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CESAG GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (MPSG – GRH)

Année académique 2013 - 2015

THEME

Préparé par : Encadreur :

SALIFOU Souhandou M. ADOMOU Pierre

Claver

Consultant d’entreprise

Octobre 2015

1.1.2 I

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ĖVALUA

1.1.1 CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

1.1.1.1

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTIO

IMPACT DE LA GLOBALISATION SUR LA GRH :

APPLICATION AU PARTENARIAT ENTRE L’HOTEL

DES ALMADIES ET LE GROUPE STARWOOD

CESAG - BIBLIOTHEQUE

IMPACT DE LA GLOBALISATION SUR LA GRH : APPLICATION AU PARTENARIAT ENTRE L’HOTEL DES ALMADIES ET LE GROUPE STARWOOD

SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL I

DEDICACE

Ce présent rapport est dédié à mon père ALI SALIFOU Ibrahim et à ma mère

YACOUBOU Amina



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL II

Remerciements

Je tiens à remercier tous ceux qui m’ont apporté leur aide tout au long de la réalisation de ce

travail, notamment :

monsieur Amidou ANNE, Directeur de l’exploitation de l’hôtel des almadies qui a

bien voulu nous accepter dans son institution pour notre stage;

monsieur El-Hadj Alioune DIOP, Directeur des ressources humaines de l’hôtel des

almadiespour sa disponibilité, sa grande contribution et ses conseils

l'ensemble du personnel de l’hôtel des almadies auprès duquel nous avons passé un

agréable séjour en particulier Madame Seynabou NGOM, assistante du DRH ;

monsieur Pierre Claver ADOMOU, mon encadreur qui, malgré un calendrier chargé,

a pu apporter des éléments nécessaires et indispensables à la réalisation de ce

document ;

monsieur Adama SENE, chef du département Cesag grande école ;

tout le corps professoral et administratif du CESAG pour leur dévouement à la

formation des étudiants en particulier Monsieur Sinan SANOGO, assistant du

département Cesag grande école ;

mes frères et sœurs pour leurs encouragements et leurs soutiens ;

mes amis (es) qui m'ont encouragé et assisté ;

tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre, ont apporté leur pierre constructive à la

réalisation du présent mémoire.



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL III

Liste des sigles et abréviations

AFNOR : Association Française de Normalisation

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFCE : Contribution Forfaitaire à la Charge des Employeurs

CSS : Caisse de Sécurité Sociale

DRH : Directeur/Direction des Ressources Humaine

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IPM : Institution de Prévoyance Maladie

IPRES : Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement

OST : Organisation Scientifique du Travail

PME : Petite et Moyenne Entreprise

R&D : Recherche et Développement

RH : Ressources Humaines

SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines

SPG : StrawoodPreferredGuest



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL IV

Liste des tableaux

Tableau N°1 : Evolution de la gestion des ressources humaines…………………………….13

Tableau N°2 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted au Sénégal……………………….........34

Tableau N°3 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted aux Etats-Unis………………………...36

Tableau N°4 : Effectif des employés de l’hôtel des almadies en catégorie socioprofessionnelle…………………………………………………………………………..38

Tableau N°5 : Outils d’évaluation du personnel……………………………………………..67

Tableau N°6 : Avantages et inconvénients du recrutement interne et externe……………....73

Tableau N°7 : Mise en place d’une GPEC…………………………………………………...80

Tableau N°8 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous à l’aise à votre poste actuel ?......................................................................................................................................85

Tableau N°9 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous à l’aise des conditions d’hygiène et de sécurité ? »…………………………………………………………………...86

Tableau N°10 : Réponses des salariés à la question « La charge de travail qui vous est affectée est-elle raisonnable ? »………………………………………………………………88

Tableau N°11 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous satisfait de l’organisation du travail ? »……………………………………………………………………………………...90

Tableau N°12 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous au courant de la venue de Starwood à l’hôtel des almadies ? »…………………………………………………………..92

Tableau N°13 : Réponses des salariés à la question « Pensez-vous qu’il y a une différence entre les normes respectées par Starwood et celles respectées par l’hôtel des almadies ? »…………………………………………………………………………………...93

Tableau N°14 : Réponses des salariés à la question « Avez-vous peur des changements qui vont s’opérer ?...........................................................................................................................94

Tableau N°15 : Réponses des salariés à la question « Quelles est votre plus grande crainte concernant la venue de Starwood ? »………………………………………………………...95



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL V

Tableau N°16 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous capable de vous adapter aux changements ? »………………………………………………………………………………97

Tableau N°17 : Réponses des salariés à la question « Avez-vous besoin d’une formation pour être plus efficace ? »…………………………………………………………………………..98

Tableau N°18 : Réponses des salariés à la question « Pensez-vous que ce partenariat apportera des ressources humaines mieux qualifiées à l’hôtel ? »……....................................99



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL VI

Liste des graphes

Graphe N°1 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted au Sénégal……………………………..35

Graphe N°2 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted aux Etats-Unis…………………………36

Graphe N°3 : Réponses des salariés de l’hébergement à la question «La charge de travail qui

vous est affectée est-elle raisonnable ?»……………………………………………………...89

Graphe N°4 : Réponses des salariés à la question « Aimez-vous le changement dans les

organisations ? »………………………………………………………………………………91

Graphe N°5 : Réponses des salariés à la question « Quelles est votre plus grande crainte

concernant la venue de Starwood ?..........................................................................................96



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL VII

Table des matières DEDICACE ........................................................................................................................................i

Remerciements .................................................................................................................................. ii

Liste des sigles et abréviations ......................................................................................................... iii

Liste des tableaux ............................................................................................................................. iv

Liste des graphes .............................................................................................................................. vi

Introduction générale .......................................................................................................................1

Première partie : ...............................................................................................................................4

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’étude .........................................................................................5

1.1. Organisation hôtelière et services offerts ..........................................................................5

1.1.1. Organisation hôtelière ...............................................................................................5

1.1.2. Les services offerts par un hôtel ....................................................................................8

1.2. Gestion des ressources humaines .................................................................................... 10

1.2.1. Définition et évolution de la gestion des ressources humaines ................................ 10

1.2.2. Pratiques des GRH .................................................................................................. 14

Chapitre 2 : Entreprise locale face à la globalisation..................................................................... 17

2.1. Globalisation et gestion des ressources humaines : revue de littérature ............................. 17

2.1.1. Globalisation et gestion des ressources humaines ......................................................... 17

2.1.2. Partenariats asymétriques ............................................................................................. 24

2.1.3. Salariés face à la globalisation : modification des contrats de travail .......................... 29

2.1.4. Globalisation et différence culturelle ............................................................................ 32

2.2. Méthodologie de la recherche .............................................................................................. 38

2.2.1. L’échantillonnage .......................................................................................................... 38

2.2.2. La recherche documentaire ..................................................................................... 39

2.2.3. Enquête par questionnaire et entretien ................................................................... 39

2.2.4. La collecte des données de l’enquête ....................................................................... 40

2.2.5. Le traitement des données de l’enquête................................................................... 40

2.2.6. Les difficultés rencontrées ....................................................................................... 41

Deuxième partie : ............................................................................................................................ 42

Analyse de l’impact du rapprochement entre l’hôtel des almadies et le groupe Starwood .......... 42

Chapitre 3 : Cadre institutionnel de la recherche et problématique ............................................. 43

3.1. Présentation de l’hôtel des almadies et du groupe Starwood .............................................. 43



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL VIII

3.1.1. Présentation de l’hôtel des almadies ............................................................................. 43

3.1.2. Présentation du groupeStarwood ...................................................................................... 47

3.1.2.2. L’évolution du groupe Starwood ................................................................................ 49

3.2. Problématique et, objectifs de l’étude .................................................................................. 53

3.2.1. Problématique................................................................................................................ 53

3.2.2. Objectifs de l’étude ........................................................................................................ 55

Chapitre 4 : Présentation et analyse des résultats de l’étude......................................................... 56

4.1. Etat des lieux de la gestion des ressources humaines de l’hôtel des almadies et des pratiques du groupe Starwood ................................................................................................... 56

4.1.1. Etat des lieux au niveau de la gestion des ressources humaines de l’hôtel des almadies ................................................................................................................................................. 56

4.1.2. Analyse des changements qui seront effectués par le groupe Starwood sur les ressources humaines ................................................................................................................ 69

4.1.2.4. La gestion de la formation .......................................................................................... 80

4.2. Analyse du rapprochement du groupe Starwood et de l’hôtel des almadies sur les ressources humaines et recommandations.............................................................................. 84

4.2.1. Présentation, analyse et interprétation des résultats de l’enquête ................................ 84

4.2.2. Recommandations ........................................................................................................ 100

Conclusion générale ...................................................................................................................... 105

Annexes ..............................................................................................................................................i

Bibliographie ..................................................................................................................................... ii

Webographie .................................................................................................................................... iii



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL 1

Introduction générale

La mondialisation désigne le processus par lequel les relations entre les nations sont devenues

interdépendantes et ont dépassé les limites physiques et géographiques qui pouvaient exister

auparavant. Elle revêt plusieurs aspects. En effet, elle touche la politique, l'économie, la

culture, la société ou encore l'information. Elle représente l'ouverture des frontières et

l'avènement du commerce international, de la délocalisation et de la libre-circulation des

Hommes et des biens.

Elle se crée par l'émergence de liens et d'interconnexions entre les différentes nations, les

organismes et surtout les individus de la planète. Les économistes désignent souvent par

«Globalisation», l'ultime étape de la mondialisation au niveau commercial, celle pendant

laquelle les entreprises mettent en place un réseau mondial.

Souvent décrite comme inéluctable, la mondialisation représente l'hégémonie du modèle

Américain, mais également le désir de plus en plus marqué des populations de découvrir

d'autres cultures et de partager avec d'autres nations. Marshall McLuhan décrivait le monde

comme un village global, où chaque acteur est interconnecté et où les limites spatio-

temporelles sont abolies afin de permettre le partage de flux d'informations.

C’est dans cette optique de mondialisation que le groupe StarwoodHotels&Resorts

Worldwide se tourne vers de nouveaux marchés, le marché africain. L’hôtel des almadies a

donc décidé de saisir cette opportunité en prévoyant d’accueillir ce groupe international au

sein de son institution sous le label Sheraton.

Face à ce phénomène qui s'accélère, les actifs immatériels constituent une source clé

d'avantage concurrentiel. Dans une économie mondialisée où les opportunités de marché sont

quasi-pléthoriques, où les capitaux sont de moins en moins une ressource rare, où les

technologies sont de plus en plus accessibles et où le coût des interactions baisse de façon

vertigineuse, les entreprises doivent s'assurer le contrôle d'avantages compétitifs immatériels.

Ce sont les savoir-faire spécifiques et exemplaires, la marque, la réputation, les réseaux de

relations privilégiées qui constituent les nouveaux avantages comparatifs. L'importance des




ressources immatérielles n'est certes pas nouvelle mais, elle est intensifiée par la

mondialisation. L'ouverture des marchés dont celui des capitaux, rend moins durables les

avantages comparatifs liés à la possession d'actifs physiques ou à l'existence de barrières

d'entrée. L'exploitation de ces atouts immatériels dépend de la mise en œuvre de l'intelligence

et de la créativité humaines, donc, plus que jamais, de la qualité des individus que les

entreprises sont capables d'attirer. Cela explique la guerre des talents managériaux engagée

par les grandes entreprises. Leur aptitude à anticiper et à exploiter les opportunités de la

mondialisation, mais aussi à en déjouer les risques, repose largement sur leur capacité à attirer

et développer ces talents. Ainsi, parce qu'ils permettent d'exploiter au mieux les actifs

matériels, ces avantages comparatifs immatériels constituent les accélérateurs de la

performance économique et boursière de l'entreprise. Les investisseurs attendent d'un

entrepreneur qu'il utilise ses atouts dans tous les pays et dans tous les métiers où ils apportent

de la valeur.

L’internationalisation de l’entreprise a donc des répercussions sur la fonction RH en ce

qu’elle touche aux problématiques du recrutement, de la mobilité interne et du pilotage à

distance. Dans ce contexte, les DRH se trouvent très vite confrontés à la nécessité de créer un

axe unique de culture et d’attachement à l’entreprise et travailler à unifier la communication

entre l’entité mère et ses filiales. La mondialisation implique pour les RH, une gestion

globalisée, doublée d’une capacité à prendre en compte les spécificités locales. Fournir au

DRH un SIRH adapté à ce pilotage sensible, ouvre à l’entreprise la voie de la compétitivité et

favorise le décloisonnement de la fonction RH.

C’est dans ce cadre générique et face aux faits sus exposés que nous nous sommes intéressés à

l’impact de la globalisation sur les ressources humaines de l’entreprise sénégalaise.

Aussi, notre sujet a trouvé comme cadre de réflexion l’hôtel des Almadies qui envisage un

partenariat avec le groupe international Starwood.

La principale question que nous nous posons est de savoir l’aspect que les ressources

humaines de l’hôtel des almadies aura après la venue du groupe Starwood.




Pour mener à bien cette étude, nous avons d’abord définir l’organisation hôtelière et les

différents apports théoriques des auteurs sur l’effet que la globalisation a sur la gestion des

ressources humaines d’une entreprise locale. Ensuite nous présentons le cadre institutionnel

de l’hôtel des almadies et du groupe Starwood. Enfin nous avons fait et présenter une analyse

des résultats de notre étude.




Première partie :

Globalisation et GRH : Quand la globalisation impose des standards

internationaux de management des RH dans le secteur hôtelier




Chapitre 1 : Cadre conceptuel de l’étude Cette partie nous permet d’apprendre et de comprendre les concepts clés de notre thème de

mémoire.

1.1. Organisation hôtelière et services offerts

Etymologiquement, le terme hôtel désigne tout bâtiment destiné à recevoir des hôtes. Si ceux-

ci sont de passage on parle d’hôtel touristique.

C’est donc pour recevoir ses hôtes, que chaque année, le Sénégal accueille de plus en plus

d’étrangers qui séjournent dans le pays pour plusieurs raisons (études, vacances, tourisme,

séminaire, commerce, etc.) pour une durée plus ou moins longue.

Nous remarquons donc que des groupes de personnes ou des individus prennent l’initiative

d’ouvrir des hôtels dans le but d’accueillir ces non-résidents afin de leur offrir un cadre de vie

plus ou moins décent.

Les hôtels se distinguent des motels par le fait que dans ces derniers, l’accès à la chambre se

fait depuis l’extérieur du bâtiment alors que dans les hôtels, l’accès à la chambre se fait

généralement depuis l’intérieur. Cela peut accroître la sécurité des clients et donner une image

haut de gamme à l’établissement.

La qualité des services offerts varie selon les hôtels et leur organisation. Nous avons donc

jugé important de mettre en lumière les différentes notions de base.

Nous proposons d'explorer deux notions essentielles pour une meilleure

compréhension :l’organisation hôtelière et les services offerts.

1.1.1. Organisation hôtelière

L'hôtellerie est une notion très large. Plusieurs auteurs la définissent comme étant un secteur

d'activité destiné à l'exploitation des hôtels. L'offre hôtelière regroupe un ensemble d'activités

permettant de répondre aux besoins des clients.




Néanmoins, d'autres auteurs considèrent le terme «hôtellerie » comme un domaine lié

uniquement à l'activité de l’hébergement (Garcia, 1997).

L'hôtel par contre représente un espace agréable de travail et/ou de détente, où l’on vend des

services. Il peut se définir également comme un établissement commercial qui offre à sa

clientèle diverses prestations telles que l'hébergement, la restauration, l'animation…

Les hôtels s’organisent en deux structures à savoir :

la structure opérationnelle ;

la structure fonctionnelle.

1.1.1.1. La structure opérationnelle (front office).

Elle représente un sous ensemble d'un système d'offre assuré par le personnel dite en contacte

directe avec le client. En effet, ce type de personnel a pour mission d'identifier et de satisfaire

les besoins explicites et implicites des clients. (Balfet, 2002).

Les employés qui travaillent à la structure opérationnelle sont les suivants :

réceptionniste : Il est chargé d’accueillir les clients à leur arrivée. Il s’assure que le

voyage c’est bien passé, il présente les prestations de l’établissement, il effectue les

modalités administratives du séjour puis il remet au client les clés de leur chambre. Il

se tient par la suite à leur disposition pour faciliter le séjour. Enfin lors du départ des

clients, il s’assure que leur séjour s’est bien déroulé, il établit la facturation et il

encaisse leur règlement si cela n’est pas fait à l’entrée ;

serveur : Le métier de serveur peut varier d’un établissement à un autre en fonction de

l’organisation de celui-ci. Cependant de manière générale, il présente le menu, prend

la commande, va chercher en cuisine les plats, sert les boissons, débarrasse, présente

l’addition et encaisse. Il prend congé de ses clients en s’assurant que le service s’est

bien déroulé et enfin dresse une nouvelle table pour la poursuite du service ;




les employés du hall de l’hôtel (bagagiste, groom ou portier, coursier, voiturier) :

Ils sont à la disposition de la clientèle à laquelle ils rendent de nombreux services au

cours de son séjour (port des bagages, courses, appel de taxis, distribution du

courrier…). En fonction de l’organisation du travail et de l’importance de l’hôtel, ils

sont spécialisés dans une seule tâche et portent un nom différent ;

etc.

A l’hôtel des almadies, ces employés appartenant à la structure opérationnelle ou au front

office ont un code vestimentaire très spécifique. Les réceptionnistes et les serveurs s’habillent

en blanc noir tandis que les bagagistes se vêtissent en blanc bleu. Cette différenciation permet

aux clients de rapidement se retrouver par rapport aux divers services qu’ils veulent

demander.

Toujours dans le but de mieux satisfaire les clients, cette catégorie d’employés a des qualités

suivantes :

excellente présentation et sens de l’accueil ;

organisé ;

maitrise des langues étrangères (Anglais) ;

grande disponibilité.

Qu’en est-il de la structure fonctionnelle ou le back office ?

1.1.1.2. la structure fonctionnelle (back office).

C'est une structure de soutien situé à proximité de la structure opérationnelle. En effet, le

personnel de cette structure a pour mission d'assurer le soutien logistique ainsi que de

compléter et de prolonger les missions de personnel en contact directe avec le client. (Balfet,

2002).

Citons à titre d'exemples quelques agents de la structure fonctionnelle :




administrateurs : Son objectif est d’attirer une clientèle toujours plus nombreuse. Il

élabore le budget de l’établissement et fixe les objectifs financiers et organisationnels

à atteindre. Il a aussi un rôle de management. Il organise le travail des différents

services. Enfin, il joue le rôle d’ambassadeur de l’hôtel. Selon la taille de

l’établissement, il fait tout lui-même ou délègue de nombreuses responsabilités ;

employé de cuisine : Il seconde les cuisiniers en préparant des mets simples, chauds

ou froids. Il compose des menus ordinaires, dressent des plats destinés à la clientèle.

Dans un petit hôtel, il participa à la plupart des activités alors que dans un grand

établissement, il se spécialise dans un secteur ;

employé de lingerie : Il assure le nettoyage, le repassage, les différents travaux de

couture et le contrôle de propreté du service de la lingerie. Il veille également à

l’entretien du linge du personnel hôtelier et le distribuer ;

femme de chambre : Elle est chargée d’entretenir les chambres, les salles de bain et

les sanitaires. Elle est responsable du bon ordre et de la propreté des étages et

contribue à l’image de l’hôte.

etc.

Au niveau de la structure fonctionnelle ou back office, l’hôtel des almadies dispose du même

personnel pré cité. La seule différence est que l’administrateur de cet établissement a délégué

des responsabilités pour mieux spécialiser les tâches afin d’être plus efficient.

1.1.2. Les services offerts par un hôtel

Un hôtel est un établissement offrant un service d’hébergement touristique payant en chambre

d’hôtel ou suite généralement pour de courtes périodes.

Le chargé d’hébergement exerce un rôle clé dans toute institution hôtelière. Assurer le

remplissage de l’hôtel n’est certainement pas une tâche aisée. Le taux de remplissage de

l’établissement est sa préoccupation principale. Il doit assurer que toutes les chambres de

l’hôtel sont occupées. C’est au directeur de l’hébergement qu’incombe la responsabilité de

l’organisation des services.




Il s’occupe également de la définition des tarifs de la promotion de l’établissement et de la

gestion des relations publiques. Il doit également véhiculer une bonne image de son

entreprise et assurer sa notoriété auprès des professionnels du secteur touristique.

Outre l’hébergement, les hôtels offrent souvent plusieurs autres services à leur clientèle telle

que la restauration.

Sous la responsabilité directe du directeur de l’hôtel, le directeur de la restauration est un

pilier majeur de la gestion d’un établissement.

Selon la taille de l’hébergement, il est en charge du bon fonctionnement de tout ce qui touche

le service en salle, le bar, l’office, les cuisines et le room service, mais aussi la cave,

l’économat dans certains établissements.

Les établissements hôteliers offrent également la garde d’enfant ainsi que l’usage

d’équipement comme une piscine, un sauna.

Vu que ces établissements savent qu’il est important que chaque membre de la famille passe

des vacances inoubliables, ils ont donc créé des activités pour tout âge.

Certains offrent des services de conférence en proposant la location de salles de réunion,

incitant les groupes à y tenir des congrès et des réunions.

L’hôtel des almadies où nous avons effectué notre stage offre toutes ces activités mise à part

la garderie d’enfants.

Le back office de cet hôtel offre plus précisément à sa clientèle des repas copieux (employés

de la cuisine), un service agréable (employés de la restauration), entretien des chambres

(employés de l’hébergement), etc.

Par contre, le front office offre principalement un accueil chaleureux à chaque client et se met

au service de ce dernier.




1.2. Gestion des ressources humaines

Dans cette partie, nous avons défini la gestion des ressources humaines, son évolution et les différentes pratiques.

