi que Le manque
d’une vision claire de l’avenir et d’un projet à long terme partagé.
Dans le cas de l’entreprise que nous avons diagnostiquée, ces manques portent plutôt
sur la volonté d’innover le matériel, la volonté de trouver des solutions alternatives pour la
production d’énergie, la volonté de faire concurrencer différents fournisseurs afin d’obtenir
des prix moins élevés et la volonté de remettre en question la nature du contrat qui lie la
société aux dirigeants de l’une de ses parties liées.
Pour se développer, les entreprises peuvent choisir entre une stratégie de spécialisation
qui s'appuie sur le métier de base et une stratégie de diversification qui gère un portefeuille
d'activités.
Le constat du cas de la société SHM nous inciterait plutôt à lui suggérer de développer
les activités rentables et donc de se focaliser plus sur les activités rattachées aux activités de
base, c’est-à-dire tout ce qui gravite autour du transfert en avion et en bateau ainsi que des
sports et loisirs. Le développement de ces activités secondaires, dont notamment les sports et
loisirs, serait même selon toute logique l’amorce nécessaire au bon fonctionnement puis au
développement des activités de base que sont l’hôtellerie, l’hébergement et la restauration.
67 www.entreprise-sans-fautes.com consulté le 18/08/2017
~ 108 ~
Des clients qui passent du temps aux sports et amusements proposés par l’établissement ne
manqueront en effet pas de consommer plus sur place et éventuellement de souhaiter
prolonger le séjour, ce qui ferait mieux fonctionner le côté hébergement.
Compte tenu de ses différentes formes, la stratégie de spécialisation peut être suivie par
des entreprises de taille variable. Elle est cependant souvent adaptée aux PME qui peuvent
ainsi occuper des segments de marchés qui n'intéressent pas les grandes entreprises.
Cependant, il ne faut pas tomber dans l'excès et affirmer que c'est une stratégie réservée aux
petites entreprises. Les grands groupes peuvent se développer à travers des stratégies de
croissance tout en respectant leur métier de base. La diversification est la stratégie retenue par
la plupart des grandes entreprises des pays industrialisés depuis les années 1950. Elle fait
figure de stratégie dominante.
Un outil, très répandu mais parfois mal utilisé, permet d’assure ce suivi : il s’agit du
tableau de bord. Cet outil, crée par Messieurs Kaplan et Norton au début des années 90,
recense plusieurs indicateurs de performance d’une entreprise. Il permet de mesurer la
réalisation des objectifs fixés au préalable sur une période donné. Il est spécifique à chaque
société puisque toutes les entreprises n’exercent pas dans le même secteur d’activité et ne
souhaitent pas assurer un suivi des mêmes éléments. Cet outil d’aide au management peur se
révéler déterminant lorsque d’éventuelles divergences entre prévision et réalisation sont
détectées rapidement. Les actions correctives seront prises en conséquence, et permettront
d’orienter les décisions futures.
Pour conclure, les résultats de notre recherche sont les suivants. Le diagnostic financier
est une étape décisive pour avancer mieux et plus vite. Dans notre cas d'espèces, la société
SHM est considérée comme en état de difficultés malgré sa solvabilité. Sa situation est
caractérisée par un processus de déclin de performance économiques qui implique une
détérioration de la demande et des ressources. Sur la période étudiée, il ressort que les
dirigeants adoptent des choix financiers et comptables « tactiques » correspondant à un
pilotage à vue et permettant de préserver l’image de l’entreprise auprès des partenaires. C’est
la raison pour laquelle, nous avons proposé, dans un premier temps, un levier de survie en
période de crise – qui se focalise dans l’amélioration de la gestion d’exploitation afin de
piloter une nouvelle performance – et dans le second temps, quelques modalités de croissance.
Comme la performance englobe l’efficacité, l’efficience et l’économie, cette pratique
consiste à réduire les coûts d’exploitation sans même entraver la productivité. Le
~ 109 ~
renforcement du système de contrôle interne non seulement pour la sécurité financière des
parts investis mais aussi pour la bonne gouvernance est vivement conseillé. Nous ne pensons
que l’optimisation de ses approches, avec l’ajout des unes des stratégies proposées dans la
partie antérieur, peut aider cette entité dans l’atteinte de l’équilibre financier.
