La stratégie de développement

économique et social de la Région de

Souss Massa Drâa

McKinsey & Company | 1

Agenda

Rappel du contexte et de l’approche1

Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers

identifiés en 20042

Masterplan d’implémentation et plateforme de communication4

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

McKinsey & Company | 2

Agenda

Rappel du contexte et de l’approche1

McKinsey & Company | 3

▪ Une région importante et critique au niveau national, avec un potentiel de

développement socio-économique certain

– Poids économique important au niveau national (12% du PIB national) en particulier sur les

secteurs agricole et touristique (eg. 60% des exportations agricoles)

– Cependant, des enjeux de rattrapage sur le plan social (retards sur les indicateurs clés de

développement humain)

– Région très vaste avec des opportunités de développement importantes, mais des réalités

socio-économiques et géo-climatiques très diversifiées

▪ Région pionnière au niveau national, avec une impulsion forte initiée dès 2004 pour

accélérer le développement de la région

– Approche volontariste de développement de la région autour de ~70 dossiers concrets

identifiés

– Niveau d’implémentation globalement bon, en particulier sur les secteurs productifs et les

projets infrastructures (e.g. réalisation de l’autoroute Agadir-Marrakech)

▪ Nécessité de revisiter la stratégie de développement à 2 niveaux

– Secteurs productifs: intégration des potentiels de développement liés aux plans sectoriels

nationaux (e.g. Plan Maroc Vert, Emergence)

– Secteurs sociaux/ infrastructures: accélération sur le front des secteurs sociaux/

infrastructure afin d’assurer un développement équilibré

1

2

3

Compréhension du contexte

SOURCE: Analyse de l’équipe

McKinsey & Company | 4

« Réaliser un bilan d’étape circonstancié (impacts réels de la

stratégie, principaux freins) et Ré-impulser le développement de la

région autour d’un programme intégré économique et social »

– Vision intégratrice dégageant des lignes de développement claires

et priorisées

– Approche « orientée impact » avec un focus sur des dossiers

réellement actionnables sur le terrain

Objectifs de la mission

SOURCE: Analyse de l’équipe

McKinsey & Company | 5

Elaboration de la stratégie 2010-2015: projet articulé autour de 3 grandes

phases

Phase I : Phase III :

Source: Analyses de l’équipe

Bilan d’étape et

principales

évolutions

Phase II :

Stratégie de développement

d'ensemble de la Région

Masterplan d'implémentation et

plateforme de communication

Ecoute terrain et pré-syndication

10/06/2010

Comité de

pilotage n°2

Démarrage

de l'équipe

Comité de

pilotage n°1

03/05/2010 15/09/2010

Comité de

pilotage n°3

05/11/2010: Validation par

les services extérieurs

13/11/2010: Validation par

le Bureau du CRSMD

Réunions de présentation des grandes lignes de la stratégie

régionale pour les membres du Conseil Régional Souss Massa Drâa

Provinces Date Heure Lieu

OuarzazateSamedi 11

Décembre 2010h Province d’OuarzazateZagora

Tinghir

TiznitJeudi 16 Décembre

2010h Province de TiznitSidi Ifni

Chtouka Ait Baha

Taroudant

Vendredi 17

Décembre 2010h Province de TaroudantInzgane Ait Melloul

Agadir Ida Outanane

McKinsey & Company | 6

Phase I : Concertation importante et exploitation de nombreuses sources

de données pour l’élaboration du Diagnostic stratégique

7 Ateliers de travail et entretiens tenus

(~120 personnes consultées)

Exploitation / analyse d'un questionnaire

semi-quantitatif

Analyse de

données/rapports et

constitution d’une

base de donnée

statistique

Ecoute et

collecte

structurée des

informations

terrain▪ 7 Ateliers de travail

thématiques avec les

principaux acteurs sectoriels

pour valider le diagnostic et

brainstormer sur les dossiers

d’actions

▪ Une surface de contact de

plus de 120 personnes dans

14 secteurs et 9 provinces

▪ Lancement d’une enquête

– ~1000 questionnaires

distribués lors des

workshops sectoriels et

provinciaux

– 63 complétés

▪ Analyse des principaux résultats

et synthèse des enjeux

2a 2b

Étude des rapports pertinents disponibles

▪ Consultation d’~20 rapports

existants nationaux et

internationaux

▪ Compréhension des plans

sectoriels nationaux (Plan Maroc

Vert, Emergence, Halieutis,

Programme d’Urgence Education,

etc.)

1a Constitution d’une base de données

statistiques

▪ Analyse et consolidation des

principales données

statistiques socio

économique de la région

SMD (32 indicateurs au

niveau communal)

▪ Consolidation en une base

de données unique

1b

SOURCE: Analyse de l’équipe

Questionnaire N° :

Enquêteur N° :……………………………..

Etude n° 2009_034

Date : 0 9 Commune de résidence :……………………………………

Heure Début : h min

Heure Fin : h min

Questions Réponse

Bonjour Madame, Monsieur, Je suis …………………..de la Société BJ CONSULT , cabinet d’études de marché . Nous réalisons actuellement une étude sur les attentes des marocains en matière de shopping et j’aimerai vous poser quelques questions à ce sujet, cela ne vous prendra que quelques minutes et vos réponses seront strictement anonymes, traitées uniquement à des fins statistiques. Acceptez –vous de répondre à quelques questions ?

1. OUI ………………………………….……………. 2. NON ………………………………….……………..

Motif : ………………………………………………………….

1 2

S1. Sexe : (IE. Noter)

1. Homme 2. Femme

1 2

ETUDE MC KINSEY

-QUESTIONNAIRE –

Questionnaire N° :

Enquêteur N° :……………………………..

Etude n° 2009_034

Date : 0 9 Commune de résidence :……………………………………

Heure Début : h min

Heure Fin : h min

Questions Réponse

Bonjour Madame, Monsieur, Je suis …………………..de la Société BJ CONSULT , cabinet d’études de marché . Nous réalisons actuellement une étude sur les attentes des marocains en matière de shopping et j’aimerai vous poser quelques questions à ce sujet, cela ne vous prendra que quelques minutes et vos réponses seront strictement anonymes, traitées uniquement à des fins statistiques. Acceptez –vous de répondre à quelques questions ?

1. OUI ………………………………….……………. 2. NON ………………………………….……………..

Motif : ………………………………………………………….

1 2

S1. Sexe : (IE. Noter)

1. Homme 2. Femme

1 2

ETUDE MC KINSEY

-QUESTIONNAIRE –

Arabe Français

McKinsey & Company | 7

Finalisation des ateliers et entretiens Phase 1

Secteurs productifs Secteurs sociaux Ateliers provinciaux (dates)

Vision portefeuille

57

▪ Agriculture

▪ Produits de la mer

▪ Tourisme

▪ Artisanat

▪ Taroudant (14/06)

▪ Inezgane (16/06)

▪ Tiznit (17/06)

▪ Sidi Ifni (18/06)

▪ Zagora (23/06)

▪ Tinghir (24/06)

▪ Ouarzazate (25/06)

▪ Chtouka (29/06)

▪ Agadir (01/07)

74

▪ Politique de l’eau

▪ Santé

▪ Education

▪ Urbanisme

▪ Infrastructure/transport

▪ Lutte contre la pauvreté

21

13

12

11

Ateliers provinciaux réalisés

depuis le copil 1

25

11

14

16

6

2

Xx # de personnes rencontrées

en workshop et en entretien

~100

~100

~130

~50

~50

~100

~100

~100

~80

~810

SOURCE: Analyse de l’équipe

Entretiens avec les principaux décideurs au niveau région

Objectif: Développer une perspective high level sur i) Bilan historique et critique de manœuvre et ii) Enjeux sectoriels/

régionaux clés

McKinsey & Company | 8

Agenda

Bilan sur les réalisations et avancement

des chantiers identifiés en 20042

McKinsey & Company | 9

Bilan sur les réalisations et avancement des chantiers identifiés en 2004 Principaux messages

SOURCE: Analyse de l’équipe

Synthèse de l’état

d’avancement des 60

dossiers

Niveau d’avancement raisonnable dans l’ensemble

▪ 65% des dossiers ont été lancés

▪ 50% des dossiers sont finalisés ou en voie de l’être, avec un poids clair des secteurs productifs