1.2.1. Définition et évolution de la gestion des ressources humaines

Nous parlons dans un premier temps de la définition de la GRH et en suite de son évolution.

a. Définition de la gestion des ressources humaines

La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les

sciences de gestion) lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines est

la dernière-née des grandes fonctions de l'entreprise après la Production, la Finance et le

Marketing.

D'après Jean-Marc LE GALL, il s'agit d'une fonction de l'entreprise " qui vise à régir, à

obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés)

et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet

l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la

définition de laquelle elle intervient ". Le terme « gestion des Ressources Humaines »

englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de

travail, et cela avec l'ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations les

représentant.

La notion d’administration du personnel du personnel au sein de l’entreprise, a évolué à

travers le temps pour devenir la gestion des ressources humaines.

Ce dernier concept est beaucoup plus large puisqu’il dépasse la simple administration pour

englober le management du capital humain de l’entreprise, avec toutes les nouvelles fonctions

qui en découlent.

A ce titre, la gestion des ressources humaines comporte plusieurs facettes complémentaires,

indissociables et surtout indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Elles composent les

caractéristiques de cette activité primordiale dans l’organisation.




b. Evolution de la gestion des ressources humaines

Avant la révolution industrielle, la fonction " personnel " n'existait pas. C'est le superviseur

qui se charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité

sont gérées par la direction de l’entreprise. A l'issue de la Révolution Industrielle, les

entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains. C'est à ce moment

qu'apparaît la fonction " personnel " dans l'entreprise.

Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux emplois et à leur évolution.

Cette fonction gère donc la main d'œuvre comme une variable d'adaptation. Le coût de cette

variable doit être minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources Humaines. La

dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le travail de l'individu étant

considéré comme une marchandise soumise aux lois de l'échange économique du capitalisme.

Les seules activités de cette fonction sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits,…

La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la

production. Ainsi au début du siècle, c'est le concept d'Organisation Scientifique du Travail

(OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en matière d'organisation. La division, la

rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise

complètement le travail, l'homme est réduit à la notion de " main d'œuvre ". Cependant, dès

l'application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains sont apparus, déstabilisant

les organisations : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces nombreux problèmes vont

remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail. Cette fonction va

énormément évoluer durant la première moitié du vingtième siècle et ceci sous l'influence de

nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrès scientifiques et évolutions

économiques. Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se

développer peu à peu dans les organisations. L'école des relations humaines, un important

courant de la sociologie du travail, va jouer un rôle majeur dans cette évolution. Entre 1930 et

1950, ce courant va réagir contre l'Organisation Scientifique du Travail en montrant les

limites et surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambiance et de relations

sociales dans l'entreprise sur la productivité et le rendement. Les travaux les plus connus sont




notamment ceux de Elton Mayo, effectués aux Etats-Unis dans les années 30 à la Western

Electric. Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un

développement de la fonction personnel qui se voit octroyer de nouvelles missions telles que

l'hygiène et la sécurité, l'information, les relations sociales et aussi la formation. L'émergence

et le développement du syndicalisme de masse durant la première moitié du XXème siècle va

aussi fortement contribuer à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et plus social.

Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va encore considérablement évoluer

sous l'influence de nombreux facteurs tels que l'accroissement de la législation du travail, le

développement de l'informatique dans le traitement de la paie,… La modernisation, la forte

concurrence et les restructurations industrielles ont également accentué les problèmes

d'emploi dans les entreprises. Il faut notamment gérer les suppressions massives d'emplois, il

faut les gérer sur le plan humain mais aussi en termes d'image pour l'entreprise. De plus, la

globalisation de l'économie, la concurrence accrue, la nécessité de créer d'autres emplois plus

qualifiés impliquent la recherche des meilleurs candidats, leur formation et leur fidélisation.

Le tableau suivant met en exergue l’évolution de la fonction RH (d’après Boureau, Metra et

Peretti, 1997, p.18)




Tableau N°1 : Evolution de la gestion des ressources humaines

Période Phase d’administration

Phase de gestion

Phase de développement

1850-1916

1916-1936

1940 1950 1960 1970

1980

1990-2000

Les prémices

Emergence d’une fonction

autonome

Essor de la

fonction

Age adulte

Les managers

Vers le management stratégique

Activité dominante

Administration, règlements, paie,

sanctions

Relations sociales

Motivation, dynamisation,

formation

Adaptation, prévision,

gestion

Nom commun de la fonction

Service paie, service de personnel

Relations sociales

Relations humaines Ressources humaines

Source : IGALENS Jacques, ROGER Alain, 2007, Fondements et évolution de la fonction,

Edition ESKA

La plus part des analyses sur l’évolution de la fonction RH mettent l’accent sur la

transformation progressive d’une fonction essentiellement administrative vers une fonction de

plus en plus stratégique. Dans cette perspective, Réal et Dufour (2006) distinguent les quatre

(04) stades suivants dans l’évolution de la fonction :

- la fonction RH administrative : les entreprises qui sont à ce niveau de maturité non

ni de système formaliser de GRH ni de stratégie RH. Les obligations administratives

sont assurées par un service de personnel souvent pléthorique ;

- la fonction RH mécanique : à ce stade, la fonction RH devient peu professionnelle en

s’appuyant sur des outils RH mise en œuvre pour tous dans l’entreprise ;




- la fonction RH organique : c’est à ce stade que le partage de la fonction RH avec les

managers opérationnels devient une réalité. Le rôle du DRH devient un rôle

d’animation et de facilitation du management des ressources humaines ;

- la fonction RH stratégique : à ce niveau de maturité, la priorité n’est plus d’appuyer

le management opérationnel de l’entreprise, mais de contribuer à l’élaboration de la

stratégie business tout en facilitant sa mise en œuvre.

1.2.2. Pratiques des GRH

Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont reparties selon trois objectifs de

saine gestion des ressources humaines qui sont : l’attraction, le développement et la rétention

du personnel.

a. L’attraction

Le premier objectif en pratique de gestion des ressources humaines concerne l’attraction de la

main d’œuvre. Cet objectif est réalisé à travers les pratiques suivantes :

recrutement et sélection : Un encadrement précis du processus de recrutement et de

sélection est essentiel pour présenter une image adéquate et juste aux candidats à

recruter ;

accueil et intégration : Ce sont des processus veillant à transmettre tous les outils et

toutes les informations nécessaires au nouvel employé afin qu’il puisse être efficace

dans son travail, au sein de son équipe ainsi que dans l’organisation en générale.

b. Le développement

Une fois intégrées à l’entreprise, il faut se soucier du développement des ressources humaines

afin d’accroître leur potentiel, leur performance personnelle et par le fait même, la

performance organisationnelle.




Le développement des ressources humaines vise à améliorer les compétences du personnel

selon la vision à long terme de l’entreprise et s’effectue à travers les pratiques suivantes :

gestion de la formation : Elle repose sur un ensemble d’activités qui assurent le

développement des compétences des employés ;

gestion de la performance : De façon générale, la performance des employés est

toujours gérée dans les organisations ;

gestion des carrières : C’est un processus mutuel qui vise par le biais de la

formation, du mentorat, de la promotion, de la mobilité ou encore de mutation

temporaire à préparer un employé en fonction des besoins futurs de l’organisation, tout

ne tenant compte de ses forces et de ses intérêts ;

coaching : Par opposition à l’expert qui explique la méthode, le coach facilite, aide la

personne à trouver ses propres solutions.

c. La rétention

Une gestion des ressources humaines efficace ne consiste pas uniquement à recruter et

développer l’expertise du personnel, mais également à trouver des moyens de retenir le

personnel qualifié dans les entreprises.

La rétention en emploi est liée à l’ensemble des rapports individuels et collectifs qui

s’établissent entre les employés et l’employeur. Les pratiques suivantes favorisent la rétention

des meilleurs employés :

gestion de la rémunération globale : En plus d’exercer un contrôle sur les coûts, la

gestion de la rémunération vise l’adoption, par les employés, des comportements et

attitudes désirés dans un esprit d’équité et de respect des lois ;

reconnaissance : Une organisation qui sait reconnaître le talent de son personnel

dispose d’un avantage concurrentiel car elle met en place des moyens

organisationnels pour créer un climat positif et rendre les employés fiers de leur

travail ;




santé et sécurité au travail : Cette pratique a pour but de promouvoir, préserver et

encadrer la santé et la sécurité des employés en leur procurant un milieu de travail

sécuritaire et en favorisant les meilleures méthodes de travail ;

gestion des mécanismes de communication : elle permet de livrer de l’information

de la bonne manière, au bon moment et aux bonnes personnes.




Chapitre 2 : Entreprise locale face à la globalisation

Ce deuxième chapitre de notre travail porte essentiellement sur les apports théoriques relatifs

au concept de globalisation, aux relations entre la GRH et la globalisation, les partenariats

asymétriques et la méthodologie de recherche.

2.1. Globalisation et gestion des ressources humaines : revue de littérature

2.1.1. Globalisation et gestion des ressources humaines

La mondialisation ou la globalisation est devenue l’un des concepts les plus en vogue depuis

le milieu des années 90, non seulement dans le milieu des sciences sociales, mais également

au sein du grand public. Le terme est fréquemment employé dans les discours politiques, le

plus souvent pour justifier des restructurations dans le domaine public et le retrait de l’État de

certains secteurs d’activités économiques. Dans le monde des affaires, on se réfère

généralement à la mondialisation pour expliquer la nécessité de rationaliser les activités de

l’entreprise et pour justifier les vagues de fusions-acquisitions sur le plan international. Pour

le grand public, mondialisation rime avec pertes d’emplois, exploitation des travailleurs par

les grandes entreprises et hausse des inégalités. Mais, à quelle réalité le concept de

globalisation s’applique-t-il ? Quelles sont les causes, et surtout quels sont les impacts de ce

phénomène ?

L’objectif de cette revue de littérature est de faire un tour d’horizon des thèses récemment

développées sur la globalisation, son impact sur la gestion des ressources humaines des petites

et moyennes entreprises en général et sur les hôtels en particulier. Il existe une si grande

quantité de documents à ce sujet qu’il ne serait pas réaliste d’entreprendre une revue de

littérature exhaustive. Nous avons donc choisi de privilégier les écrits récents traitant des

aspects politiques et économiques de la globalisation.

Les définitions de la mondialisation abondent dans la littérature scientifique, ce qui entraîne

une certaine confusion quant à l’utilisation de ce terme. Ainsi, le mot mondialisation est

employé de manière peu rigoureuse « comme un mot parmi d’autres pour désigner

simplement l’internationalisation plus poussée de l’activité économique s’exprimant par une

intégration et une interdépendance accrues des économies nationales. » (Thompson, 1999,




p.159)1. Depuis peu, plusieurs chercheurs se sont attelés à la tâche de définir clairement ce

concept sans pour autant parvenir à un consensus. Plusieurs des définitions proposées pêchent

soit par minimalisme, en réduisant le phénomène à ces manifestations économiques, soit par

généralisation excessive en l’associant à tous les changements modernes au sein de la société

humaine. Dans le milieu des sciences économiques et du monde des affaires par exemple, on

utilise fréquemment le concept de mondialisation pour ne référer qu’à l’accroissement des

transactions commerciales et financières transfrontalières. Par contre, au niveau du

rapprochement entre le groupe international Starwood et l’hôtel des almadies, nous

remarquerons non seulement des changements importants sur le plan économique, et financier

(une augmentation des transactions suite à l’accroissement de la clientèle. En effet, le but

premier de ce partenariat pour l’hôtel des almadies est d’accueillir une clientèle beaucoup plus

prestigieuse capable de dépenser une fortune pour avoir accès aux services de gamme que

l’hôtel compte offrir.), au niveau des ressources humaines (nous aurons d’abord une

augmentation du personnel actuel de l’hôtel, ensuite des formations seront dispensées à

certains employés dans le but d’actualiser leurs compétences.) mais également au niveau des

normes des hôtels de luxe. C’est-à-dire, il y aura une amélioration au niveau de la décoration

des chambres, des types de chambres (chambre simple, suite, suite présidentielle….), des

services de la restauration (la qualité des plats, l’aptitude des serveurs…), l’accueil (Les

réceptionnistes devront pouvoir s’exprimer couramment en plusieurs langues…).

Dans sa définition de la mondialisation, Jean-Luc Ferrandéry (1998, p.3)1 insiste sur la nature

capitaliste de ce concept qui, selon lui désigne un « mouvement complexe d’ouverture des

frontières économiques et de déréglementation, qui permet aux activités économiques

capitalistes d’étendre leur champs d’action à l’ensemble de la planète. » Selon une

interprétation encore plus restreinte de la mondialisation, celle-ci résulte d’un ensemble de

stratégies économiques résidant dans l’esprit des décideurs, et en particulier des dirigeants

d’entreprises privées (Kherdjemil, 1999; Mucchielli, 1998)1. Ce point de vue est fortement

1In BOLDUC David et AYOUB Antoine (Novembre 2000, la mondialisation et ses effets, GREEN – Université Laval, Québec, Canada)




contesté par plusieurs observateurs qui affirment au contraire que la mondialisation est un

processus induit par l’évolution du marché plutôt que le résultat de politiques volontaires

(Mittleman, 1996)1.

Si en effet les trente dernières années ont été marquées par la mondialisation des entreprises,

la phase dans laquelle nous entrons devrait voir les échanges de services entre administrations

et la transformation des services publics jouer un rôle de premier plan.

En général, les définitions dites officielles de la mondialisation associent ce phénomène à

celui du commerce international de manière très étroite. La Commission européenne pense

que : « la mondialisation peut se définir comme le processus par lequel l’interdépendance

entre les marchés et la production de différents pays s’accroît sous l’effet des échanges de

biens et de services ainsi que des flux financiers et technologiques. Il ne s’agit pas là d’un

phénomène nouveau mais de la poursuite d’une évolution amorcée depuis longtemps. »

(Commission européenne, 1997, p.51, dans Thompson, 1999)1.

Dans le même ordre d’idées, Antoine Ayoub (1998, p.477) suggère une définition qui

souligne le rôle central du libre-échange s’étendant à une portion de plus en plus large des

activités humaines. Selon lui, la mondialisation peut être définie comme étant la « propagation

de la libre circulation des biens, des services, des capitaux, des hommes et des idées entre tous

les pays en faisant abstraction des frontières politiques qui les séparent. ». Stephen D. Krasner

(1999, p.36)1s’exprimeentermessemblables: « Globalizationis the increase in international

flows of ideas, people, goods, and factors. »(La mondialisation est l'augmentation des flux

internationaux d'idées, des personnes, des biens et des facteurs.).

En effet, c’est la libre circulation des biens, des services, des capitaux, des hommes et des

idées entre tous les pays qui permettra au groupe Starwood d’installer leur expertise dans

plusieurs pays du monde. L’hôtel des almadiesva donc profiter de cette opportunité pour

booster son chiffre d’affaire à partir des compétences (savoir, savoir-faire, savoir être) de ses

employés.

1In BOLDUC David et AYOUB Antoine (Novembre 2000, la mondialisation et ses effets, GREEN – Université Laval, Québec, Canada)




Dans l’une des études les plus complètes réalisées à ce jour sur la mondialisation, David

Held1et al. (1999) tentent de résoudre le problème en proposant une définition à la fois

suffisamment large pour saisir la nature multidimensionnelle du processus et assez précise

pour lui conférer une certaine utilité analytique : «La mondialisation est un processus (ou un

ensemble de processus) qui incarne une transformation dans l'organisation spatiale des

relations sociales et des transactions qui sont évalués en fonction de leur étendue , l'intensité ,

la vitesse et l'impact transcontinental générer ou flux interrégionaux et des réseaux d'activité ,

interaction et l'exercice du pouvoir.» (Held et al. p.16)1. Selon ces auteurs, cette définition a le

mérite de corriger le défaut de la plupart des approches actuelles qui ne différencient pas

suffisamment la mondialisation des autres processus plus limités en terme spatial tels que la

localisation, la nationalisation, la régionalisation et l’internationalisation. Par ailleurs, la

décomposition du processus en termes d’extension, d’intensité, de vélocité et d’impacts

permet l’élaboration d’un cadre analytique qui pourra servir à aborder la question d’une

manière plus précise.

Quoi qu’il en soit, force nous est de constater que le terme « mondialisation » n’est pas utilisé

d’une manière uniforme parmi les auteurs, ce qui rend son analyse d’autant plus difficile. La

confusion née de la compréhension et de l’utilisation différente du concept de mondialisation

a eu pour effet non seulement de compliquer le débat théorique au sein de la communauté

scientifique, mais également de contribuer au dialogue de sourds entre les décideurs

économiques et la population en général.

La polémique entourant la définition même de la mondialisation fait en sorte que les

divergences d’opinion se retrouvent également dans l’identification des caractéristiques et des

manifestations du phénomène. Mais en dépit des désaccords, certaines de ces caractéristiques

de nature générale rallient une majorité de chercheurs. Selon Anthony McGrew (1997), les

lignes directrices de la mondialisation peuvent se résumer dans les caractéristiques suivantes :

interdépendance : Par l’effet de l’échange et de la diffusion de l’information, les

activités sociales, politiques et économiques transcendent les frontières nationales de 1In BOLDUC David et AYOUB Antoine (Novembre 2000, la mondialisation et ses effets, GREEN – Université Laval, Québec, Canada)




telle sorte que les événements, décisions et activités situés à n’importe quel endroit

dans le monde peuvent affecter les individus et les communautés en tout point du

globe. Cette caractéristique de la mondialisation est applicable au rapprochement entre

le groupe Starwood et l’hôtel des almadies. En effet, toutes les décisions qui seront

prises au niveau du siège du groupe auront un impact direct sur tous les hôtels en

général et sur les ressources humaines en particuliers ;

effacement des frontières nationales : La frontière entre ce qui est local et ce qui est

global devient de plus en plus floue. Il est par conséquent plus difficile de distinguer

ce qui est interne de ce qui est externe. Cet effacement des frontières nationales

permettra d’avoir une gestion beaucoup plus homogène à travers toutes les filiales du

monde entier. Cela diminuera également le taux de conflits.

conflit de souveraineté : L’interdépendance croissante génère de plus en plus de

problèmes transnationaux mettant en question la souveraineté nationale. Ces questions

ne peuvent être résolues que par la voie du multilatéralisme intergouvernemental ;

complexité systémique : L’augmentation du nombre d’acteurs et des liens entre eux

entraîne une intensification et une complexification du système mondial et génère une

contrainte systémique sur leurs activités et leur autonomie. En effet le groupe

Starwood gère des millions d’employés à travers le monde. Cela rend plus complexe

sa gestion internationale des ressources humaines. Mais, il essaye tant bien que mal

d’adopter une bonne gestion, ce qui leur permet de conquérir de plus en plus de

marchés.

Notons qu’une fois arrivé dans les entreprises locales, ces groupes internationaux imposent

leur style de gestion et de management aux gestionnaires locaux.

Tobin (1999) fait remarquer que l’activité financière est le secteur le plus facile à mondialiser

puisqu’il n’y a pas de mouvements physiques de biens ou de personnes. Les seules barrières

sont les réglementations, qui ont été en grande partie éliminées. Cette hypothèse se confirme

par le fait que dans le domaine hôtelier, la globalisation entraine une modification de tout le

processus existant. Les gestionnaires sont donc parfois obligés de former le personnel au

nouveau processus qui sera mis en place.

Nous distinguons généralement trois modes d’internationalisation à savoir :




fusions/ acquisitions de sociétés existantes :

C'est la fusion ou acquisition d’une partie ou de la totalité d’une entreprise. Elles représentent

un moyen rapide et avantageux d'internationalisation, dans la mesure où les entreprises

s'appuient sur des marchés déjà existants, des sites déjà rodés, des savoirs acquis, des

personnes formées et un réseau établi avec les fournisseurs et les clients. Les acquisitions sont

le mode d'internationalisation le plus utilisé. Il est toutefois intéressant de préciser que « trois

fusions sur cinq qui sont réalisées échouent »2. Dans le cas des fusions dans des secteurs

similaires, elles pensent également que seulement 20 à 25 % produisent des effets positifs

(augmentation de la valeur de l’entreprise). La première cause d’échec des fusions provient

des différences culturelles. Pour optimiser les opportunités de succès, le DRH a un rôle

primordial. Mais en fait il est rarement impliqué en amont dans les processus de négociation.

L’intégration n’est possible que si la culture d’entreprise est renforcée par des processus qui

se décomposent en 10 points : les règles et politiques, les objectifs et mesures, les

récompenses et reconnaissance, la sélection du personnel, la formation et le développement,

les événements, les comportements et leadership, la communication, l’ouverture et enfin la

structure organisationnelle.

partenariats et joint-ventures :

Pour pénétrer un marché à l'étranger, une entreprise peut préférer s'associer avec un partenaire

local (entreprise privée, personne publique...), plutôt que de créer seule une succursale ou une

filiale. Le recours à une joint-venture donne une certaine légitimité nationale à l'implantation

qui bénéficie alors d'un traitement plus favorable que celui réservé aux étrangers. Le

partenaire local permet également une meilleure connaissance du marché, des pratiques de

l'administration et des concurrents, facilitant ainsi à l'entreprise étrangère l'accès à des

compétences ou à un réseau commercial sans qu'elle ait à supporter le coût et la durée d'un

développement interne, tout en partageant les risques.

On rencontre généralement ces accords dans les secteurs des assurances, de la construction, la

recherche et la production. 2In FRIEDMAN Florence, HART Patricia & VERRIER Isabelle (2004-2005, les défis de la gestion des ressources humaines face aux mutations des entreprises à l’international. Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ?




création de nouvelles entités au nom de l’entreprise :

La création de nouvelles entités à l'étranger apparaît comme un mode d'internationalisation

plus risqué au regard d’une recherche de rentabilité rapide. Les grands groupes automobiles

français ont ainsi construit à l'étranger des usines telles que celle de RENAULT au Brésil ou

des usines de montage du groupe PSA PEUGEOT CITROEN en Amérique Latine ou en

Turquie.

