e synthèse de la fidélité -...
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20113ème édition
Inclus :
Synthèse
du baromètre
de la fidélité
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Observatoire de la fidélité et de la fidélisation clientèle
RAPPORT 2011
Sous la responsabilité de
Juliette Passebois Jean‐ François Trinquecoste
Catherine Viot
Avec la collaboration de : Arnaud Sandra –Caillaud Marion – Caillé Simon
Combeau Sandie – Da Costa Cindy – Lemeillet Eleanor
IAE Bordeaux /AQUITEM
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Sommaire Fenêtre sur le baromètre de la fidélité ..................................7
Baromètre 2011 de la Fidélité et de la Fidélisation........................................... 7
Introduction........................................................................13
Partie 1. Synthèse articles de recherche et faits d’actualités ...............................................17
I.‐ Quelques idées‐forces tirées de l’analyse de 14 publications académiques en 2010................................................................................ 19
II.‐ Les grandes tendances de l’actualité des entreprises en matière de fidélisation en 2010 ............................................................................. 33
Partie 2. Fiches de lecture ...................................................41
I.‐ Articles de recherche................................................................................. 43
1/ Brand attachment and brand attitude strength: Conceptual and empirical differentiation of two critical brand equity drivers.............. 43
2/ Brand Community : Drivers and Outcomes................................................. 45
3/ Building Customer trust and loyalty: an empirical study in a retailing context .................................................................................. 48
4/ Commitment, Loyalty And Customer Lifetime Value: Investigating The Relationships Among Key Determinants .............................................. 52
5/ Consumer‐retailer emotional attachement: Some antecedents and the moderating role of attachement anxiety....................................... 56
6/ Customer engagement as a new perspective in customer management ... 59
7/ Customer value anticipation, customer satisfaction and loyalty : an empirical examination............................................................................ 61
8/ Perceived benefits of loyalty programs: Scale development and implications for relational strategies .......................................................... 64
9/ Product and relationship quality influence on customer commitment and loyalty in B2B manufacturing relationships.......................................... 67
10/ Resistance to Brand Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A social identity theory perspective .......................................................... 70
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11/ Service Quality, Perceived Value, Corporate Image, and Customer Loyalty in the Context of Varying Levels of Switching Costs...................... 73
12/ The double jeopardy loyalty effect using discrete choice models............. 76
13/ Two studies of consequences and actionable antecedents of brand love............................................................................................. 80
14/ Perceived benefits of loyalty programs: Scale development and implications for relational strategies......................................................... 83
II.‐ Articles d’actualité ................................................................................... 87
Allianz France récompense la fidélité de ses clients........................................ 87
A la reconquête du consommateur................................................................. 89
Chacune à sa manière, la SNCF et AIR France ont durci les barèmes d’attribution de leurs « miles ». Vers la fin des billets gratuits ? ..................... 90
«Kazasu Coupon», comment Mc Donald's Japan a fait du mobile un atout marketing ......................................................................................... 93
La fidélisation client se dématérialise.............................................................. 95
Le marketing comportemental au centre de toutes les attentions ................. 98
L’Iphone révolutionne le marketing relationnel ............................................ 100
Les médias de proximité au plus près de leur cible ....................................... 103
Monoprix adapte ses offres aux profils des acheteurs .................................. 105
Quick veut séduire les familles ...................................................................... 106
Récompense : LA CROISSANTERIE remporte le trophée SCOPS 2010 du meilleur programme de fidélité ............................................................... 107
Sephora ......................................................................................................... 109
SUBWAY® signe un partenariat avec Carrefour............................................. 111
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Fenêtre sur le baromètre de la fidélité
Cette édition s’enrichit d’une synthèse des résultats de notre troisième baromètre annuel de la fidélité qui vise à étudier l’attitude des consommateurs à l’égard des cartes de fidélité et des programmes de fidélisation.
Baromètre 2011 de la Fidélité et de la Fidélisation
Depuis maintenant trois ans, l’Observatoire de la Fidélité et de la Fidélisation réalise un baromètre de la fidélité qui s’intéresse aux comportements et aux préférences des Français à l’égard des programmes de fidélité à carte, proposés par de nombreuses enseignes spécialisées ou généralistes. Ce baromètre fournit des informations sur le nombre et la nature des cartes détenues, la fréquence d’utilisation, les avantages préférés, la propension à utiliser ces avantages, le canal d’information préféré, l’acceptation des smartphones comme substitut aux cartes de fidélité et de nombreuses autres informations. L’ensemble des résultats peut être consulté sur le blog de l’Observatoire de la Fidélité et de la Fidélisation.
Pour en savoir plus, rendez‐vous sur le blog de l’Observatoire de la Fidélité et de la Fidélisation : http://www.observatoire‐fidelite.com/barometre‐de‐la‐fidelite
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Entre 3 et 10 cartes : c’est la norme en matière de cartes détenues par un consommateur
Les Français détiennent majoritairement entre 3 et 10 cartes de fidélité. Il faut cependant distinguer entre les hommes et les femmes. Les hommes sont plus nombreux que les femmes à détenir moins de trois cartes. C’est le cas de 36,5 % d’entre eux contre 13 % pour les femmes. A l’opposé, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à détenir un grand nombre de cartes. Plus de 29 % d’entre elles en détiennent plus de 10 contre seulement 4 % des hommes. Les cartes les plus répandues concernent essentiellement trois domaines :
l’alimentation avec les cartes proposées par les GSA (Grandes Surfaces Alimentaires), avec une pénétration plus marquée pour Leclerc, Carrefour, Auchan, Intermarché et Casino ;
la personne, avec l’habillement‐chaussure et la parfumerie beauté ;
les loisirs, avec les magasins culturels, le sport et le cinéma (programme de la Fnac).
Si le taux de pénétration des cartes de fidélité gratuite frôle les 100 %, les cartes payantes ont davantage de mal à s’imposer puisque moins de 24 % des Français en détiennent. Quant aux cartes de fidélité avec option de paiement au comptant ou différé, elles ne séduisent qu’un Français sur cinq.
Les Français utilisent‐ils les cartes en leur possession ?
Plus d’un Français sur deux déclare être en possession de carte qu’il ne présente pas. Les plus de 65 ans utilisent cependant plus systématiquement leurs cartes (76 % d’entre eux l’utilisent systématiquement ou presque systématiquement, contre 46,5 % pour l’ensemble des répondants et moins de 40 % pour les générations X et Y). Les principales raisons évoquées sont l’oubli de la présenter (37 % des répondants) ou de ne pas l’avoir sur soi (26,8 %) et le fait de ne pas fréquenter souvent le magasin (29 %).
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Fréquence d’utilisation et économies : les principales motivations pour adhérer à un programme
On a demandé aux participants quelle carte ils choisiraient s’ils ne devaient en conserver qu’une. Cette carte est bien souvent celle d’une enseigne d’hyper ou de supermarché. Si on leur demande pourquoi, c’est avant tout pour la fréquence d’utilisation (35 %), les économies qu’elle permet de réaliser (27,5 %), l’intérêt des avantages (23 %) et la proximité (10 %). La notion de préférence ne compte que pour 3,5 % des répondants. Les motivations sont donc essentiellement utilitaires.
Le cash et les cadeaux immédiats sont les avantages les plus recherchés
Les consommateurs plébiscitent les remises directes en caisse, les euros cumulés sur la carte, les produits offerts, les services gratuits comme les retouches, le SAV, la livraison gratuite, et les points cumulables donnant droit à des bons d’achat. Dans une moindre mesure, ils apprécient également, les chèques cadeau, les bons d’achat sans cumul de points, les soldes privés ou les ventes privées et les points cumulables donnant droit à des cadeaux. Quelques avantages ne sont pas valorisés par les consommateurs. Il s’agit des facilités de paiement, des points cumulables contre des journées à X %, des journées spéciales avec remise de X % sans cumul de point et des échantillons pour les nouveaux produits qui sont considérés comme plutôt pas intéressants par la majorité des répondants.. Enfin, les informations sur la sortie de nouveaux produits et les jeux concours réservés aux porteurs de carte, sont carrément rejetés. La majorité des répondants les considère comme pas du tout intéressants.
Le courrier et l’e‐mail restent les canaux d’information les plus adaptés
Le courrier et l’e‐mail sont les modes d’information considérés comme les plus adaptés par les Français alors que le téléphone fixe est à bannir. Les SMS arrivent en troisième position. Il faut cependant distinguer selon l’âge : la génération Y accepterait d’avantage d’être informée par les RS et les SMS que les autres et les plus de 65 ans sont surtout adeptes du courrier papier.
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6 Français sur 10 ne sont pas prêts à remplacer les cartes de fidélité par une application mobile
Un Français sur 10 seulement a téléchargé une application en relation avec un programme de fidélité sur son mobile et 6 sur 10 n’ont pas l’intention de le faire. Il existe cependant un potentiel puisque 3 sur 10 le feront si l’occasion se présente. Cette proportion atteint 45 % parmi la génération Y. Les applications les plus répandues parmi les répondants sont celles des enseignes Carrefour et de Sephora. Les attentes des consommateurs sont, par ordre décroissant :
recevoir des promotions personnalisées,
consulter mes points,
remplacer la carte en présentant le téléphone en caisse,
géolocaliser les magasins dans lesquels je peux bénéficier d’offres fidélité,
être alerté plus rapidement pour les promotions. Il est intéressant de souligner que, si les femmes attendent surtout des promotions davantage personnalisées, les hommes, pour leur part, ont surtout des attentes fortes en matière de géolocalisation et de dématérialisation des cartes. Les femmes ont donc des attentes sur le contenu du programme, alors que les hommes, plus technophiles, sont attirés par le côté ludique des applications.
Méthodologie
Les données, permettant d’établir le baromètre de la fidélisation édition 2011, ont été collectées en novembre 2011, auprès d’un échantillon composé de 258 porteurs de cartes. Les questionnaires ont été administrés en face à face par les étudiants du Master 2 Marketing de l’IAE de Bordeaux auprès de porteurs de carte. Ils avaient pour consigne de recruter les participants en veillant à la représentativité de l’échantillon selon trois variables : le genre, l’âge et la CSP. En ce qui concerne l’âge, les personnes interrogées ont été regroupées selon leur génération d’appartenance1 :
génération Y, dont l’âge se situe entre 20 et 35 ans (31,8 % des répondants);
génération X, âgés de 36 à 48 ans (19,8 %), baby boomers, âgés de 49 à 65 ans (33,7 %),
plus de 65 ans (14,7 %).
1 Il s’agit de l’âge atteint en 2011, année de collecte des données.
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Les femmes représentent 53 % de l’échantillon, soit un pourcentage d’un point supérieur à la population française.
Pour en savoir plus, rendez‐vous sur le blog de l’Observatoire de la Fidélité et de la Fidélisation : http://www.observatoire‐fidelite.com/barometre‐de‐la‐fidelite
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Introduction
L’environnement des entreprises se transforme de plus en plus ; du fait
de la crise financière, ces changements se sont même accélérés ces
dernières années. Mais si la concurrence augmente et que les
consommateurs expriment de nouvelles exigences, la maîtrise des
technologies permet aussi d’établir de nouveaux modes de relations
avec les clients.
Le fait que les consommateurs soient de plus en plus volatils et infidèles
n’est évidemment pas sans conséquence pour les entreprises. Ainsi, la
survie, la croissance et la rentabilité d’une enseigne ou d’une entreprise
dépendent‐elles, d’une part, de son aptitude à conquérir de nouveaux
clients, et d’autre part – et probablement plus encore ‐ de sa capacité à
les conserver ; c’est‐à‐dire à les fidéliser. En effet, les clients fidèles sont
toujours considérés comme plus rentables que les clients occasionnels ;
ils sont également un gage de stabilité pour les entreprises. Les firmes
qui veulent tisser des liens privilégiés avec leurs clients doivent
comprendre leurs attentes, mettre au point une offre de produit et de
service adaptée et avantageuse. L’intérêt économique et commercial
réside évidemment dans le fait que la fidélité engage l’avenir en créant
un attachement durable et exclusif à une entreprise ou une marque.
Elle s’explique par une attitude favorable (proximité émotionnelle et
préférences) et s’exprime par un comportement d’achat résolument
répété des consommateurs.
Dans le but de renforcer la fidélité des clients, les entreprises mettent
de plus en plus souvent en place des politiques de fidélisation liées au
produit, au prix, à la communication, à la promotion ou à un
programme spécifique. C’est une démarche commerciale globale qui se
fonde généralement sur de multiples actions et la mise en place de
nombreux dispositifs.
La fidélisation doit permettre un meilleur contrôle de l’activité et, à
terme, une plus grande rentabilité puisque, rappelons‐le, dans la
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majorité des cas, un consommateur fidèle coûte moins cher à la
marque ou à l’enseigne que le recrutement d’un nouveau
consommateur.
Comme lors de chacune des publications antérieures du rapport annuel
de l’Observatoire de « la Fidélité et de la Fidélisation de la Clientèle »,
nous analyserons dans cet ouvrage les différents aspects de la fidélité
d’un point de vue théorique et pratique au travers de 22 articles de
recherche – dans la première partie de ce texte ‐ et de 14 faits
d’actualité ayant marqué l’année 2010 – dans la seconde partie.
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Partie 1. Synthèse articles de recherche et faits d’actualités
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I.‐ Quelques idées‐forces tirées de l’analyse
de 14 publications académiques en 2010
Les profondes mutations qui ont marqué le domaine du marketing dans
les années 90 – tout particulièrement le passage d’une « orientation
produit » à une « orientation client » ‐ et dans les années 2000 ‐ avec
l’affirmation de cette tendance au travers de l’émergence du marketing
one to one ‐ ont conduit les chercheurs à s’intéresser au concept de
fidélisation. Après avoir établi qu’il est économiquement moins cher et
qu’il est donc plus rentable pour une entreprise de conserver et de
fidéliser sa clientèle plutôt que de chercher à conquérir de nouveaux
clients, les études se sont portées sur la compréhension du
phénomène.
Aujourd’hui plus que jamais les praticiens souhaitent savoir comment
fidéliser les acheteurs de manière efficace et durable. Avec l’essor
d’internet, de la numérisation et du web 2.0, les consommateurs ont
acquis un double pouvoir : celui de décider d’entrer ou non en relation
avec la marque et celui de participer à la création de l’image de marque
en générant eux – mêmes des contenus.
Les enjeux de la fidélisation sont probablement plus grands encore
aujourd’hui que naguère ; ce qui explique sans doute – au moins
partiellement – l’intérêt soutenu que lui accordent les chercheurs.
Les lignes qui suivent contiennent une synthèse des 22 articles de
recherches sélectionnés parmi l’ensemble des textes publiés au cours
de l’année 2010 au sujet de la fidélité. Trois grandes dimensions
structurantes émergent de l’analyse de ces textes.
Tout d’abord, conformément aux années précédentes (2008 et 2009)
une majorité de chercheurs s’intéressent aux déterminants de la
fidélité. La mesure attitudinale de la fidélité prévaut sur la conception
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comportementale. Nombre d’études portent également sur les
dimensions affectives et relationnelles de la fidélité, faisant valoir le
rôle clé de l’identification du consommateur à la marque. Enfin, le
phénomène des communautés de marques sur le net – et, d’une
manière générale, l’engagement du consommateur via internet ‐ est
largement développé ; il fait probablement écho aux nouvelles
problématiques posées par le développement accru des blogs et des
forums ‐ et autres outils technologiques d’appropriation de la marque ‐
par les consommateurs.
1. Les déterminants de la fidélité
La fidélité étant un sujet complexe, nombreux sont encore ‐ en 2010 ‐
les travaux de recherche qui ont tenté d’identifier et de comprendre les
facteurs favorisant la fidélité des clients. Quatorze des articles étudiés
traitent de ce sujet. Que ce soit de façon explicite ou implicite,
l’ensemble des recherches évoque la satisfaction comme un
déterminant clé de la fidélité du consommateur.
La qualité des services ‐ au travers de son influence sur la valeur perçue
‐ semble être un des éléments ayant le plus d’impact sur la fidélité.