▪ Retard plus marqué sur les secteurs sociaux/ infrastructures qui représentent ~65% des dossiers

non lancés

Analyse détaillée de

l’avancement des

dossiers

Une focalisation claire des efforts de réalisation sur les priorités de 2004

▪ Au niveau dossiers

– 80% des dossiers prioritaires (P1/P2) finalisés ou en voie de l’être

– Parmi les dossiers non lancés, plus de 50% sont de priorité basse (P4/P5)

▪ Au niveau des secteurs

– Niveau d’avancement raisonnable sur les secteurs prioritaires (eau, agriculture, tourisme)

avec toutefois quelques retards sur transport et pêche

– Avancement mitigé pour les secteurs sociaux notamment retards clairs dans la santé, et

l’urbanisme

2

1

Zoom sur les

principales

réalisations au

niveau Provinces

Concentration des projets d’envergure sur Agadir, Ouarzazate et Zagora

• Sur les 10 initiatives provinciales identifiées, 2 sont finalisées et 7 amorcées

• Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces de la région, mais projets d’envergure

concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora

3b

Synthèse des

principaux acquis

et projets phares

Des acquis certains à la fois sur les secteurs productifs et les infrastructures

▪ Concrétisation de ~15 projets phares essentiels pour le développement économique des secteurs

clés (Agriculture, Pêche, Tourisme)

▪ Effort particulier sur le désenclavement de la région autour de 3 volets (autoroute, dédoublement

de voies routières et aéroport de Zagora) à l’aide d’investissements massifs (~6-7 Md MAD)

3a

McKinsey & Company | 10

McKinsey & Company | 11

Agadir

Taroudant

Ouarzazate

Tiznit

Sidi Ifni

ChtoukaZagora

Tinghir

Inezgane

▪ Construction d’un édifice

architectural sur le Oued Tougha

▪ Construction de l’aérodrome de

Zagora

▪ Construction de l’Hôpital de Zagora

▪ Réhabilitation des dattiers de

Zagora et redémarrage de l’usine

▪ Amélioration de la liaison

Taroudant –Taliouine

▪ Restauration des murailles de la ville

▪ Aménagement du centre de Zagora ▪ Construction d’un centre d’Hémodialyse

▪ Réaménagement du centre de santé de

Tafraout

▪ Construction du barrage de Krayma

▪ Double voie Agadir-Tiznit

▪ Construction de l’autoroute Agadir-Marrakech

▪ Construction de la Maison de Vie

▪ Construction des barrages Lahouar et El Ghazoua

▪ Stratégie Régionale de la Culture

▪ Promotion: Salons SIFEL, Agadir Fish Morocco,

▪ Prise de participation dans le projet Haliopolis

▪ Création du cluster de l’AgroTech à

Ait Melloul

▪ Développement du centre

d’Hémodialyse

▪ Etude de viabilité d’une station de

dessalement d’eau de mer

▪ Réaménagement du centre de la ville

de Sidi Ifni

▪ Réhabilitation de l’éclairage public et

aménagement des espaces verts à

Mirleft

▪ Amélioration de la liaison Taroudant - Ouarzazate

▪ Elargissement de la liaison Taznakht - Tazarine

▪ Création d’un centre d’Hémodialyse

▪ Création de la Ouarzazate Film Commission

▪ Réaménagement des espaces verts de la ville

SOURCE: Etude McKinsey de développement d’une stratégie de développement économique pour la région SMD (2004); Bilan d’acitivités du Conseil régional SMD 2003-2009, Analyse de l’équipe

NON EXHAUSTIF

Des réalisations concrètes dans l’ensemble des provinces, néanmoins

des projets d’envergure concentrés sur Agadir, Ouarzazate et Zagora3b

McKinsey & Company | 12

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 13

Synthèse du diagnostic régional

Une région dynamique, cruciale pour l’économie nationale, mais se

trouvant dans un contexte de compétition accrue au niveau national

▪ Deuxième région en terme de PIB avec une contribution majeure au

niveau national sur des secteurs clés (Agriculture: 1/3 du PIB national;

Pêche 1/3; Tourisme : 1/3)

▪ Croissance dans la moyenne nationale (+5% p.a. 2004-07), néanmoins

un début de décrochage vs. régions de Marrakech, Tanger et l’Oriental

(paysage national marqué par une compétition de plus en plus forte

entre régions)

▪ Poids important des secteurs services/commerce et agriculture (~35%

du PIB chacun)

McKinsey & Company | 14

Contribution de la région aux principaux indicateurs/agrégats économiques nationaux

10% 10% 12%

36% 33% 35%

90% 90% 88%

64% 67% 65%

PIB

Agriculture

PIB

Tourisme1

PIB Pêche et

aquaculture

PIBPopulationSuperficie

6

Mds dh

16

Mds Dh

69

Mds dh

616

Mds dh

30

Mio d’hab

0.7

mio Km2

Poids démographique

et territorialIndicateurs économiques

1 Valeur ajoutée des hôtels et restaurants

SOURCE: Portail de la Région Souss Massa Drâa; DEPF; HCP; analyses de l’équipe

Données population 2004; données économiques 2007

Une contribution majeure à des secteurs clés

Contribution

majeure aux

secteurs clés

pour l’économie

nationale :

agriculture,

tourisme et

pêche

~34% ~7% ~3%

Contribution du

secteur au PIB

régional

100%=

McKinsey & Company | 15

Comparaison des croissances des PIB indexés

Indice base 100 en 2000

Début de décrochage de SMD vs. régions de Marrakech, Tanger et

l’Oriental

Croissance

soutenue des autres

régions (eg.

Marrakech +25% vs

SMD

Rattrapage de SMD

par Marrakech

attendu pour 2015 si

les deux régions

poursuivent leur

rythme de croissance

2003-07

SOURCE: DEPF, Analyse de l’équipe

 100

 110

 120

 130

 140

 150

 160

 170

 180

 190

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Tanger-Tétouan

Oriental

Marrakech-

Tensift-Al Haouz

Souss-Massa-Draa

+25pp

McKinsey & Company | 16

Synthèse du diagnostic régional

Forte contribution des 3 moteurs historiques à la croissance de la région avec

néanmoins une remise en question de leur compétitivité

▪ Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite

structurelle au développement

▪ Secteur du tourisme en croissance mais avec une baisse de compétitivité (vs. destinations

balnéaires, vs. Marrakech) due essentiellement à un retard dans l’investissement

▪ Reprise de la croissance du secteur des produits de la mer depuis 2004 grâce à un effort de

stabilisation des captures (plan d’aménagement) et au renforcement du rôle de hub pour les

captures dans les provinces du Sud – néanmoins challenge sur la réalisation d’Haliopolis

Un niveau de développement social en deçà des ambitions naturelles de la région

▪ Retards importants en terme de développement humain, en particulier dans les domaines de

la santé et de la lutte contre la pauvreté

▪ Des indices d’accès aux infrastructures mitigés, reflétant la persistance de l’enclavement de

la région (notamment arrière pays)

▪ Un niveau d’investissement public dans la région en amélioration mais potentiellement

insuffisant

McKinsey & Company | 17

McKinsey & Company | 18

McKinsey & Company | 19

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Infrastructures

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 20

Développement économique de la Région Principaux messages (1/2)

SOURCE: Analyse de l’équipe

Développement

économique

d’ensemble de la

Région

Tourisme

Produits de la Mer (y.c. transforma-

tion)

Agriculture (y.c. agrobusiness)

Secteur en croissance mais connaissant une baisse de compétitivité (vs. destinations balnéaires, vs.