Le type de partenariat noué entre l’hôtel des almadies et le groupe Starwood ne remplit

aucune des caractéristiques de ces modes d’internationalisation. Cette alliance est plutôt

considérée comme une sorte de location-gérance.

Le contrat de location-gérance, également nommé dans la pratique « gérance libre », permet

au propriétaire d'un fonds de commerce ou d'un établissement artisanal de concéder à une

personne, le locataire-gérant, le droit d'exploiter librement ce fonds à ses risques et périls,

moyennant le paiement d'une redevance.

L’hôtel des almadies est donc considéré comme le propriétaire de l’établissement (l’hôtel) qui

cède la gestion au locataire-gérant, c’est-à-dire le groupe Starwood moyennant un versement

des royalties à la fin de chaque exercice.

Ce type de partenariat présente aussi bien des intérêts pour le propriétaire du fonds (l’hôtel

des almadies) que pour le locataire (le groupe Starwood) :

pour l’hôtel des almadies : La location-gérance lui permet de conserver la propriété de

son fonds, d'en maintenir l'exploitation et de s'assurer un revenu grâce à la perception

des redevances ;

pour le groupe Starwood : Cette formule lui permet d'être à son compte sans avoir à

investir immédiatement dans l'achat des éléments parfois onéreux d'un fonds

(clientèle, droit au bail, brevet, matériels, licences, etc.). Elle lui permet également

d'apprécier la viabilité de l'entreprise qu'il envisage, le cas échéant, de reprendre.

Cette situation n'est pas exempte de risques. Le risque principal pour le bailleur est de voir

son fonds de commerce déprécié par une mauvaise gestion du locataire-gérant. Inversement,




le locataire-gérant peut travailler contre son intérêt en renforçant par sa compétence la valeur

d'un fonds qu'il pourrait ensuite acquérir si le bailleur accepte de le lui vendre, ce qu'il n'est

pas obligé de faire. Chaque situation doit donc faire l'objet d'une analyse approfondie.

Après ces différentes définitions de la globalisation, la principale question que nous nous

posons est de savoir comment se passe les partenariats entre les petites et les grandes

entreprises ?

2.1.2. Partenariats asymétriques

Les relations entre les grands et les petits partenaires sont de plus en plus nombreuses. Selon

le type de relation, les objectifs des deux alliés sont différents : accès aux réseaux,

exploitation de l’image de marque, internationalisation ou encore l’accès au financement

motivent le petit partenaire, alors que la grande firme vise des objectifs d’intégration globale,

d’implantation sur un nouveau marché ou de manœuvres compétitives géographiques. Selon

les secteurs, ces alliances asymétriques sont plus ou moins nombreuses. Ainsi, les secteurs à

fort contenu technologique ou en R&D (informatique, télécommunications, pharmacie),

enregistrent un fort développement de ce type de relation.

Lee et Beamish (1995) avaient signalé qu’une firme multinationale sur deux avait recours à

un partenaire local de petite taille lors de ses implantations internationales, notamment dans

les pays en voie de développement. Pour les entreprises locales (petits partenaires), les

alliances avec une grande firme apparaissent comme une option stratégique importante

(Fernandez, Noel, 1993), à la fois pour contourner leurs dilemmes stratégiques et

organisationnels et pour exercer un choix délibéré de développement, notamment

àl’international (Puthod, 1998).

Le partenariat entre l’hôtel des almadies et le groupe Starwood va dans le même sens que la

théorie de Lee et Beamish. En effet, l’hôtel considéré ici comme la plus petite entreprise se

situe en Afrique de l’ouest plus précisément au Sénégal tandis que le groupe international se

trouve aux Etats-Unis.

Souvent, les entreprises locales elles-mêmes préfèrent des partenaires dominants et de grandes

tailles pour leurs alliances stratégiques (Chen, Chen, 2002). Ce type de relations

internationales avec de petits partenaires présentent aussi des risques et des avantages pour les




grandes firmes. Il s’agit des risques d’une double acculturation, d’abord vis à vis de la culture

nationale du pays d’accueil, et ensuite par rapport à la culture organisationnelle de l’entreprise

locale (Barkema et al, 1996). Les avantages par contre sont tirés des spécificités des petites

entreprises en termes de flexibilité, de capacités d’innovation et de proximité avec leurs

marchés.

Ces relations entre grandes firmes et petites entreprises ne sont pas sans soulever d’autres

questions liées à la complexité de leur management (Park, Ungson, 2001), aux

incompatibilités organisationnelles et stratégiques entre les parents (Parkhe 1993, Yeheskel et

al, 2001) et aux différences de perceptions des risques de telles relations (Das, Teng, 2001).

Certains auteurs ont constaté que les firmes multinationales pouvaient facilement adopter des

comportements opportunistes vis à vis des petits partenaires, alors que ces derniers sont plus

vulnérables à ce type de comportements (Veuglers, Kestloot, 1995).

C’est dans cette optique d’adoption des comportements opportunistes que le groupe

international exportera son processus de management au niveau local. Il changera toutes les

normes existantes afin de canaliser l’hôtel des almadies dans son champ de notoriété. Toutes

les décisions appliquées localement seront prises au niveau du siège du groupe international.

Dans une étude sur les perceptions des dirigeants des partenaires dans les alliances

internationales entre grandes firmes et entreprises locales, Bellon et al, (2001) avaient relevé

deux types d’appréciation des relations selon le partenaire engagé : « un sentiment d’être

spoliés pour les partenaires locaux, et des relations épuisantes pour les parents étrangers ».

Ces résultats sont confirmés par d’autres études.

Ainsi, Alvarez et Barney (2001) ont mené une recherche sur la satisfaction des dirigeants de

PME américaines engagées dans des alliances stratégiques avec des grandes firmes du secteur

des biotechnologies. Leurs conclusions soulignent que « 80% des dirigeants de PME

avaientle sentiment que leurs petites entreprises étaient exploitées par les grandes firmes ». Ce

résultat peut se traduire en termes de dépendances en ressources, de pouvoir de négociation et

de déséquilibre des risques perçus (Nakamura, 2005).

Pour les petites entreprises, le partenariat qui apparaissait comme un moyen de contourner les

contraintes structurelles de ces firmes en termes de ressources, semble se transformer de plus

en plus en un choix délibéré assurant de nouvelles opportunités de développement




(Puthod, 1995). Ainsi, « les entreprises locales préfèrent pour leurs alliances stratégiques un

partenaire dominant et réputé. Ces alliances asymétriques sont utilisées par les entreprises

locales pour créer d’autres opportunités de développement » (Chen, Chen, 2002, p.1012).

Le rapprochement entre ces deux institutions hôtelières à savoir l’hôtel des almadies et le

groupe Starwood s’inscrit dans ce cadre. Notons que l’objectif premier de l’entreprise locale,

c’est-à-dire l’hôtel est d’accroitre son chiffre d’affaire en accueillant à son sein une clientèle

prestigieuse.

Cependant, il ne faut pas négliger les risques que peut comporter une telle démarche. Selon un

rapport de l’OCDE sur les partenariats entre PME et grandes firmes, il est signalé que « les

partenariats transnationaux ne doivent pas être considérés par les PME comme une panacée

face à un mouvement d’internationalisation de plus en plus puissant…. Certaines PME ont

déjà fait l’expérience des effets que peut avoir la création de coentreprises à l’instigation des

grandes sociétés étrangères désireuses de conclure de tels engagements à court terme, face

aux conditions incertaines des marchés locaux. Ces PME risquent aussi de ne pas profiter au

contact de leurs partenaires des possibilités d’apprentissage qui sont l’une des principales

justifications de telles stratégies à long terme » (OCDE, 2001, p. 8).

Pour l’hôtel des almadies, l’utilisation du label Sheraton du groupe Starwood à travers cette

location-gérance aura comme principal avantage un remplissage de l’hôtel à tout moment. Le

Sheraton est considéré comme une panacée aux problèmes de recherche de la clientèle.

Pour Lu et Beamish (2006), « la dépendance du petit partenaire de la relation vis à vis des

firmes multinationales pour les ressources et la légitimité, donne à ces dernières un pouvoir de

négociation supérieur et les places dans une position potentielle pour exploiter les alliances

internationales pour leur gain propre. » (p. 470). Il y a donc en quelque sorte une dominance

de la grande entreprise sur la petite.

Ces alliances stratégiques entre partenaires de tailles différentes sont souvent marquées par

des rapports de dépendance, un déséquilibre des pouvoirs de négociation et des différences

deperceptions des risques et de l’équité du partage des bénéfices par les partenaires (Lu,

Beamish, 2006). Certaines de ces caractéristiques peuvent précipiter l’issue d’une alliance à la

fois par les évolutions des rapports de force entre les partenaires (Tinlot, Mothe, 2005),

l’achèvement des apprentissages organisationnel ou institutionnel des partenaires (Inkpen,




Beamish, 1997), ou enfin suite à l’émergence de conflits (Mohr, Spekman, 1994) liés à des

risques relationnels réels ou perçus (Vidot-Delerue, Simon, 2005).

Dans un article consacré aux diversités des pratiques managériales des partenaires engagés

dans des alliances stratégiques, Parkhe (1991) avait identifié quatre éléments de distinction :

le style de management (participatif ou autoritaire) ;

la délégation de responsabilité (élevée ou faible) ;

le mode de prise de décision (centralisé ou décentralisé) ;

le lien entre planification et contrôle (faible ou fort).

A partir de ces diversités distinguées, l’auteur a pu établir une typologie des différences inter-

partenaires. Celles qui auraient des effets positifs se rapportent aux complémentarités dans les

ressources, et celles entraînant des effets négatifs dans le fonctionnement et les issues de la

relation sont relatives aux incompatibilités des profils.

Sur un autre plan, l’asymétrie entre les partenaires a été définie par une multitude de

différences : la taille (Jung, Beamish, 2005), la structure de gouvernance (Lee et al, 2003), le

déséquilibre du rapport de force initial (Tinlot, Mothe, 2005), l’origine géographique des

parents (Mouline, 2005), les capacités d’apprentissage organisationnel (O’Dwyer, O’Flynn,

2005), etc. Certains auteurs ont même conclu que les diversités entre les profils des

partenaires, y compris ceux de tailles proches sont tellement importantes, qu’il serait légitime

de classer l’ensemble des alliances stratégiques comme des relations asymétriques

(Chrysostome et al, 2005).

De manière générale, les différences de tailles entre les partenaires d’une alliance, auraient

des effets négatifs sur les issues de la relation, l’asymétrie pouvant entraver la construction de

la confiance (Sarkar et al, 2001), rendre difficile le travail coopératif et les phénomènes de

socialisation (Smith, Barclay, 1997) ou la mise en place d’un système équitable de partage du

contrôle de management et des résultats (Das, Teng, 2001).

Dans une étude visant l’analyse de la perception et de la gestion des risques relationnels dans

les alliances asymétriques, Vidot-Delerue, Simon, (2005) ont pu identifier certaines

différences selon la taille du partenaire. Se basant sur le modèle des risques relationnels dans

les coopérations interentreprises développé par Das et Teng(2001), les auteurs ont examiné un

échantillon de réponses de 344 dirigeants de PME du secteur des biotechnologies. Plusieurs




types de risques relationnels ont été distingués (Delerue, 2004) : le risque d’opportunisme, de

dépendance, de conflit, d’incompréhension, d’absorption et de non appropriation. Selon les

résultats des auteurs, l’asymétrie de taille entre les partenaires serait sans effet sur la

perception du risque relationnel dans sa globalité mais aurait des effets sur sa gestion. Une

plus forte asymétrie est associée à une utilisation plus étendue du contrat comme mécanisme

de gestion aux dépens de la confiance. De même, un effet positif significatif du différentiel de

tailles a été constaté sur la perception par le petit partenaire du risque d’être absorbé par son

allié de taille plus importante.

Par rapport au risque d’opportunisme, plusieurs auteurs ont signalé que dans les relations

asymétriques, les grandes entreprises peuvent facilement adopter des comportements

opportunistes vis-à-vis des petits partenaires (Veuglers, Kestloot, 1995), alors que ces derniers

sont plus vulnérables à ce type de comportements (Osborn, Baughn 1990). D’autres auteurs

soutiennent que le formalisme imposé à la petite structure par la grande firme via les clauses

contractuelles (Robinson, Stuart, 2002), serait une réponse au risque d’opportunisme des

petites entreprises engagées dans des alliances asymétriques (Lener, Malmendier, 2003).

Pour éviter ces différents risques, le partenariat entre l’hôtel des almadies et le groupe

Starwood enclenchera la signature de certaines clauses.

Dans une étude visant à identifier les différences des perceptions des partenaires locaux et

étrangers engagés dans des alliances stratégiques, par rapport à leurs contributions en

ressources, De Mattos et al, (2002) avaient examiné six études empiriques. Tout en

signalantla rareté des études comparant les deux perspectives (une seule sur six), les auteurs

ont mobilisé le modèle de Brooke et Buckley (1988) sur les motivations des investissements

directs à l’étranger pour comparer les contributions des deux parents. Les auteurs ont ainsi

comparé les perceptions des partenaires par rapport à 11 contributions des partenaires

étrangers et 18 pour les partenaires locaux. Les résultats ont montré que les partenaires locaux

sous estimaient leurs propres contributions par rapport au management, à la capacité

deproduction, aux connaissances du marché local, aux gains en avantages politiques, à la

capacité de direction marketing, au management technique et leurs apports en capital. A

contrario, les entreprises locales sur estimaient les apports de leurs partenaires étrangers pour




l’accès aux matières premières, pour leurs connexions au marché local et aux réseaux

internationaux, et par rapport à leurs contributions à la levée des restrictions légales.

Qu’en est-il de la différence culturelle ?

2.1.3. Salariés face à la globalisation : modification des contrats de travail

La mondialisation a entraîné de nombreux bouleversements, lesentreprises pour rester

concurrentielles ont revu leur organisation. Elles externalisent, délocalisent et les salariés sont

bien souvent victimes de ces transformations.

Cette partie de notre étude tente de montrer de manière non exhaustive comment les salariés

et les règles juridiques destinées à protéger non seulement leurs conditions de travail mais

aussi leurs emplois sont mis à mal par ce phénomène.

Nous distinguons deux cas de modifications: la modification dans la situation juridique de

l’employeur, et la modification du contrat de travail à l’initiative du travailleur ou de

l’employeur (art. L.66 et L.67 dudroit du travail sénégalais).

En cas de succession, reprise sous une nouvelle appellation, vente, fusion, transformation de

fonds ou de mise en société, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification

subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l’entreprise. Cependant, cette règle ne

constitue pas un obstacle à l’exercice par le nouvel employeur de son pouvoir de direction

pour procéder à la réorganisation des services, qui se traduit souvent par des restructurations,

donc des licenciements.

Toujours selon cet article du code de travail sénégalais, les modifications non substantielles

sont celles qui sont considérées comme suffisamment peu importantes et qui peuvent, de ce

fait, être imposées par l’employeur de façon unilatérale. Ainsi, le salarié est tenu de les

accepter sinon il commet une faute susceptible d’être sanctionnée. Il est considéré par la

jurisprudence que ces modifications sont inhérentes au pouvoir de direction de l’employeur.

Ce qui fait que l’accord du salarié n’est pas requis en la matière. Il faut dire, enfin, que le

refus du salarié n’entraîne pas, à lui seul, la rupture du contrat mais constitue une faute

professionnelle que l’employeur peut sanctionner, au besoin par le licenciement.




Les modifications substantielles sont, à l’inverse, celles qui sont considérées comme étant

suffisamment importantes pour nécessiter l’accord du salarié. Ici, c’est la solution en vigueur

dans le droit commun qui est retenue et qui consiste à refuser à une partie la faculté de

modifier unilatéralement le contrat au cours de son exécution.

Cependant, que faudrait-il entendre par modification substantielle ? Il n’existe pas de

définition légale de la notion. Mais il faut noter, toutefois, que les juges procèdent à une

appréciation au cas par cas. Quelques exemples tirés de la jurisprudence permettent d’éclairer

ce point. Ainsi, sont considérées comme modifications substantielles : le changement du

temps de travail, le lieu de travail (si le contrat ne contient pas une clause de mobilité), le

grade, la catégorie d’emploi, la date de début du contrat ou de la relation de travail, le montant

de base et les autres éléments constitutifs de la rémunération, la périodicité du versement, etc.

Il faut préciser, au demeurant, que toute proposition de modification doit faire l’objet d’une

notification écrite.Lorsque la modification est acceptée, elle ne devient effective qu’à l’issue

d’une période équivalente à celle du préavis.

Si l’employeur persiste dans son intention de modifier le contrat et que le salarié refuse la

modification, ce dernier risque de perdre son emploi puisqu’il peut être licencié. Mais, ce

licenciement sera imputable à l’employeur qui sera tenu de respecter toutes les règles relatives

au droit du licenciement.

Les nouveaux dirigeants de l’hôtel des almadies devront donc discuter avec les salariés déjà

présents de la nature des différentes modifications qui sont susceptibles d’avoir lieu

concernant leurs contrats de travail.

Par contre, le personnel du groupe Starwood qui sera conduit vers les locaux de l’hôtel des

almadies sera considéré comme des expatriés. Ces derniers devront renégocier un nouveau

contrat de travail.

Le droit de travail est une branche du droit social qui régit les relations entre les employeurs et

les travailleurs sous la forme de contrat de travail. Les réglementations peuvent donc changer

d’un pays à un autre. Les points suivants mettent en exergue les éléments comparatifs du droit




de travail au Sénégal et aux Etats-Unis pays où se trouvent respectivement l’hôtel des

almadies et le groupe Starwood.

la période d’essai : chez les américains, elle n’a pas d’obligation légale. Les

conventions collectives peuvent prévoir une durée de période d’essai généralement

fixée entre 30 et 90 jours. Par contre, au Sénégal, l’article 11 de la convention

collective nationale interprofessionnelle la fixe à 8 jours pour les travailleurs payés à

l’heure, 30 jours pour ceux payés au mois et 90 jours pour les ingénieurs et cadres

assimilés ;

le préavis pour rupture de contrat : aucun préavis obligatoire aux Etats-Unis. Mais, les

conventions collectives peuvent en prévoir. En ce qui concerne le Sénégal, l’article

47-59 et 143-144 du code de travail prévoit qu’il est de 3mois pour les cadres et

travailleurs assimilés, 1mois pour les travailleurs non cadres et 8 jours à 1 mois pour

les ouvriers et personnel permanents payés à l’heure, à la journée ou à la semaine

selon les catégories ;

l’indemnité de licenciement : contrairement au code de travail américain, l’indemnité

de licenciement est une obligation légale au Sénégal ;

la durée légale de travail : les deux pays ont une même durée légale de travail qui est

de 40 heures par semaine. Cependant, il existe des majorations pour les heures

supplémentaires au Sénégal. Elles sont de 15% de la 41ème à la 48ème heure, 40% au de

la de la 48ème heure et 60% pour les heures de nuit. Des exceptions sont prévues dans

les deux pays pour certains corps de métiers tels que les pompiers, les cuisiniers, etc. ;

les congés payés annuels : pas d’obligation légales d’accorder des congés annuels ou

des jours fériés chômés ni à fortiori de rémunérer de tels congés aux Etats-Unis. Au

Sénégal, les salariés ont droit à deux jours de congés rémunérés par mois.

Compte tenu de toutes ces différences constatées dans le droit de travail de ces deux pays, la

nouvelle équipe qui dirigera l’hôtel des almadies après le partenariat devra en tenir compte

dans l’élaboration de sa convention collective afin de trouver un équilibre.




2.1.4. Globalisation et différence culturelle

Durant les différents entretiens que nous avons menés, nous nous sommes rendu compte que

l’effectif de l’hôtel augmentera considérablement (Effectif actuel * 2,5). Cela implique qu’il y

aura des recrutements qui se feront localement mais également, le groupe Starwood peut

décider d’expatrier certains de ses cadres afin que ces derniers occupent des postes clés au

sein de l’hôtel.

Notons que toutes ces modifications rendent la gestion des ressources humaines très

complexe.

Peter Dowling et Randall Schuler (1990) ont précisé ce qu’ils entendaient par

complexification de la fonction RH :

un nombre accru de fonctions et d’activités, puisque le département des ressources

humaines se trouve engagé dans des activités inexistantes dans le contexte national

stricto sensu, telles que la fiscalité internationale, la création d’un service pour

expatriés, les relations avec le gouvernement des pays d’accueil ;

des perspectives élargies, car les cadres de la fonction ressources humaines dans le

champ domestique ont en charge la gestion d’un seul groupe de salariés accompagné

d’un système de rémunération unique et dont la fiscalité dépend d’un seul

gouvernement. En milieu international, la variété des populations gérées implique une

vision plus globale des problèmes, comme l’illustre bien la question de l’équité entre

populations hétérogènes ;

le recours à du personnel géographiquement dispersé, ce qui induit un recrutement,

une formation et un développement de carrière des cadres locaux en même temps que

la gestion d’un personnel expatrié ;

une exposition au risque plus importante, car l’échec d’une expatriation entraîne

par exemple des coûts durables en termes financiers, commerciaux mais aussi

humains ;

des influences externes accrues, enfin, si l’on considère le type de gouvernement et

la situation économique d’un pays.

Toutefois, la diversité culturelle subsiste, des cultures très différentes coexistent, se mélangent

et sont mises en valeur à travers le monde grâce à la globalisation.




