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20

16DOCUMENT

DE RFRENCEIncluant le rapport financier annuel

Les lments du rapport fi nancier annuel sont identifi s dans le sommaire laide du pictogramme RFA

SOMMAIRE

1

5

6

7

8

9

2

3

4

MESSAGE DU PRSIDENT DU DIRECTOIRE 2CHIFFRES CLS 2

GROUPE PSA 51.1. Historique et faits marquants

dansledveloppement desactivits 61.2. Organigramme 71.3. Activits et stratgie 91.4. Facteurs de risques RFA 20

LA RESPONSABILIT DENTREPRISE: LESACTIONSENFAVEUR DUDVELOPPEMENT DURABLE 312.1. Une responsabilit socitale pleinement

intgre la stratgie duGroupe 322.2. La prise en compte desenjeux

environnementaux RFA 352.3. Engagement socital en faveur

dudveloppement durable RFA 542.4. Les ressources humaines:

crerlesconditions de la russite RFA 632.5. Rapport de lorganisme tiers indpendant , sur

lesinformations sociales, environnementales etsocitales consolides fi gurant danslerapport degestion 82

2.6. Primtre de reporting, mthodologie ettables decorrespondance 85

GOUVERNEMENT DENTREPRISE RFA 893.1. Organes de Direction etdesurveillance 903.2. Rapport du Prsident duConseil

deSurveillance surle gouvernement dentreprise et sur les procdures de contrle interne et de gestion des risques 106

3.3. Rapport des Commissaires aux Comptes , tabli en application de larticle L.225-935 du Code du Commerce, sur le rapport du Prsident du Conseil deSurveillance de la socit Peugeot S.A. 121

3.4. Rmunration des mandataires sociaux 122

ANALYSE DE LACTIVIT ETDESRSULTATS DU GROUPE EN2016 ETPERSPECTIVES 1374.1. Analyse de lactivit etdesrsultats

consolids RFA 1384.2. Situation fi nancire et trsorerie RFA 1404.3. Rsultats de la Socit mre RFA 1424.4. Contrats importants 1434.5. Investissements en Recherche

etdveloppement RFA 1654.6. vnements rcents etperspectives RFA 171

COMPTES CONSOLIDS AU31DCEMBRE 2016 RFA 1735.1. Comptes de rsultats consolids 1745.2. tats consolids des produits etcharges

comptabiliss encapitaux propres 1765.3. Bilans consolids 1785.4. Tableaux de fl ux de trsorerie consolids 1805.5. Variations des capitaux propres consolids 1825.6. Notes aux tats fi nanciers consolids

au31dcembre 2016 1835.7. Rapport des Commissaires auxComptes

surles comptes consolids 257

COMPTES DE PEUGEOT S.A. 2016 RFA 2596.1. Comptes de rsultats au31dcembre2016 2606.2. Bilans au 31dcembre 2016 2616.3. Tableaux de fl ux de trsorerie

au31dcembre2016 2626.4. Notes annexes aux comptes dePeugeot S.A. 2636.5. Tableau des cinq derniers exercices 2816.6. Rapport des Commissaires auxComptes

surlescomptesannuels 2826.7. Rapport spcial des Commissaires

auxComptes sur les conventions etengagements rglements 283

INFORMATIONS SUR LA SOCIT ET LE CAPITAL 2877.1. Renseignements concernant laSocit RFA 2887.2. Renseignements concernant lecapital RFA 2907.3. Actionnariat RFA 2947.4. March des instruments fi nanciers

delaSocit 297

ASSEMBLE GNRALE DU10MAI2017 2998.1. Rapport du Directoire surlesprojets

dersolutions prsents lAssemble Gnrale mixte du 10mai 2017 300

8.2. Ordre du jour et texte des projets dersolutions 320

8.3. Rapports des Commissaires auxComptes 340

INFORMATIONS COMPLMENTAIRES 3479.1. Personnes responsables dudocument RFA 3489.2. Informations fi nancires historiques 3499.3. Documents accessibles au public 3499.4. Responsables du contrle descomptes RFA 3509.5. Tables de concordance 351

1GROUPE PSA - DOCUMENT DE RFRENCE 2016

2016

Le prsent document de rfrence qui contient toutes les informations du rapport de gestion, a t dpos auprs de lAutorit desMarchs Financiers le 3 avril 2017, conformment larticle 212-13 du Rglement gnral de lAutorit des Marchs Financiers.

Il pourra tre utilis lappui dune opration financire sil est complt par une Note dopration vise par lAutorit des Marchs Financiers. Ce document est tabli par lmetteur et engage la responsabilit de ses signataires.

Le document contient lensemble des informations relatives au rapport financier annuel.

DOCUMENT DE RFRENCEincluant le rapport financier annuel

22 GROUPE PSA - DOCUMENT DE RFRENCE 2016

CARLOS TAVARES

MESSAGE DU PRSIDENTDU DIRECTOIRE

chiff re daff aires 201654 milliardsdeuros

3,146 millionsdunits(1)vendues dans le monde

+5,8% versus 2015

31 lancements rgionauxdici fi n 2017(sur 121 lancements

prvus sur 2016-2021)

marge oprationnelle courante

de la division Automobile etduGroupe

6%

(free cash fl ow gnr sur la priode)

+ Position fi nancire nette fi n 2016 de 6,8 Milliards deuros

2,7 milliardsdeuros

Peugeot 3008Voiture de lanne 2017

CHIFFRES CLS 2016

Aprs avoir reconstruit en deux ans les fondamentaux conomiques de lentreprise avec notre plan Back in the Race, 2016 aura marqu un tournant pour le Groupe PSA.

Sans perdre lerythme et en capitalisant sur notre efficience et notre agilit, notreplan stratgique de croissance rentable Push To Pass at mis enuvre.

Des rsultats record ont t obtenus en termes de volumes de vente, de marge oprationnelle, dabaissement du point mort et de niveau de trsorerie, assortis du doublement du rsultat net par rapport 2015.

Des transformations majeures de nos process ont t conduites afin damliorer notre comptitivit.

De nombreux accords, en particulier en Iran, en Inde, en thiopie, au Vietnam, ont t finaliss afin daccompagner notre dveloppement linternational et assurer une croissance rentable.

Une offensive produit et technologique sans prcdent a t engage dont les premiers rsultats sont tangibles: nos prototypes de voiture autonome ont dj parcouru plus de 120000 kilomtres, la nouvelle Peugeot 3008 vient dtre lue voiture de lanne 2017 en Europe et la nouvelle Citron C3 a dj enregistr plus de 80000commandes. Sur le segment des vhicules utilitaires, les nouveaux Peugeot Expert et Citron Jumpy ont progress en part de march.Enfin, lentreprise propose dornavant, travers sa nouvelle marque Free2Move , une offre complte de mobilit avec des initiatives en rupture dans les domaines du vhicule doccasion, de laprs-vente ou encore de lauto partage.

Les collaborateurs du Groupe peuvent tre fiers de cette performance et des progrs accomplis en 2016, fruits dun engagement individuel et collectif de tous les instants. La maturit du dialogue social, bas sur le principe de co-construction, est dornavant ancre dans lADN de notre Groupe.Ainsi, lexcellence de ces rsultats obtenus en 2016 a permis de verser aux collaborateurs des primes dont le niveau navait pas t atteint depuis plus de 10ans et bnficie galement aux actionnaires travers la proposition de distribution dun dividende lAssemble Gnrale, pour la premire fois depuis 2011.

En 2017, lensemble des quipes sappliqueront maintenir cette dynamique et dployer avec rigueur le plan Push to Pass, en continuant mettre le client au centre de leurs proccupations, de lamont laval de lentreprise.

Le groupe PSA est plus que jamais engag dans une dynamique de cration de valeur.Nous sommes les acteurs de notre performance et saurons saisir toutes les opportunits stratgiques qui nous permettront de consolider nos bases et faire de lanne2017 une nouvelle anne de succs !

(1) Dont 233000 vhicules produits en Iran sous licence Peugeot en 2016 suite laccord final de joint-venture sign avec Iran Khodro le 21juin2016.


18,9%de part de march 2016 en Europe

vhicules utilitaires lgers

LEADEREUROPEN

102,4 g/KMde CO21er Groupe en Europe

en terme dmission de CO2

constructeur europen (10,8% part de march VP+VUL)

2eUN LEADER EUROPEN

Implantations industrielles en projet

FRANCE

BELGIQUE

PAYS-BAS

LUXEMBOURG

ALLEMAGNE

ITALIE

AUTRICHE

ROYAUME-UNI

ESPAGNE

SUISSE

SLOVAQUIE

UKRAINE

PORTUGAL

RP. TCHQUE

POLOGNE

Vigo

Mangualde

Madrid

Kolin

Sevelsud (Val di Sangro)

Trnava

IMPLANTATIONS FRANCE

Mulhouse Poissy Rennes Sevelnord Sochaux Caen Charleville-Mzires Douvrin (FM)Hrimoncourt Metz Mulhouse Saint-Ouen Sept-Fons Trmery ValenciennesVesoul

VlizyLa Fert-VidameSochauxBelchampLa Garenne-ColombesCarrires-sous-Poissy

JAPONBILORUSSIE

AFRIQUE DU SUD

BRSIL

MEXIQUE

ARGENTINE

CHILI URUGUAY

ALGRIE

NIGERIAETHIOPIE

Wukro

KENYA(6)

CHINE

MALAISIE

VIETNAM

KAZAKSTHAN

Kostanai

Minsk

Kaduna

TURQUIEBursa Okasaki

Mizushima

Shanghai / Wuhan / Shenzhen

Shenzhen

Chu Lai

WuhanThran 2017(2)Kashan 2018(3)

Hosur 2020(5)

Tunis 2018(1) Chengdu

Gurun

Porto Real

Kenitra 2019(4)

Sete Lagoas

So PauloBuenos Aires Montevideo 2017(7)

Jeppener

Xiangyang

IRANTUNISIE

RUSSIEKaluga

MAROC

INDE

UNE IMPLANTATION MONDIALE

collaborateurs dansle monde170 156

NB : napparaissent pas les sites tertiaires, siges sociaux, sites informatiques, les activits non automobiles,ainsi que les pays o les vhicules du Groupe sont commercialiss par un importateur.

AUTRES IMPLANTATIONS

Centre R&D

IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES

Site de production automobile ( en joint-venture, en coopration ou partenariat)

( en projet)

Site de mcanique, fonderie ( en joint-venture, en coopration ou partenariat)

Site dassemblage( en projet)

IMPLANTATIONS COMMERCIALES

Pays o le Groupe est prsentavec une filiale commerciale

(1) Ce projet d'assemblage dun pick-up PEUGEOT destination du march tunisien dmarrera en 2018 - Partenariat avec STAFIM.

(2) Les premiers vhicules PEUGEOT (208, 2008 et 301) destination de la rgion sortiront des lignes de production de l'usine de Thran en 2017 - Partenariat avec Iran Khodro.

(3) Les premiers vhicules CITRON destination du march iranien sortiront des lignes de production de lusine de Kashan en 2018 - Partenariat avec SAIPA.

