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nouveauxmédias

dansl ’univers del ’éducat ion

et de laformat ion

direction@pprentissage.virtuelRapport de veille sur l’impact

des nouveaux médias dans l’univers de l’éducation et de la formation

Septembre 2000

La distribution gratuite de ce rapport de veille est renduepossible grâce au Consortium multimédia CESAM

et à ses membres des secteurs privé et public.

Le Consortium multimédia CESAM tient à remercier plus particulièrement

le ministère des Affaires municipales et de la Métropole pour sa contribution financière.

Renseignements

Consortium multimédia CESAMMédiaSphère Bell335, boul. de Maisonneuve Est, bureau 300Montréal (Québec)H2X 1K1

Courrier électronique : info@cesam.qc.caLe rapport de veille est disponible à http://www.cesam.qc.ca/veille

Droits d’auteurAucune partie de ce document ne peut être reproduite à des fins commerciales sansl’autorisation écrite du Consortium multimédia CESAM.

ISBN 2-9806208-5-8Dépôt légal -- Bibliothèque nationale du Québec, 2000Dépôt légal -- Bibliothèque nationale du Canada, 2000

Membres dirigeants du CESAM

Bell CanadaCentre de recherche informatique de Montréal (CRIM)Groupe TVA inc.SGI CanadaSociété Radio-CanadaTéléglobe Inc.Transcontinental e.média inc.

Membres associés du CESAM

Centre NAD (Centre national d'animation et de design)Collège Édouard-MontpetitCollège Inter-DecCommission scolaire de MontréalIdégéInstitut ATHÊNAInstitut des technologies de l'information -- Collège de MaisonneuveMarcotte MultimédiaMcGill UniversityMUSITECHNIC Services Éducatifs Inc.Tube StudiosUniversité Concordia -- Faculté des Beaux-ArtsUniversité de MontréalUniversité du Québec à Montréal (UQÀM)

Partenaires du CESAM

Développement économique CanadaMinistère de l'Industrie et du CommerceMinistère des Affaires municipales et de la Métropole

Contr ibut ions

Christian Grégoire • Directeur, Développement de l'expertiseConsortium multimédia CESAMDirection et supervision

Hélène Craig • Conseillère, Veille - Consortium multimédia CESAMCoordination de la réalisation du rapport, méthodologie, actions de veille sur réseaux etmise en perspective des informations

Yves Lapierre • Associé -- VDL2Méthodologie, actions de veille sur réseaux et mise en perspective des informations

Philippe Le Roux • Associé -- VDL2Méthodologie, actions de veille sur réseaux et mise en perspective des informations

Patrick Bonduelle • Consultant en communications interactivesRédaction

Louise VillemaireRévision linguistique

Collaboration d’Idégé www.idege.com

Michel Gervais • Gestionnaire de projetsVeille terrain - WBT Producer 2000

Louis Jezsik • Concepteur pédagogiqueVeille terrain - Online & Elearning Conference

Membres du comité consultatif Monsieur Denis Allaire, ministère de l'Éducation du Québec

Monsieur Claude Asselin, Institut des technologies de l'information - Collège deMaisonneuve

Monsieur Alain Aubut, Diffusion Multimédia

Monsieur Robert-Martin Béliveau, Association pour la formation informatique de larégion de Montréal

Madame France Bilodeau, Comité de liaison de la formation à distance

Monsieur André Caron, La Fédération des commissions scolaires du Québec

Monsieur Claude Dagenais, Idégé

Monsieur Rémi Dussault, Commission scolaire de Montréal

Monsieur Claude Frenette, Association québécoise des utilisateurs de l'ordinateur auprimaire et au secondaire

Madame Sylvie Gagnon, TechnoCompétences

Madame Francine Gélinas, Fédération des cégeps

Monsieur Harold Gendron, Association des producteurs en multimédia du Québec

Madame Christine Hernandez, Forum des inforoutes et du Multimédia

Monsieur Réjean Jobin, Centre Collégial de développement de matériel didactique

Monsieur Pierre Langelier, Institut du commerce électronique

Monsieur Richard Lavallée, Commission scolaire de Montréal

Madame Lyne Lemieux, Ordre des conseillers en relations industrielles du Québec

Monsieur Alexandre Lupien, Fédération des associations de l'enseignement privé

Monsieur Frédéric Nolin, Industrie Canada/RESCOL

Monsieur Bruno Poelhuber, Association pour les applications pédagogiques del'ordinateur au post-secondaire

Monsieur Magella Sergerie, International Society for Performance Improvement, Chapitre québécois

Note : Les opinions exprimées dans ce rapport ne représentent pas nécessairement celles des membres du comité.

