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Enjeux et outils de la Conduite en Mode Projet 4 Mars 2003

Présentation générale Schneider Electric - 06/01 - Français - MKT CD000004

1

DPSIA-PCP-Mars 2003A.Perrin 2

Sommaire

La dimension Projets dans l ’Industrie et chez Schneider Electric

Management en mode Projet

Outils, Méthodes employées et quelques réflexions à l ’expérience

Manager l ’environnement, manager les équipes

Conditions critiques de succès d ’un projet


Distribuer et contrôler l ’électricité et les procédés :

4 grands marchés

Bâtiment Industrie Infrastructure

Optimiser

la production,

la distribution,

et la vente

de l’électricité

Améliorer

la sécurité et

la compétitivité

dans l’industrie

Accroître

le confort et

renforcer la

sécurité dans

les bâtiments

Garantir

des installations

disponibles

fiables et sûres

Energie


la référence en offre produits

Distribution électrique Disjoncteurs de puissance Tableaux de distribution

électrique Disjoncteurs modulaires Relais de protection

Automatismes industriels Automates programmables Logiciels d’application Variateurs de Vitesse

Commande de puissance Dialogue Homme Machine

Disjonteur Masterpact Merlin Gerin / Square D

Armoire Prisma GK Merlin Gerin/Square D

Boutons poussoirs Harmony Square D/Telemecanique

Variateur de vitesse Altivar 28 Square D / Telemecanique

Zelio Logic Telemecanique

Sepam 1000 + Merlin Gerin

TeSysSquare D / Telemecanique

Arc-D-Tect Square D


Une couverture mondiale Un réseau de distribution complet

Amérique 28 % effectifs33 % CA

International13 % effectifs17 % CA

Europe59 % effectifs50 % CA

dont France33 % effectifs16 % CA

Source Rapport Annuel 2000

130 pays 72 200 personnes 200 sites industriels 9000 points de vente


Aujourd'hui, un changement de paradigme

Pour accompagner les Pour accompagner les mutations du marché mutations du marché et maintenir notre et maintenir notre position position concurrentielleconcurrentielle


Un nouvel enjeu pour la Commande de puissance Business Unit mature

• Leader sur le métier avec 25% de part de marché

• Concurrents plus gros et plus diversifiés (Siemens, ABB, Rockwell, GE)

• Une croissance moyenne de 6% par an sur 10 ans Notre objectif:

Changer les règles du jeu Mieux répondre aux attentes des automatismes industrielsIncorporer les nouvelles technologies NTIC Apporter plus de fonctions autour de l ’ ’ossature moteur ’ d ’une machine.


Un projet : une entité vivante pour atteindre un but collectif

Un projet : une communauté d ’hommes et de femmes condamnés à réussir malgré difficultés et incertitudes inhérents à toute démarche innovatrice

avec quelques enseignements sur le processus de mise en convergence des acteurs du projet,

c ’est modestement ce que décrit cette présentation. - 100 p sur 4 ans, - 2 sites de développement France et US,

- 4 usines- Moyens de fabrication automatisés


Le contexte Projet

Projet ULTIMA _________________________________________________________________________________________________


Le fonctionnement en mode Projet : une dimension devenue incontournable dans l ’Industrie Le creuset et l ’outil de rassemblement des énergies collectives de l ’entreprise vers un OBJECTIF

légitime nouveau

évolutifmulti-compétences

Accélération des évolutions => Adaptation et résultats concrets impératifs plutôt que fonctionnement stable et rôdé.

Apport ‘ flexible ’ de compétences techniques, et plus généralement de tous les métiers d ’une entreprise

Produits et enjeux multi-dimensionnels Intégration des technologies dans des produits complexes Standardisation+Spécialisation -> spectre produit élargi

Diversification géographique et culturelle, orga matricielle


L ’axe projet en transverse fédère les énergies

Chef de Projet

DirectionMarketing

DirectionTechnique

DirectionIndustrielle

DirectionAchats …..

BusinessUnit

Dir. Tech

B E Labo

Lot 1

Lot 2

Lot 3

3- 8 p.

- Des équipes multimétiers de 15 p en plateau

emmenées par des ‘ tandems ’ de resp. ‘ projet ’

- Pérennité, méthodes, et hiérarchie par des patrons de service « métiers »


Le contexte Projet: Une affaire de représentation du futur

Un projet = un contexte d ’incertitude accentué: est-ce que ça va marcher? Il s ’appuie sur une vision du futur, sur une interprétation du besoinIl parle d ’un objet mal connu, mal défini, mal démontré.=> Gestion de l ’angoisse, de la page blanche, puis du pronostic

La sanction, le feed-back réel est dans le futur.

