enquete-61

ENQUTERestauration hors domicile

N61 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FVRIER 201244

La restauration hors domicile (RHD) est un monde en pleine transformation. Du moins pour le secteur des grandes chanes de restauration qui montent enpuissance au niveau national. Du coup, les grossistes distributeurs sont contraintsdassouplir leur modle. Et les prestataires logistiques sinvitent table.

Quand la RHDse met table

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JANVIER-FVRIER 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N61 45

Le terrain de jeu de la SupplyChain dans la restaurationhors domicile (RHD) a de quoidonner le vertige : il sagitfinalement ni plus ni moins

que de livrer au bon moment et dansles bonnes quantits tous les ingr-dients qui vont servir prparer plusde sept milliards de repas par an, dansquelque 250.000 tablissements enFrance. A cela sajoutent quelques petites contraintes : les produitsconcerns peuvent tre frais, ultra-frais(yaourts, desserts lacts, formagesfrais), surgels ou secs et les livraisonsdoivent imprativement tre ralisesle matin, entre 6 et 11 heures, afin dene pas perturber lorganisation des res-taurants pour le service de midi. Etcomme si cela ne suffisait pas, la logis-tique de la RHD, aprs celle de la GMS,soriente vers des flux de plus en plustendus, car les restaurants disposent demoins en moins de place pour stockerles marchandises (surtout pour le fraiset les surgels). Des acteurs de la Sup-ply Chain et de la logistique de la RHDdhorizons divers (chane de restaura-tion, grossistes, industriels, prestataireslogistiques) ont accept de nous livrer,dans le cadre de ce dossier, certainesproblmatiques sur lesquelles ils tra-vaillent actuellement (voir encadrs).Le moins que lon puisse dire estquelles sont trs diverses : massifica-

tion, tri-temprature, mutualisationsans parler dautres thmes comme leslivraisons nocturnes ou la logistiqueurbaine.

Un secteur trs variCela sexplique sans doute par le faitque le march de la RHD est lui aussitrs vari. A y regarder de plus prs,on peut en effet distinguer diffrentstypes dacteurs, dont les besoins entermes de logistique et de produitspeuvent savrer assez diffrents. EnFrance, la restauration collective (res-tauration dentreprise, restaurationscolaire et tudiante, secteurs de lasant, des services sociaux, de l'ensei-gnement et des services collectifsd'tat) reprsente une part trs impor-tante (53 %) des repas pris hors domi-cile pour 28 % du CA total de la RHD,estim 67,07 Md en 2010 selon lestudes raliss par les cabinets dex-perts tels que Gira Food Service, panelCrest de NPD Group ou encore CHDExpert. On y trouve de grands groupescomme Sodexo, Compass ou Elior,mais aussi beaucoup de petites struc-tures indpendantes. Le reste du mar-ch, cest le monde de la restauration

qualifie de commerciale (72 % du CAde la RHD), qui est trs protiforme :on y trouve la restauration table(plus de 100.000 tablissements), larestauration rapide, qui prend de plusen plus de place dans le paysage (cer-taines tudes lestiment un tiers duCA de la RHD), la restauration dansles moyens de transport, le Snackinget les distributeurs automatiques,voire mme les linaires de plus enplus importants que la GMS consacre la restauration rapide. Et leffet depoupe russe ne sarrte pas l, car larestauration table regroupe des ra-lits fort disparates, entre la restaura-tion indpendante et le boom de larestauration dite chane , c'est--dire les chanes de restauration.

La restauration structure tente par les produits prests

Dans un monde dune telle varit entermes dacteurs, de produits et declients, ce sont historiquement lesgrossistes qui se sont taill la part dulion (voir interview dAlain Schnapperpage 50). Et qui la conservent, notam-ment sur la restauration indpen-dante, trs disperse, o les restau-