Marrakech)

▪ Retard d’investissement dans de nouvelles capacités (balnéaire, Taghazout)

▪ Produit essentiellement balnéaire / masse et vieillissant avec une sous-exploitation d’atouts immédiats (arrière

pays, proximité Canaries)

▪ Structure de distribution potentiellement peu favorable (domination des TO mass)

Croissance soutenue du secteur agricole, mais équation hydrique posant une limite à la croissance

▪ Croissance importante des filières intensives traditionnelles (maraichage / primeurs en particulier) malgré la

contrainte hydrique

et développement volontariste des produits du terroir (e.g. argan)

▪ Maintien du haut niveau de compétitivité de la région sur les filières historiques (exploitations modernes, climat)

avec toutefois un retard observé sur la mise en œuvre des grands projets structurants (e.g. marché de gros,

agropole)

▪ Situation de stress hydrique grevant le potentiel de croissance future du secteur (gel des extensions de surfaces)

Reprise de la croissance depuis 2004 grâce à un effort de stabilisation des captures (plan d’aménagement) et

au renforcement du rôle de hub pour les captures dans les provinces du Sud

▪ Visibilité accrue grâce notamment au plan d’aménagement sur le céphalopode (25% des volumes)

▪ Unités de transformation installées dans la région permettant de capter une partie de la croissance des captures

dans les provinces du Sud

▪ Néanmoins nécessité de réussir la mise en œuvre d’Haliopolis (ouverture prévue en 2011-2012) pour maintenir le

leadership de la Région

McKinsey & Company | 21

Essoufflement clair du produit touristique dans la région par rapport

aux destinations concurrentes du bassin méditerranéen (1/2)

Iles

canaries

Malaga/

Costa del

sol

Charm El

Cheikh

Capacités (en milliers de lits)

Capacité additionnelle

(en milliers de lits)

▪ 126.000 lits

additionnels soit 5

fois la capacité

totale d’Agadir

▪ Agadir de taille de

plus en plus sous

critique pour les TO

Antalya

26

51

71

153

303

29

73

84

201

346

Croissance

2004- 2009

+31%

+18%

+43%

+12%

+14%

2004

2009

+ 43

+ 48

+ 13

+ 22

+ 3

SOURCE: Annuaire statistique du Maroc 2009; Smith travel research; Egypt National statistics; analyses McKinsey

Agadir

Analyse des capacités

McKinsey & Company | 22

Développement économique de la RégionPrincipaux messages (2/2)

SOURCE: Analyse de l’équipe

Artisanat

Développement

économique

d’ensemble de la

Région

Secteur important pour l’emploi mais fortement fragilisé par une concurrence agressive sur le tissu productif

(Asie, Marrakech)

▪ Produits phares de la région peu protégés (e.g. bijoux) et peu renouvelés/ mis au gout du jour (conception et

design des produits)

▪ Capacités de production très limitées en quantité et en qualité

▪ Accès limité des artisans aux points de vente pour la commercialisation de leurs produits

▪ Faible promotion du produit artisanal au niveau national et international

Cinéma

Services et

Commerce

Fort dynamisme des secteurs services / commerce (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% au niveau national) en lien

avec l’urbanisation croissante

Autres (BTP,

énergie)

Evolution des secteurs BTP et énergie en ligne/ tirée par la croissance des secteurs productifs et

infrastructures, consommateurs de BTP et d’énergie (+6% p.a. sur 2004-07 vs. +5% pour la région dans l’ensemble)

Secteur en croissance, en particulier sur les films scéniques/ à grands décors sous l’impulsion d’une

demande mondiale croissante

▪ Capture par Ouarzazate de la croissance de la demande sur les thèmes du désert et du Moyen orient (avantages

compétitifs en termes de décors naturels et de coûts de production)

▪ Acquis majeur de la création de la Ouarzazate Film Commission ayant permis une augmentation de la promotion

du cinéma dans la région

McKinsey & Company | 23

Bijouterie: essentiel de la production vendue vient d’Asie

En Millions de Dhs

EXEMPLE

BIJOUTERIE

26015

32307

Production

importée d’Asie

Autres **Tiznit*Vente de

la région

Production dans la région

▪ Importations

essentiellement

justifiées par une

garantie de

– quantité

– qualité

– livraison dans les

délais

▪ Différentiel de coûts

de production

secondaire

(compensés par frais

de douanes)

85%

* Estimé sur la base de la consommation moyenne mensuelle d'un atelier en matière première

** Calcul proportionnel à la part des artisans travaillant dans la bijouterie de Tiznit par rapport au nombre total d'artisans de la bijouterie dans la région

SOURCE: SECA ; observatoire national de l'artisanat ; PDRA ; analyses McKinsey

McKinsey & Company | 24

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Infrastructures

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 25

Développement de la Région sur les thématiques sociales

*Hors urbainSOURCE: Analyse de l’équipe

Santé

Niveau de

développement

social

Education

Offre de soins très insuffisante, malgré de nombreux efforts récents

▪ Situation épidémiologique globalement maîtrisée, avec néanmoins certaines

problématiques restantes, et montée en puissance des maladies non-

transmissibles chroniques (e.g. cancer, diabète) posant de nouveaux défis santé

▪ Développement très limité de l’offre de soins malgré les efforts récents (y.c. Plan

d’action Santé 2008-12): couverture rurale insuffisante en soins de base,

hôpitaux locaux/provinciaux sous-équipés (matériel et médecins) et absence de

soins tertiaires (e.g. CHU)

Défis majeurs sur tous les compartiments: accès à l’école, qualité de

l’enseignement et adaptation aux besoins de formation

▪ Déficit historique de l’enseignement fondamental (e.g. analphabétisme important)

avec de très fortes inégalités (urbain/rural; garçon/fille)

▪ Besoin de développer des capacités en secondaire et d’amélioration la qualité en

général en poursuivant et renforçant les efforts déjà consentis (y.c. programme

NAJAH)

▪ Nécessaires mise en adéquation des cursus aux besoins du marché de l’emploi

régional et renforcement des capacités de formation professionnelle et de

l’enseignement supérieur

McKinsey & Company | 26

Un niveau d’utilisation très faible des lits d’hôpitaux locaux

et provinciaux

Utilisation sous optimale des ressources matérielles disponibles du

système de santé

20%

Régional 70%

Provinciaux 44%

Locaux

Taux d’occupation

moyen

Type

d’hôpital

10%

65%

25%

Part de la capacité

régionale

▪ Beaucoup de gens

réorientés vers les soins

secondaires et tertiaires en

raison d'une absence/

insuffisance

d’équipements, de

médicaments de produits

de soins, au niveau des

soins primaires

▪ Les hôpitaux locaux (et

provinciaux) souffrent

d'une mauvaise

réputation: certaines

personnes (même pauvres)

préfèrent voyager pour

rejoindre les hôpitaux

régionaux ou CHU

Pourcentage

Région

48%

Maroc

56%

Lits vides

4/5ème du

temps

Meilleures

pratiques

internationales

~ 80%

B.1

Illustratif: Taux d’occupation moyen

Source: Santé en Chiffres 2009, Ministère de la Santé

McKinsey & Company | 27

Impact majeur de l’exode rural avec un dépeuplement massif de

certains douars sur la qualité de l’enseignement et la carte scolaire

… avec des impacts majeurs sur la carte scolaire et la

qualité de l’enseignement

Exode rural et dépeuplement des

campagnes…

▪ Début de dépeuplement des campagnes

avec un exode rural dans la région SMD

supérieur à l'accroissement naturel de la

population

▪ Dépeuplement encore plus rapide pour les

douars isolés, peu attractifs (vs. bours

ruraux)

Evolution de la population

('000 habitants)

TCAM

(2005-2008)

2008

3.284

1.848

1.436

2005

3.156

1.850

1.306

Rural

Urbain

+1,3%

+3,2%

-0,04%

SOURCE: HCP, AREF

Impact sur

la qualité

de

l’enseigne

ment4,9%

32,3%

20092004

x 6,6

Evolution du phénomène des classes

multiples à plus de 2 niveaux (% de classe)

Nécessité d'apporter des solutions innovantes

pour assurer la continuité des cours et leur

qualité et ceci de manière optimale (y.c. budget)

A.3

Impact sur

la carte

scolaire

Total

“Plus de 1’500 classes sont

fermées par manque d’élèves"