(4) Les premiers vhicules (segments B et C), couvrant les besoins de la rgion et des clients marocains, sortiront des lignes de production de lusine de Kenitra en 2019.

(5) Les premiers vhicules et groupes motopropulseurs destination du march indien sortiront des sites de production du Tamil Nadu en 2020 - Partenariat avec CK Birla.

(6) Ce projet d'assemblage de la PEUGEOT 508, suivie par le SUV PEUGEOT 3008, destination du march kenyan, dmarrera en 2017 - Partenariat avec URYSIA.

(7) Ce projet d'assemblage des nouveaux PEUGEOT Expert et CITRON Jumpy destination de l'Argentine et du Brsil dmarrera en 2017 - Partenariat avec EASA et Nordex.

Implantations industrielles en projet

GROUPE PSA - DOCUMENT DE RFRENCE 20164


1GROUPE PSA1.1. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS

DANSLEDVELOPPEMENT DESACTIVITS 6

1.2. ORGANIGRAMME 71.2.1. Organigramme fonctionnel du Groupe 71.2.2. Fonctionnement du Groupe 71.2.3. Relations Socit mre-fi liales 81.2.4. Organigramme simplifi au31dcembre 2016 8

1.3. ACTIVITS ET STRATGIE 91.3.1. Principales activits du Groupe 91.3.2. Les orientations stratgiques duGroupe 19

1.4. FACTEURS DE RISQUES 201.4.1. Risques oprationnels 201.4.2. Risques relatifs auxmarchs fi nanciers 241.4.3. Risques relatifs BanquePSAFinance 251.4.4. Risques juridiques etcontractuels 271.4.5. Couverture de risques assurances 281.4.6. Risques relatifs au projet dacquisition

dOpel/Vauxhall annonce le 6 mars 2017 29


GROUPE PSA11.1.Historique et faits marquants dansledveloppement desactivits

1.1. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS DANSLEDVELOPPEMENT DESACTIVITS

Fonde en 1896, la Socit a exerc une activit industrielle et commerciale jusquen 1965 au moment o, dans le cadre dune rorganisation juridique et financire du Groupe, elle a t transforme en socit holding, ses activits tant poursuivies par sa filiale Automobiles Peugeot.

En 1974, PeugeotS.A. a pris le contrle de lintgralit du capital de Citron S.A., ces deuxsocits ayant ensuite fusionn en 1976.

En 1978, la socit amricaine Chrysler Corporation a cd PeugeotS.A. le contrle de ses filiales industrielles et commerciales en Europe. Lactivit de ces socits, poursuivie sous la marque Talbot, a t rattache , en 1980, Automobiles Peugeot.

En 1979, ce dispositif a t complt par le rachat Chrysler Financial Corporation de lensemble de ses filiales de financements commerciaux en Europe, opration qui a constitu une tape importante pour le dveloppement des activits du Groupe dans ce domaine.

En 1987, Aciers et Outillages Peugeot et Cycles Peugeot forment Ecia et, aprs loffre publique dachat amicale sur les actions de lquipementier Bertrand Faure en 1998, sa dnomination sociale devient Faurecia. En 2001, Faurecia a ralis lacquisition des activits automobiles de Sommer Allibert.

PSA Finance Holding, dont les filiales assurent le financement des ventes de vhicules Peugeot et Citron, a t transforme en banque en 1995. Sa dnomination est dsormais Banque PSAFinance.

La rorganisation de la division Automobile, intervenue fin 1998, a consist harmoniser les structures juridiques avec les nouveaux schmas dorganisation fonctionnelle mis en place cette mme anne. Les socits Automobiles Peugeot et Automobiles Citron ont apport lensemble de leurs activits de dveloppement et de fabrication de vhicules automobiles la socit Peugeot Citron Automobiles, et leurs activits de conception et de fabrication de biens industriels la socit Process Conception Ingnierie.

En fvrier2012, Automobiles Citron a cd le groupe Citer, spcialis dans la location de vhicules, au groupe Enterprise.

Fin 2012, le G roupePSA a cd 75% du capital de GEFCO S.A., Socit mre du groupe spcialis dans la logistique, JSC Russian Railways (RZD).

Suite au projet dvolution de la participation du G roupePSA et de Renault dans le capital des filiales Franaise de Mcanique (Douvrin, Nord-Pas-de-Calais) et Socit de Transmissions Automatiques (Ruitz, Nord-Pas-de-Calais), le G roupePSA a pris le contrle exclusif, en dcembre2013, de la Franaise de Mcanique.

Fin mars2014, le Groupe a renforc son partenariat industriel et commercial avec Dongfeng Motor Group (DFG) .

Suite la signature dun accord-cadre de partenariat europen en juillet2014 puis juillet2015 au Brsil avec le groupe Santander, lensemble des socits communes entre Banque PSA Finance (BPF) et le groupe Santander ont dmarr leurs activits. Pour plus de prcisions, il convient de se reporter au paragraphe1.3.1.3 ci-aprs.

Par ailleurs, pour acclrer le dveloppement de Peugeot Scooters, renforcer la marque et ses produits et lui donner un avenir, le G roupePSA a sign, le 19janvier 2015, avec le G roupe Mahindra&Mahindra (M&M) un partenariat stratgique de long terme.

Le 31mars 2015, le Groupe a acquis la socit Mister Auto, lun des leaders du e-commerce des pices de rechange toutes marques automobiles sur le march europen.

Le 21juin 2016, le GroupePSA et Iran Khodro ont sign laccord final de joint-venture en vue de produire des vhicules de dernire gnration en Iran.

Le 29juillet 2016, Faurecia a cd la Compagnie Plastic Omnium son activit Automotive Exteriors comprenant les pare-chocs et les modules de bloc-avant. Pour plus de prcisions, il convient de se reporter la Note2.3 B aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs.

Le 6octobre 2016, le GroupePSA et SAIPA, partenaire de Citron en Iran depuis 1966, ont sign un accord de joint-venture pour produire et commercialiser des vhicules Citron.

En dcembre2016, le GroupePSA et Aramisauto, leader de la vente en ligne de vhicules doccasion (VO), ont conclu une alliance capitalistique et stratgique pour acclrer le dveloppement des ventes en ligne de vhicules doccasion et de services associs.

Le 25janvier 2017, les GroupesPSA et CK Birla ont sign des accords de socit commune pour produire et vendre des vhicules et des composants en Inde lhorizon 2020.

Le 6 mars 2017, General Motors (GM) et le Groupe PSA annoncent avoir conclu un accord aux termes duquel la filiale Opel/Vauxhall de General Motors et les oprations europennes de General Motors Financial rejoindront le Groupe PSA. Pour plus de prcisions, il convient de se reporter au paragraphe 4.4 Contrats importants ci-aprs.


GROUPE PSA

1

1.2.Organigramme

1.2. ORGANIGRAMME

1.2.1. Organigramme fonctionnel du GroupeLorganigramme fonctionnel simplifi du Groupe se prsente comme suit:

DIRECTOIRE

COMIT EXCUTIF

Marque PeugeotJean-PhilippeIMPARATO

Finance & SIJean-Baptiste CHASSELOUP De CHATILLON

Moyen-Orient & AfriqueJean-Christophe QUMARD

Amrique latineCarlos GOMES

Chine et AseanDenis MARTIN

EurasieChristopheBERGERAND

Inde-PacifiqueEmmanuel DELAY

AchatsYannick BZARD

Industrieet Chane logistique Yann VINCENT

Programmeset Stratgie Patrice LUCAS

Qualitet IngnierieGilles Le BORGNE

Ressources HumainesXavier CHREAU

Services MobilitGrgoire OLIVIER

Secrtariat GnralOlivier BOURGES

CommunicationBertrand BLAISE

StyleJean-Pierre PLOU

Centre ExcellenceSports AutomobilesJean-Marc FINOT

DigitalBrigitte CANTALOUBE

EuropeMaxime PICAT

Marque CitronLinda JACKSON

Marque DSYves BONNEFONT

DIRECTEURS RATTACHS AU PRSIDENT DU DIRECTOIRE

Prsident du DirectoireCarlos TAVARES

1.2.2. Fonctionnement du Groupe

La Direction excutive du Groupe est assure par le Directoire, dont la prsentation dtaille figure au chapitre3.1 ci-aprs.

Le Directoire assume les fonctions de direction et de gestion. Ilcontribue la dfinition, ainsi qu la mise en uvre de la stratgie tablie en accord avec les grandes orientations long terme fixes par le Conseil de Surveillance et approuve par lui.

Le Directoire sappuie sur le Comit Excutif. Ce dernier est organis par marques, rgions et mtiers, selon un schma matriciel. Cette

organisation a pour objectif dassurer une croissance rentable du Groupe partout dans le monde. Chaque rgion est dirige par un Directeur oprationnel, responsable du rsultat conomique et du management des ressources du Groupe dans la rgion, incluant les activits industrielles et commerciales. Cette responsabilit sexerce en lien avec les marques et les mtiers du Groupe.

Sont en outre rattachs au Prsident du Directoire quatre Directeurs mtiers.


GROUPE PSA11.2.Organigramme

1.2.3. Relations Socit mre-fi liales

PeugeotS.A. est la holding du Groupe et nexerce, en consquence, pas directement dactivits oprationnelles significatives.

La socit PeugeotS.A. entretient avec ses filiales des relations de type Mre-Filles, dont les principales caractristiques sont prcises dans les tats financiers de PeugeotS.A. au chapitre6.4. Il convient de se rfrer la Note20 aux tats financiers consolids

2016 pour le dtail des transactions avec les parties lies au Groupe, notamment avec les socits mises en quivalence.

Pour des informations complmentaires, il convient de se reporter au rapport spcial des Commissaires aux Comptes sur les conventions et engagements rglements, chapitre6.7 ci-aprs en page283 .

1.2.4. Organigramme simplifi au31dcembre 2016

PEUGEOT S.A.

DIVISION AUTOMOBILE

FAURECIA

Mtiers des systmesintrieur, des sigesdautomobile et des technologies decontrle des missions

Socits industrielles et entits communes avecdautres constructeurs(se reporter au 1.3.1.1.5page 14)

Filiales et tablissements du rseau commercial (voitures particulires et vhicules utilitaires) Filiales et tablissements du rseau commercial des pices de rechange

Conceptionet fabrication

Commerce

PEUGEOT CITRONAUTOMOBILES

AUTOMOBILESPEUGEOT

AUTOMOBILES CITRON

BANQUEPSA FINANCE

DS

DIVISIONEQUIPEMEMENT

AUTOMOBILE

DIVISIONFINANCEMENTS

Financement des ventes aux clients des 3 marques et de leurs rseaux de distribution

Au 31dcembre 2016, le primtre de consolidation se compose de 378entits. La liste complte figure aux pages252 et suivantes du document de rfrence.