L’étude menée par Fuentes – Blasco et al. ‐ dans le contexte du e–
commerce ‐ montre ainsi que lorsque la qualité perçue des services
offerts par un site internet est élevée, son niveau de valeur perçue est
alors tout aussi élevé ; ce qui entraine une fidélité accrue des clients.
Cette étude révèle aussi que les coûts de changement, bien que
n’exerçant pas une influence directe sur la fidélité, conduisent à
renforcer la relation entre la valeur perçue et la fidélité. En suivant la
même idée, Caruana et Ewing se sont intéressés à l’impact de la
réputation de l’entreprise sur la fidélité. Ils mettent en évidence que la
qualité des services, du fait de son impact sur la valeur perçue et sur la
réputation de l’entreprise, contribue à retenir les clients actuels et à en
21
attirer de nouveaux. Par ailleurs, la recherche menée par Flint, Blocker
et Boutin Jr développe l’idée que la perception de la valeur par le
consommateur n’est pas statique et tend à évoluer en permanence. Les
résultats suggèrent que l’anticipation de la valeur perçue affecte de
manière positive la satisfaction et la fidélité. Les auteurs en concluent
que le fait de posséder une expertise permettant d’anticiper la valeur
perçue est une compétence distinctive, source de différenciation et
vecteur de fidélisation.
Wang quant à lui explique la nécessité d’intégrer les coûts de
substitution dans les modèles de fidélisation de la clientèle. Partant du
constat que des coûts de substitution élevés agissent négativement sur
la qualité et la valeur perçue par les consommateurs ainsi que sur
l’image de l’entreprise et qu’ils conduisent indirectement à une
moindre fidélité des consommateurs, Wang conclut qu’il est primordial
d’augmenter la valeur et la qualité perçue des services.
Parmi les études réalisées sur les déterminants de la fidélité, Tomaz et
Barbara Cater proposent, pour leur part, un modèle conceptuel visant à
démontrer le rôle de la qualité du produit et de la qualité relationnelle
dans l’engagement et la fidélité des clients en contexte B to B. Une de
leurs conclusions est que les qualités intrinsèques du produit
demeurent le principal facteur qui permet au client de décider s’il veut
continuer à rester engagé dans sa relation avec son fournisseur. D’un
point de vue relationnel, ils soulignent que la fiabilité, la bienveillance
et le sérieux des vendeurs d’une part et les efforts d’adaptation du
fournisseur d’autre part favorisent la qualité et tendent à accroître la
fidélité. Lam, Ahearne et Schillewaert s’intéressent aux raisons qui
expliquent que les consommateurs préfèrent une marque
nouvellement introduite sur le marché plutôt que la marque à laquelle
ils étaient fidèles jusqu’alors. Ils identifient deux facteurs qui selon le
degré de performance de la marque sur chacun d’eux, expliquent soit le
maintien de la fidélité comportementale soit le choix de la marque
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nouvelle de la part du consommateur : l’identification du client à la
marque (ancienne et/ou nouvelle) et les bénéfices utilitaires que retire
le consommateur du produit et/ou de la marque traditionnelle ou qu’il
pense pouvoir retirer du nouveau produit et de la nouvelle marque.
Ainsi et plus précisément expliquent‐ils que, lorsque les
consommateurs sont dans une logique de maximisation des bénéfices
utilitaires, leur choix se fait principalement en fonction d’utilité du
produit et des éléments du mix marketing associé. Dans ce cas, si une
marque concurrente propose un nouveau produit qui leur semble de
meilleure qualité ‐ plus performant et globalement plus satisfaisant ‐ ils
n’hésitent pas à changer pour cette dernière.
D’autres chercheurs ont montré l’importance cruciale de la qualité du
personnel dans la construction de la fidélité. Brashear Alejandro et al.
ont étudié les effets de la qualité perçue des relations entre
l’entreprise, les représentants commerciaux et la clientèle et mettent
l’accent sur le fait que la qualité de la relation avec les représentants
commerciaux d’une entreprise influence directement la fidélité et
favorise la création de valeur au marché.
Un des articles parus durant l’année et analysé porte, pour sa part, sur
l’analyse des effets des programmes de fidélisation sur la fidélité. Hu,
Huang et Chen abordent la compréhension des mécanismes qui lient
les clients aux programmes de fidélité dans le cadre d’une activité de
service : celle de l’hôtellerie. Ils mettent en évidence que l’efficacité
d’un programme de fidélisation dépend à la fois de la valeur de ses
récompenses et du moment où elles sont remises aux consommateurs.
En testant plusieurs scenarii ils aboutissent aux conclusions suivantes :
le fait que les avantages soient remis de manière immédiate aux
consommateurs joue un rôle plus fort sur la construction de la fidélité
que la valeur de la récompense en elle‐même. Les avantages immédiats
augmentent la valeur perçue d’un programme par rapport à des
récompenses différées. Ils limitent la généralisation de cette conclusion
23
en introduisant le rôle modérateur de la satisfaction. Ainsi, lorsque le
client est satisfait, les programmes différés seront plus pertinents et
plus efficaces alors que, dans le cas inverse, les programmes immédiats
peuvent être plus efficaces car ils contribuent à « neutraliser »
l’insatisfaction. Enfin, ils précisent qu’un programme de fidélisation
peut ne pas avoir d’impact réel sur la fidélité. Les incitations offertes
peuvent en effet susciter de la fidélité envers le programme mais pas
nécessairement envers l’entreprise et/ou la marque commerciale.
L’idée que les programmes de fidélisation n’ont pas d’impact réel sur la
fidélité est également soulignée par Marshall dont les résultats
empiriques ne permettent pas de mettre au jour un quelconque impact
sur l’engagement calculé et l’engagement affectif des consommateurs.
Lee et Kim ont publié durant l’année écoulée un texte relatif aux effets
de la multiplicité des canaux de distributions sur le comportement des
consommateurs. Ils exposent l’idée que la distribution multi ‐ canal
peut occasionner la fidélité des consommateurs compte tenu du fait
qu’elle entraine une plus grande satisfaction et qu’elle tend à
augmenter les intentions d’achats. Cependant les auteurs soulignent un
effet secondaire « pervers » : elle peut aussi favoriser la volatilité des
consommateurs, notion évidemment antinomique avec celle de la
fidélité.
Enfin, une des études publiées met en avant le capital – marque et la
part de marché comme déterminants de la fidélité. En partant de l’idée
que le part de marché est liée au capital – marque, les auteurs ‐
Labeaga – Azcona, Lado – Cousté et Martos – Partal – indiquent que
les marques qui détiennent les parts de marchés les plus importantes
bénéficient d’une plus grande fidélité en comparaison de celles qui ont
des parts de marché restreintes, exception faite des marques de niches
ou des marques dites de « choix occasionnel sans suite » qui bénéficient
d’un pourcentage de clients fidèles plus élevé que les autres. On
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observe donc, une nouvelle fois, l’existence d’un double effet favorable
pour les marques disposant d’un capital – marque puissant.
Notons, pour conclure, que les déterminants de la fidélité sont
nombreux, variés et complexes et que l’ensemble des articles étudiés
suggère l’intérêt potentiel de recherches futures pour préciser les liens
de causalité qui conduisent des programmes de fidélisation au
phénomène de la fidélité. Par ailleurs, notons que les études ont été
menées dans des contextes commerciaux (B to C, B to B) et culturels
très différents. Bien que les déterminants ne soient pas foncièrement
différents d’un domaine à un autre, il existe d’indéniables spécificités
du ressort de la fidélité dans le domaine des relations B to B.
2. Les dimensions affectives et relationnelles de la fidélité
Nombreux sont les articles publiés en 2010 qui traitent de la dimension
affective de la fidélité. Le vocabulaire utilisé est clairement celui des
relations amoureuses ; les auteurs allant jusqu’à évoquer l’amour porté
par des consommateurs à une marque. Ces articles soulignent donc –
pour le moins ‐ l’importance d’entretenir une relation forte du
consommateur à la marque.
Suivant Lars Bergkist et al., deux facteurs influencent l’amour porté à
une marque : l’identification à la marque et l’appartenance à une
communauté. Ils mettent en évidence la relation positive qui existe
entre l’identification et l’affection que le consommateur peut ressentir
pour cette marque. De même, l’intégration d’une communauté
favorise‐t‐elle « l’amour à la marque ». Selon ces auteurs, ces deux
facteurs engendrent une fidélité plus importante.
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Nicola Stokburger‐Sauer met en exergue l’importance d’entretenir les
communautés de marque pour favoriser l’identification à la marque en
favorisant l’expérience client et les interactions selon des canaux
multiples. L’auteur souligne la nécessité d’établir des relations fortes
entre le consommateur et la marque pour encourager l’identification à
la marque : plus cette dernière est forte, plus elle a des effets positifs
sur la satisfaction, la fidélité et le soutien à la marque. Les actions
« offline » ‐ selon la terminologie introduite par l’auteur ‐ constituent le
meilleur moyen d’entretenir ces communautés au travers
d’événements qui représentent ‐ pour les consommateurs ‐ des
opportunités de connaître les produits, d’en apprendre plus sur
l’entreprise, et de dialoguer avec les employés. Ces rencontres
influencent positivement l’identification à la marque et promeuvent
l’intégration dans les communautés qui sont un vecteur puissant du
succès de l’entreprise. Cet auteur précise que les actions en ligne ne
doivent pas se substituer à des actions « offline » mais qu’elles peuvent
venir complémenter celles‐ci. Précisant finalement ces résultats,
Daniele Scarpi identifie deux axes principaux de l’identification à une
communauté : l’affection pour une marque et la fidélité à la
communauté. Ainsi, cet auteur met‐il en évidence la relation entre
l’identification à une communauté et la fidélité à son endroit ; cette
relation étant plus forte dans les petites communautés.
Selon C.Whan Park et al., il existe deux facteurs créateurs de valeur
pour une marque : l’attachement à la marque et l’attitude à l’égard de
celle‐ci. L’attachement, dépendant de la notion de temps, est lié aux
émotions et comporte une dimension cognitive. Les auteurs soulignent
également l’importance que revêt le fait de savoir le provoquer,
l’entretenir et le renforcer afin de construire une relation forte avec le
consommateur.
En ce qui concerne le choix d’adopter une nouvelle marque entrant sur
le marché au lieu de reconduire un comportement de fidélité à une
26
marque antérieure deux facteurs sont identifiés et jugés dignes
d’intérêt et d’attention : les bénéfices utilitaires alloués au produit/à la
marque et la relation consommateur/marque associée à un haut niveau
d’identification du consommateur à la marque. Comme il a déjà été
indiqué plus haut, selon K.Lan et al, l’identification des consommateurs
à la marque traduit un partage de valeurs communes et un fort
attachement émotionnel pouvant aboutir au fait que les
consommateurs considèrent la marque comme un « partenaire
amoureux ». C’est pourquoi les marques existantes sont favorisées car
elles ont eu le temps de construire une relation durable avec leurs
clients. Elles doivent néanmoins continuer leurs efforts par ne pas
perdre l’affection de leurs clients.
Selon Norman W.Marshall, l’engagement peut être décomposé en,
d’une part, engagement affectif (qui repose sur le libre choix et la
volonté de maintenir des relations de long terme) et, d’autre part, en
engagement calculé (qui repose sur des considérations économiques et
traduit la volonté du client à rester dans la relation en raison des coûts
de changement élevés). L’article démontre que l’engagement affectif a
un impact positif sur la fidélité comportementale (comportement
répétitif d’achat) et sa composante attitudinale (préférence pour la
marque).
Dans cette perspective, la création d’un lien d’affection entre le
consommateur et le point de vente passe par l’instauration d’un climat
de confiance, comme le soulignent Pavlos A.Vlachos et al. Le personnel
joue un rôle primordial dans la construction d’une telle relation de
proximité et dans l’humanisation de cette relation. En conséquence, ces
auteurs insistent sur le fait que cette relation peut être facilitée par
l’embauche de personnes du quartier où se situe le point de vente.
C’est également dans ce sens que vont les conclusions de l’article de Pi‐
Chan Sun ; l’auteur précise que la confiance se développe à deux
niveaux : envers les vendeurs et envers le magasin. En conséquence, la
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fiabilité du personnel en contact tend à favoriser la confiance des
consommateurs de même que la fiabilité du magasin dans sa globalité.
Pi‐Chan Sun remarque que l’accroissement de la confiance permet
d’augmenter la fidélité du consommateur au point de vente. Cette
notion de confiance passe par la capacité de l’entreprise à traiter les
plaintes de manière équitable et satisfaisante comme le mettent en
relief Cristiane Pizzotti et al. Ce sont ces efforts qui permettront de
fidéliser le consommateur et par là‐même d’engendrer le ré‐achat.
La confiance est également un élément clé dans les relations en B to B,
comme le montrent Tomaz Cater et al. En effet, parce qu’il est de plus
en plus difficile de se différencier des concurrents par le produit, la
qualité relationnelle peut constituer un avantage considérable. Ces
auteurs soulignent le fait que le client apprécie les relations dans
lesquelles les vendeurs sont considérés comme bienveillants, sérieux et
fiables ; en d’autres terme, dignes de confiance. Ces relations
contribuent à un haut degré de fidélité et permettent donc d’établir des
relations sur le long terme. L’article de Chung‐Yu Wang vient compléter
cette idée en démontrant le rôle primordial des commerciaux dans le
domaine de la représentation de l’entreprise et dans l’esprit de
l’acheteur. Il précise, de même, que la construction d’une relation entre
le commercial et le client est l’élément qu’il faut contrôler pour
maximiser les résultats à long terme et la probabilité de maintenir cette
relation. Il ajoute que la performance ne peut s’expliquer que par une
implication résolue et différenciante dans la relation.
Deux conclusions peuvent être tirées de ces développements : il est
indispensable de construire des relations durables avec le
consommateur et il est nécessaire de ne pas négliger la dimension
humaine dans les relations avec la marque ; la proximité ressentie par
un consommateur à l’égard d’une marque étant largement le produit
des relations sociales.
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3. La fidélité sur internet
La question de la fidélité sur Internet est un sujet spécifique qui
préoccupe aujourd’hui un nombre croissant d’entreprises. Quelques
articles publiés en 2010 en témoignent.
Comme rappelé précédemment, l’appartenance à une communauté est
une composante déterminante du sentiment d’attachement à une
marque selon Nicola Stokburger‐Sauer. Il faut donc savoir favoriser et
entretenir ces communautés ‐ notamment sur Internet. Le but est
évidemment de développer l’identification à la marque en ligne, au
travers de blogs et de forums par exemple. Les interactions entre
consommateurs étant de plus en plus nombreuses selon Peter C.
Verhoef et Al., la marque doit se doter d’une image irréprochable en
ligne, afin que le bouche‐à‐oreille sur Internet soit favorable.
La réputation en ligne est donc un élément à prendre en compte ; elle
est une composante structurante de la réputation d’une enseigne. Dans
la mesure où les informations circulent particulièrement vite sur
Internet, un buzz négatif sera rapidement néfaste pour toute enseigne.
Selon les auteurs précités, l’engagement des consommateurs va
aujourd’hui bien au‐delà du simple bouche‐à‐oreille et prend une toute
nouvelle dimension avec la démocratisation de l’outil Internet. Ainsi les
réseaux sociaux, blogs et forums sont‐ils de réelles interfaces pour les
consommateurs leur permettant de faire entendre leur voix ; que ce
soit pour signifier leur mécontentement ou leur admiration à l’égard
d’une enseigne. Le nombre de personnes pouvant être exposées à ce
type d’information est considérable, et ces informations sont présentes
en grande quantité sur la toile. C’est la raison de l’émergence d’une
nouvelle problématique pour les marques dont l’incidence est
déterminante en termes de fidélisation : surveiller les discours et
alimenter les échanges en informations créatrices d’e‐réputation.
29
Les communautés en ligne ont donc un rôle indéniable dans la
constitution d’une base de clients fidèles. Mais ces communautés n’ont
pas les mêmes caractéristiques et ne doivent pas être abordées de la
même façon selon leur taille. C’est ce que souligne particulièrement
Daniele Scarpi. Les petites communautés sont caractérisées par une
identification à la marque vraiment très forte et un « bouche‐à‐oreille »
très important. Les plus grandes communautés se caractérisent plutôt
par un « brand affect » plus développé. A ce titre, les actions
commerciales et les actions de marketing en ligne doivent être
adaptées en fonction des communautés visées et de leur taille.