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Tab le des mat ières1. Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.1 Objectif du rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2 Éducation, formation ou éduformation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3 Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.4 Veille terrain – Présentation des événements couverts . . . . . . . . . . . . . . 15

3. Le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.1 Démographie Internet – croissance et fossé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.2 Facteurs d’évolution démographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.3 Structure de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. Les acteurs – Approches et modèles d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.1 Les anciens – Acteurs traditionnels du monde de l’apprentissage . . . . 24

4.1.1 Les établissements d’enseignement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1.1.1 L’approche « interne » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.1.1.2 L’approche « externe » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1.1.3 L’approche « multiple » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.2 Les télévisions éducatives sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.1.3 Les universités d’entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.1.4 Les éditeurs scolaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.2 Les nouveaux – Acteurs de l’économie Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4.2.1 Les acteurs du contenant (les outils et les technologies) . . . 37

4.2.2 Les acteurs du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2.2.1 Les géants des nouveaux médias . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2.2.2 Les commerçants électroniques, l’édu-commerce . . 41

4.2.2.3 Les portails et communautés ciblés . . . . . . . . . . . . 42

4.2.2.4 Les services de partage de notes de cours . . . . . . 44

4.2.2.5 Les systèmes d’enchères renversées . . . . . . . . . . . 45

4.2.2.6 Les campus virtuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5. Le financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.1 Investissements en éducation et en formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.2 Données générales sur l’économie Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5.3 Données générales sur les investissements en éduformation . . . . . . . . . 48

5.4 Modes de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.4.1 Le capital de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5.4.2 Les incubateurs Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.4.3 Le financement de l’État . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.4.4 Le phénomène boursier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

6. Les enjeux économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.1 Tendance à la concentration et aux alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6.2 Déréglementation et mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6.3 Tendance à la « gratuité » des contenus et rentabilisation . . . . . . . . . . . 61

6.4 Mesure de la rentabilisation des solutions implantées . . . . . . . . . . . . . . 65

6.5 Propriété intellectuelle – Droits d’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

7. Les enjeux pédagogiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

7.1 Les aspects éthiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

7.2 L'accréditation et la validation des savoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

7.3 La formation des enseignants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

7.4 Le rôle des enseignants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7.5 Vers une nouvelle architecture d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

8. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

9. Annexe – Sources d’information consultées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

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1. SommaireMarché

Sur Internet, les frontières entre les mondes de l’éducation et de la formation tendent às’estomper. Le marché se partage entre trois créneaux : formation initiale, formation pro-fessionnelle continue et formation personnelle à la carte. L’utilisation grandissanted’Internet, la montée de la génération du Net, l’augmentation de la demande en ce qui atrait à la formation continue et le besoin croissant pour des cycles d’innovation plus rapi-des sont autant de phénomènes qui marquent la progression d’un marché en émergencequi dépasse déjà le milliard de dollars. Les acteurs traditionnels du monde de l’éducation(les « anciens ») et les acteurs de la nouvelle économie (les « nouveaux ») se disputent lemarché et découvrent qu’ils devront travailler ensemble.

Les acteurs traditionnels (les « anciens »)

Les acteurs traditionnels du monde de l’éducation et de la formation mettent en oeuvretrois approches : l’approche « interne », l’approche « externe » et l’approche « multiple ».L’approche « interne » est la simple prolongation, sur le Net, des activités traditionnelles del’organisation. L’approche « externe », que pratiquent certains « anciens », consiste à créerune division en ligne indépendante, division responsable de la conception et de lacommercialisation des cours à distance. L’approche « multiple », quant à elle, revient àsuivre la logique des multinationales et à conclure des partenariats en ligne entre lesétablissements d’enseignement, en vue de proposer une offre composite. L'approche« multiple » peut également signifier de lier un ou plusieurs établissements d'enseignementà un autre type d'organisation, par exemple un fournisseur de services et technologies de« e-learning », ceci afin de créer un environnement attrayant sur Internet. Les maisonsd’édition pédagogiques ne sont pas en reste : elles déploient des approches « multiples »au point de se transformer en établissements de formation virtuels.

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Les acteurs de la nouvelle économie (les « nouveaux »)

De nouveaux acteurs, issus du monde des nouveaux médias, du commerce électronique etdes télécommunications s’intéressent de plus en plus au volet éducatif d’Internet. Lesnouveaux joueurs qui s’occupent du contenant (fabricants d’équipement ou de logicielsde publication sur Internet) sont bien évidemment intéressés à accroître leur offre deproduits et services. Pour ce faire, ils n’hésitent pas à concevoir du contenu pédagogique.Néanmoins l’industrie de l’éducation en ligne est pour l’heure dominée par les outils plutôtque par le contenu. Pour les quelques joueurs qui s’occupent du contenu, l’objectifconsiste souvent à s’accaparer le plus grand auditoire possible. Les acteurs du commerceélectronique ont inventé le concept d’« édu-commerce » pour décrire ce nouveau secteurd’activité. Par ailleurs, quantité de portails spécialisés offrent des services reliés àl’éducation, afin de créer ces communautés d’intérêts qui forment le « nerf de la guerre »sur Internet. Une autre approche consiste à instituer, sur Internet, des maisonsd’enseignement virtuelles appelées à concurrencer les établissements traditionnels.