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Casting des acteurs de la logistique RHD Les grossistes livreursCe sont les plus nombreux et les plus anciens sur lesecteur. Leurs chefs de file gnralistes sappellentPomona, Transgourmet, Pro A Pro Distribution ouBrake, mais on trouve galement des spcialistes parproduits : boissons, produits laitiers, charcuterie, pro-duits de la mer, fruits et lgumes, pains et ptisseriesfraches, produits carns non prdcoups, etc. Leurrle : proposer leur catalogue une large gamme deproduits quils achtent aux industriels et revendent

leur clientle, livraison comprise (les grands clients ont le droit leurs propres rf-rentiels, appels mercuriales). Les plus gros ont leurs propres chauffeurs livreurs etun rseau de plates-formes logistiques. La marge seffectue essentiellement sur lavente des produits via des quipes de commerciaux sur le terrain ou dans des cen-tres dappels. Cest le modle des produits de ngoce. Pour certains produits pourlesquels de grands comptes veulent ngocier eux-mmes directement les condi-tions de vente avec les industriels, les grossistes peuvent galement proposer delachat prest, c'est--dire sans marge commerciale, avec un surcot li la logistique.

Les Cash and Carry En franais, ce sont les entrepts de libre service degros. Les deux leaders sappellent Metro et Promo-cash. Cest un peu lquivalent de la grande distri-bution pour le march des professionnels de la RHD.La grande diffrence avec les grossistes classiquesest quils nassurent pas la livraison. Le client doit sedplacer et transporter lui-mme ses achats. Lavan-tage : pas de commerciaux payer, ni de logistiqueaval : les prix sont donc thoriquement moins levs

quavec un grossiste livreur classique. Cela ne signifie pas quils se dsintressentde laspect logistique. Metro par exemple a dj ouvert une quinzaine de MetroDrive en France (55 terme) pour desservir les clients les plus excentrs parrapport ses entrepts actuels. Une commande passe laprs-midi est prpa-re dans les entrepts (surcot factur 4 % du prix) par une quipe ddie puislivre le soir dans le Metro Drive, afin que la commande soit disponible le len-demain matin.

Les prestataires logistiquesJusquil y a quelques annes, ils ne jouaient quun rlemineur dans le monde de la RHD. Mais la monte enpuissance de la restauration commerciale chane auniveau national pourrait changer la donne. Leur raisondtre : rationnaliser la Supply Chain pour tous lesapprovisionnements dune chane de restauration (y compris les produits non alimentaires). Leurmodle : la transparence complte du cot du produitpuisque cest le client qui ngocie directement avec

les industriels. Le seul surcot est logistique. Le prestataire peut dclencher lesappros auprs des industriels, les payer pour le compte de son client, prendre lescommandes de la part des restaurants ou proposer un service de rapprovision-nement automatique sur la base de prvisions fines. Les contrats sorientent deplus en plus vers des partenariats bass sur loptimisation continue, avec la miseen place dindicateurs spcifiques, afin de garantir aux chanes de restauration lemaintien de la qualit du service client paralllement la monte en puissance dunombre de leurs restaurants dans lHexagone.

rateurs soit ont recours des gros-sistes livreurs qui ont leur proprelogistique, soit se dplacent eux-mmes sur les M.I.N ou dans les entre-pts des Cash & Carry pour faire leursemplettes (voir encadr ci-contre). Enrevanche, sur la partie restaurationstructure (68 % du CA de la RHD), leschoses semblent sur le point dvoluerfortement. En effet, les chanes de res-tauration rapide (dont le CA total enFrance a augment de 58 % entre 2004et 2010) et thme montent en puis-sance. Les plus grandes dentre ellesveulent pouvoir ngocier en direct desachats globaliss avec les industriels,sur une base nationale (voir encadrKFC page 54). Du coup, les grossistesdistributeurs se retrouvent sur ce sec-teur en concurrence avec des presta-taires logistiques comme KL Services(groupe Keystone), Stef (KFC, PizzaHut, Subway), Ebrex (Quick), DHL(Flunch) ou encore Staci (voir encadrpage 53). Cest sans doute ce quiexplique actuellement lintrt marqude grands grossistes pour loptimisa-tion de leur logistique (voir encadrBrake page 54), obligs certaines foisde vendre aussi des produits prestspour rpondre aux attentes des grandeschanes de restauration. On observegalement des mouvements de con-centrations (tels que la fusion entreAldis et Prodirest courant 2008 qui aabouti la cration de Transgourmet)ou des alliances.