Bollinger et Hofstede (1987) ont étudié les différences dans les comportements de travail

auprès de 116 000 employés d’une multinationale américaine (en l'occurrence IBM) œuvrant

dans plus de 40 pays. Ils ont déterminé quatre dimensions dans les cultures nationales, soit

la distance hiérarchique qui représente le degré de tolérance d’une société à l’égard

d’une répartition inégale ou hiérarchisée du pouvoir au sein des organisations de

travail;

la maîtrise de l’incertitude qui correspond au degré auquel la société perçoit les

situations mouvantes et ambiguës comme étant menaçantes et devant être maîtrisées ;

l’individualisme opposé au collectivisme qui indique le degré de préférence, entre

l’individu et le groupe, en tant que ressource qu’une société choisit pour régler les

conflits professionnels et sociaux ;

la masculinité opposée à la féminité qui détermine le degré de prise en considération

par une société des critères dits masculins, tels que la compétition, l’assurance,

l’indépendance et l’insensibilité, comme valeurs dominantes, par comparaison avec les

critères dits féminins, tels que la solidarité, l’égalité, la fluidité entre les sexes,

l’interdépendance, la qualité de vie et de l’empressement.




Voilà ci-après les quatre dimensions hiérarchiques d’Hofsted au Sénégal :

Tableau N°2 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted au Sénégal

Distance

hiérarchique

Maitrise de

l’incertitude

Individualisme -

Collectivisme

Masculinité –

Féminité

70 55 25 45

Source:http://translate.google.fr/translate?hl=fr&sl=en&u=http://geert-

hofstede.com/countries.html&prev=search


http://translate.google.fr/translate?hl=fr&sl=en&u=http://geert-hofstede.com/countries.html&prev=search




Graphe N°1 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted au Sénégal

Source : Nous-même.

Interprétation :

distance hiérarchique : Avec un score de 70, le Sénégal est une société relativement

hiérarchique. Cela signifie que les gens acceptent un ordre hiérarchique. La hiérarchie

dans une organisation est considérée comme reflétant les inégalités inhérentes, la

centralisation est populaire, les subordonnés attendent de se faire dire quoi faire par

leur patron ;

individualisme – Collectivisme : Un faible score de 25 dans cette dimension signifie

que le Sénégal est considéré comme une société collectiviste. Cela est évident dans un

engagement à proximité, à long terme pour les membres, que ce soit une famille, la

famille élargie, ou des relations étendues ;

masculinité – Féminité : Avec un score de 45, le Sénégal est considérée comme une

société féminine. Dans les pays à caractère féminin l'accent est mis sur « travailler

pour vivre », les gestionnaires parviennent à un consensus, les gens valorisent l'égalité,

la solidarité et la qualité de leur vie de travail. Les conflits sont résolus par le

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Distance hiérarchique Maitrise de l’incertitude Individualisme -Collectivisme

Masculinité - Féminité

SENEGAL




compromis et la négociation. Des mesures incitatives telles que le temps et la

flexibilité gratuitement sont favorisés. L'accent est mis sur le bien-être ;

maitrise de l’incertitude : Le score intermédiaire de 55 indique que le Sénégal n’a

pas de préférence claire pour éviter l'incertitude.

Voyons à présent les quatre dimensions hiérarchiques d’Hofsted aux Etats Unis :

Tableau N°3 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted aux Etats-Unis

Distance

hiérarchique

Maitrise de

l’incertitude

Individualisme -

Collectivisme

Masculinité –

Féminité

40 46 91 62

Source:http://translate.google.fr/translate?hl=fr&sl=en&u=http://geert-

hofstede.com/countries.html&prev=search

Graphe N°2 : Dimensions hiérarchiques d’Hofsted aux Etats-Unis


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Distance hiérarchique Maitrise de l’incertitude Individualisme -Collectivisme

Masculinité - Féminité

ETATS - UNIS






Interprétation :

distance hiérarchique : Avec un score de 40, les Etats – Unis n’accordent pas une

grande importance à la distance hiérarchique. Le système de patron – employé n’existe

donc pas ;

individualisme – Collectivisme : Avec un score très élevé de 90, nous constatons que

les Etats – Unis sont très individualiste. C’est le capitalisme qui prime ;

masculinité – Féminité : Un score élevé (masculin) sur cette dimension indique que

la société sera entraînée par la concurrence, la réalisation et le succès. Un faible score

(féminin) sur la dimension signifie que les valeurs dominantes de la société sont de

prendre soin des autres et de la qualité de vie. Une société féminine est celle où la

qualité de vie est le signe de la réussite et de se démarquer de la foule n’est pas

admirable. Le score des Etats - Unis sur la dimension de masculinité - féminité est

élevé à 62. Cela signifie que les Etats – Unis est une société purement masculine où

les comportements sociaux n’ont pas leur place ;

maitrise de l’incertitude : Avec un score de 46 sur cette dimension, nous pouvons

dire que les Etats – Unis maitrisent plus ou moins l’incertitude.

L’hôtel des almadies et le groupe Starwood se trouvent sur deux continents différents, avec

des cultures et des savoir-faire divers. L’hôtel se situe au Sénégal tandis que le groupe

Starwood se trouve aux Etats – Unis.

Suite à l’analyse des quatre dimensions d’Hofsted nous nous sommes rendu compte les scores

variaient d’un pays à l’autre. Une fois le rapprochement effectué, les nouveaux dirigeants

devraient trouver un juste équilibre entre les deux cultures pour optimiser les ressources mises

à leur disposition.




2.2. Méthodologie de la recherche

Pour mieux canaliser notre analyse sur ce rapprochement entre les deux entités, nous nous

sommes imposé une méthodologie de recherche. Les méthodes choisies sont les suivantes :

2.2.1. L’échantillonnage

Sur un effectif permanant de 104 employés, nous avons pris un échantillon de 54 salariés.

C’est-à-dire 51,92%. Nous avons jugé intéressant d’enquêter sur la moitié de l’effectif et de

nous entretenir avec une quinzaine de l’autre moitié. Ce choix se justifie par le fait que la

moitié des employés de l’hôtel des almadies ont une ancienneté supérieure à 5ans

contrairement aux journaliers. Ils pourront donc nous donner des informations pertinentes sur

ce partenariat avec le groupe Starwood. Pour cela, Nous avons concentré notre étude sur la

moitié des employés permanents. Le tableau suivant met en exergue la population mère et

l’échantillon choisi.

Tableau N°4 : Effectif des employés de l’hôtel des almadies en catégorie

socioprofessionnelle

Catégorie Cadre Agent

de

maitrise

Personnel

qualifié

Personnel de base Total

Population mère 28 27 40 09 104

Echantillon choisi 10 4 23 17 54


Le pourcentage de l’échantillon choisi pour chaque catégorie socioprofessionnelle dépend de

la disponibilité des salariés et de leur capacité à nous informer sur les thématiques choisies.

Cette technique d’échantillonnage se fond sur un choix raisonné. C’est donc un échantillon

conventionnel.




2.2.2. La recherche documentaire

La recherche documentaire est une étape du travail de recherche qui consiste à trouver des

sources afin de s’informer sur un sujet, répondre à une question ou réaliser un travail. Pour

avoir des informations de qualité, nous avons :

délimité le sujet : Il convient de comprendre et préciser le sujet ;

défini les mots clés : A l’aide des ouvrages de références nous avons défini les mots

clés de notre thème de recherche ;

choisi les bons outils : Nous nous sommes demandés quels sont les types de

documents qui pourraient mieux nous fournir de l’information pertinente ;

consulté les références : Pour avoir des références, nous avons consulté des

documents et certains livres à la bibliothèque du CESAG mais également sur internet.

La recherche documentaire nous a permis de découvrir plusieurs aspects de notre thème qui

ont déjà été abordé par plusieurs auteurs chacun dans une dimension de son choix. Dans les

lignes qui suivent nous nous ferons le devoir de présenter les développements de quelques

auteurs.

2.2.3. Enquête par questionnaire et entretien

Pour obtenir des réponses, rien n’est plus naturel que de poser des questions, L’enquête par

questionnaire à ce titre est un moyen pratique pour collecter rapidement des informations et

outil efficace d’aide à la décision.

L’établissement d’un mauvais questionnaire entraine une analyse erronée de la situation. La

phase de rédaction est donc essentielle dans la réussite du projet d’enquête. Nous avons établi

un questionnaire de 25 questions subdivisé en trois grandes parties grâce au logiciel sphinx.

Concernant l’entretien, nous avons eu à échanger via un guide d’entretien qui se trouve dans

les annexes avec le personnel de l’hôtel des almadies. Nous nous sommes entretenus avec une

quinzaine de personnes. L’objectif de cet entretien était de comprendre d’une part les raisons

qui poussent les dirigeants de cet hôtel à nouer un partenariat avec le groupe Starwood et




d’autre part définir les éventuels changements qui pourront avoir lieu ainsi que les

conséquences que cela pourrait avoir sur les employés de l’hôtel des almadies.

Ainsi, l’entretien vise à rechercher de l’information, à aider ou orienter autrui. Nous

distinguons trois types d’entretien à savoir :

l’entretien directif : C’est un entretien où les questions restent ouvertes, mais les

réponses restent libres dans leur contenu ainsi que dans leur forme ;

l’entretien semi directif : L’interviewer détermine avant l’entretien un certain

nombre de thèmes ou de questions à explorer. Puis, au cours de l’entretien il veille à

ce que l’ensemble des points soient abordés par l’interviewé à son gré. C’est à dire

dans un ordre qui peut être différent de celui prévu par l’interviewer ;

l’entretien non-directif : L’interviewer laisse la personne libre de choisir les thèmes

à aborder et adopte l’empathie. Ce qui ne signifie pas approuvé mais désir et volonté

de comprendre la personne qui est en face de nous.

Nous avons surtout mené l’entretien semi directif et l’entretien non-directif. Ces méthodes

nous ont permis d’avoir une large connaissance de la décision prise par l’hôtel des almadies

de nouer un partenariat avec Starwood.

2.2.4. La collecte des données de l’enquête

Après avoir laissé un temps (entre 24h et 48h) aux enquêtés de répondre aux différentes

questions qui leur ont été posées, nous avons collecté les réponses que nous avons

enregistrées dans le logiciel sphinx en vue de leur traitement.

2.2.5. Le traitement des données de l’enquête

Le logiciel sphinx nous a permis d’analyser les réponses et de constater les courbes de

tendance. La tendance des courbes et les différents commentaires que nous avons faits se

trouvent au niveau du chapitre 4 de notre mémoire. Ces différents graphes ont permis de

prendre quelques décisions.




2.2.6. Les difficultés rencontrées

La principale difficulté rencontrée dans la réalisation de ce mémoire est liée à notre non

maitrise de la langue local (le wolof). Ainsi, une partie de notre échantillon est constituée

d’analphabète, qui avait du mal à lire. Nous avons dû leur expliquer chaque question et noter

les réponses qu’ils donnaient par nous-mêmes. Aussi, certaines personnes étaient réticentes à

remplir le questionnaire à eux administré.




Deuxième partie :

Analyse de l’impact du rapprochement entre l’hôtel des almadies et le groupe Starwood




Chapitre 3 : Cadre institutionnel de la recherche et problématique

Dans ce troisième chapitre nous faisons une présentation générale des deux entités, c’est-à-

dire l’hôtel des almadies et le groupe international Starwood et une définition de la

problématique.

3.1. Présentation de l’hôtel des almadies et du groupe Starwood

Ce premier paragraphe fait allusion à la présentation générale des deux organisations.

3.1.1. Présentation de l’hôtel des almadies

Dans cette présentation, nous abordons d’abord l’historique, la structure de l’hôtel, ensuite

nous parlons de ses ressources et enfin définir ses objectifs et sa mission.

3.1.1.1. Historique et structure de l’hôtel des almadies

Nous parlons dans un premier temps de l’historique de l’hôtel des almadies, c’est-à-dire

définir les étapes de la naissance de cette organisation et dans un second temps parler de sa

structure.

a. Historique

Aux formes protubérantes rappelant à s’y méprendre les cités antiques avec ses briques au

coloris rouge argile, son cadre enchanteur et original, l’hôtel des almadies a ce charme

naturel inhérent aux œuvres faites pour résister au temps.

C’est au début des années 70 que ce réceptif fut porté sur les fonts baptismaux par

NDIOUGA KEBE disparu en 1984 mais qui a laissé son nom à la postérité avec ses

innombrables réalisations.

L’architecture, le cadre campagnard niché à quelques encablures de l’aéroport Léopold Sédar

SENGHOR et à quelques minutes du centre de Dakar ont fini de le positionner comme un

lieu incontournable pour un usage prosélyte. S’offrant allégrement pour les loisirs et les

affaires dans un cadre toujours festif.




Après une première époque, l’hôtel devint un des villages de vacances du Club Méditerranée

connu sous le nom de Club Med pendant plusieurs décennies.

C’est une entreprise française cotée à la bourse de paris, créée en 1950 par le belge Gérard

Blitz. Elle commercialise principalement des séjours dans des villages de vacances, dans le

monde entier.

Avec la prise de contrôle opérée par un groupe d’investisseurs sénégalais réunis autour de la

VACAP S.A, l’hôtel des almadies vit le jour sous la houlette de promoteurs ambitionnant de

se positionner comme leader dans les domaines du tourisme et de l’immobilier de prestige en

Afrique.

b. Structure

Dans cette partie, nous distinguons la structure fonctionnelle et la structure organisationnelle.

b.1. Structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle répartit les responsabilités selon les fonctions essentielles à une

organisation. . Ainsi, pour un fonctionnement cohérent de ses activités, l’hôtel des almadies

dispose des directions techniques dont les attributions s’énumèrent comme suit :

la direction générale : Elle définit la stratégie globale de l’hôtel et supervise son

exécution. Elle se caractérise par la prise en charge d’une double responsabilité à la

fois stratégique et opérationnelle ;

le contrôle général : le contrôleur général de l’hôtel des almadies veille à la bonne

gestion des finances mais des vivres destinés aux clients et au personnel ;

la restauration : Le chargé de la restauration dirige, coordonne et supervise toutes les

activités du restaurant. Il est responsable de la définition des tarifs appliqués dans

l’hôtel ;

l’hébergement : Ce service est responsable de l’ensemble du personnel lié à l’accueil

et aux services offerts au sein de l’hôtel (les réceptionnistes, les employés de

réservation, la gouvernante, mais aussi les femmes de chambre, les grooms) ;




le service commercial : Le directeur commercial prospecte de nouveaux clients et

vend les prestations de l’hôtel à des particuliers ou à des entreprises. Il suit la politique

commerciale élaborée par la direction générale. C’est lui qui assure les contacts

commerciaux auprès de la clientèle ;

la direction des ressources humaines : Elle est chargée du recrutement et de

l’application de la politique des ressources humaines de l’hôtel. Elle se charge

également de l’évaluation de son personnel et de la promotion ;

le service de la maintenance : Ce service s’occupe de la qualité et du bon

fonctionnement des équipements de l’hôtel ainsi que de l’entretien des espaces verts. Il

se porte garant du confort des hôtes.

b.2. Structure organisationnelle

La structure organisationnelle a pour but de mettre en évidence les structures et principales

fonctions existantes, de répartir entre les différents services les tâches et les responsabilités

attribuées, d’assurer les liaisons nécessaires au fonctionnement judicieux et harmonieux de

l’ensemble. Elle d’assurer également les canaux de communication.

3.1.1.2. Ressource de l’hôtel des almadies

Nous allons détailler dans cette partie les ressources financières, humaines et matérielles.

a. Ressources humaines de l’hôtel des almadies

L’effectif global de l’hôtel des almadies s’élève aujourd’hui à cent quatre (104) agents

regroupés en deux (2) directions opérationnelles sous la supervision du Directeur

d’exploitation. Ces directions sont les suivantes :

une Direction de la Restauration comprenant la Cuisine, le Restaurant et le Bar ;

une Direction de l’Hébergement avec les étages, la réception et la lingerie.

L’effectif global est ainsi composé :

soixante-six (66) agents liés par un contrat à durée indéterminée (CDI) ;

trente Huit (38) liés par un contrat à durée déterminée (CDD) ;




L’hôtel engage également cent trente-deux (132) journaliers en moyenne par mois.

b. Ressources matérielles de l’hôtel des almadies

L’hôtel des almadies ‘aujourd’hui est un réceptif classifié trois étoiles et dispose de deux

cents quatre-vingt-douze (292) chambres réparties en trois catégories à savoir :

les suites : L’hôtel dispose de 5 suites situées au dernier étage de l’hôtel avec un bel

espace duplex et une vue à l’horizon exceptionnel sur l’océan avec un accès privé et

personnalisé. Il dispose également d’une suite présidentielle ;

les chambres de luxe : Il dispose de trente-cinq (35) chambres de luxe très

spacieusessituées au rez-de-chaussée avec une décoration locale et une grande terrasse

pour profiter d’une superbe vue mer ;

les chambres standard : Nous avons deux cents cinquante-deux (252) chambres

standard dont certaines communicantes, elles sont confortables et chacune avec un

balcon donnant sur les magnifiques jardins. Elles vous offrent une vue sur la mer, sur

la piscine généreuse ou encore des jardins exotiques.

L’hôtel des almadies dispose également des salles de séminaires :

SIGNARA (1ER ETAGE) avec une superficie de 375m². la superficie de la terrasse est

de 372m². Notons que cette salle est modulable ;

DARA (2ème ETAGE) avec une superficie de 260 m² et de 168m² pour la terrasse ;

VACAP avec une superficie de 134,64 m² ;

TERANGA avec une superficie de 100m² ;

CLUB avec une superficie de 61,5 m².

3.1.1.3. Objectifs et missions de l’hôtel des almadies

L’objectif principal de l’hôtel des almadies est d’attirer une clientèle toujours plus nombreuse

et plus prestigieuse. C’est justement pour atteindre cela que les gestionnaires de cet hôtel ont

choisi de faire appliquer l’expertise de ce groupe international au sein de leur organisation.




Pour atteindre cet objectif, la direction générale se donne pour mission avec la collaboration

des responsables des différents services (gouvernante concierge, chef de réception, directeur

d’hébergement…) d’optimiser la qualité des prestations proposées à la clientèle. Il contrôle

donc régulièrement chaque service pour s’assurer de sa bonne organisation.

3.1.2. Présentation du groupeStarwood

Reconnue comme l’une des plus grandes entreprises mondiales du secteur de l’hôtellerie et

des loisirs, StarwoodHotels&Resorts Worldwide, Inc. à son siège social à Stamford, dans

l’Etat du Connecticut.

Ce groupe hôtelier américain regroupe neuf (09) enseignes de renommée internationale et

propose le programme de fidélité primé StrawoodPreferredGuest (SPG).

3.1.2.1. Les enseignes du groupe Starwood

Leurs enseignes comprennent :

St. Regis : Ils sont conçus pour des personnes qui désirent les plus belles expressions

de luxe. Ils offrent un service sans faille et sur mesure pour les voyageurs d'affaires et

de loisirs haut de gamme. Les hôtels St. Regis sont situés dans les endroits ultimes,

dans les destinations les plus désirées du monde où d'importants marchés émergents.

Ils ont généralement des caractéristiques de conception individuelles pour capturer la

personnalité distinctive de chaque emplacement ;

The Luxury Collection : C’est un groupe d'hôtels et centres de villégiature uniques

offrant un service exceptionnel à une clientèle d'élite. Ces hôtels remarquables

permettent aux voyageurs les plus exigeants à recueillir un monde d'expériences

uniques, authentiques et enrichissantes. Ils se distinguent par un magnifique décor, un

décor spectaculaire et un service impeccable ;

Westin : Cette catégorie d’hôtel offre des programmes et des services innovants

conçus avec le bien-être à l'esprit de nos clients. Ils vous offrent un menu

délicieusement sain et mettent à votre disposition des salles de fitness et le spa. Avec

les hôtels du Westin, vous avez l'expérience de sommeil vraiment réparateur dans le




célèbre HeavenlyBed. Ils assurent aux voyageurs qui partent de se sentir mieux qu’à

leurs arrivées ;

Le Méridien : C’est une marque d'hôtel mondiale née à Paris. Elle est actuellement

représentée par près de 100 propriétés dans plus de 40 pays à travers le monde. Le

Méridien vise à cibler le voyageur créatif et curieux d'esprit, un public avide de

découvrir quelque chose de nouveau dans chaque destination et découvrir des choses

avec une nouvelle perspective. C’est une approche organisée vers la culture, les arts, la

cuisine ;

Sheraton : C’est leur plus grande marque pour répondre aux besoins des voyageurs

d'affaires et les vacanciers dans le monde entier. Depuis plus de 75 ans, cette marque

emblématique a accueilli les invités et est devenue une gamme de confiance pour les

voyageurs et l'une des marques hôtelières les plus réputées du monde ;

Four Points by Sheraton : Cette marque ravit le voyageur avec ce qui est nécessaire

pour plus de confort et de productivité. Four Points est le lieu idéal pour les affaires ;

Aloft : Il a ouvert son premier hôtel en 2008 et a rapidement élargi à 93 propriétés

dans 15 pays d'ici la fin de 2014. Il est Conçu pour les voyageurs du monde entier qui

aiment les espaces ouverts, la pensée et l'expression ouverte ;

Element : Cette marque a ouvert ses portes en 2008, offrant une expérience d'hôtel

moderne, haut de gamme et design intuitif qui promet aux voyageurs un endroit pour

prospérer. Installer pour quelques jours ou pour quelques semaines, les hôtels

Element prouvent aux clients que le temps loin de la maison ne signifie pas le temps

loin de la vie.

Plus de 1 180 hôtels et complexes représentent les neuf enseignes réputées et plus 180 400

employés s’assurent que chaque séjour est inoubliable. Avec ses employés dévoués partout

dans le monde, Starwood s’efforce toujours de vous offrir la meilleure expérience possible.