GROUPE PSA

1

1.3.Activits et stratgie

1.3. ACTIVITS ET STRATGIE

1.3.1. Principales activits du GroupeLe Groupe est gr en troissecteurs dactivits principaux:

p la division Automobile qui regroupe principalement les activits de conception, de fabrication et de commercialisation des voitures particulires et vhicules utilitaires des marques Peugeot, Citron et DS;

p la division quipement automobile, constitue du groupe Faurecia spcialis dans les mtiers des systmes dintrieur, des siges dautomobile et des technologies de contrle des missions;

p la division activits de Financement, qui correspond au groupe Banque PSA Finance (BPF), assure le financement des ventes aux clients des marques Peugeot, Citron et DS du Groupe et de ses rseaux de distributions. BPF a le statut dtablissement financier. Depuis 2015, les partenariats qui sont devenus effectifs depuis laccord-cadre sign en 2014 avec Santander Consumer Finance (SCF) ont t consolids par mise en quivalence.

La rpartition du chiffre daffaires et du rsultat oprationnel courant par activit se prsente comme suit:

(enmillions deuros)

Chiff re daff aires Rsultat oprationnel courant

2016 2015 Variation 2016 2015 Variation

Automobile 37066 37514 (448) 2225 1871 354

Faurecia 18710 18770 (60) 970 830 140

Autres activits et liminations(1) (1746) (1608) (138) 40 32 8

TOTAL 54030 54676 (646) 3235 2733 502Ventes du Groupe (en milliers dunits) 3146 2973 5,8%

(1) Y compris les activits de Banque PSA Finance non concernes par le partenariat sign avec Santander Consumer Finance.

Concernant linformation sectorielle les secteurs dactivit et les principaux marchs il convient de se rfrer la Note3 aux tats financiers consolids 2016, au chapitre5.6, ci-aprs, page188 .

Les informations relatives au chiffre daffaires et au rsultat des diffrents secteurs oprationnels sont prsentes dans le chapitre4.1 ci-aprs, page138 .

1.3.1.1. DIVISION AUTOMOBILE

1.3.1.1.1. Les faits marquants desactivits commerciales en 2016

Les ventes du GroupePSA progressent pour la 3eanne conscutivep En 2016, progression des ventes de 5,8%, 3146000units(2 ).

p Loffensive produit du plan PushtoPass est lance pour les marques Peugeot et Citron.

p Lancements commerciaux russis pour les nouveaux SUVPeugeot3008, Expert et Traveller, la nouvelle CitronC3, les nouveaux Jumpy et SpaceTourer.

p DSAutomobiles consolide ses bases de marque premium.

Dans le cadre de lexcution de son plan stratgique de croissance rentable Push to Pass, le GroupePSA a lanc en 2016 le dbut dune offensive produit mondiale qui prvoit 121lancements rgionaux dici 2021.

Tous les produits lancs sont des succs commerciaux sur leurs segments de march:

Parfaite illustration du dynamisme de la marque Peugeot qui progresse de 12,3% en 2016, le nouveau SUVPeugeot3008 totalise plus de 60000commandes en seulement troismois et dpasse de 70% ses objectifs de commande 2016 fixs avant le lancement. Lanc dans une trentaine de pays, le dploiement dans toutes les rgions se poursuit sur le 1ertrimestre 2017. En France, il est dj

leader du segment C-SUV sur les troisderniers mois de lanne. Le nouveau SUVPeugeot3008 illustre parfaitement la monte en gamme de la marque Peugeot, avec 86% des commandes ralises sur les niveaux de finition suprieurs, Allure, GT-Line et GT.Peugeot poursuit son internationalisation avec 43% de ses ventes mondiales ralises hors Europe, en hausse de quatrepoints par rapport 2015.

Le nouveau SUVPeugeot4008 lanc en novembre2016 en Chine et fabriqu dans la nouvelle usine de Chengdu ddie aux SUV, atteint 120% de ses objectifs. Il a dj enregistr 11500commandes dont plus de 40% sur les finitions haut de gamme en moins de sixsemaines de commercialisation.

La nouvelle CitronC3, avec dj prs de 40000ventes depuis son lancement en novembre, permet aux ventes de CitronC3 denregistrer un bond de 63 % au 4e trimestre avec un mix commande trs lev de prs de 50% sur le plus haut niveau de finition et de 75% sur les versions bi-ton. Ces choix font parfaitement cho aux valeurs de diffrenciation et de bien-tre au cur du positionnement de Citron.

Avec une gamme renouvele en 12mois, la marque DS sinstalle progressivement dans le segment premium. DS3 se place dans le top3 des meilleures ventes des citadines berlines premium en Europe, DS4Crossback, le baroudeur chic, reprsente 34% des ventes du duo DS4 & DS4Crossback, et 81% des ventes de DS5 sont des versions haut de gamme.

Le Groupe tend par ailleurs son offensive produit sur le segment des vhicules utilitaires, avec le lancement de septnouvelles versions des Peugeot Expert et CitronJumpy en 2016 dont le lancement des versions VP PeugeotTraveller et CitronSpaceTourer.

(2 ) Dont 233000vhicules produits en Iran sous licence Peugeot en 2016 suite laccord final de joint-venture sign avec Iran Khodro le21juin2016.


GROUPE PSA11.3.Activits et stratgie

1.3.1.1.2. Les marchs du GroupeEn Europe, les ventes du Groupe reprsentent 1930000vhicules et progressent de 3,6% en 2016. La marque Peugeot, avec une progression de ses ventes de 4,4%, soutient cette croissance, grce notamment au nouveau SUVPeugeot2008 (+16% et 184200 ventes), qui occupe la 2eposition de son segment, PeugeotPartner (+8% et 114200ventes) et Peugeot208, best-seller de la marque, porte par le succs de sa mi-vie (+8% et 274000ventes). Mme constat pour Citron qui, avec une croissance de 4,3%, enregistre son meilleur volume de ventes depuis cinq ans (762000units). Outre les lancements initis en cours danne (E-Mehari, nouveauJumpy, SpaceTourer, nouvelle C3), la dynamique de la marque est notamment soutenue par la CitronC4Picasso, rfrence des monospaces renouvele en septembre (109000ventes) mais aussi par le succs confirm du CitronBerlingoVU, 2efourgonnette la plus vendue en Europe. La marque DS poursuit le dveloppement de son rseau ddi avec 112DSStores et DSSalons ainsi que le premier DSUrbanStore, situ au cur du prestigieux centre commercial de Westfield Londres, inaugur le 1erdcembre 2016.

En Chine et Asie du Sud-Est, dans un contexte concurrentiel intense, le Groupe ralise 618000ventes. En dcembre Dongfeng Peugeot ralise sa meilleure performance mensuelle historique en Chine avec 43800livraisons clients grce notamment au succs du SUVPeugeot4008.

Le SUV Citron C3-XR confirme son succs avec plus de 73 000 ventes, en croissance de 10,5 %, ce qui en fait la 2emeilleure vente de Dongfeng Citron aprs la CitronC-Elyse (87000ventes).

Avec 109DSStores, la Chine est le 2emarch pour la marque DS qui y ralise une vente sur cinq, dont 60% des volumes avec le SUVDS6.

Dans la rgion Moyen-Orient et Afrique, le GroupePSA double ses ventes en 2016 avec 383500vhicules(1). En moins dun an, le Groupe a concrtis son retour en Iran avec la signature de deux accords de joint-ventures: Peugeot avec Iran Khodro, partenaire historique de la marque, et Citron avec SAIPA. Lance dbut 2016 en partenariat avec le Groupe iranien Arian Motor, DS a ouvert son premier DSStore Thran et commercialise DS5, DS5LS et DS6.

En Amrique latine, les ventes du Groupe sont en croissance de 17,1%, avec 183900vhicules. Les parts de march du Groupe augmentent en Argentine (+1,6point) et au Chili (+1,3point) o les ventes progressent de 32%. Avec une hausse globale de 23,6%, les ventes Peugeot progressent de faon spectaculaire, en particulier en Argentine (+39%), avec notamment le succs, ds son lancement, du SUVPeugeot2008 (prs de 10000ventes), au Chili (+32%) et au Brsil (+7%). De son ct, Citron affiche une croissance de 6,3%, notamment porte par la CitronC3Aircross (+78%). DS se place 4esur le march automobile premium argentin.

En Eurasie, le contexte conomique est toujours fortement dgrad, notamment en Russie, et les ventes du GroupePSA reculent de 12,6%, 10500ventes dans un march en recul de 12,5%.

Sur la rgion Inde et Pacifique, au Japon, aprs avoir progress de 3,3% en 2015, le Groupe acclre en 2016 avec une croissance de 20,6% ralisant ainsi son meilleur rsultat depuis 2007.

1.3.1.1.3. La politique dmissions deCO2

Le GroupePSA engag dans la rduction desmissions de CO2 fin 2016, le GroupePSA est leader en Europe avec une moyenne de 102,4g de CO2/km(2) (104,4g/km en 2015) donnes issues dAAADATA la moyenne du march Europen tant de 118,2g. Le Groupe consolide une baisse progressive de ses missions de CO2 de lordre de 35g depuis 2008.

Le Groupe est fortement engag dans la rduction des missions de CO2 et sattache proposer des solutions concrtes pour rpondre aux enjeux de demain. Plus de 50% du budget R&D sont investis chaque anne dans le dveloppement des technologies destines amliorer lefficacit et la performance environnementale de ses vhicules.

Son leadership sappuie sur ses dveloppements technologiques rcents, avec notamment le dploiement de la famille de moteurs essence 3cylindres PureTech - la version turbo a t lue moteur de lanne 2016 pour la deuximeanne conscutive aux International Engine of the Year Awards dans la catgorie de cylindre 1 1,4litre - mais galement grce son expertise dans la technologie diesel BlueHDi, ses boites de vitesses automatiques hautes performances ainsi que ses plateformes allges.

Fort de ce savoir-faire, le Groupe PSA a pour ambition de commercialiser plus de 60% de vhicules mettant moins de 100g de CO2/km en 2020.

Loffre de motorisation propose par le GroupePSA rpond aux enjeux de la transition nergtique. court terme, la performance de ses moteurs thermiques essence et diesel permettra de rpondre aux enjeux CO2. La mise en place dune stratgie de plateforme multi-nergies permettra de proposer dans les vhicules du Groupe une offre de chanes de traction lectrifies: hybride essence rechargeable et lectrique. Ces offres rpondront aux volutions des marchs, la svrisation des rglementations dont laccs aux zones zro mission et de nouvelles attentes clients.

Fort de ce leadership, le GroupePSA est le seul constructeur au monde avoir initi une dmarche de totale transparence sur les consommations et missions de CO2 de ses modles en usage rel:

p un protocole de mesures a t dfini avec deuxONG et valid par un organisme de certification;

p plus de 50modles ont t mesurs et 35000km parcourus dans le cadre de ce protocole;

p les rsultats des mesures des vhicules sont accessibles sur les sites internet des marques Peugeot, Citron et DS.

(1) Dont 233000vhicules produits en Iran sous licence Peugeot en 2016 suite laccord final de joint-venture sign avec Iran Khodro le21juin2016.

(2) Moyenne des missions de CO2 mixtes homologues en cycle NEDC des immatriculations VP du G roupePSA au cours de lanne 2016 sur un primtre de 22pays de lUE (hors Grce, Croatie, Roumanie, Bulgarie, Chypre, Malte).