Selon Cristiane Pizzutti et Daniel Fernandes, la e‐fidélité est le résultat
de deux composantes: la confiance, d’une part, et la satisfaction du
client envers le e‐commerce – ou la e‐boutique – d’autre part. Plus que
n’importe où ailleurs (en d’autres termes, plus que dans les points de
vente classiques) les consommateurs attendent une forte réactivité du
personnel, que ce soit en termes d’informations ou de résolution de
problèmes lors des commandes.
Maria Fuentes et Al., évoquent également « l’e‐loyauté ». Pour eux, la
perception de la qualité du service en ligne est primordiale et s’organise
autour de 5 composantes : le fait de fournir un service fiable et correct,
le fait de pouvoir trouver toute information rapidement sur le site
internet, le fait que ce dernier ne pose pas de problème de
fonctionnement, qu’il soit sécurisé et que le personnel soit réactif à
l’endroit de toute demande de l’internaute. Il est, en effet, primordial
de savoir gérer correctement ces 5 éléments, dans la mesure où la
concurrence fait rage sur Internet ‐ que les entreprises soient des pure
players ou qu’elles utilisent de multiples canaux de distribution. Le
consommateur en ligne est volage et sa fidélité est bien plus difficile à
obtenir que celle des consommateurs « classiques » ‐ la multi fidélité
étant plutôt la règle sur la toile.
30
Il est à noter toutefois que les efforts à consentir semblent plus
importants pour les pure players. En effet, selon Albert Caruana et
Michael T. Ewing, ils doivent redoubler d’efforts et d’investissements
afin, non seulement, d’attirer les consommateurs sur leurs sites mais,
également, pour les fidéliser. Une fois encore il est à souligner que
l’ergonomie du site et son interface graphique sont citées par les
auteurs comme étant indispensables à la fidélisation des utilisateurs. Le
fait de pouvoir trouver facilement ce qu’on recherche semble
réellement indispensable.
Pour conclure, ces articles soulèvent la difficulté de fidéliser sur
Internet. Nonobstant, la réactivité, la fiabilité, la sécurité, la rapidité et
la confiance semblent des critères indispensables pour fidéliser des
clients très volatils. Ainsi, l’entreprise devra‐t‐elle surveiller de près son
e‐réputation ‐ et savoir l’alimenter ‐ pour entretenir une image
irréprochable. Les communautés en ligne semblent constituer un
moyen efficace de fidélisation sur Internet.
31
32
33
II.‐ Les grandes tendances de l’actualité
des entreprises en matière de fidélisation
en 2010
Dans un marché de plus en plus concurrentiel et face à un
consommateur de plus en plus volatil et exigeant, les
entreprises/enseignes doivent innover sans cesse pour garder leurs
clients.
Le cycle de vie des produits et des services se raccourcit de jour en jour
car leurs particularités et leurs aspects innovants sont copiés
rapidement. De plus, l’avènement d’internet et des moyens d’accès et
de partage d’informations associés (blogs, forums, communautés et
réseaux sociaux) favorisent cette volatilité des clients.
Ces dernières années dans une société en crise économique, les
entreprises avaient tendance à ne s’intéresser qu’à l’aspect financier de
leur activité ; or d’après les praticiens, il coûte cinq fois plus cher à une
enseigne de conquérir un nouveau client que de le fidéliser.
Cela donne ainsi une grande importance à la fidélisation des clients et
les entreprises s’efforcent désormais de leur offrir des programmes de
fidélité clairs, transparents, originaux, avec de vrais bénéfices
immédiats.
Les entreprises ont également recentré leur communication autour de
la notion de proximité. En complément des programmes de fidélité, de
plus en plus d’entreprises semblent souhaiter, dans une société
mondialisée et impersonnelle, recréer un véritable lien d’affinité entre
la marque et le consommateur pour obtenir une forte proximité avec
34
celui‐ci. Pour ce faire, la communication mise en place permet une plus
grande précision en matière de ciblage et, donc, une plus grande
efficacité. Enfin, dans des marchés saturés, l’utilisation des médias de
proximité constitue une source de différenciation à travers l’originalité
des supports.
Ces constats généraux, tirés pour l’essentiel de l’évocation des textes
sélectionnés et traités qui précède, trouvent également à s’illustrer
dans l’observation de l’actualité de l’année 2010 en matière de
pratiques managériales et de programmes de fidélisation.
La première tendance notable est la personnalisation des programmes
de fidélisation ; c'est‐à‐dire l’adaptation des programmes en fonction
des clients. La deuxième est l’essor du co‐branding dans les
programmes de fidélité qui permet un partenariat avec des avantages
réciproques. La troisième est la préférence pour les avantages
immédiats et non monnayables par rapport aux avantages différés.
Enfin, la dernière tendance est « l’effervescence » perceptible quant à
l’utilisation des smartphones et à la dématérialisation des programmes
de fidélité qui permet de s’adapter aux nouvelles technologies et qui
laisse augurer d’une capacité liée de mieux toucher les consommateurs.
1. La personnalisation des programmes de fidélité
Une des grandes tendances qui se poursuit en 2010 concerne la
personnalisation des programmes de fidélité. En effet les
consommateurs sont de plus en plus demandeurs de programmes
flexibles qui répondent mieux à leurs attentes. Ainsi, les entreprises qui
proposent des offres personnalisées fondées sur les comportements
des consommateurs se multiplient.
35
La méthode du ciblage comportemental se répand progressivement
chez les annonceurs français qui y voient un grand intérêt (5 à 10% des
annonceurs français l’utilisent). Même si ce marketing comportemental
reste plus cher que le marketing classique, il permet de mieux valoriser
les clients et par la même de les fidéliser.
Les initiatives les plus courantes mises en place par les entreprises
relèvent ainsi de la création d’un système de contacts multicanal
(courrier, téléphone, site internet, e‐mail…) qui permet des actions
coordonnées, convergentes et personnalisées. Cela permet également
de valoriser la composante relationnelle entre l’enseigne et les clients.
Les entreprises sont aussi de plus en plus nombreuses à proposer des
cadeaux ou des offres personnalisées : ainsi le programme de fidélité de
Monoprix a‐t‐il été revu en 2010 avec pour objectif de récompenser de
façon plus ciblée les consommateurs. On passe d’un système
d’attribution de points et de bons de réduction classique à des offres
adaptées à chaque client (exemples : réduction sur le vin pour un
amateur de vin, livraison gratuite à domicile, …)
Le succès du système de fidélité de Sephora est fondé, pour sa part, sur
la distribution de cartes différentes en fonction de l’activité du
consommateur: White, Black et Gold. Plus le consommateur est actif,
plus il se verra proposer des avantages intéressants (ventes privées,
cadeaux anniversaires, livraison gratuite, accueil personnalisé en
magasin, …). L’enseigne entreprend désormais de développer ce
système et de l’uniformiser à une plus grande échelle (en Europe).
Allianz France a mis en place en 2010 un programme constitué de 3
niveaux en fonction de l’ancienneté du client et du type de produit
financier détenu. Là encore les avantages sont proposés en fonction des
caractéristiques du client (elles vont des réductions classiques à des
remboursements supplémentaires gratuits, dentaire ou optique par
exemple).
36
Tous ces programmes ont pour but de mieux cibler les attentes des
clients, à dessein de leur proposer des programmes et des offres
personnalisés. Ces techniques permettent de nouer des liens plus
étroits entre les 2 parties qui renforceront leur degré de fidélisation
envers l’enseigne.
La dématérialisation permet également de développer ce degré de
personnalisation avec des informations actualisées continuellement.
Les entreprises doivent toutefois aborder ces nouvelles méthodes de
ciblage personnalisé avec précaution. Il est important d’établir une
relation de confiance avec le consommateur en lui laissant une part de
contrôle (gérer les annonces qu’il désire recevoir par exemple).
Enfin, le cadre juridique de ces techniques n’est pas encore précisément
défini et reste à surveiller.
2. Le co ‐ branding dans les programmes de fidélité
L’année 2010 a été marquée par l’essor considérable du co‐branding
dans le domaine des programmes de fidélisation. Le co‐branding
incarne l’association des stratégies de marketing de deux ou plusieurs
enseignes. Les entreprises concernées fondent leur programme de
fidélité sur ce partenariat.
Le co‐branding ‐ dans les programmes de fidélité ‐ a plusieurs objectifs.
Le but premier d’un partenariat est de partager les coûts des
programmes de fidélité ‐ notamment au niveau de la gestion de la
relation client ‐ tout en générant davantage de bénéfices et en
renforçant la relation client. De plus, le partenariat permet à chaque
enseigne de jouir de la notoriété de son partenaire et d’attirer ainsi –
potentiellement ‐ les clients de celle‐ci.
37
C’est – notamment ‐ le cas de Quick et de Carrefour qui se sont associés
dans l’élaboration de leur programme de fidélité. Ce programme de
fidélité est d’envergure : 15,5 millions de clients porteurs de la carte de
fidélité Carrefour Pass bénéficient de 30% de réduction sur les menus
enfant quick pour l’achat d’un menu adulte sur simple présentation de
la carte Carrefour Pass à la caisse.
Carrefour s’est également associé avec Subway : ainsi les détenteurs de
la carte de fidélité Carrefour pourront‐ils, pour l’achat d’un premier
menu, obtenir le second pour 1€. L’avantage est double pour ces deux
enseignes : cela engendre une adhésion importante des
consommateurs aux programmes de fidélité des deux enseignes ainsi
qu’un trafic plus intense.
Ainsi, le co‐branding ‐ inscrit au cœur des programmes de fidélité ‐
permet‐il l’ouverture de nouveaux horizons, à savoir : la conquête –
espérée ‐ de nouveaux clients ainsi que l’augmentation de la fidélité des
clients traditionnels ; il permet aussi et enfin de se démarquer de la
concurrence.
3. La préférence des avantages immédiats et non monnayables au regard des avantages différés.
Une autre tendance de 2010 est l’expression d’une préférence des
entreprises : celle qui consiste à donner des avantages immédiats aux
clients plutôt que différés. C’est, par exemple, ce que l’on observe avec
Air France ou la SNCF et les points Smiles, marques pour lesquelles les
règles d’attribution de billets gratuits ont été durcies. Ce phénomène
s’explique par la forte notoriété et l’utilisation des comparateurs de prix
qui ne prennent pas en compte les avantages que le client peut obtenir
38
par l’entreprise sur le long terme mais uniquement le prix payé
immédiatement à l’achat. Ainsi, la concurrence entre les entreprises
s’est‐elle accrue et les avantages immédiats deviennent‐ils d’autant
plus déterminants.
Les avantages financiers directs coûtent de plus en plus cher aux
entreprises dans cette période de crise économique et les financiers.
Ceci explique probablement très largement le fait que les avantages
consentis aux clients fidèles deviennent de plus en plus « non
monnayables » pour le client. On remarque donc une émergence et une
multiplication de nouveaux avantages tels que l'accès à un salon
d'attente réservé ou, dans le cas d’Air France, à un guichet prioritaire
pour passer les formalités en aéroport. Le distributeur de jeux vidéo
Micromania explore de nouvelles pistes, en invitant, par exemple,
chaque automne, ses meilleurs clients à découvrir en avant‐première
les jeux qui seront mis en vente à Noël.
4. L’effervescence de l’utilisation des smartphones et de la dématérialisation dans les programmes de fidélité.
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises intègrent dans les
programmes de fidélité l’utilisation des smartphones comme un des
éléments de leur stratégie multicanal. Les applications qui gèrent et
intègrent les programmes de fidélité des entreprises sous Androïd ou
Iphone se multiplient et la dématérialisation des programmes devient
de plus en plus fréquente.
Ainsi, des enseignes comme Carrefour, Flunch ou Starbucks ont‐elles
lancé en 2010 des applications qui permettent aux clients de gérer leur
programme de fidélité directement via leur smartphone. Les clients
peuvent désormais consulter leur solde actuel, re‐créditer leur carte
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directement en ligne, voir l’historique de leurs points, trouver un
magasin à proximité de l’endroit où il se situe etc... Des développeurs
ont même conçu des applications gratuites Iphone et Android, Fidall ou
Fidiz, qui permettent au client d’enregistrer toutes ses cartes de fidélité
dans son iPhone, et d’adhérer à une sélection de nouvelles cartes d’un
simple clic (pour les enseignes partenaires), sans devoir remplir
plusieurs fois le même questionnaire. La géolocalisation des enseignes
où le client possède sa carte est également possible. Enfin, le dernier
avantage est le code barre de la carte de fidélité du client qui est
directement intégré dans l’application. Ainsi, le client peut aller à la
caisse du magasin et profiter des avantages de la carte de fidélité sans
l’avoir avec lui mais en présentant uniquement son téléphone.
La dématérialisation se poursuit – en matière d’identification des clients
et des programmes de fidélité ‐ par l’utilisation de code barre 2D ou
« flashcodes ». On enregistre un nombre croissant d’entreprises
spécialisées dans la création de ce type de programme (à l’instar de
Snapp’).
Le développement de ces nouvelles techniques permet aux entreprises
de nouer des relations plus étroites avec leurs clients en facilitant
l’envoi d’offres personnalisées et en permettant de faire du « sur
mesure ». Elles permettent également d’augmenter la notoriété de la
marque, l’impact des campagnes de communication et de créer des
opportunités de ventes supplémentaires.
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Partie 2. Fiches de lecture
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I.‐ Articles de recherche
1/ Brand attachment and brand attitude strength: Conceptual and empirical differentiation of two critical brand equity drivers
L’attachement à la marque et l’intensité de l’attitude : différences conceptuelles et empiriques de deux déterminants majeurs du capital marque Journal of Marketing, Novembre 2010, Vol. 74 C. Whan Park, Deborah J. Maclnnis, Joseph Priester, Andreas B. Eisingerich, Dawn Lacobuccis
1. Sujet traité
Quelle est la supériorité du concept d’attachement à la marque par
rapport à d’autres concepts proches tels que celui de « force de
l’attitude » ? Les auteurs proposent une réflexion théorique et une
validation d’une échelle de mesure fiable et valide de l’attachement à la
marque.
La force de l’attitude est définie comme l’attitude positive ou négative
vis‐à‐vis de la marque pondérée par la force avec laquelle ce jugement
est porté. C’est le degré auquel l’individu considère son attitude comme
valide.
L’attachement à la marque désigne un lien entre la marque et l’individu.
La force de l’attachement s’évalue au regard de l’importance de la
crainte d’une séparation ou d’une disparition. Un attachement fort à
une marque est associé à la richesse des associations qu’elle inspire, à
la force des émotions qu’elle fait naitre et à l’intimité des relations au
« concept de soi » qu’elle a su établir.
44
2. Conclusions de l’article
Les auteurs démontrent l’intérêt du concept d’attachement à la marque
et développent un instrument de mesure pour ce concept. L’étude
démontre que l’attachement à la marque est un bon prédicteur : (1) des
intentions de résister aux contre persuasions, (2) des comportements
d’achat actuels, (3) de la part des achats de la marque dans la catégorie
de produits et, (4), enfin de la pertinence perçue de la marque (capacité
à répondre à des besoins spécifiques du clients).
3. Implications managériales
Dans la mesure où il s’agit d’un article conceptuel visant au
développement d’un instrument de mesure, la dimension managériale
n’est pas prédominante. Les auteurs réaffirment cependant la nécessité
de provoquer, d’entretenir et de renforcer l’attachement à la marque
pour en accroître la valeur perçue par le client.
4. Méthodologie
Quatre études complémentaires ont été réalisées pour valider les
échelles de mesure et valider le modèle. La 4e étude s’appuie sur des
données récoltées auprès des comportements d’achat effectifs des
clients d’une grande banque européenne.
5. Limites
Le fait que quatre études différentes aient été réalisées sur 4
échantillons différents avec des modes d’administration différents
affaiblit la validité des résultats de l’étude.