3.1.2.2. L’évolution du groupe Starwood

Depuis sa création en 1930, le groupe Starwood a subi plusieurs évolutions :

1991 : Starwood Capital Partners, société spécialisée dans l'achat de biens

immobiliers, est fondée à Chicago avec l'appui de familles fortunées ;

1993 : Starwood Capital achète ses premiers hôtels et en 1994, possède des

participations dans plus de 30 établissements ;

1997 : En septembre, StarwoodLodging annonce la conclusion d’un accord pour

l’achat de WestinHotels&Resorts au prix de 1,8 milliards de dollars. Le mois suivant,

StarwoodLodging annonce un accord pour l'achat d'ITT Sheraton Corporation au prix

de 14,3 milliards de dollars, jouant ainsi le rôle de chevalier blanc contre l’offre

hostile de Hilton. Starwood est alors en passe de devenir un groupe mondial. L'action

Starwood termine l'année en hausse de 57,48 % ;

1998 : En janvier, StarwoodLodging finalise l’acquisition de WestinHotels&Resorts.

Une fois l'acquisition bouclée, Starwood est renommée StarwoodHotels&Resorts. En

février, il finalise l’acquisition d'ITT Sheraton Corporation. Le portefeuille d'hôtels de

Starwood comprend désormais plus de 650 établissements dans plus de 70 pays à

travers le monde. Le premier établissement W Hotel ouvre en décembre à New York.

Conçue pour offrir la personnalité et le caractère d'hôtels indépendants et uniques tout

en garantissant la fiabilité et les aménagements et services de qualité supérieure que

les voyageurs d'affaires attendent, l'enseigne W apporte un style et une personnalité

bien marqués au secteur de l'hôtellerie ;

1999 : Starwood acquiert Vistana, Inc., société de propriétés de vacances, pour établir

une présence immédiate sur un marché des propriétés de vacances en pleine

croissance. Cette société devient plus tard Starwood Vacation Ownership, l’un des

segments les plus rentables de l'entreprise. Starwood lance StarwoodPreferredGuest,

qui récompense et fidélise les clients fréquents. Ce programme fait parler de lui en

n'imposant pas de dates de restriction ni de limites de capacité, deux premières dans le

secteur. Trois de nos enseignes font beaucoup parler d'elles en 1999.

WestinHotels&Resorts lance le lit HeavenlyBed qui se compose d'un matelas avec sur




matelas, d'une couette en duvet et de linge de lit d'un blanc immaculé. Le succès est

immédiat.

L'enseigne St. Regis, composée à l'origine d'un seul hôtel à New York, en compte

désormais six, tous classés dans la Gold List 1999 du magazine Condé Nast Traveler.

L'enseigne Four Points by Sheraton ouvre son 100ème hôtel, le Four Points by

Sheraton Santa Monica, en Californie ;

2001 : En 2001, Starwood est reconnue par les principaux acteurs du secteur des

voyages. L'entreprise est nommée Meilleur groupe hôtelier au monde lors de la

huitième cérémonie annuelle des World Travel Awards. Et StarwoodPreferredGuest

est élu « Programme de l’année » pour la deuxième année consécutive lors de la

13ème cérémonie annuelle des Freddie Awards (depuis lors rebaptisés Frequent

Traveler Awards), l’une des récompenses les plus prestigieuses du secteur des

voyages. WestinHotels&Resorts lance la salle de bain Heavenly Bath dans ses hôtels

en Amérique du Nord pour donner envie à ses hôtes de quitter leur lit HeavenlyBed le

matin. Starwood lance le lit bébé WestinHeavenly Crib et le lit bébé Sheraton et Four

Points by Sheraton SweetSleeper Crib en Amérique du Nord ;

2003 : Starwood annonce que les chiens seront autorisés dans les hôtels Sheraton,

Westin, et W aux Etats-Unis et au Canada. Dans le cadre du programme Starwood

LTD (Love That Dog, ou J’adore ce chien), les hôtes à quatre pattes sont accueillis

dans de confortables lits pour chiens, avec des petits plus tels que des peignoirs

douillets, des jouets pour chiens et des massages canins. Sheraton Hotels&Resorts

présente le lit Sheraton SweetSleeper qui se compose d'un matelas à ressorts

SealyPosturepedic d’une épaisseur de 27 centimètres, d'un surmatelas, d'oreillers en

duvet et hypoallergéniques et de draps en coton soyeux. Il s'agit de la dernière

prestation d'une série d'améliorations conçues pour amener l'enseigne au plus haut

niveau dans le segment des hôtels haut de gamme ;

2005 : Pour la sixième année consécutive, StarwoodPreferredGuest est élu «

Programme de l’année » aux Etats-Unis et dans le monde entier lors de la 17ème

cérémonie annuelle des Freddie Awards ;




2006 : Starwood acquiert Le Méridien, une enseigne créée pour partager et développer

une expérience hôtelière internationale. Ses 137 établissements, situés principalement

en Europe et au Moyen-Orient, deviennent membres de la famille Starwood ;

2007 : Starwoodannonce le lancement de ses nouvelle enseignes tant attendues dans la

catégorie des hôtels à services haut de gamme : AloftHotels et ElementHotels. Conçue

par l'équipe qui a créé W Hotels, l'enseigne AloftHotels redéfinit de nouveaux

standards dans le domaine des services haut de gamme en offrant des chambres de

conception urbaine et de type loft, des services technologiques avancés, des espaces

extérieurs paysagers facilitant les échanges de jour comme de nuit et un salon plein de

vie. Inspirée par WestinHotels&Resorts, l'enseigne ElementHotels invite à adopter un

mode de vie équilibré dans un cadre respectueux de l'environnement composé

d'espaces polyvalents et ouverts ;

2008 : Les premiers hôtels Aloft et Element ouvrent à Lexington, dans le

Massachusetts ;

2009 : Starwood investit six milliards de dollars dans le cadre de son projet de

rénovation des hôtels Sheraton. 60 nouveaux hôtels et 120 établissements Sheraton

récemment rénovés à travers le monde bénéficient de ce programme de modernisation,

qui permet de proposer 300 lobbys rénovés, 70 000 nouvelles chambres, 100 000

nouveaux lits et le nouveau bar-salon du lobby permettant de garder contact avec le

monde, l'espace Link@Sheraton en partenariat avec Microsoft. Il établit un partenariat

avec l'organisation environnementale mondiale à but non lucratif Conservation

International. Ce partenariat vise à mettre en place une stratégie qui cible des

problèmes environnementaux prioritaires, notamment grâce à des initiatives à l'échelle

des hôtels pour réduire les consommations d'eau et d'énergie, améliorer la qualité de

l'environnement intérieur et réduire le gaspillage ;

2010 : Starwood célèbre une étape marquante, l'ouverture de son 1 000 ème hôtel. Le

complexe Sheraton Qiandao Lake Resort ouvre ses portes sur les berges du célèbre lac

Qiandao en Chine. Développant son engagement global en faveur de l'environnement

et du développement durable, Starwood prévoit de réduire significativement sa

consommation d'eau et d'énergie dans chacun de ses 1 000 hôtels au cours de la




décennie à venir. L'objectif est de réduire de 30 % la consommation en énergie et de

20 % la consommation en eau par chambre disponible d'ici 2020 ;

2011 : En avril, Starwood devient la première entreprise partenaire à s'associer aux

efforts de Clean the World pour promouvoir une révolution de l'hygiène à travers le

monde. Clean the World, entreprise sociale engagée à sauver des vies et à protéger

notre planète, annonce avoir établi un accord d'entreprise pour collecter et recycler des

savons, shampooings, après-shampooings, lotions et gels douche dans les hôtels afin

de combattre la propagation mondiale de maladies que l'on peut prévenir. On estime

que plus de 700 tonnes de savons d'hôtels pourraient être recyclées chaque année

grâce à ce partenariat. Le président-directeur général Frits van Paasschen ainsi que

l'équipe de direction de Starwood déménagent à Shanghai au mois de juin. Ce

déménagement reflète l'évolution mondiale de l'entreprise et sa croissance très

florissante en Chine, le plus gros marché après les Etats-Unis. Délocaliser le siège

mondial en Chine permet à l'équipe de direction de constater sur place la croissance

phénoménale qui a lieu dans cette partie du monde. « 80 % de nos projets futurs sont

prévus en dehors de l'Amérique du Nord, et aucune région n'est plus emblématique de

notre croissance internationale que la Chine, où nous allons ouvrir un hôtel toutes les

deux semaines cette année. La transformation spectaculaire de la Chine est difficile à

appréhender à moins d'y assister sur place. Un proverbe dit « tu ne peux pas vraiment

comprendre la culture d'un pays avant d'y avoir fait tes courses » a déclaré Frits van

Paasschen. New York devient la première et la seule ville au monde à abriter des

hôtels de chacune des neuf enseignes de Starwood. Prévoyant d'atteindre le nombre de

25 hôtels à New York en 2014, Starwood offre le plus important portefeuille d'hôtels

quatre et cinq étoiles dans les cinq boroughs de la ville. En novembre, Starwood

franchit un palier en ouvrant son 200ème hôtel en Asie-Pacifique et étend son

leadership en tant que plus grand exploitant d'hôtels quatre et cinq étoiles en Asie avec

un grand nombre d'ouvertures prévues d'ici à la fin de l'année. En décembre,

Starwoodannonce l'acquisition de 49,80 % des actions de Design Hotels AG auprès

d'ArabellaHospitality SE, l'un des partenaires de longue date de Starwood en

Allemagne. La société cotée en bourse Design Hotels, basée à Berlin, fournit des




services de distribution, vente, marketing et conseil pour le secteur hôtelier et dispose

d'un portefeuille de plus de 200 hôtels membres dans 40 pays. Les établissements triés

sur le volet du catalogue de Design Hotels sont détenus par des propriétaires

indépendants mais sont unis par leur passion pour une esthétique et un design

originaux et des prestations basées sur un service d'exception ;

2012 : StarwoodPreferredGuest lance les avantages les plus appréciables jamais

proposés aux membres de niveau supérieur de toute l'histoire des grands voyageurs,

qui représentent un groupe limité mais puissant réalisant 30 % des profits de

l'entreprise. Plus les membres SPG effectuent de séjours, plus ils profitent

d'opportunités et plus leurs avantages deviennent personnalisés, avec des prestations

telles que le statut Lifetime (membre à vie), l'enregistrement 24h/24 et un

ambassadeur Starwood dédié qui propose des services particuliers pour un séjour sur

mesure. Le complexe The St. Regis Bal Harbour Resort&Residences très attendu

ouvre dans l'enclave huppée de Bal Harbour en Floride. En seulement cinq ans,

l'enseigne a presque triplé son nombre d'établissements à travers le monde et poursuit

sa croissance dynamique avec les ouvertures prochaines des établissements The St.

Regis Doha, The St. RegisSaadiyatIslandResort à Abou Dhabi et The St.

RegisMauritiusResort, qui s'ajoutent à l'inauguration du complexe The St. Regis

Aspen Resort tout juste rénové cette année.

Après la présentation générale de ses deux entités, nous allons faire une analyse de l’impact

de leur rapprochement sur les ressources humaines.

3.2. Problématique et, objectifs de l’étude Pour mieux canaliser notre analyse sur ce rapprochement entre les deux entités, il est

important de déterminer d’abords la problématique avant de fixer des objectifs que nous

devrons atteindre et enfin déterminer l’intérêt de cette étude.

3.2.1. Problématique

En matière de positionnement, la différenciation joue très souvent un rôle clé. Cette dernière

repose d’une part sur l’analyse de la concurrence mais également et surtout sur la manière




dont on perçoit les besoins, désirs et attentes des clients. Il s’agit donc souvent de chercher un

positionnement simple, pertinent, crédible et original à partir de l’analyse des besoins du

marché. Du coup, les standards des entreprises changent et ceux de l’hôtellerie ne font pas

l’exception à la règle.

Dans le but de suivre ce changement, cibler un nouveau marché et accueillir au sein de son

établissement, une clientèle plus prestigieuse, l’hôtel des almadies du groupe VACAP

WORLD a décidé de nouer un partenariat avec starwoodHotels&Resorts Worldwide.

Nous assisterons donc d’une part à un « cocktail » de deux gestions différentes et deux

cultures d’entreprise différentes et d’autre part une évolution de la fonction RH existante.

Encore appelée culture organisationnelle, la culture d’entreprise se résume en un ensemble

d’éléments qui définissent son fonctionnement, son identité, son esprit unique par rapport à

ses concurrents. Elle repose sur plusieurs composantes partagées par les collaborateurs. Il

s’agit entre autre des valeurs communes (éthique, convivialité, respect de l’environnement,

sens de l’engagement…), des rites, des codes vestimentaires, et de langages, et des méthodes

de travail. C’est une variable clé de la performance économique. La confrontation des cultures

réside bien en une capacité à nouer du lien social dans la durée. Mais comment impliquer des

individus enracinés dans des cultures différentes à adopter une nouvelle culture commune ?

Les organisations hôtelières sont organisées suivant les standards internationaux, ce qui

justifie les étoiles attribuées. Dans les pays africains, les phénomènes de globalisation peuvent

permettre de bénéficier de l’appui des grands groupes et donc d’améliorer les pratiques en

cours, particulièrement en matière de GRH.

Souvent du fait de l’importance des groupes mondiaux qui nouent des partenariats avec des

entreprises africaines, ils arrivent à imposer aux entreprises du sud des styles de gestion. C’est

le cas dans le milieu hôtelier.

Au Sénégal, dans les partenariats entre hôtels locaux et grands groupes mondiaux, on assiste

souvent à un contrôle capitalistique du groupe mondial qui réussit à imposer à l’hôtel local

des façons de faire qui permettent de rationaliser les pratiques de gestion.




La question générale que nous nous posons est de savoir quel sera l’impact de cette

globalisation sur les ressources humaines de l’hôtel des almadies ?

Pour répondre à cette question centrale, nous passerons par trois questions spécifiques à

savoir :

comment se fera l’évolution de la gestion des ressources humaines de l’hôtel des

almadies vers les pratiques de gestion internationales ?

comment le personnel de l’hôtel des almadies pourrait-il s’adapter aux modifications

des pratiques de gestion de l’entreprise Starwood ?

quels types de résistances pourront intervenir dans ce changement ?

Pour trouver des réponses à ces différentes questions, nous nous sommes donc intéressé au

thème : « impact de la globalisation sur la GRH : application au partenariat entre l’hôtel des

almadies et le groupe Starwood. ».

3.2.2. Objectifs de l’étude

L’objectif général de cette étude est de décrire et expliquer les modifications dans les

pratiques de GRH del’hôtel des almadies suite à un partenariat avec le groupe starwood. Nous

déclinerons les objectifs spécifiques à travers cet objectif général en focalisant notre travail

sur l’hôtel des almadies ou nous avons effectué trois (03) mois de stage et plus précisément au

service ressources humaines. Nos objectifs spécifiques sont les suivants :

objectif spécifique N°1 : Faire un état des lieux des pratiques de GRH de l’hôtel des

almadies avant le partenariat ;

objectif spécifique N°2 : Analyser les changements opérés suite au partenariat entre

l’hôtel des almadies et le groupe Starwood ;

objectif spécifique N°3 : Expliquer la perception qu’ont les salariés du nouveau

système de GRH de l’hôtel des almadies.




Chapitre 4 : Présentation et analyse des résultats de l’étude

L’hôtel des almadies qui fait partie des institutions hôtelières les plus prestigieuses du Sénégal

et le groupe international Starwood à travers son label Sheraton ont décidé de nouer un

partenariat. Ce partenariat stipule que le groupe international devra exporter son savoir-faire

dans le but de consolider les activités de l’hôtel des almadies afin que ce dernier puisse élargir

sa clientèle en offrant de nouveaux services de bien meilleure qualité.

Ce rapprochement a pour objectif de redéfinir la manière de travailler, de répondre à des défis

clés en matière de satisfaction de la clientèle et de déclencher une véritable transformation du

mode de fonctionnement de l’hôtel.

Pour une meilleure observation de ces différents changements, nous avons jugé important de

faire d’abord l’état des lieux de l’hôtel des almadies, ensuite analyser les changements qui se

feront par le groupe Starwood et enfin présenter et analyser les résultats de l’enquête que nous

avons mené auprès des employés de l’hôtel.

4.1. Etat des lieux de la gestion des ressources humaines de l’hôtel des

almadies et des pratiques du groupe Starwood

4.1.1. Etat des lieux au niveau de la gestion des ressources humaines de l’hôtel des

almadies

Le diagnostic de la gestion des ressources humaines permet aux dirigeants des entreprises de

faire un état des lieux sur la Gestion des Ressources Humaines au sein de leur institution.

Chaque jour, les dirigeants d’entreprise et les responsables des ressources humaines, sont

tenus de prendre des décisions relevant du capital humain. Les principales préoccupations

sont de réussir un recrutement, motiver, fidéliser et former vos collaborateurs, garantir un bon

climat social, réaliser un entretien professionnel, optimiser les rémunérations, etc. En somme,

le développement de votre entreprise est directement dépendant d’une bonne gestion des

ressources humaines. La différence entre deux entreprises réside essentiellement dans la




qualité de ses ressources humaines. Il est donc très important et bénéfique à toute

l’organisation d’effectuer un état des lieux de son personnel.

C’est dans cette optique que le directeur des ressources humaines, à son arrivée en 2011à

l’hôtel des almadiesa réalisé un état des lieux des ressources humaines.

Au vue de son rapport et nos constats pendant notre période d’immersion professionnelle,

nous avons remarqué qu’il y a une totale absence des critères fondant la performance durable.

L’inventaire des critères de la performance durable se dresse ainsi :

philosophie de la sécurité de l’emploi : Les saisonniers et les journaliers sont aussi

nombreux que les permanents (179 journaliers et 104 permanents) et peuvent conclure

le même type de contrat avec l’hôtel pendant plusieurs années et se voir notifier un

jour, le non renouvellement de leur contrat. Il y a donc une insécurité du travail. Ce

sentiment d'insécurité chez les salariés produit des effets sur leurs attitudes et leurs

intentions. Cela génère également un stress permanent qui peut avoir un impact négatif

sur la santé des employés. A partir des résultats des enquêtes menées par Towers

Watson, la sécurité de l’emploi joue un rôle déterminant en matière d’attractivité et de

fidélisation des salariés. Au niveau mondial, 41% des salariés considèrent la sécurité

de l’emploi comme une des raisons principales pour intégrer une entreprise, en

deuxième position derrière la rémunération et devant les opportunités de progression

de carrière. En matière de fidélisation, la sécurité de l’emploi constitue également un

enjeu majeur. Toujours au niveau mondial, elle figure dans le top 5 des facteurs qui

retiennent les salariés, avec la rémunération et les opportunités de carrière ;

recrutement sélectif inexistant : Le pourvoi des postes cœurs de métiers de

l’hôtellerie n’enregistre pas des candidatures de hauts potentiels pouvant valoir des

standards d’excellence élevés. Il n’y a pas un bon suivi des procédures de recrutement.

L’hôtel risque donc de recruter une personne inadaptée pour le poste proposé. Ces

genres de recrutements peuvent avoir des conséquences majeures au premier rang

parmi lesquelles la perte de clients. L’entreprise n’a souvent pas d’autre choix que le

licenciement. Et c’est alors la vie d’un service qui est chamboulée puisque ceux qui




restent en poste doivent assumer une charge de travail accrue jusqu’à l’arrivée d’un

nouveau collaborateur ou la réorganisation du service. À cela s’ajoutent un coût

financier et l’altération de l’image de l’entreprise. Un certain turn-over ne passe pas

inaperçu auprès des clients. Enfin, il ne faut pas oublier les conséquences d’un

recrutement biaisé pour la personne recrutée. Dans la plupart des cas, elle a quitté un

autre poste pour occuper cette fonction et doit donc se remettre sur le marché du

travail ;

plan de formation : La formation est un outil de gestion des hommes, un levier de

développement, une réponse ponctuelle. Nous avons remarqué que l’hôtel n’a pas mis

en place cet outil important pour les gestionnaires des ressources humaines. Elle reste

un facteur de gestion nécessaire à l'accomplissement des changements dans

l'entreprise, c'est le facteur déterminant pour le développement de l'entreprise. Elle

permet de réactualiser les compétences et d'en acquérir de nouvelles pour réussir des

projets stratégiques de reconversion ou de développement. La formation favorise

également l'évolution dans la mesure où elle permet l'accroissement des compétences

qui engendrent la mobilité interne et externe. Elle tend ou doit se diffuser dans les

entreprises et même auprès du personnel salarié qui développe son employabilité. La

nécessité de la formation va au-delà du cadre de l'entreprise, pensent certains auteurs

comme KAMDEM Emmanuel qui déclare que : «La formation est le meilleur moyen

de rendre l'homme capable de participer activement à son propre développement, à

celui de sa communauté régionale ou nationale.». Tout individu peut ainsi contribuer

au développement de son environnement s'il a au préalable acquis une compétence

c'est-à-dire s'il a été formé et qu'il met en pratique les connaissances ou capacités

reçues. L'évolution des entreprises, la nécessité d'adaptation permanente et le besoin

pour chaque personne d'améliorer sa propre situation rendent nécessaire une formation

continue au cours de la vie professionnelle, car les métiers d'aujourd'hui ne seront pas

ceux de demain. C'est dire ici que les compétences évoluent et pour que les employés

puissent maintenir leur emploi dans l'entreprise, il faut que l’organisation et le salarié




soient conjointement responsables de cette adaptation au changement. La formation

présente des objectifs multiples et pertinents :

l'adaptation des nouveaux embauchés à leurs postes de travail : elle fait

souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge le recrutement et peut

s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste de travail est

assurée par la hiérarchie ;

l'amélioration des connaissances existantes et préparation aux changements de

fonctions ;

l'acquisition de nouvelles connaissances ;

Un facilitateur d'échange. Les salariés occupant des fonctions différentes dans

une entreprise échangent leurs expériences ;

un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet

commun;

une contribution au programme d'expansion et la politique d'acquisition des

ressources humaines ;

engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes

positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production.