McKinsey & Company | 28

Université Ibn Zohr d’Agadir particulièrement surchargée

Déficit/surplus par université 1

2006-07

Capacité publique d’accueil dans l’enseignement supérieur très limitée,

avec l’université d’Ibn Zohr Agadir surchargée

Hassan I Settat 61%

Quaraouiyine 42%

Mohamed V Souissi Rabat 37%

Chouaib Eddoukali El Jadida 27%

Hassan II Ain Chock Casablanca 26%

Cadi Ayyad Marrakech 19%

Hassan II Mohammedia 15%

Moulay Ismail Meknès 14%

Abdelmalek Essaadi Tétouan 10%

Ibn Tofail Kénitra -5%

Mohamed V Agdal Rabat -5%

Mohammed Premier Oujda -15%

Sidi Mohammed Ben Abdellah Fès -18%

Ibn Zohr Agadir -46%

1(Capacité-# Elèves inscrits)/Capacité

SOURCE: PDRT Agadir 2006-2015; Rapport Valyans PDRT (Fev 2008); CRI Agadir News n°8 (spécial Tourisme)

Un

i d

éfi

cit

air

es

Un

i a

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c c

ap

ac

ité

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cc

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il s

up

plé

me

nta

ire

▪ Ouverture de la faculté

polydisciplinaire de Ouarzazate

en 2006 (600 élèves actuellement)

et ouverture programmée de

Taroudant cette rentrée prochaine

(500 étudiants élèves en première

année et une capacité totale de

6000 places)

▪ Déficit actuel de 7’000 places au

minimum

▪ Problématique aigue avec

l’arrivée de cohortes plus

importantes d’étudiants

supérieurs (croissance estimée

par le MEN à 6-8% par an jusqu’en

2020) soit potentiellement plus de

30’000 étudiants

supplémentaires d’ici 2020

C.1

30’000+ étudiants dans 8 établissements:

▪ 3 écoles: ENCG, ENSA et ESTA

▪ 3 facultés: Sciences Juridiques, Économiques et

Sociales, Lettres et Sciences Humaines; et Sciences

▪ 2 facultés polydisciplinaires: Ouarzazate et Taroudant

McKinsey & Company | 29

Développement de la Région sur les thématiques sociales

*Hors urbainSOURCE: Analyse de l’équipe

Niveau de

développement

social

Lutte contre la

pauvreté

Pol. culturelle

et sport

Renforcement de la notoriété et de la culture de la région avec quelques

acquis phares (e.g.: festivals), néanmoins patrimoine architectural menacé

(impact du développement urbain)

Politique sportive limitée aux grandes infrastructures (stades) – avec une

sous-exploitation du potentiel de la région en termes de

professionnalisation et de généralisation de la pratique du sport

Incidence forte de la pauvreté surtout en zone rurale, s’améliorant lentement

grâce à de grandes initiatives

▪ Taux de pauvreté de 12,6% vs. 9% au niveau national (HCP 2007) expliqué par

une faiblesse particulière en zone rurale

▪ Situation dynamique avec l’exode rural: dépeuplement rural problématique et

intégration difficile des migrants en ville (précarité/ bidonvilles)

▪ Grandes initiatives nationales (INDH) et régionales avec une société civile forte,

mais un effort supplémentaire à fournir

McKinsey & Company | 30

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Infrastructures

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 31

Développement de la Région sur les thématiques infrastructuresPrincipaux messages

*Hors urbainSOURCE: Analyse de l’équipe

Niveau de

développement

social

Urbanisme (vision intégrée)

Infrastructures/ Transport*

Eau

Problématique d’enclavement de la Région persistante, à la fois en termes de connectivité intrarégionale et

interrégionale

▪ Terrestre: faible connectivité intra-régionale, avec un accès à la région concentré sur Agadir et sans alternatives

(ou très limitées)

▪ Aérien: bonne connectivité d’ensemble, malgré une desserte très limitée sur le plan intra-régional (Ouarz.-Agadir :

~1 vol/sem.)

▪ Portuaire: problème attendu sur la capacité pour le conteneur (explosion des volumes)

Très forte croissance du Grand Agadir entrainant des défis urbanistiques et menaçant l’attractivité et la

compétitivité de la toute la Région

▪ Absence de planification urbaine (SDAU dépassé) ayant donné lieu à une organisation spatiale non maîtrisée

▪ Retard en matière d'habitat ( notamment social, logement non réglementaire) et d’infrastructures de loisirs

▪ Infrastructure/services de transport urbain non adaptés/insuffisants engendrant un schéma de flux sous-optimal

(véritable solution mass transit inexistante)

Stress hydrique persistant sur l’un des bassins les plus importants au niveau national malgré une politique

extrêmement volontariste

▪ Investissements significatifs dans le développement de l’offre en eau (PPP Guerdane, barrages,..) et de

l’optimisation de la demande (e.g. programme massif de conversion au goutte-à-goutte, R&D) dans un contexte

climatique favorable (forte pluviométrie des dernières années)

▪ Néanmoins secteur agricole sous tension (gel d’extension des surfaces) et poursuite du tarissement des nappes

McKinsey & Company | 32

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 33

Principes fondamentaux pour l’élaboration de la stratégie de développement de la Région

Une stratégie de développement pour la Région Souss Massa Draa dans son ensemble(toutes institutions et territoires confondus)

▪ Focalisation sur les principaux enjeux et problématiques de développement au niveau régional, incluant l’ensemble

des acteurs (Région, Wilaya, Opérateurs) dans un contexte de régionalisation accrue

▪ Approche ancrée/ inclusive, tenant compte des potentialités et enjeux de l’ensemble des composantes du territoire

1

Une stratégie de développement intégrée sur 4 volets pour un développement harmonieux et durable(Un développement socio-économique intégré au niveau du territoire)

▪ Développement économique (PIB, croissance économique)

▪ Développement social (indicateurs de développement humain)

▪ Développement durable (préservation de l’environnement, préservation du patrimoine culturel)

▪ Désenclavement et Aménagement du territoire (attractivités des villes, connectivité)

2

Un programme actionnable décliné en actions ciblées / concrètesApproche programmatique avec ~140 dossiers d’action concrets sur l’ensemble des secteurs/ domaines d’intervention

4

Une stratégie ambitieuse et déclinée en objectifs/ aspirations chiffrées Définition d’une vision pour le développement de la Région avec des objectifs/ aspirations sur les indicateurs clés pour

permettre un suivi objectif et continu des évolutions

3

Une stratégie s’appuyant sur une accélération de l’investissement (notamment public)Investissements publics comme levier de mise à niveau et de développement économique

5

McKinsey & Company | 34

Une stratégie de développement 2010-2015 autour de 4 volets

Région Souss-Massa-Draa dans le top 3 au niveau national sur toutes les dimensions considérées

Positionnement de la région SMD comme 2ème

pôle économique du pays

(diversification vers les secteurs secondaires, tertiaires)

Outils

institutionnels et

gouvernance de la

Région:(formalisation de contrats

Etat-Région, SDAU, SRAT,..)

Rattrapage accéléré sur les secteurs sociaux

avec des modèles innovants de déploiement

(yc. Zones enclavées)

Positionnement de la région comme vitrine

pour la préservation du patrimoine culturel et

naturel (yc environnement)

Désenclavement de la région et

renforcement de l’attractivité des villes

Consolidation des 3 moteurs de croissance

historiques (agriculture, produits de la mer,

tourisme) avec une plus forte valorisation

/montée en gamme

Exploration de niches de croissance avec un

potentiel pour la Région (offshoring ciblé,

artisanat ciblé, économie verte, etc.)

Développement / modernisation des services

et de la distribution (eg. Logistique, Rawaj)

Mise à niveau prioritaire sur la santé et l’éducation

dans la Région en particulier dans les Zones

enclavées (Amélioration de l’accès autour de

Modèles de déploiement innovants eg. santé mobile)

Efforts ciblés pour la lutte contre la pauvreté et la

précarité (cf. INDH, réseau associatif, programme

montagnes, etc.)

Préservation / Sauvegarde proactive du patrimoine naturel

et de l’environnement (Politique de l’eau, Projets

Environnementaux prioritaires PEP eg. Parcs naturels, Oasis,

Bassins versants, etc.)