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2/ Brand Community : Drivers and Outcomes
Les communautés de marque : enjeux et solutions Psychology & Marketing (Apr 2010, Vol. 27 Issue 4, p347‐368, 22p) Nicola Stokburger‐Sauer, University of Innsbruck, Austria
1. Sujet traité
Il s’agit de mettre en évidence la manière dont les communautés de
marque peuvent être favorisées et dont les rapports des
consommateurs à la marque peuvent être facilités. Plus
particulièrement il s’agit d’explorer la pertinence et la complémentarité
des outils de marketing offline et online dans la construction,
l’animation et le maintien des communautés de marque. Les outils dits
« offline » englobent les événements autour desquels les
consommateurs de la marque « X » peuvent se retrouver, rencontrer le
personnel de l’entreprise, en savoir plus sur la fabrication,
commercialisation du produit… Les outils online désignent, quant
à eux, toute activité en ligne menée au travers d’un site Internet
(Bulletins d’information, discussion en ligne, forums, foire aux
questions…) pour faire vivre la communauté.
Le second objectif de cette étude est d’analyser l’importance relative,
d’une part, des relations entre le consommateur et le produit et,
d’autre part, des relations entre les consommateurs eux‐mêmes.
Enfin, l’article étudie la manière dont les communautés de marque
favorisent l’identification à la marque. Le rapport entre l’identification
à la marque et les variables du succès marketing (fidélité, satisfaction…)
est également étudié.
46
2. Conclusions de l’article
Premièrement l’étude confirme que les relations entre les
consommateurs de la communauté encouragent l’identification à la
marque. Plus l’identification est forte plus la satisfaction, la fidélité et le
soutien à la marque sont forts.
Deuxième conclusion : les actions « offline » sont plus efficaces que les
actions « online » pour soutenir les communautés et encourager leur
développement.
3. Implications managériales
Les effets des actions « offline » sont significativement plus importants
que les actions « online » quel que soit l’âge des consommateurs. Il
conviendra, en conséquence, d’organiser des actions « offline » et de
ne pas oublier que les actions « online » ne peuvent pas se substituer
aux véritables relations sociales en « face à face ». Ces rencontres
autour d’événements constituent de véritables opportunités pour le
consommateur de connaître les produits et d’en apprendre plus sur
l’entreprise ; elles offrent également la possibilité de dialoguer avec les
employés mais aussi les autres consommateurs. Elles influencent
positivement l’identification du consommateur à la marque et
favorisent la satisfaction, la fidélité et le soutien à la marque. Elles
promeuvent aussi l’intégration dans les communautés de marque qui
sont un instrument puissant pour le succès de l’entreprise.
4. Méthodologie
L’étude a été menée auprès de consommateurs allemands souffrant de
diabète et utilisant une certaine marque (« X ») de sucre. Le choix s’est
porté sur la communauté des diabétiques en raison de leur forte
implication à l’endroit des produits (cognitif et affectif). 4000
consommateurs « offline » ont reçu par courrier (avec une enveloppe
47
de retour prépayée) un questionnaire à remplir de manière auto‐
administrée. 4000 autres consommateurs choisis dans la base de
données « online » ont reçu un email ‐ sous forme de newsletter ‐ avec
un lien pour répondre au questionnaire. Parmi les personnes ayant
répondu aux stimuli, 2.2% ont moins de 20 ans, 10.8% entre 20 et 39
ans, 16.8% entre 40 et 49 et 70.2% ont plus de 50 ans. Il n’y a pas de
différences significatives entre répondants entre des deux échantillons
(online et offline) du point de vue de l’âge.
5. Limites
Cette étude porte sur une seule entreprise et une seule catégorie de
produits. C’est pourquoi ces résultats doivent encore être prouvés dans
d’autres contextes. De plus, un seul type de stimulus online, et un seul
type de stimulus offline ont été testés. Dans une recherche future, des
stimuli supplémentaires devront être développés et testés.
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3/ Building Customer trust and loyalty: an empirical study in a retailing context
Construction de la confiance et de la fidélité : une étude empirique dans un contexte de vente au détail The Service industries Journal, August 2010, Vol 30, N°9, pp 1439 – 1455 Pi – Chuan Sun, Chia – Min Lin
1. Sujet traité
Cet article traite du rôle de la confiance des consommateurs sur leur
fidélité à un magasin. Son intérêt tient, pour partie, au contexte de
l’étude : la vente au détail caractérisée par des relations
interpersonnelles entre clients et vendeurs et par un attachement à un
magasin « physique ». L’article s’intéresse à la confiance développée
d’un double point de vue : à l’égard des vendeurs et à l’égard du
magasin. Une analyse des facteurs internes à l’individu (attitude vis‐à‐
vis de la confiance et connaissance de l’entreprise) et externes
(caractéristiques organisationnelles : fiabilité des vendeurs) ‐
susceptibles de renforcer ou non le sentiment de confiance ‐ est
également proposée. Les modèles testent un processus complexe de
fidélisation du client mettant en jeu tous ces facteurs.
2. Conclusions de l’article
Cet article permet de mettre en évidence quatre conclusions majeures :
Premièrement, les consommateurs font confiance aux vendeurs d’une
enseigne lorsque ces derniers sont compétents, bienveillants et qu’ils
s’emploient à résoudre leurs problèmes. Autrement dit, la fiabilité du
personnel en contact avec la clientèle tend à favoriser la confiance. La
49
fiabilité perçue du magasin (ou de la marque) contribue également à
accroître la confiance mais, dans le contexte étudié, seule la perception
de la compétence a un impact.
Deuxièmement, lorsque les consommateurs ont naturellement
tendance à faire confiance et qu’ils disposent d’une bonne
connaissance de l’entreprise, ils accordent généralement facilement
leur confiance aux vendeurs et aux magasins.
Troisièmement, il existe un effet d’asymétrie entre la confiance envers
le personnel en contact et la confiance envers le magasin. En effet, la
confiance des consommateurs envers les vendeurs affecte positivement
la confiance dans le magasin mais l’inverse n’est pas vrai.
Quatrièmement, la confiance d’un consommateur envers le personnel
en contact d’un magasin et le magasin en lui – même renforce sa
fidélité. En outre, la confiance envers le personnel en contact influence
la fidélité de façon beaucoup plus importante que la confiance envers le
magasin.
L’article met en évidence certaines variables dites de « contrôle » qui
tendent à faciliter la rétention des clients. Ainsi, l’emplacement du
magasin à un endroit jugé « pratique » pour les consommateurs, le
renouvellement fréquent des « collections », et l’innovation sont autant
de facteurs susceptibles de favoriser la fidélité du consommateur.
3. Implications managériales
Les auteurs préconisent plusieurs pistes visant à renforcer la confiance
et la fidélité des clients, à encourager la répétition des transactions et à
accroître le montant des dépenses.
Tout d’abord, compte tenu du rôle crucial du personnel en contact dans
la qualité du service clientèle, les auteurs proposent plusieurs actions
visant à optimiser la qualité perçue :
Inciter les employés à délivrer un service de haute qualité en leur
fournissant les ressources, les compétences et la motivation pour
répondre au mieux à la demande des clients
50
Accorder une attention particulière dès la phase de recrutement
Mettre en place des formations du personnel en contact
Favoriser le développement des pratiques d’employés et mettre en
place un système de récompense des meilleurs vendeurs
Ensuite, afin de renforcer la confiance des consommateurs envers
l’enseigne, les managers peuvent mettre en place certaines politiques
visant à renforcer la performance des magasins telles qu’une bonne
communication interne, et des mesures pour favoriser le
développement professionnel et l’autonomie du personnel.
Enfin, du fait que la connaissance du magasin par le client a un impact
sur sa fidélité, des actions de communication sur le magasin (publicité,
publipostage,…) contribueront à développer cette connaissance.
4. Méthodologie
Les données ont été collectées à l’aide d’un questionnaire auto ‐
administré auprès des acheteurs des deux principaux grands magasins
de la ville de Taipei à Taiwan (Shin Kong Mitsukoshi Nanking et IDEE
Taipei). La sélection des individus s’est faite de manière aléatoire.
Au final, l’échantillon obtenu était composé de 383 individus dont 70%
de femmes et 30% d’hommes. Cette majorité de femmes s’explique du
fait qu’elles sont la cible principale de l’un des deux magasins.
Les caractéristiques inter organisationnelles et individuelles des clients,
de même que la confiance, ont été mesurées à l’aide d’échelles et
l’analyse des résultats a été réalisée à l’aide du logiciel AMOS.
5. Limites
Premièrement, le fait que l’étude ait été menée au sein d’une seule
catégorie d’industries de service dans une seule ville est de nature à
limiter la généralisation des résultats.
Deuxièmement, l’étude ne considère que quelques facteurs de fiabilité
se concentrant sur la qualité. Il serait intéressant d’étudier d’autres
51
éléments de la confiance dans la relation client – entreprise tels que,
par exemple, la qualité perçue de la marchandise.
Enfin, l’étude se limite à l’analyse des facteurs qui influencent la
confiance mais ne met pas en avant les variables servant
d’intermédiaires et de modérateurs à l’influence de la confiance sur la
fidélité.
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4/ Commitment, Loyalty And Customer Lifetime Value: Investigating The Relationships Among Key Determinants Engagement, Fidélité, Valeur Client : Etude des relations entre les principaux déterminants Journal of Business & Economics Research, August 2010, Vol 8, N°8, pp 67 – 84 Norman W. Marshall
1. Sujet traité
Il s’agit de proposer une distinction conceptuelle entre des notions
proches que sont l’engagement, la fidélité, la valeur client et les
programmes de fidélisation. L’étude a été menée dans un contexte B to
B (société de distribution de produits pharmaceutiques) ayant mis en
place un programme de fidélisation.
Le postulat de départ repose sur l’idée que l’engagement et la fidélité
sont deux concepts complexes se traduisant par un comportement
effectif (achats répétés, maintien d’une relation durable) et intégrant
tant une dimension affective qu’utilitaire. Ainsi, l’engagement comporte
une dimension affective (attachement émotionnel du client) et une
dimension calculée (intérêt à rester dans la relation en fonction de
considérations économiques, coûts de changements élevés, absence
d’alternatives). De même la fidélité n’est‐elle pas qu’un comportement
et comporte‐t‐elle une dimension attitudinale qui reflète l’expression
d’une préférence à l’égard de la marque.
L’objet de l’étude est de tester un modèle explicatif des
comportements fidèles (adhérer à un programme de fidélisation,
fidélité comportementale) fondé sur une chaîne d’effets. Les auteurs
testent plusieurs hypothèses selon lesquelles il existerait ‐
53
successivement ‐ une relation entre chacune des dimensions de
l’engagement et chacune des dimensions de la fidélité ; mais aussi entre
la fidélité et la valeur client et entre l’adhésion du client au programme
de fidélisation et son engagement. Les auteurs prouvent à nouveau que
l’efficacité d’un programme de fidélisation ne réside pas seulement
dans la qualité de la relation nouée avec le client.
2. Conclusions de l’article
Les résultats de l’étude mettent en avant 3 points essentiels :
Premièrement, l’engagement affectif a un impact positif sur la fidélité
comportementale et la fidélité attitudinale ; l’impact de l’engagement
affectif sur la fidélité attitudinale étant plus élevé que sur la fidélité
comportementale. L’engagement affectif est donc une variable clé du
marketing relationnel. A l’inverse, il n’existe pas de relation significative
entre l’engagement calculé et les deux dimensions de la fidélité.
Deuxièmement, il n’existe pas de relation significative, ni entre la
fidélité comportementale et la valeur client, ni entre la fidélité
attitudinale et la valeur client. Plusieurs raisons peuvent justifier cette
absence de lien : un client peut, par exemple, présenter une fidélité dite
« multiple » caractérisée par des achats réguliers mais en faible
quantité (du fait de sa propension à dépenser auprès d’autres
fournisseurs). Ainsi, ce client, bien qu’il soit hautement fidèle, dépense
peu et n’offre donc que de faibles perspectives de profit. Il est alors de
faible valeur pour l’entreprise. A l’inverse, bien qu’un client présente
une « multi – fidélité », la fréquence de ses achats peut avoir un effet
positif sur sa valeur pour l’entreprise. En revanche, celle – ci ne reflète
pas nécessairement sa fidélité. En effet, ces achats peuvent être dus à
l’habitude ou à de l’inertie plutôt qu’à de la fidélité ; ils peuvent aussi
être liés à de l’engagement calculé mais ne pas refléter réellement sa
fidélité.
54
Troisièmement, les résultats montrent qu’il n’y a pas de différence
significative entre le niveau d’engagement des adhérents et des non
adhérents au programme de fidélisation. Par conséquent, il n’existe
aucune preuve empirique qui suggère qu’un programme de fidélisation
ait un quelconque impact sur l’engagement calculé et l’engagement
affectif.
3. Implications managériales
Cet article démontre que, même dans le contexte interindustriel, la
dimension affective est primordiale pour construire une relation et une
fidélité.
Les auteurs dressent une liste des facteurs clés du succès d’un
programme de fidélisation (efficacité et rentabilité) :
Un programme développé dans une logique relationnelle, c’est‐à‐
dire orienté vers la création d’un lien affectif avec le client
Un programme qui s’appuie davantage sur l’identification des clients
à l’entreprise que sur l’augmentation des coûts de changement et les
incitations financières. De tels programmes n’offrent en effet que
des gains à court terme mais aucun effet bénéfique à long terme.
Un programme qui privilégie la participation du client. Les
programmes qui suscitent le plus l’implication du client ont, en effet,
une plus grande probabilité de créer un lien affectif avec le client et
donc, in fine, de développer une relation durable, sur le long terme,
avec celui – ci.
Par ailleurs, l’auteur souligne l’importance de mettre en place des outils
de mesure des effets à long terme d’un programme de fidélisation ainsi
que de la valeur client.
55
4. Méthodologie
Les données ont été collectées à l’aide d’un questionnaire auto –
administré auprès d’un échantillon de convenance de 151 clients actifs
de la société de distribution pour laquelle l’étude a été effectuée. Une
modélisation par équations structurelles via PLS a été utilisée. Des
échelles de mesures ont également été employées pour mesurer les
concepts mobilisés (échelles validées par Meyer & Allen utilisé puis par
Morgan & Hunt (1994), par Oliver (1996)). Des données sur les
comportements d’achat ont été utilisées pour évaluer la valeur des
clients (ventes et marges sur les 12 derniers mois depuis l’implantation
du programme de fidélisation).
5. Limites
L’étude n’a été menée que sur une seule industrie, ce qui limite
évidemment la généralisation des résultats. Un seul type de programme
de fidélisation a été utilisé (fondé sur des incitations financières), ce qui
peut expliquer l’absence d’impact des différentes dimensions de la
fidélité sur la valeur client. Si un programme de fidélisation fondé sur la
création d’un lien affectif avait été utilisé dans les études, peut être ces
résultats auraient‐ils été inversés.
Ensuite, les réponses excluent une proportion importante de
l’échantillon ce qui peut introduire un biais si les non répondants sont
significativement différents de ceux qui ont répondu.
Enfin, le modèle utilisé pour le calcul de la valeur client présente des
faiblesses qui peuvent influencer les résultats : d’une part, il suppose
que les flux de trésorerie arrivent au même moment à chaque période
(s’il existait une incertitude quant aux flux de trésorerie, le modèle
serait inadéquat), d’autre part, il ne prend pas en compte les coûts
d’acquisition qui selon certaines définitions de la valeur client entrent
dans le calcul de sa mesure.
56
5/ Consumer‐retailer emotional attachement: Some antecedents and the moderating role of attachement anxiety L’attachement émotionnel consommateur‐revendeur : antécédents et rôle modérateur de l’anxiété European Journal of Marketing, Septembre/Octobre 2010, Vol. 44 Pavlos A. Vlachos, Aristeidis Theotokis, Katerina Pramatari, Adam Vrechopoulos
1. Sujet traité
Cet article s’intéresse au processus de création d’un lien affectif entre
consommateur et revendeur et à ses conséquences sur la fidélisation de
la clientèle à un point de vente donné. L’étude porte sur les relations
nouées avec les détaillants – de type supermarchés ‐ où la clientèle est
très volatile. La question est de savoir s’il est possible de favoriser la
fidélisation des clients en créant un lien affectif fort à l’enseigne.
L’attachement émotionnel d’un consommateur à une enseigne se
construit autour de « l’histoire » qu’ils construisent ensemble ; en ce
sens, l’attachement diffère de la satisfaction ou encore de l’attitude qui
résultent – plus simplement ‐ d’expériences positives.