Un rapprochement dans les boissons

Le dernier rapprochement en date,Alliance CHD, conclu en dcembredernier, concerne le secteur des bois-sons pour la consommation horsdomicile. Dun ct Supergroup, gros-siste en produits de Snacking, confi-series et boissons format VAE (vente emporter, cest--dire canettes etbouteilles plastiques), filiale du groupeADF (Altadis Distribution France) etde lautre, Olivier Bertrand Distribu-tion (OBD), distributeur de boissons enverre consign pour la CHR (CafHtellerie Restauration). Lun desobjectifs de lalliance : proposer uninterlocuteur unique au niveau natio-nal pour tous les formats de boissons(formats consigns, jetables), ainsi que

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pour certains produits alimentaires(confiserie, Snacking) et consomma-bles divers (emballages, etc.). OBDna pas un rseau national au niveaulogistique et dans certaines rgions deFrance, Supergroup passera une com-

mande de rappro OBD, stockera etlivrera les clients dOBD , expliqueDavid Schuller de Santos, DG deSupergroup. De son ct, MichelRazou, DG dOlivier Bertrand Distri-bution, ne cache pas que cette initia-

tive nest pas trangre la monte enpuissance de la restauration chane. Toutes ces chanes sont structures,elles veulent avoir un interlocuteurunique au niveau national, rationali-ser les contrats et ont besoin de sta-

Les protagonistes dAlliance CHD : (de gauche droite) David Schuller de Santos, DG de Supergroup, Alexandre de Suzzoni, PrsidentdADF Groupe, Olivier Bertrand, Prsident du Groupe Olivier Bertrand et Michel Razou, DG dOBD (Olivier Bertrand Distribution)

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LaurentLacotte, Directeur

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logistique de Stef

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De Santos, DirecteurGnral de Supergroup

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tistiques donnes par le distributeurpour juger des volumes raliss par leursdiffrents sites rpartis sur tout le terri-toire. Nous nous sommes rap pro chs deSupergroup car nous navions pas unevraie couverture nationale, pour pouvoirrpondre avec une seule tte , reconnat-il. Alliance CHD dmarre sous de bonsauspices puis quelle vient de signer uncontrat dapprovisionnement avecConvergence Achats (centrale dachatsdu groupe Flo) portant sur lapprovision-nement en boissons des quelque 300 res-taurants du groupe (Hippopotamus,Tablapizza, La Taverne de matre Kanter,Bistro Romain) ainsi que du site de Dis-neyland Paris.

De la logistique la Supply Chain

Paralllement, les prestataires fontvoluer leurs offres de la logistiquepure vers la Supply Chain : approvi-sionnements, prises de commandes,gestion des niveaux de stocks pilotepar les prvisions, la comptabilitmatire sur les entres/sorties. Lesprvisions, cest notre cur de mtieravec les appros. Cest un modle qui at extrmement dvelopp pour McDonalds dans notre socit sur dugroupe Keystone, LR Services. Nous

sommes en cours de mise en placedun outil avanc de prvisions devente chez nous , explique ChristopheBoulanger, Directeur Gnral de KLServices. Lautre argument de poids,cest la rationalisation de la distribu-tion pour diminuer les cots. Dslors que les choses ne sont pas plani-fies, les enseignes qui sadressent plusieurs grossistes peuvent recevoir15 18 commandes par semaine, lo nous leur proposons, avec descamions tri-tempratures, deux livrai-sons hebdomadaires, avec une seulefacture et une ponctualit de 98% surrendez-vous , ajoute-t-il. Nous pou-vons non seulement grer lensembledes produits alimentaires dans les troistempratures, mais galement de plusen plus le non alimentaire (supports lavente, produits dentretien) pour leschanes de restauration, explique Lau-rent Lacotte, Directeur Commercial duple logistique de Stef, qui dispose enFrance de deux entrepts ddis laRHD, Bondoufle et Salon de Provence.En fait, la chane de restauration nousdlgue la quasi intgralit de ce qui vase passer en amont de la livraison enrestaurant, hormis la slection des four-nisseurs , constate-t-il.

JEAN-LUC ROGNON

La plate-forme tri-tempratures de MoissyCramayel de la socit DPDJ, rachete par le groupe Staci en 2009 pour lancer

la marque Staci Food Solutions.