GROUPE PSA

1


1.3.1.1.4. Quelques chiff res cls

VENTES MONDIALES CONSOLIDES PAR RGIONS(1)

Rgion Marque Volume2015 % Volume2016 % %Var

Chine et Asie du Sud Est Peugeot 412271 13,87% 351904 11,18% -14,64%

Citron 302198 10,16% 250297 7,96% -17,17%

DS 21479 0,72% 16151 0,51% -24,81%

Groupe PSA 735948 24,75% 618352 19,65% -15,98%Eurasie Peugeot 6538 0,22% 5626 0,18% -13,95%

Citron 5374 0,18% 4758 0,15% -11,46%

DS 88 0,00% 106 0,00% 20,45%

Groupe PSA 12000 0,40% 10490 0,33% -12,58%Europe Peugeot 1056103 35,52% 1102230 35,03% 4,37%

Citron 731141 24,59% 762576 24,24% 4,30%

DS 76733 2,58% 65452 2,08% -14,70%

Groupe PSA 1863977 62,70% 1930258 61,35% 3,56%Inde et Pacifique Peugeot 18457 0,62% 13977 0,44% -24,27%

Citron 4143 0,14% 4452 0,14% 7,46%

DS 1189 0,04% 1457 0,05% 22,54%

Groupe PSA 23789 0,80% 19886 0,63% -16,41%Amrique latine Peugeot 99261 3,34% 122639 3,90% 23,55%

Citron 56613 1,90% 60196 1,91% 6,33%

DS 1204 0,04% 1072 0,03% -10,96%

Groupe PSA 157078 5,28% 183907 5,85% 17,08%Moyen-Orient et Afrique(2) Peugeot 117093 3,94% 323084 10,27% ++

Citron 61472 2,07% 58662 1,86% -4,57%

DS 1642 0,06% 1743 0,06% 6,15%

Groupe PSA 180207 6,06% 383489 12,19% ++TOTAL Peugeot 1709723 57,51% 1919460 61,01% 12,27%

Citron 1160941 39,05% 1140941 36,26% -1,72%

DS 102335 3,44% 85981 2,73% -15,98%

Groupe PSA 2972999 100,00% 3146382 100,00% 5,83%(1) Y compris lments Dtachs.(2) Dont 233000vhicules produits en Iran sous licence Peugeot en 2016 suite laccord final de joint-venture sign avec Iran Khodro le21juin2016.



GROUPEPSA VENTES MONDIALES PAR MODLES

Marque Modle Volume 2015 Volume 2016

AP ION 1 600 2 300

107 100 0

108 67 5 00 66 900

206 7 200 93 500

207 1 000 0

208 316 500 335 900

2008 231 900 251 500

301 102 900 102 100

307 300 0

308 345 700 308400

408 11 5 700 108900

3008 141 0 00 134800

4008 6 200 12 100

405 0 143 800

508 68 000 50 500

5008 33 600 28200

RCZ 4 600 200

BIPPER 18 700 9 400

PARTNER 142 900 156 200

EXPERT 33300 37 700

BOXER 60 400 64 900

308S 10 600 8 300

P87 0 0

TRAVELLER 100 4 000

TOTAL 1 709 700 1 919 500


GROUPE PSA

1


Marque Modle Volume 2015 Volume 2016

AC C-ZERO 1 400 1 700

C1 62 100 66 300

C3 162 300 186800

C3 Picasso 50 600 49 000

ZX 3 900 0

C-ELYSEE 116 800 126 400

C3-XR 66 500 73 500

C4 CACTUS 87 300 80 700

C4 313100 262400

C4 AIRCROSS 13 900 9 700

C5 35 500 14 700

C6 0 4 100

NEMO 19 000 8 900

BERLINGO 145 900 160 500

JUMPY 30 100 34100

JUMPER 52 400 56 800

E-MEHARI 0 700

SPACETOURER 100 4 500

TOTAL 1 160 900 1 140 900DS DS3 48 700 40 700

DS4 18 800 19 900

DS5 19 600 13 900

DS6 15 200 9 800

DS4 S 0 1 700

TOTAL 102 300 86 000PSA Vhicules particuliers (VP) 2 577 900 2 731 200

Vhicules utilitaires (VU) 395 100 415 200

VP + VU dont : Essence 1 543 200 1 786 400

GPL 2 600 0

lectrique 3 600 6 400

Diesel 1 417 700 1 352 100

Hybride 5 800 1 500

TOTAL GROUPEPSA 2 973 000 3 146 400



Outil industriel

USINES TERMINALES

Sites de montageModles fabriqus

au31dcembre 2015 Production2015 Production2016

Madrid (Espagne) C4Cactus 87300 81200

Mangualde (Portugal) Partner, Berlingo 46600 49500

Mulhouse (France) 2008, C4, DS4 255400 272000

Buenos Aires (Argentine)

207HatchBack, 308, 408, C4, Partner,

Berlingo 56900 59700

Poissy (France)208, C3, DS3,

DS3Cabrio 221900 234600

Porto Real (Brsil)208, 2008, NovoC3, C3PicassoAircross 66700 82700

Rennes (France)

C5, C5tourer, 508, 508SW, 508RXH,

508RXHHY, 508HY, New5008 65400 55700

Sevelnord (France)

Expert, Jumpy, Traveller,

SpaceTourer, 65000 79100

Sochaux (France)

308, 308SW, 3008, New3008, 5008,

DS5, DS5HY 364700 347000

Trnava (Slovaquie)208, C3Picasso,

NouvelleC3 303100 315000

Vigo (Espagne)

301, C-lyse, C4Picasso,

GrandC4Picasso, Berlingo, Partner,

Berlingolectrique, Partnerlectrique 407100 424000

1.3.1.1.5. Immobilisations corporelles importantes existantes ou planifi esLa rpartition gographique de la production du Groupe en 2016 est la suivante: Europe 68,5% (et de lordre de 46,4% en France), Amrique du Sud 4,6%, Asie 19,5% et Moyen Orient 7,5%.


GROUPE PSA

1


USINES MCANIQUE ET BRUTS

Caen (France)Liaisons au sol

ettransmissions

Charleville (France)Fonderie daluminium

etde fonte

Douvrin Franaise de Mcanique (France) Moteurs essence et diesel

Hrimoncourt (France)

Moteurs, botes devitesses: assemblage petite srie et rnovation

Jeppener (Argentine)

Liaisons au solet usinage de pices pour Liaisons

au sol, Moteurs

Metz (France) Botes de vitesses

Mulhouse mcanique (France) Liaisons au sol

Mulhouse mtallurgie (France)

Fonderie daluminium sous pression, forge acier,

outillage

Porto Real (Brsil)Moteurs flex-fuel

etessence

Saint-Ouen (France) Emboutissage

Sept-Fons (France) Fonderie de fonte

Trmery (France)Moteurs essence etmoteurs diesel

Valenciennes (France) Botes de vitesses



FILIALES COMMUNES AVEC DAUTRES CONSTRUCTEURS

(situation au 31dcembre) ProductionProduction annuelle

2015Production annuelle

2016

trangerSevelsud, Societ Europea Veicoli Leggeri (Italie)

50% Peugeot Citron Automobiles PeugeotBoxer 50940 6449 0

50% Fiat CitronJumper 57320 5576 0

Total 108260 12025 0DPCA, Dongfeng Peugeot Citron Automobiles (Wuhan, Chengdu, Chine)

50% Peugeot Citron Automobiles NouvelleC-Elyse, 301, Nouvelle308, C4Restyle, NouvelleC4, C3-XR, C4Lounge, 408, nouvelle408, 508, C5, 3008, NouvelleC5, 2008, 4008 688300 56156 0

50% Dongfeng Motors

Total 688300 56156 0TPCA, Toyota Peugeot Citron Automobiles (Kolin, Tchquie)

50% Peugeot Citron Automobiles Peugeot108 67200 6655 0

50% Toyota Motor Corporation CitronC1 60630 6558 0

Total 127830 132130 PCMA Rus (Kaluga, Russie)

70% Peugeot Citron Automobiles

30% Mitsubishi Motors Company (MMC) CitronC4L, Peugeot408 4910 378 0

Total 4910 378 0CAPSA, Changan PSA Auto Company Ltd (Shenzhen, Chine)


50% Changan DS4, DS5, DS5LS, DS6 22360 15000

Total 22360 15000Iran Khodro Automobiles Peugeot (Teheran, Iran)

25% Automobiles Peugeot

Peugeot 405, 206, 207 0 233000


50 % Iran Khodro

Total 0 233000

Autres cooprationsOkazaki (Japon)

Coopration avec Mitsubishi Motors Company CitronC4Aircross, Peugeot4008 19200 12600

Mizushima (Japon)

Coopration avec Mitsubishi Motors Company CitronC-Zro, PeugeotiOn 3360 4200

Bursa (Turquie)

Coopration avec Fiat et Tofas CitronNemo, PeugeotBipper 36900 17600

Graz (Autriche)

Coopration avec Magna Steyr PeugeotRCZ 4190 -

Pour plus de dtails sur les immobilisations corporelles, il convient de se reporter la Note7.2 aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs.


GROUPE PSA

1


Pices de rechangeAu 31dcembre 2016, 24magasins de pices de rechange Vesoul (France), Natolin (Pologne), Villaverde(Espagne), Pregnana (Italie), Rieste (Allemagne), Spillern (Autriche), Tile Hill (Royaume-Uni), Barueri (Brsil), Pacheco (Argentine), Santiago (Chili), Toluca (Mexique), Kaluga (Russie), Kiev (Ukraine), Boufarik (Algrie), Istanbul (Turquie), Johannesburg (Afrique du Sud), Shimizu (Japon), Wuhan (Chine-DPCA), Shanghai (Chine-DPCA), Beijing (Chine-DPCA), Chengdu (Chine-DPCA), Guangzhou (Chine-DPCA), Shanghai (Chine-CAPSA) et Shenzhen (Chine-CAPSA) grent 275000rfrences.

Les questions environnementales pouvant influencer lutilisation faite par le GroupePSA desesimmobilisations sont exposes au chapitre2 ci-aprs.

1.3.1.2. FAURECIAquipementier automobile, Faurecia(1) est concentr sur un nombre cibl dactivits clefs de lautomobile. Dans chacun de ses mtiers siges dautomobiles, systmes dintrieur, et Clean Mobility Faurecia occupe une place parmi les trois leaders mondiaux.

PeugeotS.A. dtient, au 31dcembre 2016, 46,335% du capital et 62,944% des droits de vote thoriques au sein de Faurecia.

Avec 300sites dans 34pays, Faurecia est actif sur lensemble des continents.

Faurecia emploie 98700salaris dans le monde.

Faurecia ralise son chiffre daffaires principalement sur la base des ventes de produits (livraisons de pices et composants aux constructeurs automobiles). En outre, le Groupe Faurecia gnre des revenus provenant de deux autres sources. Dune part, le Groupe Faurecia vend des monolithes, qui sont des composants utiliss dans les convertisseurs catalytiques pour lignes dchappement (classs dans Clean Mobility). Les monolithes sont refacturs aux constructeurs pour leur prix de revient (pass-through basis) et intgrs aux systmes dchappement par Faurecia dans le cadre de contrats globaux. Dautre part, le Groupe Faurecia peroit des revenus des ventes doutillages, de recherche et dveloppement et de prototypes.