2. Conclusions de l’article
L’article confirme que l’enseigne peut faciliter la création d’un
attachement émotionnel du client ‐ notamment ‐ au travers de son
offre, de son personnel en contact et de son emplacement. L’article
permet de valider les hypothèses suivantes :
57
‐ La confiance qu’ont les consommateurs envers l’enseigne, son
personnel et ses services personnalisés facilite leur attachement
à cette dernière.
‐ La dépendance des consommateurs au lieu d’implantation de
l’enseigne facilite leur fidélité
‐ Aimer l’acte d’achat facilite l’attachement à une enseigne
‐ L’identification des consommateurs à des produits d’une
enseigne peut aider à la création d’une relation de long terme
consommateur/enseigne
‐ L’attachement d’un consommateur à une enseigne peut
influencer sa fidélité et le bouche‐à‐oreille dont il peut être à la
source.
‐ Le niveau d’inquiétude d’un consommateur modère les effets
positifs de son attachement ‐ envers une enseigne ‐ sur la fidélité
ainsi que sur l’émission d’un bouche‐à‐oreille favorable.
3. Implications managériales
L’enseigne doit apporter un soin particulier à la satisfaction post‐achat
des consommateurs dans la mesure où c’est un des premiers leviers
d’attachement.
La seconde recommandation est d’agir sur la dimension humaine car,
pour créer un climat de confiance envers les clients, les personnels
doivent être agréables et à l’écoute de la clientèle. Tout doit être mis en
œuvre pour créer une proximité forte avec les clients telle qu’elle
existait avant l’apparition des grandes surfaces. Cela peut passer, par
exemple, par le recrutement de personnes du quartier dans lequel se
situe le point de vente.
58
4. Méthodologie
L’analyse a été réalisée auprès d’acheteurs en supermarchés habitant
dans la ville d’Attica et ses environs (Grèce). 10 points de ventes ont été
sélectionnés, représentant 7 enseignes de distribution différentes. Les
données ont été collectées durant des jours de faible, de moyenne et
de forte affluence, afin de comparer les résultats. Au total 163
consommateurs ont été interrogés sous la forme d’entretiens
individuels en « face à face » avec l’enquêteur. L’échantillon est
représentatif de la population grecque des acheteurs en supermarchés.
La méthode d’analyse de PLS a été choisie pour analyser les données
recueillies.
5. Limites
La taille de l’échantillon ne permet pas de généraliser les conclusions à
la population totale. Par ailleurs, l’étude est effectuée dans le cadre des
achats en supermarchés, alors que ces derniers ne sont pas réellement
connus pour leur implication dans la création d’une relation clientèle. A
ce titre il semble potentiellement intéressant de comparer cette étude
à une recherche similaire effectuée au sein d’un autre type de
commerce. Enfin, les notions de satisfaction ou d’image de marque ne
sont pas intégrées à ladite étude.
59
6/ Customer engagement as a new perspective in customer management L’engagement du consommateur, une nouvelle perspective de CRM Journal of service research, 2010, Vol. 13 (3) Peter C. Verhoef, Werner J. Reinartz, Manfred Krafft
1. Sujet traité
Cet article récapitule les débats ayant eu lieu lors de la conférence
« Manager l’interface consommateurs/entreprise » en Allemagne en
2009. Les théories et les « avancées » récentes en termes de CRM et de
management y sont développées. L’axe principal étant l’évolution de
l’engagement consommateur envers les marques et les nouvelles
pratiques à développer dans le domaine.
2. Conclusions de l’article
Le CRM apparait comme une pratique indispensable à la survie des
entreprises et à la création de valeur dans la mesure où il permet de
mieux satisfaire la clientèle – qui doit, elle‐même, être considérée
comme un véritable actif de l’entreprise. Les comportements des clients
évoluent et les pratiques commerciales doivent faire de même. Les
auteurs soulignent une accentuation de l’engagement des clients dans
la relation qui se traduit par une participation plus active ; certaines
marques récupèrent à leur profit ce phénomène (l’exemple de la
marque de chips Lay’s ayant sollicité ses clients pour la création de son
nouveau parfum est cité par les auteurs). Ce genre d’action semble
améliorer la sympathie que portent les consommateurs à la marque,
mais elle peut aussi avoir des effets néfastes pour celle‐ci si ces actions
60
paraissent « déplacées ». Le phénomène de « bouche‐à‐oreille »
favorable (via les réseaux sociaux, les buzz suivis ou non par les
internautes…) ou encore la création de blogs sont d’autres exemples
d’engagement du consommateur envers la marque.
Les auteurs rappellent que les caractéristiques des clients mais aussi les
initiatives des entreprises ‐ ainsi que l’environnement ‐ expliquent
l’engagement ou non du client envers la marque.
3. Implications managériales
Les entreprises peuvent directement rechercher à influencer les
engagements de leurs clients ou encore se contenter de modérer les
effets de ces engagements. Dans tous les cas, elles doivent surveiller de
près l’utilisation des nouveaux médias et intervenir si besoin est.
4. Méthodologie
Résultats de recherches universitaires débattus lors de conférences. Cet
article en est la synthèse.
61
7/ Customer value anticipation, customer satisfaction and loyalty : an empirical examination Valeur attendue par le client, satisfaction et fidélité du client : un examen empirique Industrial Marketing Management (2010) Daniel J .Flint, Christopher P. Blocker, Philip J. Boutin Jr.
1. Sujet traité
Clients et fournisseurs sont unis par des relations complexes. La logique
actuelle veut que clients et fournisseurs soient davantage dans une
logique de collaboration, ce qui induit que les fournisseurs puissent
suivre de façon précise et approfondie les attentes de leurs clients et les
anticiper. C’est ce qui est appelé ici – dans le titre et dans le texte lui‐
même ‐ la valeur attendue par le client. Cette perception de valeur est
dynamique : elle change constamment. Il est donc primordial d’acquérir
les compétences nécessaires à l’anticipation de cette valeur attendue
par le client. Cette compétence est source de différenciation et peut
créer un véritable avantage concurrentiel.
2. Conclusions de l’article
Deux conclusions majeures de cette étude peuvent être relevées :
La première est que l’anticipation de la valeur attendue par le client
affecte de manière positive la satisfaction et la fidélité du client.
La seconde conclusion est que la satisfaction du client joue un rôle
médiateur entre l’anticipation de la valeur attendue du client et sa
fidélité.
62
3. Implications managériales
Dans un univers devenu hyperconcurrentiel où le produit suffit
rarement à construire ‐ à lui seul ‐ un avantage concurrentiel, la
connaissance et l’apprentissage sont de nouvelles sources de
différenciation. Développer des compétences dans le management de
la valeur attendue par le client est devenu un enjeu majeur pour de
nombreux managers, notamment sur les marchés où la valeur attendue
par le client change constamment. Cette étude montre l’importance
des collaborations nouées avec les premiers utilisateurs car elles
permettent de détecter les signes avant‐coureurs du changement. Des
collectes de données, des techniques d’analyse et des approches
d’exploration de données sont des moyens d’analyse et d’anticipation
du changement au cours du temps.
4. Méthodologie
Deux études ont été mises en place. La première étude a été menée
auprès d’acheteurs expérimentés au travers d’une large variété
d’industries incluant sociétés industrielles et non industrielles et des
acheteurs de services logistiques. L’échantillon a été sélectionné de
manière aléatoire dans une liste fournie par le réseau national des
acheteurs et du Conseil des professionnels de la logistique. Pour la
seconde étude, l’échantillon a été sélectionné dans une base de
données publique. Figurent dans la liste de 4038 personnes, des
acheteurs et cadres supérieurs chez les fabricants d’instruments
d’analyse, d’équipements électriques et électroniques. 220 réponses
ont été collectées ; 93% des répondants sont des acheteurs de niveau
« moyens », seniors ou chefs d’entreprise ; 74% ont plus de dix ans
d’expérience ; 78% travaillent dans des entreprises dont le chiffre
d’affaires est supérieur à dix millions de dollars.
63
5. Limites
La mesure de la valeur attendue par le client est la principale limite de
cette étude. Une mesure plus complexe aurait pu être retenue
incluant, par exemple, les émotions ressenties ou les résultats attendus.
L’échantillon constitue également une limite à la généralisation des
résultats ; tout comme le contexte.
64
8/ Perceived benefits of loyalty programs: Scale development and implications for relational strategies
Bénéfices perçus des programmes de fidélité : échelle de développement et implications pour les stratégies relationnelles Journal of Business Research, Vol. 63 No 1, pages 32‐37. A. Mimouni‐Chaabane, et P. Volle, 2010
1. Sujet traité
Cet article s’intéresse aux bénéfices engendrés par les programmes de
fidélité. Les auteurs distinguent les bénéfices utilitaires (satisfaction
basique du besoin), des bénéfices hédonistes (liés à l’émotion et à
l’expérience) et des bénéfices symboliques (intrinsèques au produit ou
service : estime de soi, appartenance culturelle…).
Les auteurs ont, par ailleurs, créé une échelle de mesure des effets des
programmes de fidélité qui identifie six sous‐bénéfices que l’on peut
classer dans les trois grands bénéfices précédents (économies
monétaires, autres avantages, exploration, divertissement,
reconnaissance, social).
2. Conclusions de l’article
A l’issue de l’analyse, les auteurs mettent en avant deux idées‐forces :
en premier lieu, la fidélité à un programme s’explique, en priorité, par
les bénéfices monétaires qu’il procure ; viennent ensuite les bénéfices
exploratoires, les bénéfices de divertissement, et enfin les bénéfices
sociaux. La reconnaissance n’est pas un bénéfice significatif.
En second lieu, tous les bénéfices, à l’exception des bénéfices sociaux,
ont un impact positif et significatif sur l’investissement perçu dans la
65
relation (perceived relationship investment). Sur ce point précis, la
reconnaissance et les avantages monétaires ont le plus fort impact.
3. Implications managériales
Cette étude contribue à enrichir les connaissances existantes sur le
marketing relationnel. D’un point de vue managérial, les résultats de
cette étude indiquent qu’il est important de communiquer sur les
différents bénéfices proposés – dont la valeur perçue dépend
naturellement des motivations des consommateurs. Une analyse est
également requise de la différence existant entre les différents
bénéfices procurés – notamment en matière de bénéfices non‐
monétaires entrainant l’idée de reconnaissance. Les consommateurs
peuvent d’ailleurs être segmentés en fonction de leurs bénéfices
attendus et des avantages recherchés. Enfin, l’échelle présentée dans
l’article peut être utilisée pour réaliser un diagnostic qui mettra en
évidence les éventuelles déficiences des programmes de fidélité.
4. Méthodologie
Trois études ont été réalisées. En premier lieu, une étude qualitative a
porté sur un échantillon de 13 individus appartenant à des catégories
socioprofessionnelles variées et portant sur des usages éclectiques des
programmes de fidélité. L’étude a porté, dans une première partie, sur
les caractéristiques ‐ (type et nombre de programmes de fidélité) –
puis, dans une seconde partie, sur les qualités perçues ‐ par les
consommateurs ‐ de ces mêmes programmes.
L’étude suivante a été réalisée sur un échantillon plus large de 367
français. Enfin, la dernière étude a eu pour but de confirmer les
résultats précédents (291 individus issus d’un panel en ligne).
66
Pour tester les relations entre, d’une part, les dimensions des bénéfices
perçus et, d’autre part, la satisfaction, la fidélité envers le programme
et l’investissement perçu dans la relation, les auteurs ont eu recours à
la modélisation par les équations structurelles.
5. Limites
En raison de la nature des échantillons, il faut être prudent quant à la
généralisation des résultats à l’ensemble de la population. Cette
prudence doit par ailleurs être renforcée du fait de la proportion élevée
de programmes de fidélité relevant du secteur de la distribution. Enfin,
des analyses plus poussées méritent d’être réalisées à partir de l’échelle
proposée.
67
9/ Product and relationship quality influence on customer commitment and loyalty in B2B manufacturing relationships
L’influence du produit et de la qualité relationnelle sur l’engagement et la fidélité du client dans les relations en B to B.
Industrial Marketing Management, Vol. 39, pages 1321‐1333. T Čater et B. Čater, 2010
1. Sujet traité
Cet article explore la chaîne relationnelle Qualité Engagement
Fidélité. Plus précisément, les auteurs étudient l’influence conjointe de
la qualité du produit et de la qualité de la relation sur l’engagement et
sur la fidélité du client dans un contexte B to B. De nos jours, il est de
plus en plus difficile de se différencier des concurrents sur la base des
produits ; mais la qualité relationnelle peut – pour sa part ‐ faire une
grande différence. Le produit et la qualité relationnelle peuvent être
vus comme des antécédents de l’engagement du client qui se définit
lui‐même comme un désir durable de maintenir une relation créatrice
de valeur. Construire des relations à long terme avec les clients
constitue l’essence même du marketing B to B.
L’article soulève deux questions :
‐ comment la qualité du produit et la qualité relationnelle influencent‐
elles les dimensions de l’engagement du client que sont l’engagement
affectif (un attachement lié aux sentiments), l’engagement normatif (un
attachement lié aux obligations ressenties) et l’engagement calculé (un
attachement lié à des motifs économiques/ rationnels) ?
‐ quels sont les effets de la qualité du produit et de la qualité
relationnelle sur la fidélité comportementale et affective ?
68
2. Conclusions de l’article
A l’issue de l’analyse, les auteurs montrent que :
‐ la qualité du produit influence les dimensions positives et négatives de
l’engagement calculé ;
‐ la dimension sociale de la qualité relationnelle (coopération et
confiance) influence davantage l’engagement que sa dimension
technique (transfert de connaissance et adaptation) ;
‐ la dimension sociale de la qualité relationnelle influence également les
dimensions affective et normative de l’engagement ;
‐ l’engagement affectif influence positivement la fidélité affective et
comportementale ;
‐ enfin, la qualité du produit influence également directement les deux
dimensions de la fidélité.
3. Implications managériales
Bien que la qualité du produit demeure, dans le contexte B to B, la
raison principale du maintien de la relation, les décideurs doivent
également apporter le plus grand soin à la qualité de la relation ‐
notamment sa dimension affective. Ils doivent faire tout ce qui est en
leur pouvoir pour être perçu comme digne de confiance aux yeux des
clients. Enfin ils ne doivent pas oublier que la qualité du produit est
nécessaire pour fidéliser le client.
4. Méthodologie
Les données ont été recueillies auprès de managers responsables des
achats dans des entreprises clientes en Slovénie. On a demandé aux
personnes interrogées d’expliciter la nature de leur relation
commerciale avec leur fournisseur principal sur leur produit principal.
Un e‐mail a été envoyé à plus de 2000 firmes et 22% d’entre elles – soit
477 questionnaires ‐ ont répondu à l’enquête disponible en ligne.
69
L’échantillon final est composé de firmes de secteurs variés. Le modèle
a été testé à l’aide des équations structurelles (Lisrel).
5. Limites
Une limite potentielle de cette étude concerne le fait que, lors de la
collecte des données auprès des responsables des achats, seuls les
fournisseurs principaux ‐ à qui sont achetés les produits indispensables ‐
ont été pris en compte. Une autre limite vient du fait que les données
ont été recueillies seulement du point de vue du client. Enfin un grand
nombre d’hypothèses n’ont pas été confirmées et il conviendrait de
réaliser des études complémentaires dans d’autres secteurs industriels.
70
10/ Resistance to Brand Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A social identity theory perspective
La résistance au changement de marque lorsqu’une marque radicalement nouvelle est introduite : la perspective de la théorie de l’identité sociale Journal of Marketing, Vol. 74 No 6, pages 128‐146. S. K. Lam, M. Ahearne, Y. Hu et N. Schillewaert, 2010.