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Supply Chain Magazine : Que rpondez-vous ceux qui prdisent le dclin des grossistes surle march de la RHD ?Alain Schnapper : Ds quil y a desgrossistes sur une chane de valeur,tout le monde semble vouloir les fairedisparatre. Mais posons-nous la ques-tion de leur utilit conomique. Dunemanire gnrale, ils se trouvent lintersection de trois mondes (clients,produits et industriels) et se justifientsurtout lorsquil y a une multitude deproduits, de clients et dindustriels.Dans le cas de la RHD, ils donnentaccs aux industriels une clientlediffuse de quelque 250.000 sites livrer au moins deux fois par semaineen petites quantits. Ils ont une fonc-tion de mutualisation la fois des fluxphysiques et des conditions dachats.Et le grossiste joue galement un rlede distributeur.

SCMag : Les grossistes sont-ils en train de perdre du terrain faceaux prestataires logistiques sur le march de la RHD ?A.S. : Ct clients, il faut distinguerdeux grandes catgories : la restaura-tion sociale et commerciale. Au sein dela premire, il y a deux types de mar-chs : les grandes socits de restaura-tion, qui ont une taille suffisante pourngocier en direct avec les industriels[nldr : Sodexo, Compass, Elior parexemple]. De fait, pour les 20 % derfrences qui reprsentent 80 % deleur CA, elles nutilisent pas la fonction centrale dachats du grossiste. Dansce cas, il est vrai que le grossiste joueun rle de prestataire logistique, maisavec lavantage de pouvoir galementproposer en parallle la vente des

Alain Schnapper, Directeur Technique et Logistique, Membre du directoire de Pomona

Plus la carte est riche et varie et plus le grossiste trouve son utilit

complments de gammes mutuali-ss pour les petits volumes (les 80 %de rfrences qui font 20 % du CA). Ceque ne savent pas faire les prestataireslogistiques. Cest pour cette raisonquils sont quasi absents de ce march.Le reste du march de la restaurationsociale est une clientle plus diffuse,autogre ou indpendante, qui faitlargement appel aux fonctions de gros-siste, savoir la mutualisation achatset logistique.

SCMag : Et dans le cas de la restauration commerciale, ledveloppement rapide des chanesde restauration ne joue-t-il pas plutt en faveur des prestataireslogistiques ? A.S. : L aussi, il faut distinguer deuxcatgories. Dune part les trs nom-breuses brasseries et les restaurantsindpendants, o l encore le rle desgrossistes est incontournable, et dau-tre part la restauration chane , quiest indniablement en dveloppementrapide. Sur ce march, il y a des ra-lits trs diverses qui utilisent dessolutions logistiques diffrentes. A unbout, on va trouver des gants commeMcDonalds, qui ont de trs grosvolumes, avec une gamme relative-ment troite et totalement norme ,gre directement avec les industriels.Cela justifie une logistique ddie,spcifique pour laquelle un grossistenapporte pas de valeur ajoute. Maisil y a aussi des cas inverses, deschanes qui comptent une demi-dou-zaine de brasseries dans Paris parexemple, o chaque chef conserve unecertaine autonomie et qui font appel des grossistes pour bnficier de lalargeur de gamme et des prix. Il y adonc des nuances. Je vous rpondraidonc que plus la chane de restaura-tion est norme et les produits dfi-nis (souvent ce sont des chanes defranchiss) et plus le march estouvert aux prestataires. Inversement,plus la carte est riche et varie et plusle grossiste trouve son utilit. En pra-tique, les clients ont besoin dunesolution mixte avec la possibilit decombiner produits prests et ngoce,ce qui est impossible pour un presta-taire. Dans ce cas, le grossiste gre

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dans ses entrepts des produits qui luiappartiennent et dautres non.