La réalisation du diagnostic financier permet aussi d’étudier la performance d’une
entreprise au fil du temps et par rapport à ses concurrents puisqu’il implique toujours la
comparaison de la performance et l’identification de tendances dans la situation financière.
Nous parlons alors d’une mesure de performance par rapport aux industries hôtelières
œuvrant dans le même DAS. Elargir ce diagnostic financier dans cet angle paraît-il pertinent
pour savoir la performance de cette entreprise hôtelière ?
~ IX ~
REFERENCE DOCUMENTAIRE
Articles
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Antananarivo, 2017, 28 pages
- RAFIDIARISOA Lova, Hausse de subvention pour cette année, L’Express de Madagascar,
Antananarivo, 2017, 28 pages
- Cours académique – M1 – Faculté de Gestion, Université d’Antananarivo
- Cours académique – L3 – Faculté de Gestion – Université d’Antananarivo
- Cours académique – L2 – Faculté de Gestion – Université d’Antananarivo
- Ministère de l’Eau, de l’Energie et des Hydrocarbures, Conférence sur « Madagascar vers la
transition énergétique », 06 Décembre 2017, ENAM Androhibe Antananarivo
Bibliographie
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~ XII ~
LISTE DES ANNEXES
Annexe 01 : L’organigramme du cabinet Auditeurs Associés CGA ................................... XIII
Annexe 02 : La cascade du SIG .......................................................................................... XV
Annexe 03 : Le tableau d’amortissement – exercice comptable 2016 ................................. XVI
Annexe 04 : Un extrait des notes annexes – exercice comptable 2016 .............................. XVII
Annexe 05 : Le bilan comptable 2016 ............................................................................. XVIII
Annexe 06 : La situation géographique de SHM SA .......................................................... XIX
Annexe 07 : Un extrait des faits marquants de l’exercice 2015 et 2016 ............................... XX
Annexe 08 : Le compte de résultat par nature –exercice comptable 2014-2016 ................ XXII
Annexe 09 : Le taux d’inflation à Madagascar allant de juin 2016 à avril 2017 ............... XXIII
Annexe 10 : Un extrait du grand livre ............................................................................. XXIV
~ XIII ~
Annexe 01 : L’organigramme du cabinet Auditeurs Associés CGA
Toute organisation repose sur une structure pour assurer ses activités et atteindre ses
objectifs. Le Cabinet a opté pour une structure décisionnelle pour la direction d’une trentaine de
salariés, dont deux collaborateurs juridique et fiscal, deux managers, six auditeurs séniors et onze
auditeurs juniors.
Source : Document interne du Cabinet 2016
Organisation hiérarchique
L’organisation du cabinet reste simple tant sur le plan d’organisation technique que sur le
plan d’organisation fonctionnelle. Les équipes ont des compétences et connaissances nécessaires
dans les métiers de comptabilité, fiscalité, audit, social et droit. Les postes, les fonctions ainsi
que les attributions respectives de ces équipes se présentent dans les paragraphes suivants
L’équipe dirigeante
Ce sont les experts-comptables ou les associés du cabinet qui ont pour mission principale de
- Définir les stratégies adoptées, les objectifs et la politique générale de l’entité,
- Superviser les équipes du cabinet,
- Prendre les décisions relatives au bon fonctionnement du cabinet,
- Et assurer la gestion courante, gérance et administration de toutes les affaires du cabinet.
Gérant
Assistante de direction
Responsable Audit
et Comptabilité
Responsable
Département Exploitation
Chargée de clientèle
et Fiducie
Responsable
Fiscalité et
Juridique
Consultant Senior
Consultant Junior
Responsable
Département Administratif et Financier
Responsable
Ressources Humaines
Responsable
Informatique
~ XIV ~
L’équipe opérationnelle
Cette équipe assure les descentes sur terrain et exécute le travail auprès des clients.