La formation présente un double avantage pour l’entreprise et pour les salariés. Pour

l’entreprise :

la formation augmente la productivité ;

une main-d’œuvre dont les connaissances sont à jour est plus compétitive et

plus portée à innover ;

la formation favorise la fidélisation de l’équipe en augmentant son sentiment

d’appartenance à l’organisation, sa satisfaction et, en définitive, sa motivation ;

l’organisation qui forme son personnel soigne son image à titre d’employeur de

choix et attire de bonnes candidatures ;




la formation augmente l’efficacité au travail en contribuant, par exemple, à

améliorer le service à la clientèle ou à réduire le temps d’arrêt de la

machinerie ;

la formation peut améliorer la situation de l’organisation en matière de santé et

de sécurité du travail.

Pour le salarié, la formation

la formation permet de développer les compétences du personnel et

d’augmenter la productivité tout en maintenant à jour les connaissances

nécessaires pour faire le travail. ;

la formation favorise le développement de la carrière du personnel ;

la formation permet à l’employée ou à l’employé de faire connaître son

travail à d’autres travailleurs et travailleuses ;

la formation rend le travail plus stimulant et sécuritaire et ouvre de

nouveaux horizons ;

la formation favorise un climat de travail positif.

Au vue de tous ces avantages, l’hôtel perd beaucoup en ne mettant pas en place un budget

formation conséquent après avoir identifié les besoins en formation ;

rémunérations élevées axées sur les performances : L’hôtel des almadies dispose d’une

convention hôtelière où se trouve une grille salariale pour chaque poste donné. A ce salaire de

base s’ajoute les différentes composantes du salaire (sursalaire, prime de salissure, prime

d’ancienneté, etc.). Cependant, le niveau d’attractivité du salaire dépend de l’instauration d’un

système d’intéressement du personnel suivant des critères de performances préalablement

établis est souhaitable ne serait-ce que pour les managers qui sont au cœur du métier (les

employés opérationnels). Le savoir-faire de cepersonnel et les performances qui en découlent

permettent de créer de la valeur pour l’organisation. En effet, une augmentation des résultats

de l’entreprise ou une optimisation des performances des employés devrait s’accompagne




d’une augmentation des salaires en offrant des primes de rendement au personnel. Ce geste

peut être considéré comme une source de motivation.

suppression des différences symboliques ou tangibles : Pour des salariés de l’hôtel

relevant de même catégorie professionnelle ou estimant avoir le même niveau de

rendement, Le sentiment d’être traité différemment sans base objective crée une

frustration qui débouchera, à longue ou brève échéance sur une démotivation

préjudiciable à l’entreprise ;

diffusion la plus large possible de l’information économique : Nous avons

remarqué que suite aux différentes réunions qui se font entre les chefs de services ou

entre ces derniers et la direction générale de l’hôtel des almadies, les chefs service ne

font pas tout le temps un compte rendu à leurs subordonnés. La finalité de ce compte

rendu est d’informer et d’expliquer de façon très claire et précise aux collaborateurs ce

qui se passe surtout sur le plan économique afin d’éviter les doléances saugrenues des

représentants du personnel (publication de certains agrégats ou leur mise à disposition

des délégués du personnel).

A ces éléments facteurs de performance durable qui n’existent pas, notons également

l’absence d’outils de management opérationnel et de gestion stratégique des Ressources

humaines.

Gilles Guérin et Thierry Wils disent que le concept de stratégie est de plus en plus

fréquemment associé à celui des ressources humaines. Cela s’explique par la nécessité dans

les organisations, d’avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines (GRH) et

de l’intégrer aux principaux enjeux organisationnels. Pourquoi? Pour au moins deux raisons,

la première étant bien sûr le contexte de turbulence accrue dans lequel vivent les organisations

modernes et la seconde, le rôle majeur que jouent les ressources humaines dans le succès ou

l’échec des stratégies d’adaptation de ces organisations. A elles seules, ces deux raisons

justifient pleinement l’attention que les stratèges organisationnels accordent aux ressources

humaines. Dans les faits, cela se concrétise par la considération des ressources humaines à un

autre niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique, celui où l’on




établit des plans pour que l’entreprise se démarque de ses concurrents et tire profit des

changements de son environnement ou tout simplement s’adapte à ceux-ci.

Une gestion efficiente des ressources humaines se fait grâce à des outils de management

opérationnel qui sont inexistants au niveau de l’hôtel des almadies. Au nombre de ces outils,

nous pouvons citer :

le référentiel de métiers et des compétences : C’est un répertoire de métiers ou de

fonctions à l’intérieur d’une organisation ou d’un ensemble d’organisations,

auxquelles sont associées des compétences, savoirs, savoir-faire et savoir-être, avec

des instruments de mesure. C’est un outil :

de gestion des ressources humaines : management, organisation des services,

rédaction des fiches de postes, définition des profils, conception de plans de

formation ;

d’autoévaluation et de valorisation des parcours individuels, pour les

professionnels ;

de conception de programmes de formation ;

de dialogue et de promotion de la profession.

Ces outils sont au cœur du management des ressources humaines et leur absence ou

leur mauvaise utilisation installe le pilotage à vue dans l’organisation.

Pour l’employé ou le cadre, connaître le rôle attendu de lui, le comprendre l’accepter

avant de le tenir correctement participe d’une correcte couverture de toutes les

activités que la Direction générale, au regard des ambitions, de la stratégie et des

valeurs, a préalablement définies. Cela permet, en outre, de soumettre le titulaire d’un

emploi à une procédure d’évaluation objective.

La fiche de fonction rigoureusement élaborée au travers d’interviews des titulaires des

emplois, des managers opérationnels et même des Directeurs dont l’emploi relève de

leur service, permet de résoudre le problème du recrutement en définissant les

prérequis, la durée d’occupation de l’emploi, la durée d’adaptation et les activités

attendues. Les soumissionnaires aux appels à candidatures seront briefés sur le rôle




attendu et leur sélection se fera sur la base des critères clairement définie par le

référentiel métier.

la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : C’est une

gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes

de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Elle est composée de

l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et

d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et

d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines. La GPEC permet :

une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois ;

un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés ;

une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et

économiques ;

une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant

et développement des compétences des salariés ;

une meilleure gestion des carrières ;

une réduction des risques liés aux déséquilibres ;

des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement

nécessaire.

A côté de ces manquements que nous avons constatés au niveau de la gestion des ressources

humaines de l’hôtel des almadies, nous avons constaté la présence de certains outils de

gestion tels que :

le logiciel de paie : Toute entreprise employant des salariés se retrouve confrontée à la

gestion de la paie. La fiche de paie, à la fois obligatoire et encadrée par des principes

précis, finalise la relation du salarié avec son employeur. Ces principes sont constitués

des règles de protection sociale et des règles d’établissement du bulletin, lesquelles

doivent respecter les lois et réglementations en vigueur. Le logiciel utilisé par l’hôtel

des almadies se nomme Paid. Ilpermet de gérer la paie de manière automatisée et




simplifiée en allégeant notamment les calculs. Plusieurs avantages découlent de

l’utilisation de ce logiciel de gestion de la paie :

optimisation du temps de travail pour le gestionnaire de paie ;

fiabilité des données sociales ;

réalisation d’une économie résultant du gain de temps ;

sécurisation des données sociales via les différents systèmes de sauvegarde mis

à disposition ;

transfert des écritures vers la comptabilité ;

automatisation des déclarations (CFCE, IPM, IPRES, CSS).

Comparé au calcul manuel de la rémunération, un logiciel de paie entraîne à court

terme une économie de temps de 50%. Outre l’économie de temps, l’utilisation d’une

solution informatisée permet également une rigueur plus importante dans l’élaboration

des paies et des documents obligatoires.

Après avoir saisi les bulletins de salaire (pour les permanents et les journaliers) dans le

logiciel Paid, la direction des ressources humaines de l’hôtel des almadies les

transfèrent à la caisse. Cette dernière se charge de faire des virements bancaires pour

les salariés permanents et paye deux fois par semaine (mercredi et samedi) les

journaliers ;

la médecine de travail : Le médecin du travail, salarié de l’établissement ou rattaché

à un service interentreprises, est un acteur central de la prévention des risques

professionnels. Soumis au secret médical, Il veille sur la santé des salariés et conseille

l’employeur sur l’ensemble des problématiques liées aux conditions de travail. Dans le

cas de l’hôtel des almadies, le médecin chargé du suivi médical du personnel est

rattaché à l’institution. Il est présent tous les jours et procure au personnel les

traitements dont ils ont besoins en cas de maladies ;

la fiche de poste : C’est un outil de communication décrivant les éléments

fondamentaux d'une situation professionnelle, en tenant compte de l'environnement de

travail et des missions confiées aux salariés. Le poste tel qu'il est tenu par ce dernier

est décrit dans la fiche de poste. Renouvelée chaque année, la fiche de poste permet

une évaluation des compétences mobilisées par le salarié lors de son travail quotidien.




Elle valorise le parcours professionnel du salarié, en délimitant son champ d'action. La

fiche de poste permet de recenser les compétences techniques et les relations de travail

nécessaires à l'exercice de l'emploi. Elle est donc un outil nécessaire au recrutement

ainsi qu'à l'identification des besoins en formation. Plusieurs éléments sont

fondamentaux dans l'édition de la fiche de poste :

l'identification du poste regroupe des informations telles que l'intitulé du poste

et les informations qui le caractérisent : le temps de travail, les conditions

statutaires, ou encore le service auquel est rattaché l'emploi ;

les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles, qui positionnent le salarié dans

l'entreprise, définissent son niveau de responsabilité et précisent ses relations

hiérarchiques ;

la description du poste recense les activités principales et secondaires du poste,

ses modalités d'exercice et les risques professionnels encourus ;

les moyens du poste, où sont décrites les ressources matérielles attribuées au

salarié.

La fiche de poste élaborée par la direction des ressources humaines de l’hôtel des

almadies présente toutes ces caractéristiques précitées.

De manière générale, la fiche de poste permet au salarié de mener une réflexion sur

les savoirs théoriques (ses connaissances réelles, issues de sa formation), les savoir-

faire (la mise en œuvre des méthodes et des outils qu'il a acquis en pratique) et les

savoir-être (aspects comportementaux et relationnels induits par son poste) qu'il

emploie au quotidien. Tous ces aspects sont recensés dans la fiche de poste.

La fiche d’évaluation du personnel : Outre le recrutement, la rémunération, la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, un aspect important de la

gestion du personnel est l’évaluation du personnel. Elle concerne l’ensemble des

employés, du simple salarié à temps partiel au cadre dirigeant. Elle permet en général

de :

faire un bilan sur l’année de travail passée ;




parler des attentes du salarié et de l’entreprise ;

fixer les objectifs pour l’année à venir.

Les objectifs et les avantages de l'évaluation pour l'entreprise sont les suivants :

classer le collaborateur selon ses performances et son comportement ;

reconnaître et préciser ses points forts et points faibles ;

pouvoir planifier l'évolution des besoins en personnel et optimiser le

recrutement ;

améliorer la culture d'entreprise ;

augmenter la responsabilisation pour atteindre les objectifs communs ;

assurer la réalisation des objectifs d'entreprise et respecter les lignes

directrices en matière de direction du personnel ;

créer les bases d'une juste rémunération.

L’évaluation du personnel présente également des avantages pour les collaborateurs :

repérer ses points faibles et points forts ;

se faire aider pour surmonter ses difficultés ;

dégager d'éventuelles perspectives ;

renforcer la motivation ;

augmenter la responsabilisation.

Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit être accompagné d’une

importante communication afin d’être accepté par les salariés.

Pour procéder à l’évaluation du personnel, l’entreprise a plusieurs outils à sa

disposition. Voici un tableau listant les outils d’évaluation du personnel, leurs

avantages et leurs inconvénients :




Tableau N°5 : Outils d’évaluation du personnel

Outils de l’évaluation du personnel

Avantages Inconvénients

Grille d’évaluation Réponse simple Calcul d’une note

facile Rapidité

d’exécution

Peu de possibilités d’expression pour le salarié

Manque d’amplitude pour la notation

Questionnaire ou formulaire

Excellent compromis

Réponse précise Notation plus

proche de la réalité

Droit de s’adapter au salarié

Peut-être incomplet

Rapport Précis Complet

Long à rédiger Possible manque de

neutralité Source : http://grh.comprendrechoisir.com/comprendre/evaluation-personnel

L’outil d’évaluation utilisé à l’hôtel des almadies est la grille d’évaluation. Nous

n’avons pas remarqué une suite par rapport à cette évaluation. C’est à dire qu’il n’y a

pas d’objectifs spécifiques qui découlent de l’outil d’évaluation mis en place. Il n’y a

donc pas un système de récompense ou de sanction. Les employés évalués n’ont donc

pas une certaine motivation pour atteindre les objectifs qui leur ont été fixés.

Notons qu’une évaluation des performances des collaborateurs peut avoir certaines

limites. Comme limite observée à la pratique de l'évaluation, Chloé Guillot-Soulez

(2008), dit qu’elle peut comporter une part de subjectivité. La méthode d'évaluation

utilisée peut parfois mélanger aspects personnels et aspects professionnels. Elle dit

aussi que les outils d'évaluation (fiches de notation, grilles d'évaluation) peuvent

générer des effets de halo (réponses tranchées positivement ou négativement), et que

l'évaluation est source de stress.




la fiche d’embauche des journaliers : Cette fiche permet de faire une prévision des

ressources humaines nécessaires pour la réalisation d’une activité donnée.

le système de pointage : Dès qu'un employeur fait travailler des salariés pour son

compte, le Code du travail le contraint à décompter leurs temps de travail en recourant

au système du pointage du personnel. Il s'agit de l'enregistrement des débuts et fins des

horaires de travail par l'utilisation d'une pointeuse. La pointeuse est un simple outil de

mesure et de contrôle du temps de travail. Elle doit répondre strictement aux besoins

de l'employeur en termes d'organisation du temps de travail dans son entreprise. Il

existe différents systèmes de pointage :

la feuille de pointage : C’est l'enregistrement papier ou numérique des données

fournies par la pointeuse. Elle peut aussi être remplie manuellement et

constituer à part entière un moyen de contrôle du temps de travail ;

la pointeuse mécanique : C’est un système simple doté d'une horloge qui

permet de connaître les heures d'arrivée et de départ du personnel via

l'insertion d'une carte ou la pression d'un bouton ;

la pointeuse mobile : C’est un système de pointage qui permet de contrôler le

temps de travail des salariés non sédentaires et passant une partie importante

de leur temps en dehors des locaux de l'entreprise ;

la pointeuse biométrique : C’est le système de pointage le plus évolué, car il

permet d'enregistrer des données physiologiques comme les empreintes

digitales, le fond de l'œil.

L’hôtel des almadies dispose des feuilles de pointage manuel et la pointeuse biométrique

(avec l’utilisation des empreintes) pour contrôler les heures de travail de ses employés.

En effet, pour la pointeuse biométrique, les employés pointent leurs heures d’arrivée et de

départ. Ce pointage est directement enregistré dans un logiciel spécialisé géré par la direction

des ressources humaines. Ce dernier fait le décompte du nombre d’heures travaillé avant le

calcul des salaires.




Cependant, la pointeuse biométrique ne fonctionne pas très bien parfois (soit elle ne reconnait

pas les empruntes du salarié soit elle ne marque pas correctement l’heure d’arrivée ou de

départ). Dans ces cas, le salarié est obligé de mettre son empreinte à plusieurs reprises ou de

signaler le problème à la direction des ressources humaines.

S’agissant des feuilles de pointage, le responsable hiérarchique du service concerné met une

croix au niveau des jours travaillés. A ce niveau, la direction des ressources humaines fait un

décompte manuel. Ce système de décompte présente un risque d’erreur.

Le constat général que nous faisons suite à cet état des lieux est que l’hôtel des almadies est

beaucoup plus concentré sur l’administration du personnel que sur la mise en place d’une

véritable politique des ressources humaines.

Une ascension vers l’international sous-entend de s’entourer des bonnes personnes capables

de déclencher une véritable révolution répondant aux normes d’actualité. Quels sont alors les

changements que le groupe Starwwod apportera sur ce plan ?

4.1.2. Analyse des changements qui seront effectués par le groupe Starwood sur les

ressources humaines

La transformation numérique, la mondialisation, les nouvelles méthodes d’organisation du

travail, les contraintes économiques et réglementaires ainsi que les nouvelles aspirations des

collaborateurs et des parties prenantes amènent à réinventer l’organisation et ses activités.

Fort de cette nouvelle donne, la fonction RH, en tant que pilote du changement et fonction clé

de l’entreprise doit repenser ses missions, rôles et activités.

Pour une meilleure attractivité sur tous les plans (économique, financier, social, humain…), la

venue du groupe Starwood par son label Sheraton à l’hôtel des almadies apportera

inévitablement des modifications majeures sur chaque département de l’hôtel et en particulier

celui des ressources humaines. On passera d’une administration classique des ressources

humaines à une véritable gestion des ressources humaines.

Suite aux différents entretiens que nous avons eus avec le DRH de l’hôtel des almadies, les

changements qui s’opéreront sur le plan des ressources humaines sont les suivants :




4.1.2.1. La gestion du recrutement et de l'intégration

L’effectif de l’hôtel des almadies se verra augmenter de 2,5 (effectif actuel * 2,5). Il y aura

donc un recrutement massif qui se fera.

Comment dénicher, recruter et conserver alors les profils les plus compétents qui font

cruellement défaut ? La performance d'une entreprise est avant tout directement dépendante

de la qualité de ses salariés, que ce soient la motivation, la capacité d'innovation ou la volonté

de travailler en groupe.

Pour donc s’assurer de faire un bon recrutement, le groupe Starwood compte optimiser les

ressources humaines et le temps tout en respectant un processus de cinq (05) étapes bien

défini par les dirigeants de ce dernier.

a. Etape N°1 : Analyse du besoin

Cette première étape est constituée en trois phases.

analyse de la demande de recrutement : Le problème de recrutement se pose dans

les organisations pour plusieurs raisons :

lorsqu'un poste est vacant pour diverses raisons (licenciement, mutation, décès,

retraite, démission, congé de maternité, congé maladie de longue durée, service

militaire, mise en disponibilité, etc.) ;

lorsqu'un nouveau poste est créé du fait du développement de l'entreprise.

Dans le cas de l’hôtel des almadies c’est surtout parce qu’il y aura une création de

nouveaux postes (un groupe économat, une direction des ressources humaines, une

direction financière) d’une part et d’autre part il y aura un renforcement du

personnel actuel (employés travaillant à la cuisine, à l’hébergement…).

décrire le poste à pourvoir : Le poste à pourvoir doit être défini précisément, c’est

l’objet de la description de poste. Elle en précise la mission générale, ainsi que les

activités détaillées qu’il implique. Le volume de ces activités doit être évalué le plus

précisément possible puisque c’est cela qui déterminera s’il faut recruter dans le cadre

d’un temps plein ou d’un temps partiel. L’entreprise doit également déterminer la




nature du contrat auquel elle souhaite recourir (CDI, CDD, contrat d’apprentissage ou

de professionnalisation…) ainsi que les modalités particulières d’organisation du

temps de travail (travail de nuit, horaires continus…), ou les contraintes particulières

du poste (déplacements fréquents). Si elle est mal réalisée, l’hôtel risque d’embaucher

des salariés qui ne correspondent pas à ses besoins. Le mauvais choix de ces salariés

entraîne un problème de baisse de productivité, de qualité du service offert et

d’ambiance de travail.

définir le profil recherché : Il s’agit de décrire le profil le mieux adapté pour

répondre au besoin :

nature et niveau de formation requis ;

niveau d’expérience ;

compétences acquises ;

aptitudes relationnelles.

La définition du profil doit être suffisamment précise pour bien orienter les recherches,

sans pour autant être trop restrictive. Dresser la liste exhaustive des caractéristiques

recherchées revient souvent à définir un profil introuvable. Il est important de faire le

tri entre celles qui sont indispensables et celles que l’on peut considérer comme

négociables.

b. Etape N°2 : La recherche des candidats

Pour le groupe Starwood, avant de recruter un nouveau collaborateur, il faut s’assurer que le

poste concerné ne pourrait pas être pourvu par un salarié revenant dans l’entreprise à l’issue

d’une période de suspension de son contrat (congé maternité, congé sabbatique, congé pour

création d’entreprise…) et devant retrouver un emploi équivalent à celui qu’il occupait avant

son départ.

Il en va de même pour les salariés souhaitant passer à temps plein ou à temps partiel, d’un

horaire de jour à un horaire de nuit, ou l’inverse, ou des salariés bénéficiant d’une priorité de

réembauchage (suite à un licenciement économique par exemple).

Les canaux de recherche sont les suivants :




diffuser une annonce interne : La plupart des postes à pourvoir dans une entreprise,

sauf ceux soumis à une confidentialité particulière, sont portés à la connaissance des

salariés, par voie d’affichage sur les lieux de travail ou par voie électronique

(messagerie ou intranet) ;

recrutement externe : Une entreprise souhaitant recruter à l’externe dispose de

plusieurs moyens de recherche :

diffuser une offre (presse, internet…) ;

faire appel à un cabinet de recrutement ;

faire appel à une agence de travail temporaire ;

exploiter son propre vivier de candidatures.

Pour maximiser ses chances de trouver un candidat dans des délais rapides,

l’entreprise peut utiliser plusieurs de ces moyens en parallèle. Elle détermine les

moyens à utiliser en fonction du budget dont elle dispose, du temps qu’elle peut

consacrer à la recherche, de la spécificité du profil recherché et de l’urgence à

pourvoir le poste. Le groupe international optera beaucoup plus pour le recrutement

externe car il compte doubler l’effectif actuel de l’hôtel.