SCMag : Quels sont les principalescontraintes logistiques pour un grossiste livreur en RHD ?A.S. : La contrainte fondamentale laplus complique matriser est lacombinaison entre les horaires delivraison et les crneaux horaires. Deloin, cela ressemble la livraison enville des suprettes : de petites quan-tits, livres le matin. Mais avec unediffrence fondamentale : si le clientnest pas satisfait de votre livraison, ilpeut se faire livrer par votre concur-rent ds le lendemain matin. Les cr-neaux horaires sont trs troits :7h30-11h30 dans le meilleur des cas,mais en restauration commerciale,cest plutt 9h-11h. Ce nest pas com-pliqu quand il sagit de gros volumeslivrs un ou deux restaurants encamion complet. Mais dans notre cas, les camions livrent en moyenne 15 clients par tourne. Cest trs

impactant sur la structure de cots. Levrai levier de rentabilit est daug-menter la densit client pour bnfi-cier dconomies dchelles.

SCMag : Avez-vous envisag de mettre en place des tournes de livraisons laprs-midi ? A.S. : Je pense que cest une faussebonne ide car dans un cot de tour-ne, le plus cher nest pas le camionmais le salaire du chauffeur et leskilomtres parcourus. Ajouter unetourne laprs-midi fait gagner surles cots fixes du camion qui nereprsentent pas plus de 20 % du cotdune tourne. Autrement dit, en fai-sant deux tournes par jour, on gagneau maximum 10 %. Mais attention, ilfaut pour cela que la tourne soitaussi bien remplie, ou au moins 90 % par rapport celle du matin, etles clients qui acceptent dtre livrslaprs-midi sont trs difficiles convaincre. Et sils sont trop parpil-ls gographiquement, on reperdra en

kilomtres ce que lon aura cru gagneren cots fixes.

SCMag : Vous proposez un largeventail de produits secs, frais et surgels et pourtant Pomonanest apparemment pas adepte des livraisons tri-tempratures,pourquoi ? A.S. : L encore, intuitivement, le tri-tempratures peut paratre trs sdui-sant, mais selon moi, ce nest pas sisimple. Je vais tenter de vous ledmontrer. Toutes choses gales parailleurs, sur un jour donn, supposonsque vous ayez un certain volume expdier : du sec, du frais, des sur-gels. Faire du tri-tempratures nechange pas le nombre total de palettes livrer, ni les mtres carrs de plan-cher. Ni le nombre total de camions utiliser. Il serait mme un peu pluslev en tri- tempratures. Pourquoi ?Certes ce nest pas intuitif, surtout dupoint de vue du restaurateur, qui ver-rait arriver un seul camion au lieu de



Panapro est n en 2008 de la rin-ternalisation de la logistiqueamont et aval du groupe Holder.Cest notamment un outil logistiquesur lequel sappuie le rseau desquelque 500 boulangeries Paul (enFrance et linternational) et desclients de la restauration hors foyer.Trois ans plus tard, cette socitcompte deux entrepts dans le Nord,sest dote dun WMS et dun ERP. Nos clients ont besoin de produitsfrais, surgels, ultra-frais et secs. Ilfaut proposer des solutions tri-temp-ratures qui combinent tous ces pro-duits et permettent loptimisation desmoyens de transport vers nos plates-formes rgionales dclatement, nous

Panaprosintresse de prs la mutualisation

explique Pascal Dezoteux, Directeurde Panapro. La RHF, cest aujourdhuice quil y a de plus compliqu grer

pour nous, il y a des contraintes delivraisons trs fortes. Cest gnrale-ment de la messagerie, avec de petitsporteurs, sur des plages horaires de 6h 11h qui se rduisent au fil des ans.On se retrouve souvent faire de lalivraison sur rendez-vous en mettantdes moyens ddis supplmentairessur la route . Difficile par ailleursdamliorer le taux de remplissagecompte tenu de la contrainte sur leshoraires de livraison. Nous avonsquasiment puis toutes les solutionsdoptimisation en interne, cest pour-quoi nous recherchons des solutionsde mutualisation pour complter noscamions avec dautres fournisseursindustriels qui ont la mme problma-tique ou dautres rseaux de distribu-tion . Cette dmarche douverturevers lextrieur dpasse dailleurs leseul maillon du transport. Nousessayons daller plus loin. Le transportreprsente 50% de cots de noscharges logistiques. Ce que lonrecherche, cest aussi de la mutualisa-tion en entrept , prcise PascalDezoteux. La construction dun nou-veau btiment tri-tempratures quidmarre cette anne sur Lesquin, poursoulager la plate-forme de Marcq-en-Baroeul, devrait donner Panapro lesmoyens de ses ambitions. JLR