L’expert-comptable stagiaire a pour responsabilité de
- Assister les associés managers dans la planification et la supervision globale de la
mission,
- Assurer la coordination et la supervision des travaux et de l’équipe pour la réalisation de
la mission sur terrain.
L’auditeur sénior a pour fonction et responsabilité de
- superviser l’exécution du marché au cours de la mission,
- entretenir des relations avec le responsable de l’entreprise,
- exécuter les tâches complexes,
- rédiger le rapport de mission.
L’auditeur junior est chargé de :
- assister l’auditeur sénior dans les travaux,
- exécuter les tâches moyennes de la mission,
- rédiger les notes de synthèse.
L’équipe d’appui administratif
C’est l’ensemble des organes qui assure toutes les opérations relatives à la gestion
administrative et financière du cabinet. Elle est composée d’un responsable administratif et
financier, d’un responsable informatique, des assistantes de direction, des agents administratifs,
comptables, juridiques et fiscaux ainsi que les techniciens de surface.
~ XV ~
Annexe 02 : La cascade du SIG
La cascade du SIG est représentée comme suit :
Exercice du 01/01/N au 31/12/N Unité monétaire:
Cascade des SIG Montant
Vente des marchandises
- Coût d'achat des marchandises vendues
= Marge commerciale
Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
= Production de l'exercice
Marge commerciale + Production de l'exercice
- Consommation en provenance des tiers
= Valeur ajoutée
+ Subvention d'exploitation
- Impôts, taxes et versements assimilés
- Charges de personnel
= Excédent brut d'exploitation
+ Reprises et transferts de charges d'exploitation
+ Autres produits
- Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions
- Autres charges
= Résultat d'exploitation
+/- Quote-part de résultat sur opérations faites en commun
+ Produits financiers
- Charges financières
= Résultat courant avant impôt
+ Résultat exceptionnel
- Participations des salariés
- Impôts sur les bénéfices
= Résultat de l'exercice
Source : Cours académique – CAC 2017
~ XVI ~
Annexe 03 : Le tableau d’amortissement – exercice comptable 2016
Unité monétaire: en Ariary
Nature Brut au 01/01/2016 Acquisitions Cessions/rebus Brut au 31/12/2016
Matériel et outillage 10 316 793,33 10 316 793,33
Outillage industriel/groupe éléctrogène 73 766 905,33 73 766 905,33
Installations générales, agencement - -
Matériels informatiques 9 270 833,00 1 005 000,00 10 275 833,00
Matériels de musculation & spa 2 442 319,80 2 442 319,80
Matériels hébergements 11 003 666,65 11 003 666,65
Matériels décorations 3 769 933,33 3 769 933,33
Matériels téléphoniques 6 654 166,67 6 654 166,67
117 224 618,11 1 005 000,00 - 118 229 618,11
Source : Extrait des états financiers 2016 – SHM S.A
~ XVII ~
Annexe 04 : Un extrait des notes annexes – exercice comptable 2016
Unité monétaire: en Ariary
12. Autres dettes 31/12/2016 31/12/2015
Personnel rémunérations dues 270 000,00 6 438 700,00
Dettes provisionnées pour congés à payer 10 900 965,33 6 122 518,67
CNaPS 6 074 419,21 5 290 717,01
OSTIE 1 503 541,02 1 091 372,44
Convention de soin centre hospitalier de référence Antsohihy 200 000,00 200 000,00
Allocations familiales 54 000,00 54 000,00
Personnel Tips à payer 292 000,00 235 256,64
Créditeur MH SA 2 730 310 884,31 1 821 140 884,31
Débiteurs divers NSA 46 429 348,06 64 734 117,38
Charges à payer 1 525 000,00 7 668 588,50
Sous-total 2 797 560 157,93 1 912 976 154,95
Source : Extrait des états financiers 2016 – SHM S.A
~ XVIII ~
Annexe 05 : Le bilan comptable 2016
Unité monétaire: en Ariary Unité monétaire: en Ariary