1. Sujet traité
Cet article s’intéresse à la résistance des consommateurs face à
l’introduction d’une nouvelle marque sur un marché. Les auteurs
s’interrogent sur les facteurs qui font que le consommateur va
finalement rester fidèle à la marque déjà présente ou, inversement,
préférer la nouvelle marque. Selon les auteurs, les comportements de
changement de marque ne résultent pas uniquement de la
maximisation de l’utilité fonctionnelle. Ils dépendent également d’une
sorte de mobilité sociale des consommateurs entre les identités de
marques. Deux facteurs sont en effet identifiés : la valeur perçue
relative de la marque existante, issue de la comparaison des bénéfices
utilitaires alloués à la marque existante et à la nouvelle marque, et le
degré d’identification relatif du consommateur aux deux marques,
l’ancienne et la nouvelle. L’identification du consommateur à une
marque résulte d’un partage perçu de valeurs ‐ avec la marque et avec
les autres clients de la marque ‐ créant ainsi une réelle communauté de
consommateurs, comme les « Apple Addicts ». Dans un tel cas, les
consommateurs sont émotionnellement attachés à la marque et la
consommation n’est, pour eux, qu’une façon de s’identifier à une
catégorie de personnes.
71
Si une nouvelle marque a une capacité d’identification supérieure à
celle des marques existantes, elle peut donc attirer des consommateurs
jusque là fidèles à d’autres marques. Il en est de même si cette marque
représente une ascension sociale potentielle, et est consommée par des
classes sociales que le consommateur souhaite imiter.
Le changement de préférence d’une marque à une autre peut
également s’expliquer par la valeur perçue de cette dernière. Le
consommateur peut tout simplement avoir l’impression que le produit
est plus performant, de meilleure qualité, plus satisfaisant. Il est alors
dans une démarche de maximisation des bénéfices utilitaires du produit
de consommation.
2. Conclusions de l’article
L’introduction d’une nouvelle marque sur un marché entraine
invariablement des comparaisons entre les acteurs déjà existants et le
nouvel entrant, que ce soit par rapport aux valeurs et à l’identité des
marques, ou bien par rapport aux caractéristiques mêmes des produits.
Les résultats montrent que l’identification relative du consommateur à
la marque existante et la valeur perçue relative de celle‐ci font obstacle
au changement de marque. Cependant, les effets de ces deux facteurs
diffèrent dans le temps. L’identification relative exerce un effet de
rétention plus long dans le temps que la valeur perçue relative.
Les marques déjà existantes sont favorisées dans la mesure où elles ont
eu le temps de créer une relation durable avec leurs clients, de prouver
leurs compétences et de créer un phénomène d’identification fort. Elles
doivent néanmoins concentrer leurs efforts dans l’hypothèse de
l’apparition d’un nouveau concurrent sur le marché pour ne pas perdre
l’affection de leurs clients.
72
3. Implications managériales
Les résultats peuvent être utiles pour définir des stratégies de
reconquête. Essayer de persuader un client perdu de revenir vers la
marque à l’aide d’avantages financiers est voué à l’échec si sa défection
est due au fait qu’il s’identifie davantage à la nouvelle marque. Il faudra
réussir à le convaincre sur la base d’une valeur ajoutée de nature
affective et identitaire et montrer qu’on lui correspond davantage que
le ou les concurrent(s). Il faut donc créer une relation solide et pérenne,
jouant sur le partage des valeurs. Par contre, si son désamour est
directement lié à des raisons utilitaires, une baisse de prix ou une offre
attractive peuvent s’avérer efficaces.
4. Méthodologie
Lors du lancement de l’iPhone en Espagne, 679 consommateurs de
services de téléphones mobiles ont été interrogés durant une dizaine
de mois sous la forme de cinq vagues de questionnaires, espacées entre
elles de 2 mois. Afin de motiver la participation aux cinq étapes de
l’étude, les répondants ont été engagés dans un jeu concours.
Sur les 679 personnes interrogées, 356 ont eu l’intention de changer de
marque, mais seules 84 (soit un peu plus de 12 %) l’ont réellement fait.
5. Limites
L’étude s’est focalisée sur un marché très particulier et une marque
précise ; les résultats sont donc difficilement généralisables d’autant
plus que le marché étudié (téléphone mobile) est très changeant. Par
ailleurs, les modifications de marché peuvent prendre d’autres formes
que l’arrivée d’un nouvel entrant. Enfin, à dessein de conforter les
résultats obtenus d’autres études pourraient être conduites sur une
période de temps plus longue en introduisant de nouveaux facteurs
déterminant la préférence pour une marque.
73
11/ Service Quality, Perceived Value, Corporate Image, and Customer Loyalty in the Context of Varying Levels of Switching Costs Qualité de service, valeur perçue, image institutionnelle et fidélité du client dans un contexte de variation de niveau de coûts de changement Psychology And Marketing Vol. 27, No 3), pages 252‐262. C.‐Y. Wang, 2010
1. Sujet traité
Cette publication s’intéresse à trois antécédents de la fidélité à savoir :
la qualité perçue, la valeur perçue (ratio entre les bénéfices obtenus et
les sacrifices consentis pour se procurer l’offre) et l’image
institutionnelle du fournisseur d’un service. L’auteur revisite le lien qui
existe entre ces trois facteurs et la fidélité dans un contexte de coûts de
changement variables. Les coûts de changements, qui peuvent être de
nature monétaire et non monétaire, font référence aux coûts
engendrés par le fait de quitter un fournisseur pour un autre. La
familiarité à l’égard d’un fournisseur peut, à titre d’exemple, être
considérée comme un facteur de coût de changement. L’auteur formule
l’hypothèse que l’effet positif des trois antécédents de la fidélité
mentionnés plus haut est plus fort lorsque les coûts de changements
sont faibles.
74
2. Conclusions de l’article
Les coûts de changement agissent donc comme modérateur du lien
existant entre valeur perçue par les clients, image institutionnelle du
fournisseur de service et fidélité. En revanche, cet effet modérateur ne
joue pas sur la relation positive entre la qualité du service et la fidélité.
3. Implications managériales
Les résultats soulignent l’intérêt de développer des coûts de
changement qui auront pour effet de retenir la clientèle dans le cas
d’un fléchissement de la qualité perçue ou de l’image perçue. Par
exemple, les entreprises peuvent augmenter la probabilité qu’un client
reste fidèle en leur indiquant comment mieux utiliser le produit, en
identifiant les caractéristiques uniques de l’offre et en engageant les
clients dans une relation plus substantielle.
Par ailleurs, les coûts de changement monétaires ne sont pas les plus
aptes à retenir les clients. Les coûts de changements tenant aux
procédures et aux aspects relationnels doivent être privilégiés.
Ces recommandations sont pertinentes pour les prestataires
bénéficiant d’une bonne image et d’une bonne valeur perçue mais qui
souhaitent une sorte d’immunité contre la défection des clients dans
l’hypothèse où la perception des clients viendrait à changer.
Toutefois, ériger des coûts de substitution au lieu d’améliorer la valeur
perçue et l’image s’avèrerait une stratégie vouée à l'échec sur le long
terme ; surtout lorsque la diminution de la valeur perçue du service est
continue plutôt que temporaire.
Enfin, l’article montre que la qualité des services joue un rôle important
dans la fidélisation de la clientèle, indépendamment des coûts de
changement.
75
4. Méthodologie
Les données ont été collectées auprès de 270 Taïwanais. 260
questionnaires complets ont pu être utilisés pour tester le modèle
proposé. Le service considéré est celui de la coiffure.
5. Limites
Pour être confortés les résultats gagneraient à englober d’autres études
conduites sur d’autres types de services comme les services médicaux,
la restauration rapide, les agences de voyage... en faisant varier
l’intensité des contacts.
Pour renforcer la mise en évidence des liens de cause à effet, le modèle
pourrait être testé avec un plan d’expérience comportant des scenarii
permettant de manipuler les concepts clés.
Enfin, une étude longitudinale permettrait de mesurer le ré‐achat et
non pas seulement l’intention d’achat.
76
12/ The double jeopardy loyalty effect using discrete choice models L’effet de double peine/double gratification de la fidélité : utilisation de modèles de choix discrets International Journal of Market Research, Vol 52 No 5, 633‐652. J.M. Labeaga‐Azcona, N. Lado‐Cousté et M. Martos‐Partal, 2010.
1. Sujet traité
Les auteurs s’intéressent à l’une des dimensions cruciales du capital‐
marque : la fidélité du consommateur. Un phénomène bien connu des
chercheurs, qualifié d’effet de double peine, montre que les marques
ayant une faible part de marché, disposent de moins de clients et
jouissent d’une moindre fidélité. A l’opposé, les grandes marques
bénéficient d’un effet de double gratification : plus leur part de marché
est élevée, plus elles ont des clients en grand nombre et plus ces clients
ont tendance à acheter le produit plus fréquemment.
Sur un plan théorique, les auteurs s’interrogent, en premier lieu, sur la
variable « fidélité » à intégrer dans le modèle. Ensuite, les auteurs
souhaitent montrer l’existence d’un double effet favorable : les
marques « leader » en termes de part de marché jouissent aussi d’une
fidélité supérieure. Ils cherchent également à savoir s’il existe des
différences entre segments de consommateurs.
2. Conclusions de l’article
Les auteurs montrent que les marques qui détiennent les parts de
marché les plus importantes bénéficient d’une fidélité supérieure par
rapport à celles qui ont des parts de marché plus restreintes.
77
Il existe cependant des exceptions pour les marques de niche et pour
les marques de choix occasionnel sans suite (« change‐of‐pace
brands »). De telles marques bénéficient, au sein d’une même
catégorie, d’un niveau de fidélité plus élevé que les autres marques.
Les auteurs montrent également des effets de fidélité croisée. Lorsque
la fidélité à une marque donnée connaît un accroissement important
sur une période de référence, cela réduit de manière significative la
probabilité que les marques concurrentes soient achetées.
Les auteurs montrent également que la mesure de la fidélité à
privilégier dépend de la catégorie de produits. Ils ne peuvent conclure à
l’existence d’une mesure universelle de la fidélité qui permettrait une
bonne adéquation des données quelle que soit la catégorie de produits
étudiée.
3. Implications managériales
D’un point de vue managérial, la méthode développée par les auteurs
permet aux responsables d’une marque donnée d’identifier les
marques concurrentes les plus dangereuses, c’est‐à‐dire celles pour
lesquelles un niveau de fidélité élevé ou un accroissement de la fidélité
se traduirait par une diminution de la probabilité que leur propre
marque soit choisie. Ce phénomène concerne particulièrement les
marques de distributeurs. L’analyse permet notamment aux personnes
en charge d’une marque nationale d’estimer les dommages que les
MDD peuvent causer si les consommateurs leur sont fidèles.
D’un point de vue méthodologique, les auteurs préconisent de mesurer
la fidélité à l’aide de l’ensemble des variables qu’ils ont eux même
intégrées dans leur modèle (cf. encadré Méthode de recherche) et de
sélectionner, a posteriori, celles qui permettent une meilleure
adéquation des données.
78
4. Méthodologie
Pour tester empiriquement leurs hypothèses, les auteurs utilisent une
méthode de choix discrets ‐ le modèle « logit multinomial » ‐, méthode
selon laquelle les individus évaluent les différentes possibilités qui
s’offrent à eux et choisissent celle qui leur paraît la plus appropriée. Il
s’agit d’une approche qui modélise mathématiquement les choix en
s’appuyant sur l’hypothèse fondamentale qu’un individu choisit
l’alternative qui lui fournit la plus grande utilité. Cette modélisation
autorise l’asymétrie entre marques. Concrètement, cela signifie que
l’effet de la fidélité peut varier d’une marque à l’autre alors que la
plupart des autres modélisations propose une mesure constante, qui
correspond, en définitive, à la fidélité à la catégorie de produits.
Le modèle a été testé à l’aide de données de panel fournies par AC
Nielsen. Ces données concernent le marché espagnol des lessives et
s’étalent sur une période de deux ans. Les données de la première
année sont utilisées pour évaluer la fidélité à la marque alors que les
données des 12 mois suivants sont utilisées pour tester les modèles.
La fidélité à la marque a été mesurée à l’aide de trois variables :
‐ marque i déjà achetée pendant la période de référence (1 = achat / 2 =
pas d’achat) ;
‐ nombre de fois où chaque marque a été achetée pendant la période
de référence (historique des achats d’un ménage donné) ;
‐ part de la marque i parmi l’ensemble des achats, durant la période de
référence.
Les auteurs mesurent également un coefficient de fidélité propre à la
catégorie de produits.
5. Limites
José Maria Labeaga‐Azcona et ses collègues ont travaillé sur une
période de deux ans. La qualité de l’étude pourrait être améliorée en
étendant l’observation sur une période plus importante (5 ou 10 ans).
79
Cela permettrait de mieux appréhender la manière dont les choix
s’effectuent dans le temps, en fonction de la fidélité.
La méthode retenue ne permet pas d’intégrer la fréquence des achats
et les quantités achetées. Elle ne permet pas non plus de distinguer la
part de la fidélité imputable au point de vente et la part imputable à la
marque.
Afin de pouvoir généraliser les résultats, il serait souhaitable de
renouveler cette étude avec d’autres catégories de produits.
Enfin, les auteurs ne prennent pas en considération l’effet d’autres
déterminants tels que la publicité et la distribution.
80
13/ Two studies of consequences and actionable antecedents of brand love
Deux études sur les conséquences et sur les antécédents « actionnables » de l’amour à l’égard de la marque. Journal of Brand Management. Vol. 17 No 7; pages 504‐518. L. Bergkvist et T. Bech‐larsen, 2010.
1. Sujet traité
Cet article traite de l’amour du consommateur à l’égard de la marque.
En effet, il existe des variables marketing qui favorisent « l’amour »
porté à une marque. Ainsi l’identification à la marque et le sentiment
d’appartenir à une communauté – qui est défini comme le lien de
parenté ou d’affiliation qu’un client ressent à l’égard des autres
personnes associées à la marque – jouent‐ils un rôle important dans le
développement de l’amour du consommateur à l’égard d’une marque.
Les auteurs s’interrogent également sur les conséquences de l’amour
envers une marque sur la fidélité et sur l’engagement actif à l’égard de
la marque ; ce dernier étant défini comme la volonté de consacrer du
temps, de l’énergie, de l’argent ou toute autre ressource, au delà du
contexte d’achat et de consommation des produits de la marque.
2. Conclusions de l’article
Les résultats montrent que l’identification à une marque et le sentiment
d’appartenir à une communauté sont bien deux antécédents du
sentiment d’amour à l’égard de la marque qui, à son tour, influence la
fidélité à la marque et un engagement actif à son égard.
81
Le fait que le consommateur s’identifie à la marque et qu’il éprouve un
sentiment d’appartenance à une communauté va dans le sens de la
fidélisation du consommateur.
3. Implications managériales
Les responsables marketing ont intérêt à cultiver un sentiment
d’appartenance à une communauté qui aura pour effet de susciter un
sentiment d’amour à l’égard de la marque qui aura, à son tour, un effet
bénéfique sur la fidélité et sur l’engagement actif du consommateur.
Un sentiment d’appartenance communautaire peut être cultivé par :
l’encouragement à intégrer des communautés formelles de marques ;
en encourageant et en aidant les utilisateurs officiels de la marque ; ou
encore par l’évocation, dans la publicité ou à travers le parrainage, des
utilisateurs de la marque et de ce qu’ils ont en commun.
Les événements organisés par la marque sont évidemment, eux aussi,
de nature à construire un tel sentiment d’appartenance
communautaire.
Les responsables marketing doivent également investir dans les actions
qui augmenteront l’identification à la marque. Ces actions doivent avoir
pour objectif de renvoyer une image de la marque congruente avec
« l’image de soi » du cœur de cible. Par exemple, les images utilisées
dans la publicité peuvent favoriser l’identification de la cible à la
marque.
Les résultats montrent qu’il est possible de développer un sentiment
d’amour à l’égard de la marque ; et ce, que le lien à celle‐ci soit plutôt
de nature hédonique ou utilitaire.
4. Méthodologie
Deux études comportant respectivement 158 et 135 répondants ont été
réalisées auprès d’étudiants australiens. Les questionnaires ont été
administrés pendant les cours.
82
Deux modèles conceptuels concurrents ont été testés2 à l’aide des
équations structurelles. Six marques appartenant à des univers
différents ‐ et dont certaines sont qualifiées « d’hédoniques » alors que
d’autres sont jugées « utilitaires » ‐ ont été utilisées pour cette étude :
Vegeminte (une pate à tartiner très emblématique en Australie), iPod ;
la marque de vêtements préférée du répondant, la marque de soda
préférée du répondant, Panadol (un médicament contre la douleur et
les états fébriles comparables au Doliprane) et Colgate Total.