Développement d’un programme de préservation du

patrimoine culturel de la région (Kasbah, Igoudars)

Réduction de l'enclavement de la région et

amélioration de sa compétitivité logistique

(Grands projets structurants, PNRR2, plateformes

logistiques, aérien)

Mise à niveau urbaine : attractivité économique,

aménagement urbain (transport et mass transit),

équipements publics et services sociaux adapté)

McKinsey & Company | 35

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Préservation de l’Environnement et de la Culture

• Désenclavement et Urbanisme

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 36

Agriculture

▪ Pilier 1- Plan Maroc Vert : Développement de l’Agriculture à haute valeur

ajoutée notamment maraichages et primeurs à l’export (e.g. accélération du

projet d’Agropole, R&D et modernisation des équipements, accès à de la main

d’œuvre compétitive, incentives et conditions cadres etc.)

▪ Pilier 2- Plan Maroc Vert : Soutien et développement ciblé des acteurs les

plus fragiles (e.g. produits du terroir et labellisation, projets agriculture de

montagne)

▪ Accélération de la mise en œuvre des grands projets structurants

notamment résolution de l’équation hydrique (dessalement, reconversion) et

amélioration de la distribution (marché de gros régional, logistique)

Produits

de la mer

▪ Sécurisation de l’approvisionnement (e.g. facilitation de l’accès au sourcing

international, programme d’évaluation du stock halieutique, modernisation de

la flotte)

▪ Mise à niveau / développement d’infrastructures compétitives (e.g. halle

d’Agadir, Port de Sidi Ifni)

▪ Approfondissement des grands chantiers transversaux (e.g. affinement

du concept d’Haliopolis, formation professionnelle)

Tourisme

▪ Accélération de l’investissement dans le secteur (modernisation de

l’existant et construction de nouvelles capacités)

▪ Diversification du produit (e.g. accélération du développement de l’offre de

niches PAT+, création d’équipements de loisirs, développement d’une offre de

tourisme de santé)

▪ Amélioration de la promotion de la destination (e.g. développement d’une

marque propre, meilleure coordination avec l’ONMT)

Positionnement de la région de manière durable comme

2ème pole économique du pays (1/2)Dossiers

d’action

7

Se

cte

urs

mo

teu

rs

Axes de développement

10

14

Croissance

du PIB

2009-2015

+5-7% p.a.

+11 Mds Dhs

+5-7% p.a.

+1 Mds Dhs

+4-6% p.a.

+3 Mds Dhs

McKinsey & Company | 37

Positionnement de la région de manière durable comme

2ème pole économique du pays (2/2)

Nic

he

s d

e c

rois

sa

nc

e

Artisanat

▪ Montée en gamme dans la conception des produits (e.g. collaboration

avec des designers)

▪ Renforcement de la protection des produits régionaux (e.g.

développement de la certification)

▪ Renforcement des capacités de production et de distribution (e.g.

création d’un centre technique pour les bijoux de Tiznit, création d’un

économusée / de cités d’artisans, partenariats avec des acteurs étrangers)

▪ Meilleure promotion de l’artisanat régional (e.g. optimisation des synergies

avec le tourisme, création d’un portail web)

9+7-8% p.a.

+0.5 Md dhs

Au

tre

s s

ec

teu

rs Services/

commerce

▪ Pôles industriels et services/ commerce:

– Appui aux opérateurs industriels existants (e.g. lancements de zones

industrielles 2ème génération)

– Renforcement des capacités de distribution modernes (e.g. création d’un

mall) et mise à niveau des infrastructures traditionnelles (e.g. : souks)

7n/a

n/a

Dossiers

d’actionAxes de développement

Croissance

du PIB

2009-2015

Offshoring

▪ Développement ciblé dans le secteur de l’offshoring : ciblage large (toutes

filières) du BPO touristique dans les espaces germanophones et

anglophone avec un potentiel de création d’~3 500 emplois

▪ Nécessité d’un effort particulier sur 2 dimensions

– Formation: lancement d’une Académie de langues focalisée sur

l’allemand et l’anglais

– Infrastructures; zone d’activité dédiée comme levier pour une offre

immobilière et telecom world class

1n/a

+ 1 Md Dhs

McKinsey & Company | 38

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Préservation de l’Environnement et de la Culture

• Désenclavement et Urbanisme

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 39

Santé

▪ Renforcement de la couverture en soins de base dans les zones isolées/ enclavées

(e.g. déploiement d’une offre mobile de soins, développement de soins communautaires)

▪ Optimisation et renforcement des hôpitaux locaux et provinciaux dans les zones

rurales / villes intermédiaires (e.g. soutien à l’acquisition d’équipements clés, contrats

de performance entre la région et des hôpitaux « champions »)

▪ Développement des capacités de soins tertiaires (y.c. CHU) dans les grands

centres urbains/ Agadir (e.g. appui au développement du tourisme hospitalier)

Education

▪ Renforcement du service d’éducation primaire et préscolaire en milieu rural (e.g.

mise en place des écoles communautaires en milieu rural, déploiement du programme

Tayssir)

▪ Développement de l’offre du secondaire et amélioration des conditions d’accès

(e.g. création d’internats dans tous les nouveaux collèges / lycées ruraux)

▪ Développement de l’offre d’enseignement supérieur et formation pro en

adéquation aux besoins (e.g. développement d’une Académie de langues, création de

nouvelles filières d’excellence notamment dans l’agriculture)

Lutte contre

pauvreté

▪ Poursuite du programme de développement humain dans les différents territoires

cf. INDH

– en milieu urbain (e.g. éradication définitive des bidonvilles)

– en milieu rural (e.g. implémentation du programme national de développement

intégré des zones de montagne)

▪ Lancement d’un programme de développement humain dédié à la lutte contre la

précarité (e.g. programme de lutte contre la précarité des ouvriers agricoles, mise à

niveau et création de centres d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires)

Sport

▪ Généralisation de la pratique du sport (e.g. création volontariste de clubs / association

sportives, investissement dans les infrastructures sportives, démocratisation des sports

nautiques)

▪ Développement du sport professionnel (e.g. accélération du projet d’Académie des

Sports, relance du HUSA, promotion de la région pour les stages d’hiver de clubs/

professionnels européens)

Développement social harmonieux/ équilibré sur l'ensemble du

territoireDossiers

d’actionAxes de développement

12

12

8

7

Aspirations pour

2015

34‰

Mortalité infantile

(pour mille)

31%

Analphabétisme

(%)

8%

Pauvreté (%)

HUSA

dans

top 3

McKinsey & Company | 40

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Préservation de l’Environnement et de la Culture

• Désenclavement et Urbanisme

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 41

Positionnement de la région comme vitrine sur la préservation du

patrimoine culturel et naturel (yc environnement)

Dossiers

d’action

13

Politique

de l’eau-[50-66]%

Réduction du

Déficit hydrique

▪ Préservation des sources conventionnelles et accélération du

développement des sources alternatives (e.g. optimisation du potentiel de

dessalement, mise en place du contrat de nappe, prospection des nappes

profondes du Drâa)

▪ Optimisation de la demande (e.g. formation / sensibilisation des petits

exploitants)

▪ Positionnement de SMD comme région pilote pour un modèle de gestion de

l’eau optimisé (e.g. appui au développement de nouvelles technologies,

lancement d’un PPP Guerdane « bis »)

Préservation de

l’environnement

1640-50 PEP▪ Préservation / sauvegarde de l’environnement autour de projets

environnementaux prioritaires (PEP) : Programme de reforestation/re-

végétalisation, parcs naturels, préservation des Oasis, etc.