ACTIF = EMPLOIS Année 2016 % PASSIF = RESSOURCES 2016 %2
EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES
- Immobilisations incorporelles - - - Capitaux propres 2 891 409 020,54 - -629,40%
- Immobilisations corporelles 118 229 618,11 25,74% - Amortissements et dépréciations d'actif 116 806 426,33 25,43%
- Immobilisations financières - - Provisions -
- Dettes financières
TOTAUX EMPLOIS STABLES 118 229 618,11 TOTALES RESSOURCES STABLES 2 774 602 594,21 - -
ACTIF CIRCULANT D'EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT D'EXPLOITATION
- Stock et en cours 187 121 868,56 40,73% - Avances et acomptes reçus sur commande -
- Clients et comptes rattachés 56 847 322,73 12,37% - Dettes fournisseurs d'exploitation 418 357 367,88 91,07%
- Créances d'exploitation - Dettes fiscales et sociales (sauf IBS)
- Charges constatées d'avance - Produits constatés d'avance
TOTAL ACE 243 969 191,29 TOTAL PCE 418 357 367,88
ACTIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION
- Autres créances et actifs assimilés 338 248,00 0,07% - Dettes fournisseurs d'immobilisation -
- Capital souscrit, appelé, non versé - - Dettes fiscales (impôt sur les bénéfices) 18 077 932,83 3,94%
- Valeur mobilière de placement - - Produits constatés d'avance hors exploitation -
- CCA hors exploitation - - Autres dettes 2 797 560 157,93 608,97%
- Impôts, taxes et versements assimilés 81 302 330,35 17,70% -
TOTAL ACHE 81 640 578,35 TOTAL PCHE 2 815 638 090,76
TRESORERIE D'ACTIF - TRESORERIE DE PASSIF
- Disponibilités (Banque, caisse,…) 15 553 476,68 3,39% - Concours bancaires courant
TOTAL TA 15 553 476,68 TOTAL TP -
TOTAL GENERAL 459 392 864,43 100% TOTAL GENERAL 459 392 864,43 100%
Source : Extrait des états financiers 2016 – SHM S.A
~ XIX ~
Annexe 06 : La situation géographique de SHM SA
Source : Google cartographie
~ XX ~
Annexe 07 : Un extrait des faits marquants de l’exercice 2015 et 2016
1. Fait marquant de l’exercice 2015
1.1 Aspect fiscal : …
1.2 Aspect exploitation :
- Réaménagement des toitures du local staff, de la réception, du bar, du restaurant La Rotonde
et des divers autres bâtiments.
- Constructions d’un pont pour accéder aux suites 19 à 27.
- Aménagement d’un stand de tir à l’arc et d’un terrain de pétanque.
- Développement d’une piste de promenade dans la forêt primaire.
- Acquisition et plantation de 110 cocotiers.
- Le contrat de prestation de service avec la société FD n’a pas été renouvelé. Toutefois, un
nouveau contrat sur la gestion de site web a été signé avec cette dernière.
- Le contrat de location-gérance signé en date de 31 décembre 2013 avec NH SA a été
renouvelé pour cette année.
- Un contrat de vente avec le tour opérateur AP a été signé le 10 novembre 2015. Toutefois,
compte tenu des formalités, celui-ci n’entrera en vigueur que le 01 mai 2016.
- La société a reçu un « Certificate of excellence » du réseau Small Elegant Hotels of the World
pour la qualité de ses prestations.
- Les avis des clients postés sur Trip Advisor, sur les fiches d’appréciations ou sur le livre d’Or
sont très positifs. La société doit donc essayé de capitaliser sur ceux-ci pour atteindre un niveau
de chiffre d’affaires permettant d’atteindre l’équilibre financier.
- La société a participé au salon « International Tourism Fair Madagascar », un évènement
d’envergure internationale, qui s’est tenu au Carlton Anosy en 2015. Le but était d’assurer la
promotion de l’île, de nouer de nouveaux contacts avec des tour-opérateurs étrangers et locaux et
de renforcer les relations avec les clients cibles.