5. Limites
L’échelle de mesure du sentiment d’amour à l’égard de la marque
n’était composée que de deux items. Il serait nécessaire de vérifier que
la mesure réalisée ne se confond pas avec d’autres concepts proches
comme l’attachement émotionnel. L’échelle d’engagement actif est
également jugée perfectible.
2 Seuls les résultats du modèle le plus pertinent sont présentés dans cette fiche.
83
14/ Perceived benefits of loyalty programs: Scale development and implications for relational strategies
Bénéfices perçus des programmes de fidélité: échelle de développement et implications pour les stratégies relationnelles Journal of Business Research, Vol. 63 No 1, pages 32‐37. A. Mimouni‐Chaabane, et P. Volle, 2010
1. Sujet traité
Cet article s’intéresse aux bénéfices engendrés par les programmes de
fidélité. Les auteurs distinguent les bénéfices utilitaires (satisfaction
basique du besoin), les bénéfices hédonistes (liés à l’émotion et à
l’expérience) et les bénéfices symboliques (intrinsèques au produit ou
service : estime de soi, appartenance culturelle…).
Les auteurs ont créé une échelle de mesure des effets des programmes
de fidélité qui identifie six sous‐bénéfices que l’on peut classer dans les
trois grands bénéfices précédents (économies monétaires, autres
avantages, exploration, divertissement, reconnaissance, social).
2. Conclusions de l’article
A l’issue de l’analyse, les auteurs mettent en avant deux points : la
fidélité à un programme est expliquée en priorité par les bénéfices
monétaires qu’il procure, viennent ensuite les bénéfices exploratoires,
les bénéfices de divertissement, et enfin les bénéfices sociaux. La
reconnaissance n’est pas un bénéfice significatif.
En deuxième point, tous les bénéfices, à l’exception des bénéfices
sociaux, ont un impact positif et significatif sur l’investissement perçu
84
dans la relation (perceived relationship investment). La reconnaissance
et les avantages monétaires sont ceux qui ont le plus fort impact.
3. Implications managériales
Sur le plan théorique, cette étude contribue à enrichir les connaissances
existantes sur le marketing relationnel.
D’un point de vue managérial, les résultats de cette étude, indiquent
qu’il est important de communiquer sur les différents bénéfices
proposés qui dépendent eux‐mêmes des différentes motivations des
consommateurs. Une réflexion peut également être engagée sur la
différenciation entre les bénéfices ‐ notamment les bénéfices non‐
monétaires ‐ qui entrainent l’idée de reconnaissance. Les
consommateurs peuvent être segmentés en fonction de leurs bénéfices
préférés. Enfin, l’échelle présentée dans l’article peut être utilisée pour
réaliser un diagnostic qui mettra en évidence les éventuelles déficiences
des programmes de fidélité.
4. Méthodologie
Trois études ont été réalisées. En premier lieu, une étude qualitative a
porté sur un échantillon de 13 individus appartenant à des catégories
socioprofessionnelles variées et des usages éclectiques des
programmes de fidélité. L’étude portait dans une première partie sur
les caractéristiques (type et nombre de programmes de fidélité), puis
dans une seconde partie sur les qualités de ces programmes perçues
par les consommateurs.
L’étude suivante a été réalisée sur un échantillon plus large de 367
français. Enfin la dernière étude avait pour but de confirmer les
résultats précédents (291 individus issus d’un panel en ligne).
Pour tester les relations entre, d’une part, les dimensions des bénéfices
perçus et, d’autre part, la satisfaction, la fidélité envers le programme
85
et l’investissement perçu dans la relation, les auteurs ont eu recours à
la modélisation par les équations structurelles.
5. Limites
En raison de la nature des échantillons, il convient d’être prudent quant
à la généralisation des résultats à l’ensemble de la population.
Une autre limite concerne le pourcentage élevé de programmes de
fidélité dans le secteur de la distribution, ce qui ne permet pas, là
encore, de généraliser les résultats.
Comprendre les liens entre les bénéfices perçus et les autres variables
reste un challenge.
Enfin, des analyses plus poussées doivent être réalisées à partir de
l’échelle proposée.
86
87
II.‐ Articles d’actualité
Allianz France récompense la fidélité de ses clients Les Echos n° 20680 G.V
1. Les faits
Le Groupe Allianz a développé un programme de fidélité ouvert à tous
ses clients particuliers. La nouveauté réside dans la transparence du
programme ; il s’agit d’une réelle révolution dans le monde de
l’assurance où, certes, les programmes de fidélité existent déjà, mais où
ils sont peu souvent présentés aux clients. Le programme est lancé en
février 2010 et fait par la suite l’objet d’une vaste campagne
publicitaire ; à ce jour 60 000 clients y ont adhéré.
2. Les modalités du programme
Le portefeuille de clients est divisé en 3 catégories selon l’ancienneté, la
possession de produits d’assurances, et la possession (ou non) d’une
assurance vie. Nous pouvons ainsi distinguer : Allianz Préférence (80 %
du portefeuille), Allianz Privilège (18 %), et Allianz Prestige (2 %). Les
avantages vont de simples réductions chez des partenaires, à des
remboursements supplémentaires (optique, dentaire), ou encore à des
réductions ou à un maintien des cotisations auto en cas d’accident pour
les clients prestige même s’ils sont responsables.
3. Création de valeur
88
Même si le programme ne compte que 60 000 adhérents aujourd’hui,
Allianz vise 1 million de personnes concernées par son programme de
fidélité d’ici 2014. Pour les agents, la création de valeur est indéniable
puisque la présentation de ce programme offre une large information
sur l’ensemble du catalogue du groupe Allianz.
89
A la reconquête du consommateur La Tribune, 15 mars 2010
1. Les faits
Dans une société de plus en plus concurrentielle et en pleine crise les
marques doivent ‐ plus que jamais ‐ gagner la confiance de
consommateurs qui recherchent une justification réelle et tangible à
leur décision d'achat et qui accordent de l’intérêt et de l’attachement
aux produits qui ont su gagner leur confiance et leur proposer des
expériences produits positives.
2. Les objectifs
Une étude a été réalisée en mars 2010 sur 2 paramètres marketing
essentiels : la confiance et la recommandation. Il en est ressorti qu’une
combinaison de ces deux facteurs était une clé de réussite pour les
marques ou pour les entreprises en matière de fidélisation.
3. Création de valeur
D’après l’étude, il existe des marques telles que Sony ou encore la Fnac
qui jouissent d’une forte confiance accordée par des
consommateurs qui, de manière étonnante, les recommandent peu. A
contrario des marques telles que Nespresso sont souvent
recommandées mais ne font pas partie du « top 10 » des marques qui
inspirent le plus confiance. De telles marques doivent jouer les cartes
de la confiance et de la recommandation pour conquérir une plus
grande fidélité de leurs clients. En d’autres termes, c’est la combinaison
de ces deux paramètres qui favorisera la réussite des marques en
matière de fidélisation.
90
Chacune à sa manière, la SNCF et AIR France ont durci les barèmes d’attribution de leurs « miles ». Vers la fin des billets gratuits ? Les Echos n° 20691. 04/06/2010 Claude BARJONET
1. Les faits
Les voyageurs de la SCNF sont en colère du fait des changements
affectant les programmes de fidélisation de l’entreprise sans en avoir
été informés. Ils déplorent le durcissement des barèmes d'attribution et
de dépense des S'Miles ‐ ces points gagnés à l'achat du billet de train –
que l'on peut convertir ensuite en voyages gratuits. Ces clients sont
surtout les clients professionnels et les « habitués ».
Pour le directeur commercial, le directeur du marketing et des systèmes
d'information de SNCF Voyage cette évolution s’explique par le fait que
le panier moyen d'un passager ferroviaire est nettement plus faible que
celui d'un voyageur aérien ; et que cet état de fait justifie de revoir la
politique de fidélisation. De plus, la SNCF privilégie ses efforts pour
étendre le nombre de trains accessibles aux tarifs promotionnels
Prem's, ce qui est une politique finalement plus intéressante pour les
clients que la simple distribution de points.
Les compagnies aériennes, elles‐mêmes, ont durci leurs conditions
d'attribution des miles permettant d'obtenir des billets gratuits.
2. Les modalités du programme
Les clients ont subi, ces dernières années, des hausses de prix très
largement supérieures à l'inflation et plus importantes que celles qui
ont été appliquées aux tarifs loisirs. Ils ont découvert, en février ‐ à la
lecture de leurs relevés de S'Miles ‐ que le nombre de points
91
susceptibles d'être cumulés sur leur carte de fidélité Grand Voyageur
avait été brutalement revu à la baisse : 1,25 point pour 1 euro d'achat,
contre 2 auparavant.
La clientèle a aussi découvert que, parallèlement, il faut acquérir
toujours plus de S'Miles pour espérer obtenir un billet gratuit.
Chez Air France‐KLM, le nombre de points attribués demeure acquis à
vie mais il faut désormais pour cela voyager plus souvent que par le
passé : au moins une fois tous les vingt mois désormais, contre un vol
payant tous les trente‐six mois il y a encore deux ans.
3. La création de valeur
Pour les entreprises, la généralisation de tels programmes contribue à
figer les parts de marché dans certains secteurs, tout en développant
une mentalité de «chasseurs de primes» chez des clients dont une
bonne partie était déjà acquise à la marque. Dès lors, de plus en plus
d'acteurs sont convaincus qu'un programme de fidélité reposant sur la
distribution d'avantages financiers pour le client coûte cher et rapporte
peu.
Néanmoins les entreprises souhaitent conserver un programme de
fidélisation car il donne accès aux données personnelles du client, et à
ses habitudes de consommation. De leur côté, les clients ‐ avec internet
et les comparateurs de prix – préfèrent bénéficier d’une réduction
instantanée plutôt que des points à cumuler pour plus tard. Il s’agit
donc d’arbitrer entre une politique d’avantages immédiats et une
politique d’avantages différés. Aussi, les entreprises mettent‐elles de
plus en plus l'accent sur des avantages non monétaires, tels que, par
exemple dans l'aérien, l'accès à un salon d'attente réservé ou à un
guichet prioritaire pour passer les formalités de police en aéroport.
Dans un tout autre domaine, le distributeur de jeux vidéo Micromania
explore de nouvelles pistes, en invitant chaque automne, ses meilleurs
92
clients à découvrir en avant‐première les jeux qui seront mis en vente à
Noël.
Enfin la SNCF promet qu’en contrepartie elle va développer de
nouveaux services dans le futur.
93
«Kazasu Coupon», comment Mc Donald's Japan a fait du mobile un atout marketing Marketing direct. Mars 2010 Philippe Le Fessant
1. Les faits
McDonald’s utilise au Japon la technologie NFC (Near Field
Communication), une puce à lecture sans‐contact présente dans les
téléphones portables comme outil de fidélisation de ses clients.
2. Les modalités du programme
La société McDonald’s s’est alliée avec l’opérateur téléphonique
japonais NTT DoCoMo pour créer une société commune ‐ « The JV » ‐
qui a pour but de développer et de profiter de l’exploitation de la puce
à lecture sans‐contact FeliCa.
En 2003, la 1ère étape du plan de fidélisation sur téléphone mobile a été
lancée. Elle a consisté en des bons de réduction à télécharger sur les
téléphones portables et à montrer lors de son passage en caisse. Cette
opération a connu immédiatement un grand succès.
En mai 2008, une 2ème étape a été franchie avec le lancement des
« kazasu coupon » (« kazasu » signifie passer devant). En utilisant la
technologie NFC, McDonald’s veut réduire le temps de passage en
caisse. Pour ce faire, McDonald’s a équipé la totalité de ses restaurants
de lecteur de puce FeliCa. Les consommateurs peuvent télécharger les
bons de réduction, saisir leurs commandes sur le téléphone portable
puis le passer sur le lecteur de carte pour valider leurs commandes. Ils
peuvent ensuite repasser leur téléphone pour payer.
Ce système permet une grande personnalisation des offres en fonction
de la fréquence d’achat, du lieu, ou encore de l’heure…
94
3. La création de valeur
Mcdonald’s qui utilise beaucoup le système de bons de réduction peut
ainsi réduire ses coûts (de conception graphique, d’impression…) et les
délais de mise en place des campagnes de communication (trois jours
pour le téléphone portable contre un moins minimum pour les
campagnes traditionnelles).
L’énorme succès du programme de fidélité sur mobile avec ses 4,5
millions d’utilisateurs enregistrés a fourni une immense base de
données « clients » à exploiter.
95
La fidélisation client se dématérialise Marketing Magazine n°143, Octobre 2010 Véronique Méot
1. Les faits
La fidélisation client se dématérialise : plus la peine d’empiler les cartes
de fidélité dans le portefeuille, elles sont désormais transférées dans un
Smartphone ou dans une carte sans contact. Cette dématérialisation
favorise « l’expérience client » car le fait de ne pas détenir la carte au
moment opportun crée la déception de ce dernier. Ainsi le client a‐t‐il
toujours sa carte sur lui, badge lors du passage en caisse pour lancer
l’application et connaît en temps réel sa situation et les avantages
auxquels il peut prétendre.
Différentes stratégies sont retenues et mises en oeuvre pour entretenir
et affiner la relation client :
La connaissance client : Les annonceurs militent pour une
meilleure segmentation des clients dans les bases de données. Le
scoring est l’un des meilleurs exemples ; il permet de segmenter
les clients et les consommateurs réguliers qui se rendent de
moins en moins souvent dans le point de vente et, par
conséquent, de leur envoyer un message afin de les pousser à
revenir.
Des newsletters en lien avec les réseaux sociaux permettent aux
abonnés d’envoyer vers leur compte personnel des informations
en temps réel, de partager avec leurs contacts des offres, des
bons d’achats, etc …
Le développement des outils de géolocalisation grâce au
téléphone mobile : ces outils permettent aux marques de savoir
où se trouvent leurs consommateurs et, en conséquent, de leur
proposer une offre adaptée.
96
Le message vocal trouve également sa place ; il est qualifié de
« non intrusif ». L’envoi est possible sans faire sonner le
téléphone. Il peut être utilisé pour faire part d’une invitation à
une présentation, d’une transmission d’informations aux clients,
etc…
Bien que la majorité des programmes de fidélité développés restent
transactionnels (recherche de pouvoir d’achat par le consommateur et
volonté d’avoir des résultats à court terme pour les marques), certaines
enseignes jouent la carte du relationnel ; notamment via le message
vocal.
2. Les modalités du programme
La SNCF propose à ses clients de transformer leurs points en achat de
billets de train ou encore un cadeau correspondant à leur style de vie.
Par exemple, si le client souhaite un guide touristique, il suggérera un
guide Michelin aux porteurs de la carte Grands Voyageurs et un guide
Lonely Planet aux porteurs de la carte Escapades.
La Croissanterie vient d’abandonner son programme transactionnel
pour un programme sur mesure qui récompense tous les achats dès le
premier euro dépensé. Il fonctionne sur plusieurs supports : carte
munie d’un code barre 2D, Smartphone ou carte sans contact. Les
informations recueillies concernant les habitudes du client permettent
d’adresser des couponings ciblés de manière efficace.
3. La création de valeur
Le développement de ces nouvelles techniques permet aux entreprises
de nouer des relations plus étroites avec leurs clients en capitalisant sur
la connaissance de ces derniers, en facilitant ainsi l’envoi d’offres
personnalisées et en faisant du sur mesure.
97
Ces nouvelles fonctions permettent d’augmenter la notoriété de la
marque et l’impact des campagnes de communication ; elles
permettent aussi de créer des opportunités de vente supplémentaires.
98
Le marketing comportemental au centre de toutes les attentions Marketing magazine N°137. Février 2010 Solenne Duroux
1. Les faits
Plébiscité pour son efficacité, le ciblage comportemental suscite
l’intérêt croissant des marques et des agences. Lancé aux Etats‐Unis au
début des années 2000, le ciblage comportemental est en pleine
croissance en France depuis un an. Entre 5 et 10% des annonceurs
français utilisent cette méthode aujourd’hui. Cet article décrit les
techniques possibles pour comprendre les comportements du
consommateur et définir leurs attentes. En effet, ceux‐ci souhaitent
recevoir plus de signes de reconnaissance de la part des marques et une
« considération » proportionnée à leur fidélité.