Grace au label Sheraton du groupe Starwood, l’hôtel des almadies aura un afflux de demande

de candidature. Le chargé du recrutement pourra donc choisir le profil idéal parmi une nuée

de candidats.

Ces deux modes de recrutement présentent des avantages et des inconvénients :




Tableau N°6 : Avantages et inconvénients du recrutement interne et externe

Typologie Avantages Inconvénients

Recrutement interne connaissance de l’entreprise

connaissance du candidat

choix de candidats plus

restreint

Moyen de se

débarrasser d’un

salarié dans une équipe

Recrutement externe Intégration de sang

neuf dans l’entreprise

Regard neuf e

dynamique apporté par

le candidat

Coût plus élevé d’un

recrutement externe

Risque d’échec du

recrutement

Connaissance moins immédiate

de la société par le candidat


c. Etape N°3 : La sélection des candidats

Le responsable du recrutement qui sera mis en place par le groupe Starwood opèrera un

premier tri des candidatures reçues sur la base de la définition de poste établie par le manager

du service. Cette sélection est ensuite affinée par le responsable hiérarchique auquel le poste

est rattaché. Pour éviter qu’elles ne se perdent d’un bureau à l’autre, les candidatures, externes

ou internes, seront orientées vers un point de réception unique, le plus souvent, le responsable

du recrutement.

Plusieurs outils seront systématiquement utilisés par le responsable du recrutement mis en

place par le groupe lors de la sélection des candidats :

le curriculum vitae : Il lui permettra de pouvoir analyser le parcours professionnel du

candidat ;

la lettre de motivation : Elle permettra au recruteur de percevoir l’engagement des

candidats potentiels;




les tests d’évaluation : Il est également possible de soumettre les candidats à des tests

d’évaluation, pour autant que ceux-ci soient pertinents et aient été préalablement

portés à leur connaissance. Pour les recrutements qui seront effectués au niveau du

département de la cuisine par exemple, le recruteur demandera au candidat de cuisiner

un plat donné sous la supervision d’un chef cuisinier ;

l’entretien : Il sera mené par le responsable du recrutement et par le futur responsable

hiérarchique de la personne recrutée, ainsi que par toute autre personne dont l’avis est

requis (expert-métier par exemple).

d. Etape N°4 : Le choix du candidat

Une décision sera prise à la suite des entretiens. Le recruteur annoncera au candidat après

concertation avec les nouveaux dirigeants de ce partenariat s’il a été choisi ou pas.

e. Etape N°5 : L’accueil et l’intégration du candidat recruté

Le processus de recrutement ne s’achève pas le jour où le candidat sélectionné signe son

contrat de travail mais se poursuit durant toute sa phase d’intégration. Identifier et embaucher

le profil le mieux adapté à ses besoins ne suffit pas. Il est fondamental que le nouveau

collaborateur se sente bien dans son poste, dans l’équipe et dans l’entreprise, et qu’il ait envie

de s’y investir.

Le contenu et la durée de la phase d’intégration varient selon le profil du candidat recruté, de

la nature du contrat, de son expérience antérieure et des missions qui lui seront confiées.

L’intégration d’un magasinier cariste embauché pour 6 mois se limitera généralement à la

présentation du service dans lequel il travaillera (organisation, collaborateurs, activités), à une

formation au poste de travail et à la sécurité. Celle d’un cadre de direction recruté en CDI sera

nécessairement plus complète (présentation des services offerts, organisation générale de

l’entreprise ou du groupe).

Notons que dans le cas du rapprochement entre l’hôtel des almadies et le groupe Starwood,

les postes clés à pouvoir au sein de l’organisation seront occupés par des personnes venant du




groupe. La différence majeure qui se notifiera entre le mode de recrutement de l’hôtel et celui

du groupe réside dans le fait que ce dernier respectera les différentes phases précitées.

4.1.2.2. La gestion de la rémunération

L'estimation du juste salaire est dépendante de multiples paramètres dont l'offre de la

concurrence n'est pas le moindre. La rémunération est définie comme une somme en espèce,

dues par un employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions

légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus.

On distingue la rémunération directe et la rémunération indirecte.

la rémunération directe : Elle comprend les paiements en espèces, les primes et en

nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de

rémunération, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en

outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier.

Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

Notons que la rémunération directe des employés sera fixée par la règlementation en

vigueur (grille salariale imposé par la loi sénégalaise pour les établissements hôteliers

ou la grille de salaire internationale) ;

la rémunération indirecte : Elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salariés. Il

s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom

d'avantages sociaux ou d'éléments sociaux. Pour l'employeur, les éléments sociaux

sont un ajout au coût de la main d'œuvre. Ce sont des frais incontournables qui

dépassent la rémunération directe des salariés.

Suite à une performance globale de l’entreprise qui aboutit à une augmentation du résultat,

l’entreprise offre des primes de rendement. Encore appelée prime de productivité, elle est

destinée à récompenser une performance du salarié. Elle peut reposer sur un rendement

individuel ou collectif. Ces primes sont :

essentiellement variables et personnelles ;

attribuées compte tenu de la valeur et de l'action de chacun des agents appelés à en

bénéficier ;




révisées chaque année, sans que les bénéficiaires puissent se prévaloir du montant de

celles qui leur ont été allouées l'année précédente.

Contrairement à l’hôtel des almadies, qui se contente d’offrir uniquement le salaire prédéfini,

le groupe Starwood gagnerait à offrir ces primes (primes de rendement, primes de motivation,

commissions, etc.) à son personnel afin de booster leur motivation. Précisons que ces primes

seront distribuées aux salariés en fonction de leur contribution à la performance globale de

l’hôtel.

4.1.2.3. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Toutes les entreprises sont confrontées à des changements de diverses natures (économiques,

technologiques, juridiques).

Pour se développer, elles doivent dans la mesure du possible, anticiper ces évolutions et faire

évoluer leurs objectifs et leur organisation en conséquence.

En anticipant les évolutions des emplois, la GPEC permet de faire en sorte qu'il y ait

correspondance entre les ressources humaines de l'entreprise et ses besoins tant d’un point de

vue quantitatif (les effectifs) que qualitatif (les emplois et les compétences).

Pour cela, en identifiant les compétences clés qu’il faut conserver, développer, et/ou acquérir

à court ou moyen terme, l’entreprise va concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions

adaptés.

Cet outil de gestion des ressources humaines est très important pour les entreprises et surtout

pour celles évoluant dans le milieu hôtelier car c’est un milieu très concurrentiel et évolutif.

Il serait très laborieux pour le groupe Starwood de mettre en place un véritable outil de

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences car il n’existe aucune composante

d’une bonne GPEC dans l’hôtel. Pour ce fait, les gestionnaires suivront quatre (04) étapes :

identification des métiers et leurs évolutions : Dans cette étape, il s'agit de se poser

les questions suivantes :




quelle structure pour demain ? Compte tenu des réorganisations de plus en plus

fréquentes des entreprises, que ce soit au niveau des unités ou au niveau global

avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour l'entreprise de définir

comment son organisation s'articulera. L’ensemble donc des gestionnaires de

l’hôtel des almadies et ceux du groupe Starwood se feront une idée de

l’évolution de ce partenariat. Cette idéologie leur permettra de voir à quoi

ressemblera l’hôtel après un certain nombre d’années ;

quelles compétences et quels métiers pour demain ? Il faut se livrer à une étude

prospective sur les métiers dont l'entreprise a besoin demain et les

compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins. Suite à l’idée

qu’ils se feront de ce que la structure deviendra, l’hôtel des almadies et le

groupe Starwood feront une cartographie des métiers afin de recenser tous les

métiers dont ils auront besoin. Ils établiront également un référentiel des

compétences qui doit correspondre aux différents métiers énumérés. Ces

actions leur permettront de mieux suivre l’évolution de l’environnement mais

aussi de mieux satisfaire la clientèle.

analyse quantitative des ressources de l'entreprise : La réflexion consiste à adapter

les ressources exprimées en postes aux besoins de l'entreprise à court et moyen terme.

On réfléchit sur l'évolution des métiers et on simule l'affectation d'une personne à un

poste. Pour cela, l’hôtel des almadies et le groupe Starwood utiliseront les critères tels

que :

l'âge moyen de l'effectif ;

l’étude de la pyramide des âges ;

l’évaluation le nombre de démissions, de licenciements, de départs à la

retraite ;

la connaissance la politique de promotion et son application pour prévoir et

évaluer les glissements ;

établissementd’une analyse des flux dans les différents emplois-types : D'où

viennent les salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-ils? Où

vont-ils?




Il existe souvent différents outils déjà présents dans l'entreprise pour faciliter ces

analyses : organigramme, pyramides des âges et d'ancienneté, entretien annuel

d'évaluation, le bilan social, etc.

Dans le cas du rapprochement des deux entités que nous étudions, il y aura toute une

réorganisation. En effet, il y aura des recrutements qui se feront au niveau des postes

clés de l’hôtel mais également un renforcement du personnel opérationnel

(augmentation du personnel de la cuisine, hébergement, maintenance, etc.). On

constatera donc des changements au niveau de l’organigramme (il n’y aura plus les

mêmes personnes au niveau des postes actuels), de la pyramide des âges (après le

recrutement qui se fera, la pyramide des âges ne peut que changer). Ils n’auront donc

pas une base sur laquelle s’appuyer pour faire l’analyse quantitative.

le diagnostic des écarts et évaluation des compétences : Ce diagnostic permet de se

projeter dans le futur et d'évaluer les écarts qui peuvent exister entre les exigences des

emplois (compétences requises) et les caractéristiques des ressources (compétences

disponibles). Différents déséquilibres peuvent apparaître :

il peut s'agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous-

effectif en raison d'un surcroît de travail. Dans ce cas-là, la régulation peut se

faire à l'aide de modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par

l'utilisation des journaliers ;

il peut s'agir de déséquilibre à moyen ou long terme, c'est le cas par exemple de

départs à la retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas, il convient

d'identifier précisément « qui fait quoi et comment ?». D'où l'utilité de disposer

dans l'entreprise d'un référentiel des métiers et des compétences. Il s'agit

d'identifier, dans chaque secteur d'activité, un ensemble de compétences

repérables par des savoirs, savoir- être, savoir-faire liés à un profil et à une

fonction. Cela permet d'établir une cartographie des compétences. A partir de

cette cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des

formations qui permettront d'acquérir un niveau de compétence adapté aux

évolutions et aux besoins futurs.




Le référentiel que les dirigeants de l’hôtel des almadies et du groupe Starwood comptent

mettre en place suivra plusieurs étapes :

rassembler toutes les informations existantes : Il s'agit de faire l'état des lieux dans

chaque service de l’hôtel (hébergement, cuisine, économat, restaurant, lingerie…),

recenser les besoins et prévoir les évolutions. L'élaboration d'un référentiel implique

chaque membre de l'organisation car chacun est amené à réfléchir sur ses pratiques et

ses savoirs, pour identifier les modes d'emploi et les connaissances nécessaires à la

réalisation d'une tâche ;

identifier les activités principales et les compétences correspondantes.

Généralement, c'est la technique de l'entretien qui est utilisée pour apprécier la

compétence d'une personne. On s'appuie sur une trame méthodologique précise qui

permet de conduire l'entretien ;

hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s'agit de définir le

niveau de l'individu, la présence de prérequis (cela correspond aux diplômes souhaités

pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est

débutante, confirmée ou expérimentée.

Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Il ne doit pas être

trop complexe et il doit être facilement compréhensible et appropriable par les

personnes concernées.

la mise en place des politiques d’ajustement : Après avoir analysé les écarts à court,

moyen et long terme, les nouveaux dirigeants de ce partenariat choisiront des solutions

adéquates pour réduire ces écarts.

Le tableau suivant nous récapitule la démarche d’une gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences :




Tableau N°7 : Mise en place d’une GPEC

Phase N°1 Phase N°2 Phase N°3 Phase N°4

Ressources actuelles

Ressources futures - -

- - Analyse des écarts Politiques d’ajustement (entrées, sorties, promotions, formations…)

Besoins actuels Besoins futurs - -

Source : http://www.memoireonline.com/09/13/7413/Etude-sur-la-gestion-previsionnelle-

des-emplois-et-de-competences-cas-du-pamecas.html

4.1.2.4. La gestion de la formation

Avec la venue du groupe Starwood, il y aura un cocktail de deux cultures nationales et deux

cultures d’entreprise. Pour une meilleure homogénéité de cette différence, des formations

doivent être dispensées au personnel de l’hôtel des almadies car c’est luiqui adoptera la façon

de faire du groupe.

Les cadres ou chefs de services de l’hôtel iront en formation six (06) mois avant l’arrivée de

Starwood afin d’adopter de nouvelles compétences. En fait, il s’agira d’une immersion dans

un hôtel du groupe Starwood dans le but de s’imprégner des savoirs faire des hôtels Sheraton.

Pour ce fait, l’établissement d’un plan de formation devient un enjeu important. Son processus

d’élaboration est le suivant :

étape 1 - Bien cerner les besoins de formation : la nouvelle organisation doit

identifier les différents besoins de formation qui peuvent provenir de :

des défis à relever par l’entreprise : évolutions législatives, économiques,

technologiques démographiques ;

la mise en évidence des besoins de formation, des écarts de compétences à

combler, des apprentissages à effectuer ;




les besoins d’aujourd’hui et ceux de demain, écarts entre compétences requises

et compétences disponibles : approche prospective de l’analyse des besoins ;

hiérarchisation des besoins mis en évidence et définition des priorités en

cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

En ce qui concerne le rapprochement entre les deux entités, les besoins en formation

peuvent être parmi tant d’autres l’adaptation aux nouvelles normes, l’apprentissage de

l’anglais, besoin de renforcer la capacité de management à certains niveaux de la

hiérarchie.

étape 2 - Concevoir le plan de formation : Dans cette étape, l’hôtel des almadies et

le groupe international doivent :

définir les objectifs du plan de formation et les indicateurs de suivi : Ils doivent

être cohérents avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette dernière doit

également définir les critères de réussite et les modalités de validation ;

établir le plan de formation : L’entreprise doit définir les axes prioritaires du

plan de formation et les personnels concernés d’une part et d’autre part mettre

l’échéance de réalisation (plan à court terme, plan à moyen terme) ;

prévoir le budget de réalisation et les modalités de financement : Il s’agit des

ressources matérielles et humaines, salaires, charges, achat de formations ;

valider le plan de formation : La validation se fait par les directions de

l’entreprise et les services fonctionnels de la Formation.

étape 3 - Mise en œuvre interne du plan de formation : les phases de cette étape

sont les suivantes :

planification des actions prévues : L’entreprise doit d’abord effectuer une

cartographie des formations, ensuite faire le planning de réalisation, c’est à dire

concilier la charge de travail, la disponibilité du personnel, les exigences de

l’organisation et enfin choisir les acteurs (intervenants internes et externes) ;

le cahier de charges des formations réalisées par l’entreprise, en interne : Elle

doit rédiger le cahier de charges et négocier les concepteurs (les formateurs.).




Définir les objectifs poursuivis de la population ciblée et les moyens à mettre

en œuvre.

étape 4 - L’achat de formations externes : Le processus d’achat de la formation est

le suivant :

faire un appel d’offres ;

analyser les propositions ;

financer la formation.

étape 5- Evaluer les effets des dispositifs de formation :

évaluation des acquis des formations : Connaissances nouvelles, savoir-faire

acquis, comportements améliorés, compétences affirmées et capacité de

transfert sur le poste de travail ;

évaluation de la satisfaction des stagiaires : Atteinte des objectifs annoncés,

réponse aux attentes exprimées ;

évaluation du déroulement du plan de formation : Evaluation qualitative des

stagiaires, des responsables, des partenaires sociaux et l’évaluation quantitative

(respect des délais, des effectifs, atteinte des objectifs globaux).

étape 6 - Piloter et améliorer le plan de formation :

cadrage permanent du projet ;

évolutions à envisager ;

communiquer sur le plan de formation.

Voilà en six (06) étapes le processus d’élaboration que le groupe Starwood en partenariat avec

l’hôtel des almadies comptemettre en place pour former leur personnel actuel et futur.

Les nouvelles compétences acquises permettront au personnel de l’hôtel de rapidement

s’adapter aux normes respectées par le groupe.

4.1.2.5. L'évaluation de la performance

Notifions que l’hôtel des almadies dispose déjà d’un outil pour l’évaluation de ses employés.

Il s’agit de la grille d’évaluation. Le principal problème que nous avons remarqué à ce niveau




est qu’il n’y aucune finalité à cette évaluation (par de récompense, pas de sanction, pas de

renforcement des capacités).

Avec les gestionnaires de l’hôtel, le groupe Starwooddevrait améliorer l’outil utilisé et mettra

une suite logique à cette évaluation des performances.

Pour rendre les nouvelles évaluations le plus rentable possible, le groupe et l’hôtel des

almadies respecteront les directives suivantes :

régularité : Les évaluations seront effectuées une ou deux fois par an. Elles devraient

simplement rendre officiel ce qui a déjà été discuté ;

préparation : L'évaluation de l’employé sera préparée objectivement et concernera

des points particuliers à débattre ;

équité : Les nouveaux gestionnairesde l’hôtel des almadiesmettront en place les

mêmes standards pour tous les employés occupant le même poste. La manière la plus

facile de s’en assurer est de réaliser des formulaires pour effectuer des comparaisons

égales ;

positivité : Le but des évaluations est d’améliorer la performance d’un individu, non

pas de trouver des fautes ou de faire des reproches. L’évaluateur débutera toujours par

des commentaires positifs. Lors de discussions sur des problèmes, ils se concentreront

sur la façon de les résoudre ;

objectivité : Les chargés de l’évaluation utiliseront une échelle d’évaluation et

essayeront d’éviter les opinions personnelles ;

envisager le futur : Déterminer ensemble des objectifs mesurables et atteignables

accroitront la possibilité de réussite ;

précise : A la fin, les évaluateurs s’assureront que l’employé connaisse exactement ses

objectifs, et les étapes à suivre.

4.1.2.6. Le bilan social

Le bilan social est un document récapitulatif des principales données sociales chiffrées de

l’entreprise. Il fournit des informations sur 3 ans, qui permettent d’apprécier la situation de

l’entreprise, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus.




L’obligation d’établir un bilan social concerne toutes les entreprises dont l’effectif habituel est

d’au moins 300 salariés. L’hôtel des almadies n’était donc pas obligé de faire un bilan social

vu que son effectif était de 283 salariés (permanents et journaliers). Mais toutefois, après le

partenariat, les gestionnaires seront obligés de le faire car l’effectif passera à environ de 707

employés.

Les avantages de mettre en place un bilan social sont les suivants :

le bilan social permet de faire un état des lieux de la situation du personnel dans

l’entreprise ;

il permet de repérer les problèmes et les dysfonctionnements pour y remédier et

d'anticiper une politique de Gestion des Ressources Humaines ;

il permet de donner dans un document unique et chiffré une image de la situation

sociale de l'entreprise ;

une aide à la décision à la fois pour l'entreprise, les travailleurs et les pouvoirs

publics ;

une gestion de la rentabilité et des risques liés à la Gestion des Ressources Humaine.

Après avoir défini les changements qui s’opèreront sur les ressources humaines de l’hôtel par

le groupe Starwood, nous nous sommes donc posé plusieurs questions que nous avons jugé

nécessaire de soumettre aux employés de l’hôtel. En effet, nous avons donc reçu une

multitude de réponses que nous allons d’abord vous présenter, interpréter et ensuite analyser

afin de confirmer ou d’infirmer nos différentes hypothèses préalablement émises.

4.2.Analyse du rapprochement du groupe Starwood et de l’hôtel des

almadies sur les ressources humaines et recommandations

4.2.1. Présentation, analyse et interprétation des résultats de l’enquête

Dans le but d’avoir une idée sur la perception que les salariés de l’hôtel des almadies ont sur

la venue du groupe Starwood, nous avons établi un questionnaire de 25 questions qui se




trouve dans les annexes. Nous avons distribué 54 exemplaires de ce questionnaire et avons pu

récupérer50 soit 92,59%. Les résultats qui suivent proviennent uniquement de l’analyse que

nous avons effectuée sur le logiciel Sphinx.

a. Etes-vous à l’aise à votre poste actuel ?

Le tableau suivant nous montre les statistiques des réponses du personnel à cette question.

Tableau N°8 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous à l’aise à votre poste

actuel ? »

Source : Données de l’enquête.

Interprétation : Après observation de ces chiffres, nous remarquons que 26% de la

population enquêtée ne se sentent pas à l’aise dans leur poste actuel. Par contre 74% s’y

sentent plus ou moins à l’aise.

Ces chiffres ce sont confirmés par les entretiens que nous avons menés. Ce comportement

peut s’expliquer par :




un manque de motivation du personnel ;

des salaires jugés trop bas ;

une absence de récompense par la direction générale ;

la non prise en compte de l’avis de certains collaborateurs ;

etc.

b. Etes-vous satisfaits des conditions d’hygiène et de sécurité ?

Tableau N°9 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous à l’aise des conditions

d’hygiène et de sécurité ? »


Interprétation : Nous remarquons que plus de la moitié des employés de l’hôtel, c’est-à-dire

70% trouvent que les conditions d’hygiène et de sécurité sont satisfaisantes.

Pendant notre période d’immersion, nous avons remarqué que l’hôtel disposait :

des extincteurs disposés un peu partout ;

des sièges ergonomiques disposés dans presque tous les bureaux ;

une installation de la climatisation ;




la tenue de travail des employés est nettoyé par la lingerie de l’hôtel ;

des agents de sécurité qui sont situés à toutes les entrées de l’hôtel ;

des issus de secours en cas de dangers ;

des agents d’entretiens qui nettoient les locaux tous les jours ;

un agent qui se charge de la bonne gestion de la poubelle ;

des essuie-mains installés aux vestiaires, à la cuisine, à la cafétéria…

etc.