=> Gérer en temps réel les turbulences et le feed-back ‘déformé’ selon le diagnostic/pronostic des acteurs et leur niveau d ’appropriation

Le processus s ’appuie sur les outils et l ’expérience mais doît être réinventé=> Mettre en place les conditions de la contribution maximale des compétences et des personnalités au cas spécifique des objectifs et du contexte

Un projet s ’éteint, et donc après ?=> La condition de transformation de la réussite collective en valorisation individuelle doit être gérée


Le projet : l ’équipe pro

Ingénierie parallèle

REDUCTION DES DELAIS

Modèle ‘ post-taylorien ’

CompétencesCréativitéEngagementSituation dans le processus

TROUVER L ’EQUILIBRE SUBTIL ENTRE ORDRE ET DESORDRE RIGUEUR ET CREATIVITE


Phases projet

?

OuvertureRaison d ’être:1 page!

DéfinitionEntrants, Faisabilité,Equation du projet,Objectifs mesurables,OrganisationPolitique (Qualité)

DéploiementConcrétisation,Choix définitifs,Investissements,Activation des environnementsGestion des PNRJalonnement Opérationnel

Tests & MAPRéduction des écartsApproches analytiquesGestion de la fatigue

Qualification & LancementSynthétisationSerrage des boulonsAlignementset cohérences

BilanCapitalisation


Phases projet

?

OuvertureRaison d ’être:1 page!

DéfinitionEntrants, Faisabilité,Equation du projet,Objectifs mesurables,OrganisationPolitique (Qualité)

DéploiementConcrétisation,Choix définitifs,Investissements,Activation des environnementsGestion des PNRJalonnement Opérationnel

Tests & MAPRéduction des écartsApproches analytiquesGestion de la fatigue

Qualification & LancementSynthétisationSerrage des boulonsAlignementset cohérences

BilanCapitalisation

PrototypesCahier des charges


3 modes de gestion du temps (planification)

?

OuvertureEvaluation

DéfinitionConstruction

Planning PERTChargesRisques

Base Zéro+provisions

DéploiementSuivi

Affinage des datesAllocations ressources

Tests & MAPJalons

Points de rencontre(convergence,Points de Non-Retour)

Qualification & LancementTableaux de bords

Séparation des critèresGestion des listescomplètes

D D DFAIRE QUALIFIER VENDRE

Points Rouges/oranges/bleus(hiérarchisation)


Quelques outils de base

Plan de Conduite -> Revues de fin de Phase -> Décisions et Livrables

Animation à intervalles courts - Réunion de Coordination Debout

- Revue Hebdo Rituelle- Comité de Pilotage Managérial- Information générale

Un projet n ’est pas sans risques, un projet gère l ’incertitudeFocalisation sur le contrôle des risques

- Performance - coût - délai à Qualité Constante - Adaptation mais Constance => Incontournables

- Recherche de transparence et d ’hygiène des comportementsL ’erreur est admise , pas la non-transparence

Régulation de la communication ‘ On ’ et ‘ Off-the-record ’ Confrontation à des yeux externes : clients, experts, audits


Dépasser le tout rationnel, partager la partie non rationnelle

Les prévisions sont toujours fausses, elles sont bien utiles quand même

=> ECHANGER DU 80%, MANAGER ENSEMBLE LES ECARTS

Il faut absolument passer cette étape de compréhension du management de l ’incertitude, sinon cela provoque du ‘ Gnagna ’ et de la passivité

‘ Je ne peux pas donner de prévision car elle sera fausse ’‘ Je ne peux pas livrer à temps, la prévision est fausse ’‘ Je ne peux pas faire les coûts, la conception bouge tout le temps ’‘ Je ne commanderai pas l ’outil tant que… ’‘ Comment estimer la charge de qualifications si les objets à tester sont mal définis ’


Identité - Vitalité - Sens L ’image positive c ’est l ’équipe de foot

- une excellente technique individuelle mais toujours au service d ’un collectif- il y a des spécialités (attaquant, défenseur), mais ce n ’est pas une raison

pour couper le terrain en morceaux et pour tayloriser- Le jeu peut être à la fois très organisé bien qu ’imprévisible et avec une notion d ’interchangeabilité et de recouvrement

SORTIR DE L ’IMAGE PERT COURANTE CHEZ LES MANAGERS

S ’APPROPRIER L ’ENJEU

SURMONTER L ’ANGOISSE PAR LE COLLECTIF


L ’histoire éternelle des projets est à démystifier REVUES DE PROJET INTERMINABLES AVEC 20 ACTEURS ET PLUS

Débute avec 1/2 heure de retard, 40% des participants lisent leurs mailsLitanie de problèmes, constat de retard Grenades dégoupillées roulent sur le sol, sacs de sables, francs-tireurs A la conclusion, les Directeurs se déclarent préoccupés, le CdP semble souvent seul.

PROJECTEUR SUR LES PROBLEMES, NON SUR LE CONTRÔLE DES RISQUES‘ Cela ne marchera jamais ’.Mythe qu ’un projet va toujours de pire en pire : ‘ de l ’euphorie aux exécutions sommaires ’.Les services et entités sont dépositaires d ’un résultat, d ’un fonctionnement, d ’une stabilité : ils voient donc le projet comme un agent déstabilisant,… voire angoissant.