▪ Urbanisation verte et responsable (e.g. renforcement / préservation de la

ceinture verte autour d’Agadir, généralisation de normes de construction

écologiques, gestion novatrice des déchets urbains)

Politique

Culturelle8

▪ Mise en œuvre de la stratégie de développement culturel de le Région:

– Préservation / réhabilitation du patrimoine architectural et

archéologique (e.g. programme de réhabilitation des igoudars et

bibliothèques historiques majeures),

– Revalorisation / renforcement des arts populaires, de l’artisanat et des

traditions culinaires (e.g. lancement de filières de formation dédiées aux

métiers oraux de la culture, création de Maisons de la région SMD pour

promouvoir la culture régionale)

– Encouragement de la Création culturelle

– Structuration du secteur et professionnalisation des acteurs

Axes de développement

Aspirations pour

2015

McKinsey & Company | 42

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

• Secteurs Productifs

• Secteurs Sociaux

• Préservation de l’Environnement et de la Culture

• Désenclavement et Urbanisme

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 43

Désenclavement de la région et renforcement de l’attractivité /

compétitivité des zones urbaines

Axes de développement

9Urbanisme

▪ Plan d’aménagement intégré du Grand Agadir :

– Programme d’Aménagement urbain du Grand Agadir (SDAU validé dans les 2 ans)

– Développement de l’habitat (notamment social) et amélioration du cadre de vie autour d'une offre d'équipements publics

complète (sport, espaces verts, parcs d'attraction)

– Désengorgement du Grand Agadir avec un rééquilibrage du développement urbain sur 2 corridors: Agadir-Taroudant, Agadir-

Biougra-Tiznit

▫ Solution de Mass Transit (Bus interurbain) innervant les 2 corridors

▫ Support au développement urbain des 2 corridors (y.c. nouvelles villes potentiellement)

Dossiers

d’action

Infrastructures

▪ Désenclavement terrestre de la région

– Grands projets structurants (e.g. voie express Agadir-Tiznit; arbitrage sur les options d'aménagement de la route Ouarzazate-

Marrakech yc. Tunnel de Tichka)

– Accélération du PNRR2 pour les zones rurales et montagneuses difficiles d’accès

7

Désenclavement

routier et grands

ouvrages

Désenclavement

aérien

Développement

de la logistique

Grand Agadir

Autres Villes

▪ Programme de mise à niveau et d’amélioration de l’attractivité des villes intermédiaires

– Définition de la vocations principale des villes intermédiaires (touristique, artisanale, logistique, etc.)

– Aménagement urbain et développement de l’infrastructures et des transports (connectivité, habitat, transport urbain)

– Mise à niveau sur les services sociaux avec une offre complète (hôpitaux provinciaux équipés, lycées avec internats, etc.)

▪ Amélioration de la connectivité aérienne sur l’arrière-pays (e.g. Ouarzazate, Zagora)

– Connectivité intra-régionale sur Zagora et Ouarzazate (poursuite du subventionnement des 2 lignes Agadir –Ouarzazate /

Zagora

– Amélioration de la ligne Casa Ouarzazate (national + correspondance internationale) et étude pour une ligne Casa-Zagora

▪ Développement de 8-10 zones logistiques au sein du Grand Agadir pour massifier et organiser les flux de marchandises

critiques (matériaux de construction, agro-commercialisation, distribution, PDM, agro export, port sec conteneurs)

– ~200 ha de foncier à libérer pour 2030

– Structuration d’un corridor logistique autour de Lqliaa et Tagadirt comme option intéressante à explorer/ valider dans le SDAU

McKinsey & Company | 44

Répartition égale des migrants et du trafic passagers induit sur

les 2 corridors

▪ Aménagement du territoire

équilibré entre les 2 corridors

▪ Fixation de 50% des migrants

sur le corridor Agadir-Biougra-

Tiznit, et de 50% sur l’axe

Agadir-Taroudant

▪ Mouvements pendulaires

également répartis entre

chaque corridor (100 km A/R

par jour)

Grand

Agadir

Tiznit

Taroudant

Source: Analyse de l’équipe

B

650’000-

750’000

migrants

225’000

migrants

225’000

migrants

~10’000

passagers/jours

Fixation des migrants dans

l’hinterland du Grand Agadir

Fixation des migrants dans

l’hinterland du Grand Agadir

Mouvements pendulaires

à horizon 2030

~10’000

passagers/jours

McKinsey & Company | 45

Identification de dossiers d’actions par secteur suite au diagnostic et

zoom d’approfondissement sur 7 dossiers prioritaires

Diagnostic systématique

d’ensemble de chaque secteur

productif et social/ infrastructure

Identification des principaux

dossiers d’action pour chaque

secteur (yc priorisation)

Principaux enjeux pour le

développement du secteur

A

B

C

Etat des lieux et évolution 2004-2009

I II Sélection par le Comité de

Pilotage de 7 zooms

d’approfondissement parmi les

dossiers d’action

III

Principaux acquis et développements

récents (yc. plans nationaux)

Secteurs

productifs

Secteurs

sociaux / Infra

Agriculture 7

Tourisme14

Produits de la

Mer 10

Artisanat9

Cinéma4

Services et

Commerce 4

Autres (BTP,

énergie) 16

Eau13

Urbanisme 9

Infrastructures/

Transport 7

Santé12

Education12

Lutte contre la

pauvreté 8

Pol. culturelle

et sport 15

▪ Déclinaison régionale de la Stratégie

Montagne

▪ Programme social de lutte contre la

précarité des ouvriers agricoles

▪ Déploiement d’une offre mobile de

soins en zones reculées

▪ Evaluation de l’opportunité tourisme

de santé pour la région SMD

▪ Eléments de cadrage pour le schéma

logistique du Grand Agadir

▪ Eléments de cadrage pour une

solution de mass transit innervant

l’hinterland du Grand Agadir

▪ Evaluation et calibration de

l’opportunité offshoring pour la région

SMD

1

2

3

4

5

6

7

McKinsey & Company | 46

Volet Filet de protection et urgence sociale

Mise à niveau sociale et revenu solidaire

1

Volet Politique ambitieuse de

désenclavement - Grands projets structurants

3

Volet Portefeuille de projets intégrés et ciblés

territorialisés fortement régionalisés

2

Désenclave-

ment routier

Renforcement de

l’attractivité des

pôles urbains

Stations

touristiques

Stations

énergétiques • 10-20 projets

• 50-60 Mds

• 500-600 projets

• 20-30 Mds

• 200-300 com.

• 10-20 Mds

EDI* - Développement socio

économique

PEP* - Préservation

environnement

"Code de l'environnement – Montagne"

Une Stratégie Montagne structurée autour de 3 volets

Pilotage intégré et innovation sur les

mécanismes institutionnels – 4 axes(programmation régionale, financement, déploiement et mobilisation)

+ Logique transactionnelle

+ Logique territorialisée

* EDI : Ecosystèmes de développement intégrés; PEP: Projets environnementaux prioritaires

Revenus de solidaritéFormulation « services universels minimums »

▪ 3 niveaux d'ambition

▪ 4 dimensions

McKinsey & Company | 47

Poids critique des zones montagneuses dans la région Souss Massa

Drâa

Source: HCP, Monographie de la montagne

Proportion importante des zones de montagne dans la région

Communes de montagne

Communes hors montagne

Poids démographique et géographique significatif

9%

49%

Surface

91%

51%

Population

La montagne: un enjeu critique pour la région

McKinsey & Company | 48

Cartographie des 46 communes prioritaires par niveau de précarité

46 communes nécessitant une intervention prioritaire dans la région

Source: Analyses McKinsey

• 46 communes nécessitant un plan prioritaire

d’équipement en services sociaux dans la région

Souss Massa Drâa

• Liste des 46 communes:

▪ Agadir Melloul

▪ Ahl Tifnoute

▪ Ait El Farsi

▪ Ait Makhlouf

▪ Ait Ouassif

▪ Amalou

▪ Argana

▪ Askaouen

▪ Assads

▪ Assaisse

▪ Azaghar N Irs

▪ Aznaguen

▪ Azrar

▪ Bleida

▪ Bounrar

▪ Ida Ou Gailal

▪ Ighil N Oumgoun

▪ Taouyalte

▪ Targua

Ntouchka

▪ Tidli

▪ Tidsi

Nissendalene

▪ Tigouga

▪ Tilmi

▪ Tindine

▪ Tisrasse

▪ Toubkal

▪ Toufelaazt

▪ Toughmart

▪ Toumliline

▪ Zagmouzen

Périmètre Large

Liste des 46 communes « points noirs »

▪ Iguidi

▪ Ikniouen

▪ Imi N

Oulaoune

▪ Imi N Tayart

▪ Imilmaiss

▪ Imoulass

▪ Khouzama

▪ Lamnizla

▪ Ouneine

▪ Sidi Abdellah

Ou Said

▪ Sidi Ahmed Ou

Abdallah

▪ Siroua

▪ Tabia

▪ Talgjount

▪ Talmakante

INDICATEURS A VALIDER PAR LES MINISTERES

McKinsey & Company | 49

Investissement 20 à 40 fois inférieur pour le bus interurbain

vs. train régional

1 Cas Maroc (Taourirt Nador, Tanger Tanger Med)

Source: Entretiens, analyse de l’équipe

Train Régional Bus interurbain

Total

4’350 – 6’560

Matériel roulant

4’000-6’000 350-560

Infrastructure

et équipements

▪ Essentiel du coût constitué par les

infrastructures (rail)