A côté de ce chiffre plutôt impressionnant, 30% des salariés ne sont pas satisfaits des

conditions d’hygiène et de sécurité.

Notons que certains employésne sortent pas avant de fumer et préfèrent le faire dans les

couloirs. Ce comportement peut être désagréable pour d’autres salariés non-fumeurs en

particulier.




c. La charge de travail qui vous est affectée est-elle raisonnable ?

Tableau N°10 : Réponses des salariés à la question « La charge de travail qui vous est

affectée est-elle raisonnable ? »


Interprétation : Ces chiffres nous montrent que 64% des employés trouvent que la charge de

travail est raisonnable contre 36% qui pensent le contraire.

La plus grande satisfaction se constate au niveau des cadres et la moins bonne au niveau des

employés de l’hébergement.

En effet, la principale explication pour ce pourcentage de 64% est que l’hôtel fait appel très

souvent aux services des journaliers pour toutes les catégories (cuisine, restauration,

maintenance, hébergement). Ces employés qui ont un contrat journalier aident ceux qui sont

permanents à mieux satisfaire la demande de la clientèle.




Le graphe suivant met en exergue le niveau de satisfaction des employés de l’hébergement

par rapport à la charge de travail :

Graphe N°3 : Réponses des salariés de l’hébergement à la question « La charge de travail qui

vous est affectée est-elle raisonnable ? »


Interprétation : Plus de la moitié des employés de l’hébergement enquêtés ne sont pas

satisfaits de la charge de travail. La plupart d’entre eux trouvent qu’ils travaillent beaucoup

par rapport à la contrepartie, c’est-à-dire la rémunération qu’on leur offre malgré que la

charge de travail reste dans les standards.




En effet, notons que l’hôtel est très grand et le nombre de journaliers pour la catégorie

hébergement n’est pas beaucoup. Pour donc éviter une submersion des employés par le

travail, la direction des ressources humaines fait recours aux journaliers.

d. Etes-vous satisfait de l’organisation du travail ?

Tableau N°11 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous satisfait de l’organisation du

travail ? »


Interprétation : 68% des employés sont satisfaits de l’organisation du travail contre 30%.

Nous pouvons donc dire que l’organisation du travail dans cet hôtel est plus ou moins bonne.

Des réunions sont organisées une à deux fois par mois avec les chefs d services pour faire le

point sur ce qui va bien et ce qui ne va pas bien. Ces réunions permettent d’améliorer les

processus mis en place.

Spécifions juste que parfois, il y a des incompréhensions par rapport à la prévision des

journaliers.




En effet, les employés se présentent pour travailler alors qu’ils n’ont pas leurs noms sur la

liste. Ce qui fait qu’au moment de les payer, ils ne reçoivent pas l’intégralité de leur due. Ils

sont donc obligés de faire des réclamations au niveau du service des ressources humaines.

e. Aimez-vous le changement dans les organisations ?

Graphe N°4 : Réponses des salariés à la question « Aimez-vous le changement dans les

organisations ? »


Interprétation : Parmi la population enquêtée, 50% aiment le changement, 10% n’aiment pas

et 40% estiment qu’ils doivent savoir les facteurs qui vont changer avant d’approuver ou

désapprouver cette modification.

statut dans l'hôtel x Amour du changement

10,0%

40,0%

50,0%

Pas du toutPlutôt nonCela dépendPlutôt ouiTout à fait




Pour la plupart des employés qui disent aimer le changement, ce sont les conditions de travail,

le salaire, la charge de travail qui vont changer pour eux. Or dans une structure qui change de

cap ce ne sont pas toujours ces éléments qui changent.

f. Etes-vous au courant de la venue de Starwood à l’hôtel des almadies ?

Tableau N°12 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous au courant de la venue de

Starwood à l’hôtel des almadies ? »


Interprétation : La majorité des employés sont au courant de l’arrivée du groupe starwood à

l’hôtel, c’est-à-dire 88%. Nous pouvons donc dire qu’il y a un effort de communication par

rapport à cela.

Le seul problème que nous avons remarqué est la majorité d’entre eux perdent espoir par

rapport à la venue de Starwood. Ils estiment que ça fait deux ans qu’on leur a donné cette

nouvelle et que jusque-là il n’y a eu aucune évolution. Aussi, durant nos entretiens, nous

n’avons pas eu la date exacte d’entrée en vigueur de ce partenariat.




g. Pensez-vous qu’il y a une différence entre les normes respectées par Starwood et

celles respectées par l’hôtel des almadies ?

Tableau N°13 : Réponses des salariés à la question « Pensez-vous qu’il y a une différence

entre les normes respectées par Starwood et celles respectées par l’hôtel des almadies ? »


Interprétation : L’écrasante majorité de la population enquêtée (86%) pense qu’il y aura une

nette différence entre la gestion du groupe starwood et celle de l’hôtel des almadies.

Seulement 6% pense que ces deux entités auront la même façon de faire et 8% n’ont aucune

idée des normes Starwood.

La majorité des employés constituant le personnel de l’hôtel des almadies s’attendent donc à

ce qu’il y ait des facteurs qui changeront quand ils commenceront à travailler sous le label

Sheraton du groupe Starwood.




h. Avez-vous peur des changements qui vont s’opérer ?

Tableau N°14 : Réponses des salariés à la question « Avez-vous peur des changements qui

vont s’opérer ?


Interprétation : Après analyse des résultats de ce tableau, nous remarquons que 20% des

employés ont peur des changements qui s’opéreront, 54% n’ont pas du tout peur de ses

changements et 24% pensent que cela dépend des éléments qui changeront. La plupart d’entre

eux se disent que ces changements ne peuvent être que positifs donc il n’y a aucune peur à

avoir.




i. Quelles est votre plus grande crainte concernant la venue de Starwood ?

Tableau N°15 : Réponses des salariés à la question « Quelles est votre plus grande crainte

concernant la venue de Starwood ? »


Le graphe suivant met plus en exergue les craintes que les employés ont pour chaque

catégorie :




Graphe N°5 : Réponses des salariés à la question « Quelles est votre plus grande crainte

concernant la venue de Starwood ? »

Source :

Données de l’enquête.

Interprétation : En général, la majorité des salariés (41,81%) n’ont aucune crainte, 23,63%

craignent qu’on les licencie, 20% ont peur d’une rétrogradation et seulement 12,72% n’ont

pas envie qu’on les mute.

Un grand nombre de cadres n’ont aucune crainte concernant ce partenariat contrairement aux

autres catégories qui ont au moins une peur.

statut dans l'hôtel x Crainte

10 Cadre

5 Agent de maitrise

8 Employé cuisine

6 employé restauration

7 Employé maintenance

14 Employé hébergement

5 Employé économat

Non réponse Une mutation Une rétrogradation Un licenciementAucune




j. Etes-vous capable de vous adapter aux changements ?

Tableau N°16 : Réponses des salariés à la question « Etes-vous capable de vous adapter aux

changements ? »


Interprétation : 76% de la population enquêtée estiment pouvoir s’adapter aux différents

changements qui auront lieu contre 4% qui pensent ne pas pouvoir s’adapter. Ces

pourcentages sont très encourageants pour ce type de rapprochement entre les deux

organisations.

Notons quand même que 20% des employés avouent que leurs capacités à s’adapter au

changement dépendent des types de changement qui s’opéreront.

La direction générale devra expliquer de façon claire et précise à ses collaborateurs les

modifications qui auront lieu et si nécessaires les stratégies qu’elle mettra en place pour

mieux les accompagner.

capacité de s'adapter aux changements statut dans l'hôtelCadreAgent de maitriseEmployé cuisineemployé restaurationEmployé maintenanceEmployé hébergementEmployé économatTOTAL

Nonréponse

Pas dutout

Plutôt non Celadépend

Plutôt oui Tout à fait TOTAL

0 0 0 1 3 6 10 0 0 0 3 0 1 4 1 0 0 2 2 3 8 0 0 0 2 4 0 6 0 1 0 0 4 2 7 0 0 0 1 4 5 10 0 0 0 1 4 0 5 1 1 0 10 21 17 50




k. Avez-vous besoin d’une formation pour être plus efficace ?

Tableau N°17 : Réponses des salariés à la question « Avez-vous besoin d’une formation pour

être plus efficace ? »


Interprétation : En analysant ces résultats, nous remarquons que 70% du personnel pensent

que la formation sera un levier de performance pour eux. C’est-à-dire qu’elle leur permettra

d’être beaucoup plus efficaces face au changement que le groupe Starwoodapportera.

Par contre, 6% d’entre eux pensent qu’ils ont toutes les compétences nécessaires pour mener à

bien les tâches qu’on leur confiera.

Parmi les 50 réponses collectées, 24% disent que la formation ne sera pas nécessaire si les

changements ne sont pas majeurs.

Besoin d'une formation statut dans l'hôtelCadreAgent de maitriseEmployé cuisineemployé restaurationEmployé maintenanceEmployé hébergementEmployé économatTOTAL

Nonréponse

Pas dutout



0 0 0 3 3 4 10 0 0 0 0 3 1 4 1 0 0 0 3 4 8 0 0 0 1 1 4 6 0 1 0 3 2 1 7 0 0 1 4 4 1 10 0 0 0 1 4 0 5 1 1 1 12 20 15 50




l. Pensez-vous que ce partenariat apportera des ressources humaines mieux

qualifiées à l’hôtel ?

Tableau N°18 : Réponses des salariés à la question « Pensez-vous que ce partenariat

apportera des ressources humaines mieux qualifiées à l’hôtel ? »


Interprétation : Pour 12% des employés, les nouveaux recrus auront les mêmes compétences

que le personnel existant. Par contre, 64% pensent que ce partenariat apportera des ressources

humaines mieux qualifiées à l’hôtel. Ils expliquent cela par le fait que le groupe Starwood a

une grande notoriété et les personnes qu’ils apporteront pour travailler avec eux seront

forcément plus compétentes.

m. Que pensez-vous de cet accord entre Starwood et l’hôtel des almadies ?

Quand nous leur avons posé cette question, presque tous les employés pensent que cet accord

est une bonne initiative. Pour eux, ce partenariat permettra d’améliorer les conditions de

travail actuelles d’une part et le style de management de l’organisation d’autre part.

n. D’après vous quels sont les avantages de ce partenariat ?

ressources humaines mieux qualifiées statut dans l'hôtelCadreAgent de maitriseEmployé cuisineemployé restaurationEmployé maintenanceEmployé hébergementEmployé économatTOTAL

Nonréponse

Pas dutout



0 0 0 3 3 4 10 0 0 0 0 2 2 4 1 0 1 2 2 2 8 1 0 1 0 4 0 6 0 0 1 1 5 0 7 1 0 2 2 4 1 10 0 0 1 1 3 0 5 3 0 6 9 23 9 50




Pour les employés de l’hôtel des almadies, les avantages qu’offrent ce rapprochement entre le

groupe international et l’hôtel sont les suivants :

la formation du personnel ;

la relance de l’hôtel dans le marché touristique ;

l’amélioration des mets proposés par l’hôtel ;

le relèvement du niveau professionnel des employés ;

une augmentation du portefeuille clients ;

une amélioration des conditions de travail ;

une augmentation des salaires ;

une application des normes internationales ;

une plus grande notoriété de l’hôtel.

o. D’après vous quels sont les inconvénients de ce partenariat ?

Pour les employés de l’hôtel des almadies, les inconvénients de rapprochement entre le

groupe international et l’hôtel sont les suivants :

un recrutement axé sur des personnes de nationalité autre que sénégalaise ;

des éventuels licenciements ;

la naissance des incertitudes par rapport à l’avenir du personnel ;

la différence culturelle.

4.2.2. Recommandations

Après avoir effectué un état des lieux de la fonction RH de l’hôtel des almadies et une analyse

spécifique de la perception du personnel face au rapprochement entre l’hôtel et le groupe

Starwood (enquête et entretien), nous suggérons des recommandations qui pourront mieux

faciliter ce partenariat :

la communication : Tout chef d’entreprise qui désire la pérennité de son entreprise se

doit de favoriser un climat social agréable pour ses employés afin qu’ils puissent




travailler dans les meilleurs conditions. Parmi les outils dont dispose le dirigeant, il y a

la communication qui lui permettra d’établir un rapport favorable avec ses employés et

de mettre en place un dialogue. Une bonne communication, c’est l’art de se

comprendre, d’échanger des informations sans brouiller le message et d’assurer une

bonne gestion des flux informationnels au sein de l’entreprise. Les dirigeants de

l’hôtel des almadiesdevraient tout mettre en œuvre pour améliorer la communication.

Une communication efficace permet d’obtenir plus rapidement ce qu’on attend de

chaque membre de l’entreprise. Nous suggérons à la direction de faire plus d’effort de

communication pour que tout le personnel soit au courant de l’arrivée du groupe

Starwood. Elle doit leur expliquer ce que ce partenariat apportera en général à l’hôtel

mais également les avantages individuels. Elle doit aussi leur décliner leurs attentes

d’une part et d’autre part écouter les préoccupations des employés face aux différents

changements. C’est-à-dire les rassurer surtout les employés qui sont à l’opérationnel

qu’ils n’ont aucune crainte à avoir ou tout au plus minimiser ces craintes à leur

niveau ;

la formation aux normes internationales : La direction a déjà l’intention d’envoyer

une catégorie de son personnel à une formation professionnelle six mois avant

l’arrivée du groupe international. C’est une très bonne initiative mais, elle devra

s’assurer que la formation sera très efficace et suivra un processus donné (processus de

mise en place d’un plan de formation.). Cette formation ne devrait pas recouvrir

uniquement l’apprentissage aux normes internationales. Elle doit également prendre

en compte l’anglais. La maitrise de cette langue sera importante pour le personnel

local. Que l'on soit appelé à devenir dirigeant ou non, parler la langue permet de

percevoir des nuances, d'éviter de fâcheux malentendus, de se faire accepter, de

gagner la confiance et d’acquérir la crédibilité. Avec la langue, on s'ouvre à un

univers culturel différent ;

développer une ouverture d’esprit : Que ce soient les employés locaux ou les

employés du groupe Starwood, ils devraient être ouverts d’esprit. Ça serait considérer

comme une qualité nécessaire pour ce type de rapprochement. Ils devraient pouvoir

accepter et concilier les deux cultures (sénégalaise et américaine) ;




une bonne gestion des différences culturelles : Les différences culturelles au sein

d'une entreprise peuvent être source de tensions et constituer une entrave majeure au

fonctionnement du groupe, voire une cause d'échec. Mais elles peuvent aussi être

facteurs d’épanouissement des individus et de performances des entreprises. Le

résultat dépend de la manière dont on gère les différences culturelles. Les employés ne

devraient pas penser qu’il y a une culture supérieure à l’autre. Il doit avoir un respect

mutuel. Cette différence culturelle doit être considérée comme une force ;

mettre en place une nouvelle culture d’entreprise : Notons que la culture

d’entreprise est différente selon le pays où l’on s’installe et selon la culture des

employés. Elle doit recouvrir l’ensemble des règles, des valeurs partagées par la

majorité des employés. Elle doit être inscrite dans une charte et connue par tous ;

mettre en place un bon système de recrutement : Suite aux prévisions élaborées par

la direction, la venue de Starwood entrainera une augmentation considérable de

l’effectif actuel du personnel (effectif actuel * 2,5). Pour donc s’assurer d’avoir les

bonnes personnes aux bonnes places, la direction des ressources humaines doit mettre

en place un processus de recrutement (élaboré plus haut) et le respecté ;

mettre en place un système d’évaluation du personnel : Mettre en place une gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences : La mise en place d’une GPEC au sein

d’une organisation est un projet très complexe. Pour donc le réussir, il faut respecter

les conditions suivantes :

la prise en compte des enjeux socio-économiques : L'entreprise doit prendre en

compte les modifications et les évolutions économiques du secteur et les

intégrer dans sa propre politique. Elle doit adapter son organisation, sa culture

et ses modes de fonctionnement aux bouleversements ;

favoriser l'implication et la communication entre dirigeants et salariés :

l'engagement de la direction et l'implication des managers et des salariés sont

indispensables pour la réussite d'un tel projet. Il est fondamental que ces trois

parties travaillent ensemble. La direction doit montrer l'intérêt qu'elle porte à

une telle démarche en l'intégrant dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise




et dans les plans d'action. Elle doit jouer sur la transparence de l'information,

sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche. Cette étude doit

faire l'objet de discussions avec les différents partenaires sociaux pour

favoriser un bon climat social. Les responsables opérationnels doivent être eux

aussi associés à cette étude, car ce sont eux qui connaissent le mieux les

hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur lesquelles se

construit l'analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de

l'organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de

leurs salariés. Ils auront un rôle à jouer dans l'ajustement par promotion ou par

glissement ;

la pérennité du système : L'étude et la mise en place d'une démarche GPEC

dans une entreprise demandent du temps et des moyens, c'est pourquoi il est

primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps. Cet outil doit

évoluer et doit être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à

jour lors des entretiens annuels d'évaluation et complété par les formations que

l'individu a suivies.

mettre en place un bilan social : Le bilan social est comme une cartographie de

l’entreprise sur le plan de ses ressources humaines à un moment T. Ce rapport

permettra au DRH de suivre l’évolution des effectifs du personnel, de la masse

salariale et de voir dans quelle mesure il peut participer à booster les bénéfices de

l’hôtel ;

assurer la sécurité de l’emploi des salariés : Towers Watson propose aux entreprises

de s’investir sur trois leviers permettant de répondre au besoin de sécurité des

employés :

le développement de leur employabilité ;

un meilleur accompagnement dans l’explication des changements

organisationnels ;

une formalisation d’un deal clair entre salariés et employeur.




développer un sentiment d’appartenance à l’hôtel : Les collaborateurs doivent

pouvoir s’identifier à l’équipe, à l’hôtel, ou à la marque Sheraton pour laquelle ils

travailleront. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de

solidarité à une équipe. Ainsi, les collaborateurs auront plus facilement tendance à

adopter les valeurs de l’hôtel, ses codes et son éthique. Il trouvera un sens à son action

et sera probablement plus performant.




Conclusion générale A travers cette analyse des entreprises sénégalaises face à la globalisation, nous avons

remarqué que les effets sont perceptibles sur l’ensemble des niveaux de l’organisation. A ce

titre, la fonction RH n’est pas épargnée, se trouvant au cœur de nouveaux enjeux.

Toute grande entreprise, confrontée à une demande et une offre mondiales, est ainsi exposée

aux effets de la globalisation. Il en est de même pour toute organisation se développant selon

une stratégie d’internationalisation.

La globalisation de l’économie, associée à l’intensification de la concurrence, requiert de la

part des entreprises des capacités accrues de réactivité et de flexibilité.

Désormais, les solutions organisationnelles doivent constamment être reconsidérées (alliance,

partenariat, réseau, fusion, externalisation, délocalisation…) pour continuellement améliorer

la valeur ajoutée et réduire les coûts de l’entreprise.

C’est dans cette optique que le groupe international Starwood spécialisé dans le tourisme et

l’hôtellerie a choisi de nouer un partenariat avec l’hôtel des almadies à travers son label

Sheraton.

En réalité, ce rapprochement entre les deux institutions modifiera toute l’organisation de

l’hôtel. Il y aura d’une part un renforcement du personnel actuel à travers un recrutement de

qualité non seulement au niveau de l’encadrement mais également au niveau opérationnel.

D’autre part il y aura une mise en place d’une expertise (le groupe Starwood apportera son

style de gestion qui sera adopté par le personnel de l’hôtel des almadies.) et une adoption de

tous les outils nécessaire à une bonne gestion des ressources humaines. Il s’agit entre autre :

une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

un processus de recrutement ;

un système d’évaluation de la performance ;

un plan de formation ;

une gestion des carrières ;

une mise en place d’un système de rémunération attractif ;




etc.

En effet, dans un contexte de perpétuelle évolution, de recherche constante de productivité et

d’avantages concurrentiels, ce sont les hommes et les femmes composant l’entreprise qui font

et feront la différence. B. MERCK qualifie les ressources humaines de « vecteur des paris

engagés par l’entreprise ». Attirer, recruter, rassembler, motiver et fidéliser les meilleurs

talents de l’entreprise deviennent en conséquence des activités de plus en plus critiques. Dans

un contexte d’intensification de la compétitivité et d’internationalisation du marché de

l’emploi lui-même, la mobilisation et la gestion des compétences ont évolué au rang de

préoccupations centrales du monde entrepreneurial.

L’étude de ce rapprochement nous a également permis d’atteindre les objectifs que nous nous

sommes fixés en début d’exercice à savoir :

Faire un état des lieux des pratiques de GRH de l’hôtel des almadies avant le

partenariat ;

Décrire les changements opérés suite au partenariat entre l’hôtel des almadies et le

groupe Starwood ;

Expliquer la perception qu’ont les salariés du nouveau système de GRH de l’hôtel des

almadies.

L’enjeu fondamental du partenariat que nous avons étudié est la capacité du personnel de

l’hôtel des almadies à s’adapter dans un délai plus ou moins court aux différents changements

qui se feront.

Cette différence culturelle sera-t-elle un atout ou un handicap pour la nouvelle organisation

Sheraton qui naitra de ce rapprochement entre le groupe Starwood et l’hôtel des almadies ?



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL I

Annexes Annexe 1 : Questionnaire

Annexe 2 : Guide d’entretien

Annexe 3 : Organigramme de l’hôtel des almadies



SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL II

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HUAULT Isabelle, 1998, Le management international, Editions La découverte

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SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL III

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SOUHANDOU SALIFOU-MPSG2 GRH-LMD-PROMOTION 2013-2015-CESAG GRANDE ECOLE-CESAG -DAKAR - SENEGAL IV

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