Pour une information dtaille sur les rsultats de Faurecia, il convient de se reporter au paragraphe4.1.6 et la Note4 aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs.

1.3.1.2.1. Les troisactivits clsEn 2016, Faurecia a cd son activit Automotive Exteriors pour se recentrer sur ses troisactivits cls qui sintgrent parfaitement dans la stratgie du Groupe Faurecia: Sustainable Mobility et Smart life on-board.

Siges dautomobileFaurecia conoit et assemble des siges et en fabrique les principaux composants que sont les armatures, les mcanismes de rglages, les mousses et les coiffes, les accessoires de confort et de scurit. Architecte du sige, Faurecia oriente le design des structures de siges autour de concepts produits et process, qui sont adapts aux plateformes des constructeurs.

Clean MobilityFaurecia, leader mondial des t echnologies de contrle des missions, dveloppe, produit et commercialise des systmes dchappement complets rpondant toutes les exigences du march. Pour satisfaire aux normes internationales, de plus en plus contraignantes, Faurecia travaille rduire la pollution ds la phase de conception de ses produits et assiste les constructeurs dans leur recherche de nouvelles configurations moteur en ouvrant la voie de solutions technologiques innovantes comme le filtre particules .

Systmes dintrieurFaurecia, leader mondial, conoit et produit des planches de bord, des consoles centrales et des panneaux de porte rpondant aux attentes et aux besoins des constructeurs automobiles. Il leur offre les solutions les plus avances en matire de scurit des passagers, damnagement de lespace intrieur ou de rduction du poids.

Cession de Automotive ExteriorsLe 29 juillet 2016, Faurecia a finalis la cession annonce en dcembre2015 Plastic Omnium de son activit Automotive Exteriors. Pour plus dinformations sur le protocole et ses impacts, veuillez-vous rfrer au paragraphe4.1.6 ci-aprs.

1.3.1.2.2. Le dispositif de productionFaurecia travaille aujourdhui avec la quasi-totalit des constructeurs automobiles, ce qui ncessite une implantation internationale. Les ventes produit2016 de Faurecia par zone gographique se rpartissent comme suit: 50,0% en Europe, 28,6% en Amrique du Nord, 16,7% en Asie et 3,3% en Amrique du Sud et 1,4% dans les autres pays.

Le Groupe Faurecia adapte son dispositif de production en fonction des besoins et des attentes des constructeurs. En consquence, si les deuxtiers de ses usines sont des sites de composants, implants de manire optimiser les cots de fabrication et de logistique, un tiers dentre elles fonctionnent en mode juste--temps.

1.3.1.2.3. Les clientsEn 2016, Faurecia a poursuivi la diversification de son portefeuille client, le groupe Volkswagen demeurant le premier client de Faurecia reprsentant 19,1% des ventes produit. Ford reprsente 16,9% des ventes produit, Renault-Nissan 15,2%, GroupePSA13%, GM 7,6%, Daimler 7,1% et BMW 6%.

1.3.1.3. BANQUE PSA FINANCEtroitement associe la politique commerciale des marques Peugeot, Citron et DS, Banque PSA Finance (BPF) (2) assure dans 18pays avec des partenaires dans la plupart de ces pays, la distribution doffres de financement et de services pour favoriser les ventes des vhicules par les rseaux des troismarques.

BPF, via ses entits oprationnelles locales:

p assure aux rseaux des marques le financement de leurs stocks de vhicules neufs et occasions, de pices de rechange, ainsi que dautres financements tels que le besoin de fonds de roulement;

p propose aux clients, particuliers ou entreprises, une gamme complte de financements, de services et, en France et en Allemagne, de produits dpargne.

Le plus souvent, loffre commerciale de BPF associe aux financements des assurances et desservices afin de mieux rpondre aux attentes croissantes de solutions de mobilit des clients particuliers ou entreprises.

Lorganisation de BPF et les modes de gouvernance mis en place avec ses diffrents partenaires, garantissent que les dcisions doctroi de financements sont totalement indpendantes des troismarques et du rseau de distribution.

La politique de partenariat de BPF sest largement acclre depuis 2015, essentiellement avec la mise en uvre de la Coopration avec le groupe Santander dans 11pays dEurope et au Brsil. Au 31dcembre 2016, 17implantations locales sur les 18que compte BPF sont structures sous forme de partenariat en association avec des acteurs bancaires ou industriels.

(1) Pour plus dinformations concernant Faurecia, il convient de se reporter au site internet www.faurecia.fr et au document de rfrence 2016 deFaurecia.

(2) Pour plus dinformations concernant BPF, il convient de se rfrer au site internet www.banquepsafinance.com et au rapport annuel 2016 deBPF.



Ainsi, sur ses principaux marchs, Banque PSA Financeexerce ses activits:

p sous forme de socits communes:

p avec Santander Consumer Finance (SCF) en Europe : Allemagne, Autriche, Belgique/Luxembourg, Espagne, France, Italie, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni, Suisse, et Banco Santander Brasil au Brsil,

p en Chine avec le constructeur automobile Dongfeng et Dongfeng Peugeot Citron Automotive,

p en Argentine avec BBVA;

p sous forme de partenariat avec des groupes partenaires bancaires qui assurent lessentiel du refinancement et la gestion du back-office:

p en Turquie avec TEB/CETELEM,

p au Mexique avec BNP PARIBAS;

p sous forme de partenariat commercialavec Santander Consumer Finance: au Portugal;

p seule en Russie.

1.3.1.3.1. Coopration avec le groupe Santander

En EuropeEnfvrier2014, le GroupePSA et BPF ont annonc tre entrs en ngociations exclusives avec Santander Consumer Finance (SCF) pour crer un partenariat parts gales pour dvelopper les activits de BPF en Europe. Le 10juillet 2014, un accord cadre a t sign afin de crer un partenariat europen dans 11pays europens. Soumises lapprobation des autorits de la concurrence et des autorits de rgulation dans les principaux pays, les transactions ont dmarr dbut 2015 et se sont poursuivies et termines en 2016. Les nouvelles socits oprationnelles sont consolides par mise en quivalence par BPF.

Le partenariat est dsormais oprationnel dans 11pays europens, reprsentant 96,3 % des encours totaux de BPF. Depuis son dmarrage en 2015, cette opration a dores et dj significativement renforc la comptitivit des offres commerciales des marques du GroupePSA, permettant une meilleure pntration du march du financement automobile. Elle permet de dynamiser et prenniser les activits de financement du Groupe grce des offres comptitives rserves aux marques et leurs clients.

Pour plus de dtails sur la mise en uvre des oprations juridiques dans chaque pays de la coopration, veuillez-vous rfrer au rapport annuel de BPF sur le site internet www.banquepsafinance.com.

En Amrique latineAu Brsil, un accord-cadre a t sign le 24 juillet 2015 entre Banque PSA Finance et Banco Santander Brasil visant dvelopper un partenariat entre les deuxgroupes. La nouvelle entit est oprationnelle depuis le 1eraot 2016. Pour cette opration, Banco Santander Brasil a rachet des titres des socits financires de BPF au Brsil. Ce partenariat opre ainsi sous la forme dun tablissement financier dtenu parit par Banque PSA Finance et Banco Santander Brasil.

1.3.1.3.2 . Stratgie de refi nancementDepuis la mise en place des partenariats locaux avec SCF, le financement de ces entits nest plus sous la responsabilit de BPF. BPF assure uniquement le financement des activits poursuivies (pays hors primtre de laccord-cadre avec SCF et hors Brsil).

BPF sappuie sur une structure de capital et un ratio de fonds propres conforme aux exigences rglementaires, conforts par la qualit des actifs de la banque.

Son financement est assur avec la plus large diversification des sources de liquidit possible en maintenant une adquation entre les chances des ressources de financement et celles de ses encours de crdit.

Au 31dcembre 2016, suite au transfert ou larrt des oprations de titrisations dans le cadre de la cration des socits communes avec SCF et la cession, dbut dcembre2016, de son activit de dpt bancaire (livret dpargne grand public) en Belgique, subsiste uniquement au bilan de BPF la source de financement obligataire et quelques lignes bancaires hors zone Euro.

Suite au remboursement de la souche chance avril2016, BPF ne possde plus aucune souche obligataire bnficiant de la garantie de ltat franais son bilan.

Afin dajuster sa scurit financire aux volutions du primtre financ, au cours du premier semestre 2016, BPF a (i) rembours et annul les lignes de crdit bancaires tirs dun montant total de 185millions deuros, (ii) annul les lignes de crdit revolving bilatrales dun montant total de 1,03milliard deuros et (iii) annul le crdit syndiqu de 700millions deuros sign le 5fvrier 2015. En parallle, BPF a mis en place plusieurs nouvelles lignes de crdit revolving bilatrales pour un encours total de 360millions deuros. Ces oprations sinscrivent dans le cadre du partenariat entre BPF et SCF, entranant une forte rduction des besoins de financement de BPF et des scurits financires associes.

Enfin, aucun financement collatralis nest sollicit auprs de la BCE au 31dcembre 2016. Cette source de financement ntait pas utilise par BPF au 31dcembre 2015. Aucun actif nest dpos en collatral auprs de la BCE au 31dcembre 2016, comme au 31dcembre 2015.

1.3.1.3.3 . Activit de fi nancement laclientlefi naleLactivit de financement la clientle finale reprsente, au 31dcembre 2016, 68,3% des encours totaux de Banque PSA Finance, soit 15589millions deuros contre 15119millions deuros au 31dcembre 2015 au format IFRS8 (Au format IFRS5, les encours de cette nature slvent 286millions deuros soit 83% des encours totaux). La clientle finale est compose de particuliers et dentreprises auxquels BPF propose:

p des crdits pour lacquisition des vhicules neufs et doccasion;

p du leasing oprationnel courte et longue dure(location);

p du leasing financier (vhicules avec clause de rachat);

p des services associs tels que lassurance, lentretien, ou lextension de garantie.

Anime dune proccupation toujours forte de fidlisation du client final aux marques Peugeot, Citron et DS, BPF propose des produits de financement diversifis, ainsi que des offres packages permettant de constituer, conjointement avec les troismarques, une offre de mobilit complte.

En 2016, le taux de pntration de BPF sur les ventes de vhicules neufs Peugeot, Citron et DS a atteint 30,8% contre 29,9% en 2015.

1.3.1.3.4 . Activit de fi nancement desrseauxdedistributionBanque PSA Finance, via ses filiales intervient principalement dans le financement des stocks de vhicules neufs, de vhicules de dmonstration et de pices de rechange des rseaux de concessionnaires Peugeot, Citron et DS du primtre dimplantation de BPF.

Au 31dcembre 2016, lactivit Rseaux de distribution reprsente 31,7% du total des encours de BPF, soit 7232millions deuros au format IFRS8 (au format IFRS5, les encours de cette nature slvent 60millions deuros, soit 17% des encours totaux).

Partenaire financier des rseaux Peugeot, Citron et DS, BanquePSA Finance sattache galement grer, suivre et matriser le risque financier des concessionnaires en adquation avec lvolution de la situation spcifique chaque pays.