▪ 7 trains au total avec la possibilité

d’acheter initialement la moitié des

trains(~3-4)

M Dh – Hors foncier

Infrastructure

et équipements

150-225

160-235

Total

~10

Matériel roulant

▪ Essentiel de l’investissement constitué

par les bus – très peu d’infrastructure à

part les gares routières et stops de bus

▪ 150 bus achetés au total

– Flotte de 60 bus (10 inititalement)

– Renouvellement des bus tous les 6 ans

M Dh

Train 20-40 fois

plus cher que le bus

McKinsey & Company | 50

140 dossiers d’actions dont 50 prioritaires identifiés

Secteurs productifs

Tourisme

Agriculture (y.c. agrobusiness)

Produits de la

Mer (y.c. transforma-

tion)

Artisanat

Services et

Commerce

Cinéma

Autres (BTP,

énergie)

Pol. culturelle

et sport

Eau

Urbanisme (vision intégrée)

Education

Infrastructures/ Transport

Lutte contre la

pauvreté

Santé

Secteurs sociaux / Infra

Nombre de dossiers Dont prioritaires Nombre de dossiers Dont prioritaires

7 7

14 8

10 7

9 2

13 3

9 3

7 4

12 3

12 3 4 2

4 1

16 2

8 3

15 6

76 25 64 25 Total ProductifTotal Social /

Infra

McKinsey & Company | 51

Programmation des dossiers prioritaires par vague

Source: analyse de l’équipe

Vague 1 (1 an) – 18 dossiers Vague 2 (1 an) – 17 dossiers Vague 3 (1 an) – 15 dossiers

▪ Programme social de lutte contre la précarité des ouvriers agricoles

▪ Définition claire du concept et concrétisation rapide du projet d’Agropole

▪ Mise en œuvre du Plan d’Aménagement du port de pêche d’Agadir

▪ Mise à niveau du Port de Sidi Ifni (infrastructures de débarquement)

▪ Définition claire du concept et concrétisation rapide du projet Haliopolis

▪ Accélération de l’investissement dans le balnéaire «intelligent»

▪ Développement d'équipements de loisirs

▪ Amélioration de l’offre pour le tourisme national

▪ Lancement du PDRA

▪ Accélération mise en œuvre du contrat de nappe et création d’indicateurs de suivi

▪ Déploiement d’une offre mobile de soins complète pour la couverture des zones reculées

▪ Accélération de la mise en place des écoles communautaires en milieu rural

▪ Lancement immédiat du SDAU d’Agadir

▪ Mise en place de la stratégie culturelle de la région

▪ Accélération du projet d’Académie des Sports y.c. partenariats avec clubs internationaux

▪ Mise en place du CHU à Agadir

▪ Développement d’une Académie de langues

(Anglais-Allemand, en lien avec zone offshoring)

▪ Accélération du programme de routes/ infrastructures stratégiques

▪ Implémentation du programme national dedéveloppement intégré des zones de Montagnes

▪ Evaluation précise / réaliste des ressources halieutiques sur l’ensemble des espèces

▪ Facilitation de l’accès au sourcing international pour accroître / diversifier l’approvisionnement

▪ Création d’un fonds dédié pour la mise à niveau des capacités existantes

▪ Accélération du développement de l’offre de niches (PAT+)

▪ Centre d’appui technique (CAT) pour la filière Bijoux de Tiznit

▪ Création d’une zone dédiée à l’offshoring anglophone / germanophone

▪ Appui au développement de nouvelles technologies / sources innovantes

▪ Libération de foncier et création de nouveaux quartiers (centre, périphérie directe)

▪ Extension continue du réseau routier rural (PNRR2)

▪ Lancement des projets d'extension de la capacité du Port (infrastructures, opérations)

▪ Programme de mise à niveau / création de centres d’accueil et d’insertion pour les personnes précaires

▪ Accélération de l'arbitrage sur les options d'aménagement de la route Ouarzazate-Mkh

▪ Régularisation de l'assiette foncière dédiée aux projets touristiques

▪ Mise en place de contrats de performance entre la région et des hôpitaux "champions«

▪ Investissement dans des infrastructures sportives (salles omnisports, terrains de sport de proximité)

▪ Optimisation du potentiel de dessalement

▪ Développement d’un marché de gros régional + abattoirs modernes

▪ Dispositif d’incitatifs à l’augmentation des rendements agricoles

▪ Accélération du programme de modernisation de la flotte (subventions, restructuration de la flotte)

▪ Développement d’un grand chantier naval (construction / maintenance des bateaux)

▪ Incitation volontariste des 2-3 TO pour création de packages intégrés Canaries/ arrière-pays

▪ Mise à profit programmes nationaux de développement durable et recherche de fonds dans mécanismes existants

▪ Création d'une station touristique/ resort intégré à Ouarzazate autour du cinéma

▪ Programme recherche pour la lutte contre la désertification

▪ Réévaluation de la stratégie globale de 'mass transit' (e.g. multimodale)

▪ Désengorgement du Grand Agadir par la structuration urbaine autour de 2 axes

▪ Lancement d’un programme actif de préservation du patrimoine architectural (UNESCO)

▪ Programme de réhabilitation des bibliothèques historiques majeures

▪ Création d'évènements sportifs de niveau international attirant des sportifs de l'étranger

▪ Développement d’une capacité de production intégrée pour le cinéma/les films Amazigh

▪ Création de nouvelles filières d’excellence adaptées aux besoins de la région

Ag2

Ag1

PM6

PM9

T10

At8

PE1

PE6

S2

E1

U1

PC7

T1

T6

PM7

S6

PS4T2

S4.a

Ag6

PM1

PM2

T11

At3

SI2

PE12

U3

I2

I6

LCP7

I3

T5

PS2

Ag9

T3

C1

Ag7

PM3

PM4

T4

EV16

EV15

U6

U9

PC2

PC3

PS6

E8

E10

I0

PROPOSITION

McKinsey & Company | 52

Agenda

Lignes de force de la stratégie de développement de la région3

– Rappel / synthèse du diagnostic

– Principaux axes de développement de la région

– Articulation territoriale de la stratégie de développement

McKinsey & Company | 53

Déclinaison territoriale de la stratégie régionale

Développement accéléré d’un pôle

urbain attractif moteur de la

région

A

▪ Développement accéléré des

secteurs productifs moteurs

▪ Développement d’une offre de

services publics/sociaux de

qualité

▪ Programme d’Aménagement

urbain

et de désengorgement du Grand

Agadir

Développement équilibré des

relais territoriaux de la plaine

▪ Consolidation et valorisation

agricole sur les plaines

irriguées ▪ Programme de mise à niveau

des villes intermédiaires

B

Rattrapage massif des zones

très enclavées

▪ Développement intégré autour

d’activités génératrices de

revenus (PEP/EDI)▪ Amélioration de l’accès aux

services publics et sociaux de

base (modèles de déploiement

innovants)

C

Préservation de l’environnement et du

patrimoine culturelle

▪ Gestion responsable de l’eau

▪ Lutte contre la désertification/érosion

▪ Patrimoine culturel

E

Grand

Agadir

Essaouira

Zoom Grand Agadir

CHU

Taghazout

Front de

mer

Haliopolis

Education

(y.c. Ibn Zohr)

Réduction de l’enclavement de la région

▪ Accélération du PNRR2

▪ Renforcement de la connectivité

aérienne

▪ Refonte du schéma logistique

D

Souss

Chtouka

Modèles de

déploiement innovants

Ceinture

verte

Connexion

Marrakech

Biougra

Sidi

Ifni

Zagora

Ouarzazate

Agdz

Tinghir

Tiznit

Kelaâ M’g.