1.3 Aspect ressources humaines
Afin de rehausser la qualité de service de l’Ecolodge, la société a fait appel à de jeunes
stagiaires de l’école hôtelière « Vatel » pour l’a haute saison 2015. Suite à cette expérience, la
société prévoit d’accueillir à nouveau des stagiaires de Vatel en 2016.
Durant l’exercice 2015, les postes ayant fait objet de mouvement ont été les suivants :
- Responsable Front Office
- Responsable Back Office
~ XXI ~
- Responsable Maintenance
- Responsable Hébergement
- Chef Cuisinier
2. Fait marquant de l’exercice 2016
L’exercice au 31 décembre 2016 de SHM SA a été marqué par les événements suivants :
- Par la prise de décision de continué l’exploitation malgré la perte cumulée par la réunion
du 05 août 2016.
- Par un résultat déficitaire de 837.574.538,84 Ar en 2016 par rapport un résultat déficitaire
de 547.013.722,38 Ar au 31 décembre 2015.
Source : Extrait de la synthèse des missions 2015 et 2016
~ XXII ~
Annexe 08 : Le compte de résultat par nature –exercice comptable 2014-2016
Unité monétaire: Ariary
Désignation 2016 2015 2014
- Chiffre d'affaires 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
- Production stockée
- Production immobilisée
Production de l'exercice 390 704 481,68 413 540 885,83 369 049 190,00
- Achats consommés 422 844 468,21 322 796 215,61 379 067 788,30
- Services extérieurs et autres consommations 581 269 088,71 389 541 716,02 458 578 544,60
Consommation de l'exercice 1 004 113 556,92 712 337 931,63 837 646 332,90
Valeur ajoutée d'exploitation 613 409 075,24 - 298 797 045,80 468 597 142,90 -
Subvention d'exploitation - - -
- Charges du personnel 278 023 154,44 226 973 959,48 217 550 189,70
- Impôts et taxes 4 157 800,00 2 163 400,00 2 505 600,00
Excédent brut d'exploitation 895 590 029,68 - 527 934 405,28 688 652 932,60 -
- Autres produits opérationnels 79 312 327,48 1 773 329,95 4 642 071,89
- Autres charges opérationnels 10 212 993,19 11 646 303,15 14 455 124,44
- Dotations aux amortissements, aux provisions 2 477 281,84 4 881 687,00 12 819 082,08
Résultat opérationnel 828 967 977,23 - 542 689 065,48 - 711 285 067,23 -
- Produits financiers 5 752 268,29 17 956 916,40 902 467,83
- Charges financières 12 305 307,49 20 113 858,87 - 3 000 252,80
Résultat Financier 6 553 039,20 - 2 156 942,47 - 2 097 784,97 -
Résultat avant Impôts 835 521 016,43 - 544 846 007,95 - 713 382 852,20 -
- Impôts exigibles sur résultat 2 053 522,41 2 167 704,43 1 945 245,95
- Impôts différés
Total des produits des activités ordinaires 475 769 077,45 433 271 132,18 374 593 729,72
Total des charges des activités ordinaires 1 284 625 956,49 975 949 435,70 1 089 921 827,87
Résultat net de l'exercice ordinaire 837 574 538,84 - 547 013 712,38 - 715 328 098,15 -
- Eléments extraordinaires (produits)
- Eléments extraordinaires (charges)
Résultat extraordinaire - - -
Résultat net de l'exercice 837 574 538,84 - 547 013 712,38 - 715 328 098,15 -
Source : Document interne SHM S.A – 2016
~ XXIII ~
Annexe 09 : Le taux d’inflation à Madagascar allant de juin 2016 à avril 2017
Ci –après le graphe montrant le taux de l’inflation à Madagascar durant cette période :
Source : https://fr.tradingeconomics.com/madagascar/inflation-cpi 68
68 https://fr.tradingeconomics.com/madagascar/inflation-cpi consulté le 18/08/2017
~ XXIV ~
Annexe 10 : Un extrait du grand livre
Extrait du grand livre - Exercice comptable 2016 Unité monétaire : en Ariary
N°COMPTE ENTRETIEN ET REPARATION MOIS LIBELLES SOLDE
6150200 ENTRETIEN ET REPARATION 3 FA173/ARELEC/REAPARA* DEMARR,ROBOBI290 000,00
6150200 ENTRETIEN ET REPARATION 3 FA02646/SURAL/REPARATION TURBO1 166 667,00
6150200 ENTRETIEN ET REPARATION 3 F275-ARELEC/REBOBINAGE SURPRESSEUR770 000,00
6150200 ENTRETIEN ET REPARATION 3 F274-ARELEC/REBOBINAGE MOTOPOMPE1 720 000,00
6150200 ENTRETIEN ET REPARATION 3 F037-03/RAJAONAH/REP CONGEL-FRIGO B2 052 000,00
Total 5 998 667,00
Source : Etats financiers 2016 – SHM SA
~ XXV ~
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. I
AVANT-PROPOS ................................................................................................................. II
RESUME ............................................................................................................................. III
ABSTRACT ......................................................................................................................... III
SOMMAIRE ........................................................................................................................ IV
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................. V
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... VII
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................. VIII
INTRODUCTION .................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE ............................................... 7
Chapitre I : ZONE D’ETUDE ET METHODOLOGIE..................................................................................................... 8
Section 1 : Zone d’étude .................................................................................................................................... 8
1.1 Présentation du cabinet d’expertise comptable ........................................................................................ 8
1.1.1 Identité ............................................................................................................................................. 8
1.1.2 Valeurs .............................................................................................................................................10
1.1.3 Activités ...........................................................................................................................................11
1.2 Présentation de l’entité à étudier ............................................................................................................12
1.2.1 Identité ............................................................................................................................................12
1.2.2 Objectifs ...........................................................................................................................................13
1.2.3 Activités ...........................................................................................................................................13