GROUPE PSA

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1.3.1.3.5 . Activit assurance etservicesBPF enrichit chaque anne son offre commerciale en proposant ses clients des produits dassurance (assurance-crdit, assurance complmentaire, assurance automobile, etc.) et de services automobiles labors avec les marques Peugeot, Citron et DS (extension de garantie, contrat de maintenance, assistance routire,etc.).

PSA Insurance conoit et distribue via lensemble de ses filiales une gamme complte de produits dassurance et de services labors avec ses propres compagnies dassurance ou en partenariat avec des grands groupes dassurance.

Suite laccord pass entre Santander et Banque PSA Finance le 10juillet 2014, ont t cres 2co-entreprises dassurance destines souscrire les produits dassurance commercialiss par les nouvelles structures de financement dcrites au 1.3.1.3.1. Les co-entreprises Assurance (PSA Insurance Europe et PSA Life Insurance Europe)

sont dtenues 50/50 et sont consolides par mise en quivalence. Elles ont commenc leurs activits le 1ermai 2015 et distribuent en Libre Prestation de Services les produits dassurance en France, Royaume-Uni, Espagne, Portugal et Italie. Les compagnies dassurance (PSA Insurance et PSA Life Insurance) cres en 2009 dtenues 100% par BPF demeurent en activit jusqu la fin de leurs engagements contractuels.

En 2016, BPF a commercialis 1555000contrats dassurance et/ou de services, en augmentation de +3,6%, soit en moyenne un peu moins de deuxcontrats par client financ. La contribution de cette activit au rsultat oprationnel courant de BPF est de 166millions deuros au format IFRS8 (38millions deuros au format IFRS5).

2016 est la 7eanne conscutive d e progression commerciale de cette activit stratgique.

1.3.2. Les orientations stratgiques duGroupe

Le 5avril 2016, le GroupePSA a prsent son plan stratgique de croissance rentable Push to Pass couvrant la priode 2016-2021. Le plan Push to Pass lve le niveau de performance structurelle du GroupePSA et fixe comme objectifs oprationnels:

p une marge oprationnelle courante moyenne suprieure 4,5% pour la division Automobile sur la priode 2016-2018 et une cible suprieure 6% en 2021;

p une croissance de 10% du chiffre daffaires du Groupe entre2015 et2018(1), en visant 15% supplmentaires dici 2021(1).

Le plan Push to Pass constitue une premire tape vers la vision du GroupePSA: un constructeur automobile mondial la pointe de lefficience, fournisseur de services de mobilit de rfrence et met le client au cur de ses activits.

Ce plan capitalise sur la dynamique du prcdent plan Back in the Race en matire dexcellence oprationnelle et de diffrenciation des troismarques Peugeot, Citron et DS.

En complment, le plan Push to Pass sappuie sur la digitalisation du Groupe et sur des quipes comptitives pour construire:

p une offensive produit permettant de lancer un nouveau vhicule, par rgion, par marque, par an. Cette offensive produit repose sur une stratgie conception de vhicules mondiaux (Core model strategy) intgrant des technologies cibles (Core technology strategy);

p linternationalisation du Groupe et la croissance rentable dans toutes les rgions dans lesquelles le Groupe est prsent;

p llargissement des activits du Groupe notamment dans les domaines de laprs-vente et du vhicules doccasion, intgrant le dveloppement doffres multimarques. Le Groupe tend galement ses activits aux services de mobilit permettant de rpondre aux besoins de ses clients (Core services strategy), avec notamment les offres dauto-partage, de services connects, de location, de gestion et partage de flotte, de services connects.

(1) taux de change constant (2015).


GROUPE PSA11.4.Facteurs de risques

1.4. FACTEURS DE RISQUES

Le GroupePSA conduit ses activits dans un environnement soumis de profondes volutions tant technologiques, que dans les modes de consommation et des nouvelles concurrences dans le monde automobile. Il est, ds lors, expos des risques dont la matrialisation pourrait avoir un effet dfavorable significatif sur ses activits, sa situation financire, ses rsultats ou ses perspectives. Ce chapitre prsente les risques principaux auxquels le Groupe estime tre expos, la date du prsent document de rfrence.

Lidentification des risques, leur valuation et celle des dispositifs de contrle associs sont menes en continu par les diffrentes Directions oprationnelles du Groupe (Faurecia ayant son propre dispositif), en France comme ltranger, et font lobjet dun reporting annuel au Comit Excutif ainsi quau Comit Stratgique du Conseil de Surveillance.

En complment, le Groupe a men une srie dentretien s auprs dobservateurs extrieurs afin den retirer une perception raliste et pertinente quant son positionnement face ces risques dans son environnement.

Toutefois, dautres risques dont le GroupePSA na pas connaissance la date du prsent document de rfrence, ou dont la ralisation nest pas considre, cette date, comme susceptible davoir un impact dfavorable significatif sur le Groupe, ses activits, sa situation financire, ses rsultats ou ses perspectives, peuvent exister ou survenir.

Pour plus de dtails sur le dploiement de la gestion des risques, veuillez-vous reporter au paragraphe3.2.2, du prsent document de rfrence, page117 .

1.4.1. Risques oprationnels

1.4.1.1. RISQUES LIS LENVIRONNEMENT CONOMIQUE ETGOPOLITIQUE DUGROUPE

Facteurs de risquesEn 2016, les rsultats du GroupePSA restent encore significativement dpendants du march europen et dans une moindre mesure du march chinois.

Par ailleurs, les activits du Groupe en particulier sur les marchs anglais depuis le Brexit, russe, brsilien et argentin lexposent naturellement des risques exognes tels que le risque de change, lvolution dfavorable des rglementations fiscales et/ou douanires, des vnements gopolitiques.

Dispositifs de gestion et de contrleDans lobjectif de limiter de tels risques, la stratgie consiste rduire, par linternationalisation, la dpendance du Groupe vis vis de pays particuliers.

Cette stratgie dinternationalisation du Groupe intgre dans le plan Push to Pass sest concrtise en 2016 par un engagement fort, notamment au Maghreb et dans le bassin mditerranen (particulirement le dbut des travaux dune usine au Maroc, et la signature de contrats de joint-venture en vue de produire des vhicules de dernire gnration en Iran) et dbut 2017 avec la signature dune joint-venture en vue de produire des vhicules en Inde.

Le Comit Excutif pilote et contrle les activits du Groupe travers lanimation de Push to Pass et de lavancement de ses plans dactions.

1.4.1.2. RISQUES LIS AUDVELOPPEMENT, AULANCEMENT ET LA VENTE DENOUVEAUX VHICULES

Facteurs de risquesLes dcisions de dveloppement et de commercialisation de nouveaux modles de vhicules ou organes rsultent dtudes marketing et de rentabilit ralises plusieurs annes avant leur lancement effectif. Compte tenu dun march automobile de plus en plus ractif, ce dcalagegnre un risque sur les volumes prvisionnels, qui se concrtise par un risque financier (perte de valeur des actifs immobiliss, passifs vis--vis de fournisseurs qui auraient investi sur la base des volumes prvisionnels).

Le dveloppement des vhicules et des organes est expos lvolution permanente des rglementations qui imposent des prescriptions de plus en plus svres, notamment en termes de consommation et dmissions de CO2 et de polluants.

Pour des informations complmentaires sur la politique de consommation et dmissions de CO2 et de polluants suivie par le Groupe, il convient de se rfrer aux paragraphes1.3.1.1.3 et4.5.2.1 ci-avant du prsent document.

Ces volutions, combines avec des tendances consumristes lourdes, peuvent galement se concrtiser par des modifications structurelles du march (mix essence/diesel du march franais, par exemple), auxquelles les moyens industriels ne sont pas toujours immdiatement adapts.

Le risque technique li la qualit et la scurit des produits vendus peut conduire les constructeurs automobiles faire des campagnes de rappel de vhicules.


GROUPE PSA

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1.4.Facteurs de risques

Dispositifs de gestion et de contrleLa Direction des programmes a pour objectif de dcliner la stratgie du GroupePSA en termes de plan produit, et de garantir son excution en pilotant les dveloppements des programmes vhicules et organes et en portant la responsabilit de leur performance conomique. La Direction des programmes sest dote dune entit Stratgie qui anticipe les volutions structurantes des marchs. Ce dispositif a ainsi permis, titre dexemple, de se prmunir du risque de pnurie de moteurs essence (au cas o le march du diesel se dgraderait trs rapidement).

Le Groupe sappuie sur un schma oprationnel de dveloppement, rgulirement mis jour et optimis, grce notamment aux retours dexprience des projets mens et des cooprations avec nos partenaires constructeurs automobiles. Pour chaque projet vhicule et organes, sont dfinis des objectifs de prestations produit, de rentabilit, de qualit, de dlais. La ralisation de ces objectifs est garantie par le passage de jalons valids par le Comit Excutif. De plus, la Direction de la qualit a autorit pour valider (ou refuser) la commercialisation de chaque vhicule produit et pour faire procder aux contrles et modernisations de vhicules ventuellement dfectueux qui auraient dj t livrs aux rseaux ou aux clients.

Le Groupe attache la plus grande importance aux changes avec les autorits de rglementations afin danticiper les schmas de conception et les investissements industriels ncessaires au respect du planning des volutions rglementaires.

En matire dhomologation, le Groupe rappelle que ses vhicules sont conformes aux diffrentes rglementations portant sur les missions de polluants.

Le GroupePSA a pris note de la transmission en janvier2017 au procureur des conclusions de lenqute mene en France par la DGCCRF sur les missions polluantes des vhicules diesel.

Le GroupePSA est identifi comme un leader mondial pour sa stratgie et ses actions en rponse au changement climatique et intgre la AList tablie par le Carbon Disclosure Project (CDP), lorganisation internationale but non lucratif qui guide les conomies durables. La AList, qui regroupe 193entreprises dans le monde, a t ralise la demande de 827investisseurs reprsentant 100000milliards de dollars dactifs. Plusieurs milliers dentreprises soumettent chaque anne leurs informations environnementales lvaluation indpendante du CDP. Le GroupePSA fait partie des 9% dentreprises participantes au programme du CDP ayant obtenu une place sur la AList. Cest une reconnaissance des actions mises en place par le constructeur sur lanne qui vient de scouler pour rduire les missions et attnuer les effets du changement climatique.

Le Groupe en est dautant plus fier que lanne coule a soulev de nombreuses controverses sur la responsabilit de lindustrie automobile sur les questions environnementales. Ceci vient conforter et reconnatre la pertinence de ses choix stratgiques en matire de motorisations alternatives sur le moyen et long terme, tout en tenant compte de limpact carbone total du puits la route.

1.4.1.3. RISQUES LIS LAPPARITION DENOUVEAUX BUSINESS MODELS ISSUS DESNOUVELLES MOBILITS

Facteurs de risquesLe march montre une tendance prononce vers les nouvelles mobilits que sont lauto-partage, le co-voiturage, et les services connects.

Celle-ci ouvre des opportunits accessibles galement de nouveaux entrants issus pour la plupart du monde du Web. La position que ces acteurs hors secteur automobile ont lambition de prendre dans la chane de valeur automobile vient directement concurrencer la place naturelle des constructeurs automobiles et ainsi capter les marges quoffrent les nouvelles technologies.