Boulmane

Tafraout

Ouled

Teima

Taroudant

McKinsey & Company | 54

Agenda

Masterplan d’implémentation et plateforme de

communication4

McKinsey & Company | 55

Phase III: Masterplan d’implémentation et plateforme de communication

– Structuration autour de 4 grands leviers

Programme de mise en

œuvre et mécanismes

de déploiement

▪ Structuration claire du schéma

institutionnel (pilotage central /

régional, exécution locale)

▪ Gestion différenciée des dossiers

d’action (en central / régional ou

déléguée) et planification adaptée

(par vagues ou au fil de l’eau)

Plan de mise en œuvre dans le cadre

des institutions existantes

Mécanismes de

financement

▪ Appui sur les ressources de financement

classiques (régionales et nationales) et

mobilisation des différents plans

existants

▪ Exploration / Innovation dans les

sources de financement (e.g. PPP,

fonds éthiques)

Mise en place de partenariats

internationaux

▪ Large spectre de partenariats potentiels selon

les objectifs / besoins (e.g. appui technique,

financier, communication / marketing)

▪ Nécessité d’un ciblage adéquat / pertinent

pour la région des partenariats

Mobilisation / sensibilisation

régionale

▪ Campagne de communication élargie pour

mettre en avant la stratégie déployée

▪ Syndication / mobilisation des acteurs

locaux pour accompagner l’effort de mise

en œuvre

McKinsey & Company 32|

Plusieurs modèles de partenariats opérationnels possibles pour la

région

Secte

urs

pro

du

cti

fs

Au

tres

secte

urs

Sco

pe d

u p

art

en

ari

at

Type de coopération

Appui

financier

Appui

techniqueAccès aux

marchés

Hard Soft

Secte

urs

so

cia

ux Nécessité d’explorer les

différents modèles de

partenariats pour répondre

aux différents besoins

(réponse à une problématique

très ciblée ou soutien à une

politique plus généraliste /

intégrée)

CONCEPTUELPartenariats très

ciblés

Partenariats intégrés /

généralistes

Source: analyse de l’équipe

McKinsey & Company | 56

Agenda

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement

– Mécanismes de financement

– Mise en place de partenariats internationaux

– Mobilisation / sensibilisation régionale

Masterplan d’implémentation et plateforme de

communication4

McKinsey & Company | 57

Schéma institutionnel proposé:

Pilotage / coordination intégrée au niveau régional, exécution

locale

Comité de pilotage régional - Wali

- Président du CR

- Directeur du CRI

-Représentant des ministères

Task-force

Régionale

Responsables

sectoriels(1 par secteur)

Responsables

territoriaux (1 par grande zone)

Structures de proximité locales

Pil

ota

ge r

ég

ion

al

I

Ex

éc

uti

on

lo

ca

le

III

3-4

xxNombre de

membres

12 3

8-10

Consolidation du reporting

des projets, organisation

des comités de pilotage

Gestion / exécution locale

des dossiers d’action avec

l’appui des responsables

sectoriels et territoriaux

Décision sur les grandes

orientations stratégiques, suivi

étroit des dossiers prioritaires

et appui en cas de blocage

En charge cohérence et

mise en œuvre sur un

secteur propre

En charge mise en œuvre

dossiers urbanisme et

infrastructures et coordination

des dossiers en lien avec

territoire propre

Pil

ota

ge s

ec

tori

el /

terr

ito

ria

l

II

Animateurs

locaux

Source: analyse de l’équipe

Nécessité de prévoir un Project

Management Office (PMO) pour

la gestion, la coordination, le

suivi et le reporting des projets

McKinsey & Company | 58

Deux modes de gestion différenciés selon les types de dossier

Source: analyse de l’équipe

Traitement séquentiel par vagues

49Dossiers

prioritaires

▪ Prise en charge directe des dossiers prioritaires par le comité de pilotage régional avec une programmation détaillée et séquençage

▪ Traitement décisif et définitif des dossiers

▪ Forte focalisation sur ~15 dossiers par an

90Dossiers

secondaires

▪ Programmation et séquençage éventuel délégués aux administrations

▪ Traitement des dossiers fortement parallélisé par les administrations

▪ Contrôle continu / régulier de l’état d’avancement des dossiers d’action par le comité de pilotage

▪ Possibilité de réévaluation et inclusion dans un nouveau master-plan après 3 ans

Contrôle continu / régulier

Mode d’intervention du comité de pilotage régional

1 an 1 an 1 an

Respon-

sables

sectoriels / territoriaux

Administrations existantes

Dossier

prioritaire 1

Dossier

prioritaire 2

Dossier

prioritaire 49

Ministère de l‘Intérieur

Ministère du Commerce et de l‘Industrie

Ministère de l’Education

Ministère de l‘Economie et des Finances

Ministère du Commerce Extérieur

Ministère de la Santé

Ministère de l‘Equipement et du Transport

Ministère de l‘Emploi et de la Formation Prof.

Ministère du Tourisme et de l’Artisanat

Collectivités locales

…

Contrôles /Audits

McKinsey & Company | 59

Agenda

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement

– Mécanismes de financement

– Mise en place de partenariats internationaux

– Mobilisation / sensibilisation régionale

Masterplan d’implémentation et plateforme de

communication4

McKinsey & Company | 60

Une enveloppe globale de 30-35 Mds MAD d’investissements

de l’Etat et des collectivités locales sur 10 ans

Enveloppe d’investissements consolidée sur 2010-2020

50-60

25-30

30-35

105-120

Etat et collectivités

locales

Privé

Enveloppe

d’investissements

estimée sur 2010-2020

Etablissements

publics

Enveloppe 2010-2020, en milliards MAD

8-10

9-11

5-6

30-35

7-9

Développement

économique

Développement

social

Développement

durableTotal

Source: analyse de l’équipe

Infrastructures /

Urbanisme

ESTIMATIONS PRELIMINAIRES

McKinsey & Company | 61

Agenda

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement

– Mécanismes de financement

– Mise en place de partenariats internationaux

– Mobilisation / sensibilisation régionale

Masterplan d’implémentation et plateforme de

communication4

McKinsey & Company | 62

Des partenariats opérationnels permettant l’accélération du

développement en s’appuyant sur plusieurs types de coopération

Déficit de financement

Expertise technique

insuffisante

Débouchés / accès aux

marchés étrangers

inexploités

Manque de moyens / compétences de la région sur certains projets

Ressources régionales / nationales insuffisantes

pour combler les besoins en financement sur des

projets précis (e.g. généralisation du goutte-à-

goutte) ou des politiques sectorielles larges (e.g.

développement des zones de montagne)

Expertise technique insuffisante / inexistante au

niveau de la région nécessitant une aide

extérieure (e.g. nouvelles techniques d’irrigation,

chartes pour l’emploi saisonnier,..)

Débouchés / accès aux marchés étrangers

partiellement inexploités sur certains produits

(e.g. produits du terroir, tourisme rural,..)

Type d’apport du partenaire et modalités

Appui financier pouvant prendre plusieurs

formes:

– Investissements directs dans les

projets sous forme de dette ou de

fonds propres

– Dons

Appui technique avec différents angles

possibles:

– Formation des techniciens régionaux

à l’étranger / chez le partenaire

– Envoi de techniciens spécialisés sur

place / dans la région

– Partage de technologies / d’un savoir-

faire

Ouverture des marchés pouvant se décliner

de plusieurs manières:

– Facilitation de l’exportation chez le

partenaire (e.g. aide à la recherche

de distributeurs)

– Communication / promotion d’un

produit (e.g. offre touristique)

McKinsey & Company | 63

Agenda

– Programme de mise en œuvre et mécanismes de déploiement

– Mécanismes de financement

– Mise en place de partenariats internationaux

– Mobilisation / sensibilisation régionale

Masterplan d’implémentation et plateforme de

communication4

McKinsey & Company | 64

Une mobilisation / syndication large indispensable pour relever le

défi d’exécution

Elaboration de la stratégie

Exécution du programme

Un défi d’exécution majeur

Des fronts multiples et lourds

autour de 4 volets et ~ 140

dossiers d’action

Un effort cohérent sur la durée

(5-10 ans)

Diversité des acteurs et des

domaines de compétences

institutionnels

Le défi du terrain et des

mentalités