500 PAGES DE SPECS, 6500 LIGNES PLANNING‘ Where is the beef ? ’‘ Moi j ’ai fait mon boulot selon la Procedure 1865430P; pour le reste, voir avec mon chef ’

VU D ’EN HAUT : PERSONNE NE SEMBLE PARTAGER FAITS ET CHIFFRESVU D ’EN BAS: CE QUE VEULENT LES CHEFS CHANGE TOUT LE TEMPSQuand le patron vient, soudainement tout le monde trouve évident ce qui n ’intéressait personne auparavant.


D ’où quelques observations Un projet c ’est comme un avion, en dessous d ’une certaine vitesse il tombe

Faire des petites équipes, et admettre l ’hétérogénéité des modes de fonctionnementNE FAUT PAS ETRE TROP NORMATIF

Faire très attention aux fenêtres de tirSi on ne règle pas certains problèmes à un certain moment, on n ’a AUCUNE chance de les régler aprèsGérer par les Points de Non Retour (on gèle une disposition).

Les enjeux court terme (petites étapes) sont des moteurs de rassemblement

Assurer le Service Après-Vente des décisions pour combattre les pertes au feu


Et aussi quelques recommandations à l ’expérience….


Et aussi quelques recommandations à l ’expérience…. 1. Combattre le mythe ‘ du Nirvana à l ’Enfer ’

Non Courbe cible Oui de performance projet

2. La dimension essentielle c ’est les hommes: un projet est une affaire d ’hommes : souvent, ils ont juste besoin de parler.

3. Le CdP est à la fois le plus engagé et le plus lucide, le plus impartial C ’est aussi un baromètre, il évolue avec les phases et la situation

4. Investir sur l ’organisation des réunions, véritable cœur symbolique du projet. 5. Pratique étendue du ‘ feedback ’: débriefings, test client, revues miroir, audit 6. Décider en convergence, pas en compromis, encore moins par majorité!

Car les majorités se font et se défont, et un projet n ’est pas l ’addition des métiers.

7. Si on ne peut pas converger, le CdP assume les choix ‘ improbables ’


Les tentations de la facilité

CONTENUDU

PROJET

DECIDER!

VALIDER

Déclic !

RODER

Cohésion!

DIRECTION EQUIPE

Tout paraît trop ouvertle temps paraît longles rêveurs rêvent

les sceptiques ironisentl ’équipe balbutie et

ronronne

La Direction a du mal à

s ’approprier le contenu

Risque de rejet

Risque de surenchère


Facteurs de succès : construire le ‘ cercle vertueux ’des valeurs qui se renforcent mutuellement

Direction Equipes

Ancrer le produit dans le concret

Découper les pbs : petites étapes

Honnêteté

Cohésion

Le CdP et son équipe se fait respecterIls incarnent l ’intérêt de l ’entreprise et du client

Transparence

Ancrer le projet dans le réseau

Communiquer sur les garde-fous

Crédibilité

Le CdP et son équipe résistent à toutIls sont solides et courageux

Communication On et ‘ Off ’ Pilotage technique et humain


Conclusion Un projet, c ’est investir dans la durée

pour construire des fondations ou un résultat durable.


Un projet, c ’est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable.

Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et ‘ fragile ’ dans sa vitalité.

d ’abnégation de ses équipes d ’adhésion aux valeurs enracinées de l ’entreprise

Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme

de pratiquer le ‘ Give it for free ’

de soutien déterminé des instances politiques

de protection par son management direct

Conclusion


Un projet, c ’est investir dans la durée pour construire des fondations ou un résultat durable.

Une équipe de projet est une entité vivante qui construit un être immature et ‘ fragile ’ dans sa vitalité.

Elle a besoin de constance et de souci du Long Terme

de pratiquer le ‘ Give it for free ’de soutien déterminé des instances politiquesde protection par son management directd ’abnégation de ses équipes d ’adhésion aux valeurs enracinées de l ’entreprise

Elle est dévouée et généreuse.

Conclusion


Dans des organisations toujours plus rapides, compétitives et mouvantes,

ces valeurs sont souvent bousculées,

et pourtant plus que jamais nécessaires !

Conclusion


Key points Product specification Control specification Schem atics fonction Interface Industrial policy Qualification plan

TOP OKUS / RG

Design m echanic FM EA Cotation Detail plans

process specification Tool specification Buy or produce choice Cost / Investm ent (DAI) Supplier consult Interface Adaptation

2003 2004

SIL P2

Engineering

Basic Architecture

IndustrializationManufacturing tool

Run 1 R2

Product Qualification

04 05 06 07 08 0902 0312 0110 11 1210 11 04 05 0602 0301

Indus RGBoards V2

RoutingFinal lay out

Agriers

set up + qualification process

Prototype ( stereo + connector)

Pre -Qualification

US Electronic Prototypes V1 Set Up V1

Manufacturing Process

Schedule _______________________________________________________________________________________________

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