Une matrise insuffisante de la progression de ces nouveaux acteurs ou une absence sur ces nouveaux marchs et par consquent de ces nouveaux business models reprsenteraient un risque pour le Groupe PSA.

Dispositifs de gestion et de contrleLa Direction des Services de Mobilit rpond la ncessit pour le Groupe de se positionner de manire robuste et visible dans la chane de valeur de la mobilit et des services connects futurs.

En 2016, le Groupe PSA a annonc la cration de sa marque de services de mobilit Free2Move qui fdrera lensemble de ses offres de services connectes et de mobilitsdont:

p lauto-partageB2C et C2C;

p lauto-partage B2B;

p la gestion de flotte connecte;

p le smart service: avec tous les services pousss aux clients au cours de leur mobilit, en crant un cosystme avec dautres partenaires;

p lactivit de location.

Par ailleurs, le Groupe dveloppe des services daprs-vente connects ainsi que des activits de Data service notamment pour les villes.

1.4.1.4. RISQUES CLIENTS ETCONCESSIONNAIRES

Facteurs de risquesDans le cadre de ses activits commerciales et dtablissement de crdit, le Groupe PSA est confront au risque dinsolvabilit de ses clients et de ses concessionnaires.

Sagissant des ventes avec option de rachat des vhicules, le risque porte sur lcart entre lestimation de la valeur de la revente finale dun vhicule donn faite lors de la conclusion du contrat et la valeur relle le jour de la reprise.

Les provisions et les charges enregistres en couverture de ces risques sont prsentes dans la Note12.3 pour Banque PSA Finance et laNote5.2 pour les socits industrielles et commerciales des tats financiers consolids 2016, chapitre 5.6 ci-aprs, respectivement en pages237 ou 196 .

Dispositifs de gestion et de contrleFace aux risques dinsolvabilit, le Groupe accorde une attention particulire la scurit des paiements reus en contrepartie des biens et services quil dlivre ses clients. Ainsi, le Groupe a dfini une politique en matire de scurisation des paiements, qui vise viter tout risque de crdit.

Lorsque le risque porte sur les aspects de financement, il convient de se rfrer au dispositif mis en place par Banque PSA Finance qui lui est propre (cf.paragraphe1.4.3 ci-aprs).



Lorsque Banque PSA Finance nintervient pas, une norme dfinit les conditions de rglements (dlais de paiement et encours de financement) appliquer par la division Automobile aux diffrents clients en fonction du type de flux factur (voitures neuves, voitures doccasion, pices de rechange, lments dtachs, organes), et prcise le niveau de validation ncessaire loctroi dune drogation par rapport aux rgles fixes par la norme.Parmi ces rgles, les crances sur les importateurs trangers doivent fairelobjet dune scurisation quasi systmatique 100%. Les drogations accordes font lobjet de validation formalise en fonction de seuils de crdit en blanc autoris. Une surveillance des encours par rapport aux plafonds autoriss est en place.

Sagissant des ventes avec option de rachat de vhicules, le Groupe a mis en place une expertise dvaluation de la valeur rsiduelle. Cette expertise est mise en uvre au moment de la ngociation du contrat et intervalles rguliers pendant la dure du contrat permettant, si ncessaire, dajuster les valeurs de nouveaux contrats.

1.4.1.5. RISQUES MATIRES

Facteurs de risquesLa division Automobile du Groupe est expose au risque matires via ses achats directs et indirects de matires. Ces achats de matires ont reprsent, en 2016 sur le primtre Europe, un montant approximatif de prs de 5milliards deuros (soit environ 30% du budget dachat).

Les principales matires utilises sont, par ordre dcroissant dimpact:

p lacier (36% du cot total des achats de matires premires de production), les matires polymres et lastomres (28%);

p laluminium (9%).

Deux types de risquesprincipaux sont identifis:

1. le risque dapprovisionnement associ la disponibilit des matires;

2. le risque conomique associ des variations de prix quil ne serait pas possible de rpercuter sur les prix de vente des produits du Groupe.

Dispositifs de gestion et de contrlePour faire face ces risques, la Direction des achats vise tirer le meilleur profit de diffrents leviers dactions et notamment: optimisation du sourcing mondial, massification des achats, recherche de matires de substitution, utilisation de matires recycles et de matriaux verts, valorisation des sous-produits et mise en place de couvertures financires.

La mise en uvre de la stratgie matire est pilote lors de revues pilotes par les Directeurs de la qualit et de lingnierie et des achats et dploye au sein de rseaux conjoints techniques et achats par matire.

Afin de limiter le risque conomique sur les matires premires cotes, le Groupe a mis en place depuis 2009 un dispositif de gouvernance, de pilotage et de suivi des couvertures financires. Chaque trimestre, les prises de position sur la base de ces rgles de gouvernance sont proposes pour arbitrage et validation aux Directeurs financier et des achats.La Direction de laudit et du management des risques audite rgulirement ce dispositif.

En complment, veuillez-vous rfrer la Note 11.7 aux tats financiers consolids au 31dcembre 2016, paragraphe5.6 ci-aprs.

1.4.1.6. RISQUES FOURNISSEURS

Facteurs de risquesLa contribution des fournisseurs, travers le dveloppement et la fourniture de pices, reprsente plus de 75% du prix de revient de fabrication des vhicules. De ce fait, la performance technique, qualit, logistique et financire des fournisseurs reprsente une contribution fondamentale la performance du GroupePSA. La dfaillance dun fournisseur, mme sur un composant apparemment mineur, constitue un risque srieux darrt de production (pice en cycle de production), ou de retards dans les lancements commerciaux des nouveaux vhicules (pice en cycle de dveloppement).

Dispositifs de gestion et de contrleTous les fournisseurs sont valus, slectionns et suivis selon diffrents critres dont la comptitivit, la qualit, la performance logistique, laptitude dvelopper et industrialiser de nouveaux produits, la prennit et la responsabilit sociale et environnementale (RSE).

La Direction des achats sappuie sur une forte expertise en analyse des cots de production et des prix matires ainsi que sur une connaissance approfondie des marchs mondiaux, lui permettant danimer la mise en concurrence et de matriser la relation avec les fournisseurs. Les quipementiers de taille mondiale ont t invits par les constructeurs accompagner leur dveloppement mondial. Ces quipementiers sont devenus des acteurs conomiques de premier plan dont la responsabilit pse lourdement sur la chane de sous-traitance. Conscient de ce risque, le Groupe a mis en place des modes de fonctionnement avec ces quipementiers de rang mondial (global players) qui garantissent la qualit de la relation sur le long terme et les impliquent dans la dmarche de scurisation de la chane de sous-traitance face lensemble des risques, y compris les risques RSE.

En outre, des quipes ddies ont pour mission de grer de faon prventive et curative les risques qualit, logistique et prennit des approvisionnements.

La Direction des achats analyse les rsultats financiers des fournisseurs du Groupe, consolide les informations sur leurs stratgies industrielles, apprcie les impacts de la politique make or buy du G roupePSA sur le panel fournisseurs, value les impacts socio-conomiques des choix industriels et sassure de la conformit des fournisseurs aux exigences sociales et environnementales du Groupe.

Cette analyse permet dune part dviter daffecter de nouveaux marchs des fournisseurs en difficult et dautre part didentifier tous les fournisseurs risque fort de dfaillance (sant financire, moralit des actionnaires,etc.). La situation des fournisseurs risque fort de dfaillance est prsente chaque mois au Comit de Direction des achats qui valide les plans dactions et peut proposer dengager soit un soutien de trsorerie (rduction ponctuelle des dlais de paiement) soit une scurisation (doublage des productions, recherche de repreneurs ou dinvestisseurs constitution de stocks davance,etc.). Le GroupePSA a mis en uvre une organisation et des processus volutifs permettant de garantir au maximum le respect des dlais de paiements contractuels convenus avec ses fournisseurs. Une animation ddie aux retards de paiements fournisseurs est en place. Elle permet le cas chant didentifier des causes de retards rcurrents et dy apporter les rponses structurelles ncessaires.

En 2016, le suivi curatif ou prventif des fournisseurs risque fort de dfaillance sur les critres financiers concernait 67dossiers reprsentant 8,6% de la masse achats. Grce cette stratgie, le Groupe na pas eu darrt de production en 2016 suite des dfaillances fournisseurs.


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1.4.1.7. RISQUES INDUSTRIELS

Facteurs de risquesLa survenance dun sinistre majeur (dont incendie, explosion, catastrophe naturelle) dans un site industriel du Groupe ou de sa supply chain peut compromettre la production ainsi que la commercialisation de plusieurs centaines de milliers de vhicules.

Dispositifs de gestion et de contrleLe Groupe met en place des dmarches pour rduire la probabilit de survenance des vnements redouts et en limiter les impacts potentiels aux plans humain, environnemental et conomique.

Les actions visant matriser les risques et favoriser la continuit des activits, sont conduites dans chaque tablissement par les entits oprationnelles avec le soutien des experts en management des risques et les diffrents mtiers concerns.

La faible sinistralit enregistre et la rduction continue du nombre dincidents prouvent lefficacit des dispositifs en place. 49 tablissements industriels (objet de risque) du Groupe (reprsentant 95,88% des valeurs assures) sont partiellement ou totalement labelliss Risque Hautement Protg.

Les dmarches de management des risques et les bonnes pratiques associes sont galement mises en uvre dans les projets de nouvelles implantations de sites techniques ou industriels.

Pour ce qui a trait plus spcifiquement la fabrication, le systme de management des risques des rgions sappuie sur trois fondamentaux: la dynamique de convergence vers lusine excellente, le dispositif de management des risques Groupe et le contrle de gestion conomique industriel, qui permettent de couvrir, de suivre, et de contrler tout au long de lanne lensemble des risques majeurs identifis au sein des entits industrielles.

Enfin, en ce qui concerne la qualit des processus industriels, les units terminales sont certifies ISO9001 (hors chapitre7.3 conception et dveloppement) par lUTAC, pour rpondre aux exigences de lannexeX procdure de conformit de la production de la Directive europenne2007/46/CE.

1.4.1.8. RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

Facteurs de risquesDans le cadre de ses activits industrielles et commerciales, le Groupe PSA peut tre expos des risques environnementaux. Il est noter quaucun tablissement du Groupe nest class au titre de la rglementation sur les risques industriels (Seveso).

Dispositifs degestion etde contrleLe Dpartement environnement industriel coordonne le dploiement de la politique environnementale des sites industriels et de recherche du Groupe qui vise rduire les impacts environnementaux des installations du Groupe, il assure un reporting centralis pour suivre la performance environnementale des sites et encourager les dmarches damlioration continue.

Dans chaque site significatif, une quipe environnement est ddie la matrise oprationnelle complte des risques environnementaux, un plan dinvestissement annuel ddi accompagne le dploiement du programme de certification, des mthodologies adaptes sont dployes (ISO14001, rglement europen REACH, rglementation Classification, Labelling, Packaging).