Section 2 : Méthodologie ..................................................................................................................................14
2.1 Entretiens et observation participante.....................................................................................................14
2.1.1 Entretiens ........................................................................................................................................14
2.1.2 Observation participante ..................................................................................................................14
2.2 Méthode analytique ................................................................................................................................15
2.2.1 Analyse documentaire ......................................................................................................................15
2.2.2 Analyse qualitative ...........................................................................................................................16
2.2.3 Analyse statique complétée par l’analyse dynamique .......................................................................16
2.2.4 Analyse par les ratios ........................................................................................................................17
2.2.5 Analyse des charges .........................................................................................................................18
2.2.6 Approche patrimoniale, fonctionnelle et par les normes ...................................................................18
2.3 Limite de l’étude et difficulté rencontré...................................................................................................19
Conclusion partielle ..............................................................................................................................20
Chapitre II : CADRE THEORIQUE ...........................................................................................................................21
Section 1 : Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ? .......................................................................................21
1.1 Concept ..................................................................................................................................................21
~ XXVI ~
1.1.1 L’entreprise cesse de fonctionner harmonieusement ........................................................................22
1.1.2 Critère de distinction ........................................................................................................................22
1.2 Source de ces difficultés ..........................................................................................................................23
Section 2 : Pourquoi opter pour un diagnostic financier ? .................................................................................25
2.1 Pour évaluer l’équilibre financier .............................................................................................................26
2.1.1 Analyse fonctionnelle .......................................................................................................................26
2.1.2 Evaluation de la pérennité ................................................................................................................26
2.1.3 Evaluation de la rentabilité ...............................................................................................................27
2.2 Pour connaître la situation de l’activité et les risques encourus ...............................................................28
.2.1 Evaluation de la formation du résultat ..........................................................................................29
.2.2 Evaluation des charges d’exploitation ...........................................................................................29
2.2.4 Evaluation des risques encourus : Prévision par le « Crédit scoring » .................................................30
Conclusion partielle ..............................................................................................................................31
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES ..................................................... 32
Chapitre III : EVALUATION DE L’EQUILIBRE FINANCIER .........................................................................................33
Section 1 : Evaluation de l’utilisation des ressources..........................................................................................33
1.1 Diagnostic du bilan fonctionnel .................................................................................................33
1.2 Analyse de la masse bilancielle ..................................................................................................36
1.2.1 FR négatif .....................................................................................................................................37
1.2.2 BFR négatif ...................................................................................................................................38
1.2.3 Existence d’une disponibilité - TN ..................................................................................................39
Section 2 : Evaluation de la rentabilité des activités ...........................................................................................40
2.1 Excellent niveau de rentabilité financière ou ROE ......................................................................40
2.2 En défaillance économique .......................................................................................................41
2.3 Productivité en discordance ......................................................................................................42
Conclusion partielle ..............................................................................................................................46
Chapitre IV : DIAGNOSTIC sur la FORMATION des RESULTATS et des RISQUES ENCOURUS ..................................47
Section 1 : Diagnostic sur la formation des résultats ..........................................................................................47
1.1 Etude par le biais des SIG ........................................................................................................................48