2. La création de valeur
Le marketing comportemental est plus onéreux qu’une campagne
marketing classique. Néanmoins, il résulte moins de déperdition pour
l’entreprise car il cible mieux le client. Ainsi, Il séduit les annonceurs car
il permet l’augmentation de l’efficacité publicitaire en minimisant les
coûts au final.
De plus, les consommateurs y trouvent leur compte également. En
effet, lors d’une enquête, ceux‐ci déclarent à 74% qu’ils souhaitent un
programme de fidélité flexible, en leur offrant des remises fondées sur
leur comportement. Selon une autre étude, 52% des consommateurs
pensent que le ciblage comportemental aide à découvrir des produits
nouveaux et intéressants.
99
Cependant, l’article pointe également une augmentation de la
prudence des consommateurs à l’endroit des méthodes
comportementales qui enregistrent leurs actions, notamment sur le
web (publicité changeante en fonction de l’historique de navigation
etc… ). Ainsi, est‐il important d’établir une relation de confiance avec le
consommateur en lui laissant le choix de gérer les annonces qui sont
présentées et en permettant de désactiver certaines fonctions
(cookies…). Enfin l’article explique que le marketing comportemental
évolue en même temps que le cadre juridique.
100
L’Iphone révolutionne le marketing relationnel Marketing direct n°137. Avril 2010 Céline Oziel
1. Les faits
D’après une étude de 2009, environ 40% des consommations d’internet
mobiles sont réalisées via un Iphone. De ce fait, les détenteurs
d’Iphones sont qualifiés de sur‐consommateurs de services mobiles et
deviennent une cible privilégiée pour les services marketing.
Ce phénomène est dû à plusieurs facteurs. Tout d’abord : la création ‐
sur ce Smartphone ‐ d’applications dont le succès réside dans leur
facilité d’accès ; l’utilisateur peut, en un toucher, accéder à
l’information qu’il désire. Ensuite : la mise en place par Apple d’un point
de passage unique. Il s’agit de l’App Store ‐ sorte de passage obligé pour
les détenteurs d’Iphones pour accéder aux applications. Cet accès
permet aux publicitaires et aux services de marketing d’intégrer de la
publicité avant d’accéder aux contenus. Enfin : la mise en place de Web
Apps, solution alternative aux applications permettant de contourner la
commission prélevée par l’App Store en cas de paiement via
l’application (30% du montant payé).
Néanmoins, attiré par le succès rencontré par l’Iphone, Google s’est
aussi lancé dans la course au smartphone en commercialisant un
téléphone rival fonctionnant sous Android sur lequel il va falloir
compter à l’avenir ; d’où le développement d’applications à la fois
prévues pour l’OS d’Apple mais aussi pour Android.
2. Exemples d’outils marketing
Afin de fidéliser les clients, plusieurs exemples d’applications ou de
Web Apps ont été imaginés par les services marketing.
101
Le premier exemple qui nous est donné vient des cinémas Gaumont
Pathé, qui ont lancé en octobre 2009 un site mobile optimisé pour tous
les supports mobiles. Pour cela ils ont mis en place diverses
fonctionnalités afin de fidéliser les clients. La première d’entre elles est
la fonction ciné minute qui permet aux utilisateurs de smartphones de
localiser le cinéma le plus proche d’eux en leur proposant les horaires
de diffusion des séances dans l’heure qui suit. Les porteurs de cartes de
fidélité Gaumont Pathé peuvent consulter leur solde de points et les
convertir depuis leur mobile en places de cinéma sur simple
présentation de la carte. De même, les processeurs de cartes prépayées
peuvent acheter leurs places directement sur leur mobile.
Dans le même ordre d’idéee, le Groupe Accorhotels a décidé de jouer
sur les 2 tableaux en proposant à ses clients un site mobile ainsi qu’une
application pour Iphone afin de pouvoir cibler l’ensemble du parc
smartphone.
Le site mobile met à disposition des internautes les promotions en
cours, la localisation de l’hôtel le plus proche ou encore le détail des
services et des photos de chaque hôtel. Une fois l’hôtel sélectionné, le
client n’a plus qu’à renseigner son numéro de carte bancaire pour
valider sa réservation.
L’application, quant à elle, permet simplement un plus grand confort de
navigation ainsi qu’un carrousel des offres promotionnelles du moment.
On retrouve cette volonté d’interagir avec les consommateurs ‐
directement via leur mobile ‐ à la RATP qui souhaite mettre en place des
« flashcodes » permettant aux utilisateurs d’obtenir en temps réel les
horaires d’arrivée des bus et tramways qui les intéressent.
Enfin, chez McDonald’s Japan, a été lancé le « Kazasu Coupon ». Ce
service consiste à distribuer des coupons de réduction sur mobile. Il est
ainsi possible, sur le site, de télécharger des coupons de réduction, de
saisir sa commande sur le mobile, de passer ce dernier devant le lecteur
102
pour transmettre la commande puis de payer en le passant à nouveau
devant le lecteur. Cette démarche permettra à l’avenir d’exploiter des
données « historiques » afin d’exploiter les comportements de chaque
utilisateur et de proposer des points de fidélité sur l’achat de produits
en promotion ou encore ‐ en fonction de la fréquence des achats ‐
d’offrir des coupons de réduction ou des contenus numériques en
cadeaux.
3. Facteurs clés de fidélisation
Il s’agit ici de mettre en exergue les facteurs clés de succès d’une
application ou d’une Web App afin qu’elle soit adoptée par le plus
grand nombre d’utilisateurs possibles :
‐ Avoir un panel d’applications ou de Web apps permettant d’être
lu par l’ensemble des mobiles ayant un accès à internet
‐ Une application facile d’accès et bien présentée
‐ Offrir des informations en temps réel
‐ Mettre en place du couponing afin de fidéliser les clients
‐ Permettre aux clients de réserver directement en ligne
‐ Permettre aux clients de régler directement en ligne ou via la
puce du téléphone en caisse
103
Les médias de proximité au plus près de leur cible Marketing Magazine n°144. Novembre 2010 Pellicier
1. Les faits
Les médias de proximité ont la côte du côté des annonceurs car ils
permettent de mieux mesurer le retour sur investissements
pratiquement en temps réel. Ce secteur difficile à unifier ‐ et
aujourd’hui en pleine croissance ‐ intéresse aussi bien les grands groupe
en quête de proximité avec leurs consommateurs que les nouveaux
entrants en quête de notoriété car ils investissent tous les supports
existants. L’ensemble des annonceurs y voit un moyen de se diversifier
et d’entrer dans le quotidien des consommateurs sans dépenser un
budget colossal.
L’utilisation des nouvelles technologies va permettre à ces médias de se
développer davantage dans les années à venir : dispositifs d’affichage
interactif indoor, coupons de réduction virtuels, flash‐codes et SMS…
2. Les modalités du programme
La société Tac‐Tic Media a placé Nutella au cœur de son univers en
exploitant les sacs de baguette comme support de communication
permettant ainsi une totale affinité avec sa cible et ses conditions de
consommation.
D’autres comme Coca‐Cola ou la SNCF ont opté pour des formules
globales proposées par l’agence Tapage Communication : habillage de
citadines avec opérations de street‐marketing : déploiement
d’hôtesses, distribution de flyers…
Encore limité au marché américain ‐ mais qui pourrait se développer en
France ‐ l’agence Flogos propose de transformer le logo des marques en
104
nuage de mousse et de gaz flottant dans le ciel : effet de surprise et
côté ludique garantis qui favoriseront la mémorisation de la marque.
McDonald’s, suivi d’Apple, Disney, Lindt ont été les premiers à investir
ce support.
Volkswagen et son agence DDB Allemagne ont mené une opération sur
les tickets de caisse. A chaque passage en caisse, le constructeur a
calculé combien de kilomètres l’automobiliste aurait pu faire pour la
même quantité de carburant en roulant avec la « Polo BlueMotion ».
3. La création de valeur
Le principal intérêt de ces médias de proximité est l’effet de surprise
qu’ils provoquent. Leurs positionnements dans des endroits
stratégiques leur permettent d’établir un véritable lien d’affinité entre
la marque et le consommateur ‐ créant ainsi une forte proximité. Ils
permettent une grande précision de ciblage et donc une plus grande
efficacité. Dans des marchés saturés, l’utilisation des médias de
proximité constitue une source de différenciation à travers l’originalité
des supports.
105
Monoprix adapte ses offres aux profils des acheteurs Les Echos. 30 mars 2010 Valerie Lebouq
1. Les faits
En 2004, Monoprix a créé un programme de fidélisation par le
truchement de la carte Monoprix. Fondamentalement, le programme
de fidélité permettait d’offrir des points et des réductions
indifférenciées. Depuis 2010, le programme a connu un changement
afin de récompenser davantage et de manière plus ciblée les clients
réguliers.
2. Les modalités du programme
Monoprix est passé d'un mécanisme d'attribution de points et de bons
de réduction indifférencié à un système d'offres adapté aux profils de
consommation des clients. En effet l’analyse des tickets de caisse
(800000 par jour) permet de proposer, par exemple, des réductions sur
du vin à un amateur et à un acheteur de vin, ou des réductions sur le
rayon vêtement de bébé à une jeune mère.
De même, la carte offre des services particuliers aux clients fidèles tels
que la livraison gratuite à domicile ou encore le paiement à domicile…
3. Création de valeur
Ce changement de politique de fidélisation permet à Monoprix de
mieux cibler ses clients, leurs désirs et leurs attentes ; et ainsi de mieux
répondre à leurs besoins. Le client se sent valorisé et n’en sera que plus
fidèle.
106
Quick veut séduire les familles Marketing Direct N°143 . 01/12/2010 Hélène Leremon
1. Les faits
Quick a associé Carrefour à son programme de fidélisation. Le numéro
deux mondial du fast food jouit du plus puissant programme de
fidélisation dans le secteur de la distribution. Carrefour et Quick ont mis
en place un partenariat car ils ont des points communs. En effet leur
cible est majoritairement constituée de familles ; aussi trouvons‐nous
souvent des Quick à proximité d’un Carrefour. Quick veut donc tirer
profit du rayonnement de l'enseigne de grande distribution.
2. Les modalités du programme
Le programme de fidélité est de taille. En effet 15,5 millions de clients
porteurs de la carte de fidélité Carrefour Pass bénéficient de 30% de
réduction sur les menus « enfants » quick pour l’achat d’un menu
adulte sur simple présentation de la carte Carrefour Pass à la caisse.
3. Création de valeur
Le but pour quick est de recruter des clients de la cible « famille » qui
n’est pas le cœur de cible de la chaine de restauration.
En 2011, cette mécanique promotionnelle devrait permettre à Quick
d'augmenter de plus de 10 points sa part de marché auprès des familles
avec enfants.
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Récompense : LA CROISSANTERIE remporte le trophée SCOPS 2010 du meilleur programme de fidélité Les Echos. 19 Mai 2010
1. Les faits
L’enseigne « la croissanterie » a vu son programme de fidélité baptisé
Airfid récompensé. Elle a été la première à dématérialiser la carte de
fidélité et à offrir la possibilité aux clients de s’identifier par leur pass
navigo ou encore par leur smartphone (le support carte de fidélité à
code barre étant conservé pour ceux qui le souhaitent).
2. Les modalités du programme
Chaque euro d’achat est récompensé ; le client s’identifie à chaque
passage en caisse et peut suivre en temps réel son avancée dans le
programme de fidélité et les offres promotionnelles qui lui sont
réservées grâce à la présence d’une tablette graphique à chaque caisse.
La relation est clairement personnalisée et l’information en temps réel
permet une transparence que les autres enseignes n’ont pas. La
création d’Happy Hours permet d’obtenir 50% de points
supplémentaires.
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3. Création de valeur
La dématérialisation du système est un gain indéniable pour l’entreprise
qui réduit au minimum les frais de fonctionnement de son système de
fidélité. En même temps, cela rend les choses plus faciles et efficaces
pour les utilisateurs. Nous sommes vraiment en présence d’un modèle
gagnant/gagnant. Le client se sent compris et enfin récompensé à juste
titre ; l’entreprise voit ses flux d’informations actualisés en temps réel
et peut mieux cibler ses efforts marketing.
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Sephora Relation client. Avril 2010 Astrid DE MONTBEILLARD
1. Les faits
La stratégie relationnelle de Sephora est axée sur les notions de
contacts et de conseils personnalisés. C’est dans cette optique que
Sephora a créé son système de carte de fidélité évolutif à trois niveaux.
2. Les modalités du programme
La carte de fidélité Sephora gratuite est proposée au client lors de son
passage en caisse. Le dispositif relationnel dépend de la valeur et de
l’activité du client. Le programme de fidélité comporte trois niveaux
avec les cartes White, Black et Gold. Cette stratégie a été développée
en étudiant les retours clients sur internet mais aussi en magasin.
La carte White est proposée automatiquement à tous les clients. Au
bout du 4ème achat, la carte Black est envoyée au client ; ce qui lui
permet de cumuler plus rapidement des points et de profiter
d’avantages personnalisés (réductions, ventes privées, cadeaux
anniversaire…). Vient ensuite la carte Gold réservée exclusivement aux
meilleurs clients (accueil personnalisé en magasin, livraison gratuite
pour les achats sur le site internet, accès gratuit aux « bars à beauté »…)
Les clients Gold ont également un centre de contact qui leur est
spécialement réservé.
Le centre de contact est en effet structuré de manière à répondre de
façon personnalisée aux questions des consommateurs. Il n’y a pas
beaucoup d’automatisation, et il est facile de rentrer en contact avec un
conseiller. De plus ces derniers reçoivent une triple formation (sur les
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produits, sur le métier de conseiller téléphonique, et une formation
continue pour être au courant des dernières nouveautés).
3. La création de valeur
Sephora veut étendre ce modèle relationnel au niveau européen. Pour
ce faire, elle veut uniformiser la base de données « clients » tout en
gardant une communication personnalisée en fonction des
caractéristiques de clients.
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SUBWAY® signe un partenariat avec Carrefour Les Echos. 4 Mai 2010
1. Les faits
L’enseigne Carrefour intègre à son programme de fidélité un
partenariat avec l’enseigne Subway. Fort de ses 17,5 millions
d’adhérents le programme de fidélité gratuit de Carrefour va au‐delà de
la simple fidélisation à son enseigne et travaille avec d’autres enseignes
en partenariat, offrant ainsi à ses adhérents ne nombreux avantages.
2. Les modalités du programme
L’offre de partenariat avec l’enseigne Subway permet à Carrefour
d’ouvrir ses partenariats à la restauration rapide, fortement plébiscitée
par ses adhérents. Ces derniers pourront pour l’achat d’un menu,
obtenir le second à 1€. Un bon moyen de faire connaitre l’enseigne
Subway aux consommateurs de Carrefour.
3. Création de valeur
L’intérêt pour Carrefour réside essentiellement dans la sympathie que
ses clients pourront développer. En offrant à ses adhérents la possibilité
de faire de nouvelles économies au quotidien renforce l’attachement
de ses derniers à leur carte de fidélité et donc à l’enseigne qui la
propose.
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L’observatoire de la fidélité fidélisation clientèle est né d’un rapprochement entre AQUITEM, société bordelaise spécialisée dans la gestion complète de programme de fidélisation et l’IAE de Bordeaux, dispensant notamment des formations de MASTER marketing.
En 2012, ce partenariat s’enrichit de la collaboration de la chaire Marketing et Communication de l’ESCP Europe.
Cet observatoire constitue une compétence forte sur des problématiques en pleine évolution.
La collaboration d’une entreprise spécialisée d’une part et d’enseignants chercheurs et d’étudiants d’autre part, permet de construire des modèles, analyses, statistiques de nature à faire évoluer les connaissances et les pratiques en la matière.
La mission de « l'Observatoire de la Fidélité et de la Fidélisation de la Clientèle » est d'étudier annuellement les lignes de force des publications scientifiques et des pratiques managériales en matière de fidélisation des consommateurs.