deux ou trois. Sauf que les frquences laquelle le restaurateur passe sescommandes sont assez diffrentesentre lpicerie (riz et ptes, deux foispar mois), les surgels (deux fois parsemaine) et le frais/fruits et lgumes(deux quatre fois par semaine). Lefait dtre spcialis par tempraturepermet de livrer la bonne frquencealors quen tri-tempratures, on pro-fite de la livraison deux fois parsemaine de produits frais pour livrerun peu de produits secs. Cela a pourconsquence daugmenter le nombrede palettes livrer au total, et donc le

nombre de camions qui livrent. Dau-tant quun camion qui livre des pro-duits secs est nettement moins cher etproduit moins de CO2.

SCMag : Cest la raison pour laquelle Pomona continue livrer les produits frais et surgels ensemble et les produitssec part ?A.S. : Tout fait. Cela dit, il y a cer-tains cas o le tri-tempratures peutse justifier. Quand il sagit de trspetites quantits de livraison, il y aintrt augmenter la quantit

moyenne livre par client, ce quonretrouve dans le commerce de proxi-mit ou de la restauration commer-ciale indpendante. Par exemple, dansune boulangerie ptisserie quon livre-rait 90 % de sec, il y a intrt nepas revenir spcialement pour livrerles 10 % de surgels. Autrement dit, lalivraison tri-tempratures est intres-sante si le poids moyen livr (PML) estfaible ou bien si la densit client estparticulirement faible et ncessite deparcourir beaucoup de kilomtrespour livrer un client.

JEAN-LUC ROGNON

Pascal Dezoteux, Directeur de Panapro

Plate-forme logistique tri tempraturesde Marcq-en-Baroeul

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Staci Food Solutions : la RHD dans le dtail

Le groupe Staci, leader franais dela logistique publi-promotionnelle,est en voie de diversificationdepuis quelques annes, toujoursdans la logistique de dtail, maiscette fois dans le secteur alimen-taire et non alimentaire, avec unespcialisation sur la RHD. En 2008,il rachte 51 % des parts de DPDJInternational, prestataire logis-tique cr en 1985, spcialis dansla RHF, qui avait emmnag deuxans auparavant dans une plate-forme tri-tempratures touteneuve de 21.000 m2 Moissy-Cra-mayel. En juin 2009, Staci prend100 % du capital de DPDJ et lance

la marque Staci Food Solutions. A partir de l, une rflexionstratgique commence se mettre en place, paralllement la rorganisation des process et lutilisation de nouveauxoutils informatiques. Lambition est de sadresser essentiellement aux industrielspour grer leur logistique dans le canal RHF, mais aussi aux

chanes de la RHF - qui ngocient directement avec les indus-triels les produits en achat prests (y compris les produitssigls comme les savons, serviettes, tasses, set de table), quiseront distribus dans les htels, la restauration commercialeou collective, le Snacking, mais aussi les regroupements demaisons de retraite ou les cliniques prives. Notre modleconomique pour les chanes est bas sur la massification descommandes et sur le regroupement des produits et des flux ,explique Caroline Nicolosi, Directrice Commerciale de StaciFood Solutions. Avec une palette trs large de services :externalisation de la fonction approvisionnements, finance-ment des stocks, rception sur plate-forme, prises de com-mandes, catalogues en ligne, prparation de commandes dedtail, pilotage du transport, facturation unique et paiements.Mais pas de Sourcing, donc trs peu de produits de ngoce : pour la trs grande majorit, il sagit de produits prests, c'est--dire quil y a une transparence totale sur les cots et les sta-tistiques de consommation, car les produits que nous achetonspour le compte du client, au prix quil a ngoci avec lindustriel,sont revendus sans marge. Cest le cot logistique qui est fac-tur , prcise Caroline Nicolosi. Actuellement, Staci FoodSolutions compte une trentaine de clients et a ralis en 2010un CA de 52 M. JLR