Pour des informations complmentaires sur les provisions pour risque environnemental et la dmarche de certification ISO14001 du Groupe, il convient de se rfrer au paragraphe2.2.2 ci-aprs, page43 .

1.4.1.9. RISQUES LIS LA SANT ETLASCURIT AU TRAVAIL

Facteurs de risquesLe Groupe PSA est confront diverses situations mettant en jeu la sant, la scurit et le bien-tre de son personnel.

Les conditions de travail peuvent tre lorigine de situations de stress ou de mal-tre, qui au-del des impacts sur la sant, influent directement sur lengagement des salaris. Le travail post impliquant laccomplissement de sollicitation physique du personnel constitue la cause principale des maladies professionnelles.

Par ailleurs, les dplacements, lintrieur comme lextrieur des tablissements du Groupe, peuvent tre les causes daccidents du travail ou de trajet.

Enfin, lutilisation ou la prsence de certains produits chimiques dans les processus de fabrication peut induire des risques sur la qualit de lair ou gnrer des pollutions ou des explosions.

Dispositifs de gestion et de contrleDans le cadre de son ambition de dveloppement responsable, le Groupe sappuie sur le systme de management de la scurit et de la sant au travail (SMST) constitu de 22exigences, applicable toutes les entits et filiales du Groupe (cf.paragraphe2.4.4.1).

Les exigences issues du SMST permettent:

p de rduire les risques daccident du travail et les maladies professionnelles (prvention des risques de dplacement via lapplication dune charte sur la prvention du risque routier, conception ergonomique des postes de travail par exemple);

p damliorer la scurit et le bien-tre au travail, en particulier par des mesures de dtection du niveau de stress (prvention des risques psychosociaux).

Ce dispositif repose avant tout sur lengagement ferme et rgulirement renouvel de la direction, une animation structure et des outils dappropriation qui permettent tous les salaris dtre des acteurs au quotidien de leur sant et de leur scurit.

Nous pouvons affirmer que notre taux de frquence des accidents de travail avec arrt est lun des meilleurs du secteur automobile (dmontrant lefficacit de son systme de management)

1.4.1.10. RISQUES LIS AUXCOOPRATIONS

Facteurs de risquesPour acclrer son dveloppement et rduire ses cots dingnierie et de production, le GroupePSA a mis en uvre une politique de coopration avec dautres constructeurs, portant aussi bien sur les plateformes vhicules que sur les organes. Le Groupe concde aussi rgulirement des licences de fabrication certains partenaires industriels. Pour plus dinformations sur les cooprations, il convient de se rfrer au paragraphe1.3.1.1.5 ci-avant.

Durant la phase exploratoire dune coopration, le risque encouru concerne lexploitation par le partenaire des informations portes sa connaissance par le Groupe, ainsi quune mauvaise valuation des risques contractuels pour le Groupe lors de la phase de ngociation.

Une fois laccord de coopration tabli, le risque encouru par le Groupe est essentiellement conomique. Il se traduit par le paiement potentiel de pnalits pour non-enlvement de vhicules ou organes hauteur des capacits rserves ou pour compenser limpact ngatif des baisses de volumes sur les prix dachat des composants, du dpassement ou de la survaluation des frais de R&D, dinvestissements, quand le partenaire assure la matrise duvre.

Pour les cas o il savre que la rentabilit des projets est remise en cause, la part ngative qui en rsulte, le cas chant, fait lobjet dune provision pour contrat onreux et/ou dune perte de valeur sur les actifs immobiliss dans les comptes consolids.



Le non-respect de la proprit intellectuelle dans les cas o le partenaire concderait des licences tiers sans contrepartie pour le Groupe est une autre forme de risque, de mme quun dfaut dun produit manufactur par le partenaire ncessitant des rattrapages en clientle qui affecterait limage des produits du Groupe PSA.

Concernant le partenariat avec Dongfeng, le Groupe estime que le renforcement de cette coopration devrait gnrer des synergies pour la Socit.

Toutefois, ces synergies reposent sur un certain nombre dhypothses qui pourraient ne pas se raliser, parmi lesquelles, le bon droulement des prochaines tapes du plan industriel et commercial dfini par le Groupe et Dongfeng Motor Group Company Limited dans le cadre du partenariat.

Dispositifs de gestion et de contrlePour limiter le risque dans la phase de ngociation des contrats, le Groupe sappuie en particulier sur des dispositifs de contrle des projets dits stratgiques via des rgles strictes en termes de Contract Management, prcisant les modalits de responsabilit, de jalonnement (mandat et cadrage, suivi de la ngociation, validation avant signature, suivi de lexcution des contrats) et de validation (Comit Excutif, Directoire).

Au plan oprationnel, la Direction des programmes et de la stratgie avec laide de la Direction financire dispose dun processus de contrle des ralisations des engagements rciproques des partenaires.

Parmi les lments de ce dispositif, on trouve la mise en place dinstances de gouvernance propre chaque coopration, avec un processus descalade pour le rglement des points de divergence. Ces instances permettent une animation rgulire et la prise de dcisions communes, notamment, les plans dactions destins corriger les drives potentielles ou limiter le risque.

En complment, veuillez-vous reporter la Note7.3 aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs, page209 .

Concernant le partenariat avec Dongfeng, le Groupe a mis en place en juillet2014 un Bureau de Partenariat Stratgique compos dune quipe conjointe GroupePSA/Dongfeng et les cadres qui la composent sont issus des deuxsocits. Le Bureau de Partenariat Stratgique est rattach au Directeur de la rgion Chine-Asie du Sud Est, il a pour vocation le pilotage oprationnel du partenariat et est donc au plus prs du terrain pour anticiper les situations risque et mettre en place les actions correctrices.

1.4.1.11 RISQUES LIS AUX SYSTMES DINFORMATION

Facteurs de risquesLes risques lis aux systmes dinformation du Groupe PSA, dont ceux embarqus dans les vhicules, proviennent des attaques ou malveillances cibles, des anomalies dans les comportements des acteurs, des pannes ou des sinistres. Les consquences seraient dordre conomique ou juridique, ou un affaiblissement de limage du Groupe.

Dispositifs de gestion etdecontrleUne politique de Scurit des Systmes dInformation du Groupe est en vigueur: elle couvre les secteurs Automobile et Financement.

Elle est dploye dans les Directions oprationnelles au travers de la gouvernance mise en place par la Direction sret du Groupe en liaison avec la Direction des systmes dinformation.

Pour matriser ces risques, des actions relatives la conception des systmes dinformation, leur utilisation et leur maintien en conditions oprationnelles, sont conduites selon plusieurs axes:

p renforcement de la matrise des accs aux informations et applications sensibles par le dploiement de matrices de droits lis aux usages des salaris et des intervenants extrieurs sur les sites du Groupe;

p renforcement de la recherche des failles de scurit applicatives dans le parc dapplications informatiques et mise en uvre des correctifs;

p dploiement de plans de reprise dactivit visant poursuivre les activits essentielles du Groupe en cas de dysfonctionnement ou de sinistre majeur affectant lun des centres informatiques;

p mise en conformit aux volutions rglementaires et lgales, en particulier sur les aspects des donnes caractre personnel;

p introduction, dans les systmes embarqus des vhicules connects, des principes dj en vigueur dans les systmes dbarqus, afin de ne pas compromettre la scurit des personnes et des biens.

1.4.2. Risques relatifs auxmarchs fi nanciers

Le Groupe PSA est expos des risques de liquidit, ainsi qu des risques de taux, de contrepartie, de change et dautres risques de marchs lis notamment aux variations des prix des matires premires. En ce qui concerne la gestion des risques, principalement assure par la Direction financire, les risques identifis et la politique suivie par le Groupe pour grer ces risques sont prciss dans la Note11.7 aux tats financiers consolids 2016, page225 .

1.4.2.1. EXPOSITION AUX VARIATIONS DETAUX DE CHANGEIl convient de se reporter la Note7.3 et la Note11.7.A(4) aux tats financiers consolids chapitre5.6 ci-aprs, respectivement pages209 et 227 .

1.4.2.2. EXPOSITION AUX VARIATIONS DESTAUX DINTRTIl convient de se reporter la Note11.7.A(2) aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs, page226 .

1.4.2.3. RISQUE DE CONTREPARTIE ETRISQUE DECRDITIl convient de se reporter la Note11.7.A(3) aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs, page227 .

1.4.2.4. RISQUE DE LIQUIDITIl convient de se reporter aux Note7.3 et Note11.7.A(1) aux tats financiers consolids 2016, chapitre5.6 ci-aprs, respectivement pages209 et 225 .


GROUPE PSA

1


1.4.2.5. NOTATION DE LA DETTE

Au 03 /04 /2017 Notation Rvision Notation prcdente

PeugeotS.A.

Moodys Ba2/Stable/NP 05/04/2016 Ba3/Positif/NP

Fitch BB+/Stable 29/11/2016 BB/Positif

S&P(1) BB/Positif

Banque PSA Finance

Moodys(2) A3 /Stable/P-2 08 /03 /2017 Baa2 /Positif/P-3

S&P(3) BB+/Stable/B 28/04/2015 BB/Positif/B

(1) Retrait de la notation le 4mars 2016.(2) Notation non sollicite depuis le 11fvrier 2016.(3) Retrait de la notation le 26janvier 2016.

La notation de PeugeotS.A. repose sur des critres apprciant la comptitivit du Groupe, sa diversification gographique, sa profitabilit, sa liquidit, impliquant des ratios financiers notamment le ratio dendettement net sur fonds propres et le ratio du cash-flow oprationnel sur la dette nette.

En 2016, le Groupe a chang dagences de notation et sollicite dsormais Moodys et Fitch pour noter Peugeot S.A. Par ailleurs, les notations de Peugeot S.A. et Banque PSA Finance ont t amliores suite la prsentation des rsultats 2015, en fvrier2016.

p Avant le retrait de notation le 4mars 2016, Standard & Poors a relev la notation de Peugeot S.A. BB et accompagn cette note dune perspective positive.

p Fitch a galement relev la notation de Peugeot S.A. BB+/stable le 29novembre 2016.

p Moodys Investors Service a relev la notation de Peugeot S.A. le 5avril 2016 Ba2/stable et en consquence celle de Banque PSA Finance le 15avril 2016 Baa2/stable (notation not prime court termeP-2).

Par ailleurs, suite la signature en 2014 du partenariat stratgique europen entre Banque PSA Finance et Santander Consumer Finance, lactivit de BPF est largement exerce travers des socits communes, dont le refinancement est assur par SCF. Banque PSA Finance nayant plus vocation intervenir sur les marchs financiers, le Groupe ne sollicite plus dagence pour la notation de Banque PSA Finance depuis dbut 2016. Moodys a nanmoins relev la notation de Banque PSA Finance le 8 mars 2017 A3/Stable (notation not prime court termeP-2) .

Toute rvision de ces notations est susceptible daffecter la capacit obtenir des financements court, moyen et long terme.

1.4.3. Risques relatifs BanquePSAFinance

Lidentification, la mesure, la matrise et la surveillance des risques de BPF font partie intgrante de la Gestion des Risques, nouvelle dnomination de la Filire Risques depuis lArrt du 3novembre 2014, dont le responsable est membre du Comi