1.2 Analyse horizontale du compte de résultat par nature .............................................................................50
1.2.1 Analyse de la production de l’exercice ..............................................................................................53
1.2.2 Analyse des achats consommés ........................................................................................................57
1.2.3 Analyse des services extérieurs et autres consommations .................................................................58
1.2.4 Analyse des charges du personnel ....................................................................................................60
Section 2 : Evaluation de la pérennité ...............................................................................................................62
2.1 Etude de la structure financière ...............................................................................................................63
2.1.1 Situation des délais de crédit.........................................................................................................63
2.1.2 Situation de la structure financière................................................................................................65
2.2 Prévision par le « crédit scoring » ............................................................................................................67
2.2.1 Résultat défaillant selon la prévision d’Altman ..............................................................................67
2.2.2 Situation en danger selon la prévision de Conan & Holder .............................................................68
Conclusion partielle ..............................................................................................................................69
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................ 70
Chapitre V : LEVIER DE LA SURVIE EN PÉRIODE DE CRISE ......................................................................................71
~ XXVII ~
Section 1 : Gestion de l’exploitation ..................................................................................................................71
1.1 Pilotage chiffre d’affaires et marge brute sur vente .................................................................................72
1.2 Réduction des coûts d’exploitation ..........................................................................................................73
1.3 Gestion du besoin en fonds de roulement ...............................................................................................74
1.4 Renforcement du système de contrôle interne : Pour la « Sécurité Financière » .......................................75
Section 2 : Décision de financement ..................................................................................................................81
2.1 Reclassement des dettes .........................................................................................................................82
2.2 Augmentation du capital .........................................................................................................................83
2.2 Investissement en ressource renouvelable ..............................................................................................86
Conclusion partielle ..............................................................................................................................90
Chapitre VI : REORIENTATION STRATEGIQUE .......................................................................................................91
Section 1 : Modalité de croissance ....................................................................................................................91
1.1 Croissance interne...................................................................................................................................92
1.1.1 Procéder au diagnostic par la chaîne de valeur .................................................................................93
1.1.2 Stratégie d’écrémage .......................................................................................................................94
1.1.3 Stratégie de la meilleure offre ..........................................................................................................96
1.1.4 Stratégie de diversification verticale .................................................................................................96
1.2 Croissance externe ..................................................................................................................................97
1.2.1 Concept, avantages et limites ...........................................................................................................97
1.2.2 Stratégie de partenariat....................................................................................................................98
Section 2 : Dépôt du bilan et cession ............................................................................................................... 100
2.1 Dépôt du bilan ...................................................................................................................................... 100
2.2 Cession ................................................................................................................................................. 101
2.2.1 Cession de parts sociales – Liquidation judiciaire ............................................................................ 101
2.2.2 Cession du fonds de commerce ...................................................................................................... 102
Conclusion partielle ............................................................................................................................ 103
CONCLUSION ................................................................................................................... 104
REFERENCE DOCUMENTAIRE ..................................................................................... IX
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................... XII
TABLE DES MATIERES ............................................................................................... XXV