Caroline Nicolosi, Directrice Commercialede Staci Food Solutions

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Chez KFC, la Supply Chain doit aider la croissance

En France, la chane KFC (Ken-tucky Fried Chicken) compteactuellement 135 restaurants, cequi reprsente un volume annuelde marchandises de 55.000 t en2011, dont 15.000 t de poulet. Nous nous trouvons un momentcl de lhistoire de KFC en France carnous prvoyons de doubler le nom-bre de restaurants dans les quatreans venir , nous confie OlivierGrouet, ancien cadre du groupeCarrefour arriv il y a moins dunan chez KFC en tant que deDirecteur Product Excellence ,c'est--dire en charge des achats,de la Supply Chain, de la qualit, delinnovation et du dveloppementdes nouveaux produits. Lune deses premires dcisions a dail-leurs t de crer un poste de

Responsable Supply Chain. La mission de la Supply Chain estnotamment de nous permettre de faire face cette croissance trsforte , indique-t-il. Depuis presque une dizaine dannes, KFCtravaille avec SLR (Stef Logistique Restauration) qui greaujourdhui les appros et les commandes, porte les stocks etlivre en tri-tempratures partir de trois entrepts (Bon-

doufle, Salon de Provence et le dernier en date, Tours). Lechoix du modle prestataire sexplique par le fait que la chaneveut matriser entirement lensemble de la relation avec lesfournisseurs en amont, en termes de cots et de qualit. Surla partie boissons, KFC a longtemps travaill avec un grossiste(France Boissons), avant de prendre lanne dernire la dci-sion de rintgrer ces approvisionnements chez SLR afin defaciliter les oprations en restaurant et doptimiser les cotslogistiques. Nous cherchons aller plus loin dans la relation avecnotre prestataire, afin quil nous apporte des solutions doptimisa-tion au-del de la simple logistique , souligne Olivier Grouet.Dj, des comits de pilotage sont organiss tous les moisavec SLR pour examiner comment optimiser la qualit des prestations et descots. Dautres sujetssont en cours de discus-sion, comme la manirede collaborer sur la pr-vision des volumes pourfaire face de la manirela plus efficace possibleaux variations extrme-ment importantes quipeuvent survenir dunesemaine sur lautre, enraison par exemple dunspot publicitaire. JLR

Comment Brake France gre les produits faible rotation

Brake France se dfinit lui-mmenon pas comme un grossiste distri-buteur, mais comme un concepteurdistributeur. La nuance ? Nousnachetons pas pour revendre. Il y abeaucoup de produits notre marque,que lon conoit et que lon fait fabri-quer pour apporter une rponse adap-te chacun des besoins de nos43.000 clients, quils soient dans la res-tauration commerciale, la restaurationcollective ou traiteurs charcutiers ,insiste Antoine Fabry, Directeur Sup-ply Chain de Brake France. Il arrive

dailleurs que la socit, prsente aussi en Angleterre, enIrlande et en Sude, gre pour un mme client des produitsen ngoce (mtier de grossiste traditionnel) et des produits prests (prestation logistique de distribution uniquement).La principale problmatique Supply Chain du moment estdarriver grer logistiquement parlant des gammes qui onttoujours tendance augmenter, avec des dlais de livraisontrs courts, en A pour B pour la plupart. Le dernier chantieren date concerne loptimisation de la logistique amont des

produits faible rotation (notamment quelques centaines derfrences, surtout en surgel, sur les quelque 3.400 produitsdu catalogue). Pour ce type de produits, nous voulions viterde grer des minimas dappros sur nos six hubs rgionaux. Pourgarantir la bonne disponibilit des produits, nous avons mis enplace en amont un concentrateur au niveau national danslequel nous rassemblons tous nos produits Slow Moving ou enphase de lancement . Brake France, qui emploie 1.900 colla-borateurs dont 450 commerciaux et 1.000 logisticiens, a ra-lis en 2010 un total de un million et demi de livraisons, pourun CA de 540 M. JLR

Antoine Fabry, Directeur Supply Chain

de Brake France

Olivier Grouet,Directeur

Product Excellence chez KFC France

(achats, Supply Chain, qualit, innovation et dveloppement des nouveaux produits

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