Le financement

Les « quatre grands » de l’industrie, soit Kaplan, Knowledge Universe, Pearson et Sylvan,ont investi 4,2 milliards de dollars US dans des acquisitions durant la première moitié del’exercice 2000. Près de 30 % de l’ensemble des nouveaux investissements en éducationet formation est relié aux projets sur Internet. Sur les 607 firmes de capital de risquerecensées, 130 ont investi dans des projets reliés à l’éducation et à la formation. En margedes investissements privés (« anges financiers », sociétés de capital de risque etincubateurs), les fonds publics de quelques pays contribuent à faire décoller certainsprojets de la nouvelle économie. Au Québec et au Canada, des subsides sont versés àcette fin par les gouvernements par le biais de programmes, tels que le FAI ou RESCOL.

Enjeux économiques

La concentration fait rage sur Internet, et le secteur de l’« éduformation » (éducation-formation) est touché de plein fouet. Ces 18 derniers mois, cinq compagnies ont réalisé,à elles seules, 76 % des fusions et des acquisitions d'Internet. Dans ce contexte, certainesentreprises étrangères pourraient être bien placées pour absorber un certain nombre dejoueurs québécois du secteur de l’éducation. En dépit du développement du commerceélectronique, le Web est encore caractérisé par l’accès à une large gamme de contenusgratuits. Les acteurs qui proposent des formations en ligne testent des formules en vue depouvoir composer avec ce phénomène tout en demeurant rentables. Autre enjeuéconomique : la mesure de la rentabilisation. Les frais initiaux sont plus importants enéduformation sur Internet, mais l’investissement se récupère rapidement eu égard auxfaibles charges de fonctionnement. Vu sous cet angle, Internet constitue un moyen peucoûteux pour rejoindre un grand nombre d’apprenants, à condition d’avoir les moyens defaire l’investissement initial. Il va sans dire que ces évaluations ne tiennent pas compte des

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S o m m a i r e questions pédagogiques. L’enseignement à distance par Internet permet aujourd’hui decommercialiser un contenu pédagogique auprès d’un grand nombre d’utilisateurs. Cettesituation pose la question de la propriété intellectuelle : à qui appartient le contenu descours et comment doit-on rétribuer les auteurs qui les ont élaborés? Les premières pistesde solutions sont expérimentées non sans heurts.

Enjeux pédagogiques

La mise en ligne de contenus pédagogiques en provenance de joueurs traditionnels et denouveaux venus dans le secteur de l’éducation et de la formation (portails, etc.) soulèvedes problèmes en matière d’accréditation et de validation des savoirs. Voilà l’un des élé-ments qui poussent les joueurs de la nouvelle économie à conclure des alliances avec lesétablissements d’enseignement traditionnels et qui reste la principale protection de cesderniers face à la globalisation du marché.

Le manque de formation des enseignants est un frein majeur au développement de laformation à distance. Des approches innovatrices basées sur la collaboration étudiants-enseignants ou sur la création de contextes offrent des pistes de solutions. Avec laformation à distance, le rôle de l’enseignant est remis en cause, ce dernier étant davantageappelé à faciliter les apprentissages autonomes qu’à les transmettre de manière « socratique » ou « déclarative ». En outre, une nouvelle architecture d’apprentissage doitêtre mise de l’avant : il importe de structurer et de favoriser la mixité des moyensd’enseignement afin de tirer parti du plein potentiel d’Internet. Dans le domaine visé parce rapport de veille, on constate que des enjeux éthiques importants sont associés auxliens étroits qui se tissent entre « anciens » et « nouveaux » joueurs.

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2. Le contexte2.1 Objec t i f du rappor tAprès avoir bouleversé les secteurs de la musique, de la télévision, du cinéma, puisdémultiplié, à l’échelle planétaire, les possibilités de vendre des biens et des services, voiciqu’Internet s’insinue peu à peu dans l’univers de l’éducation et de la formation.

Peter Drucker, grand gourou de la gestion depuis plus d’un demi-siècle, ne fait pas preuved’un enthousiasme débridé vis-à-vis de la nouvelle économie. En effet, ses mises en gardequant au caractère spéculatif de nombreux titres Internet et quant à la faiblesse des plansd’affaires des dot.com ont fait école. Selon l’économiste, bien que le commerceélectronique représente un phénomène important qui atteindra sa vitesse de croisièredans une dizaine d’années, il ne constitue toutefois pas le nerf de la guerre. Au contraire,la vraie révolution qu’annonce Internet est avant tout sociale, dans la mesure où elle estreliée à l’apprentissage. Ainsi, l’influence du Net sur les études supérieures sera plusimportante que dans n’importe quelle autre sphère d’activité. Pourquoi ? Parce que,toujours selon Drucker, notre société basée sur l’économie du savoir a franchi le pointd’équilibre à partir duquel l’éducation ne se limite plus aux premières années de la vie maisse poursuit plutôt à long terme. Dans ce contexte, Internet constitue un outil idéal poursoutenir la formation continue1.

Le présent rapport s’intéresse de près aux effets produits par les nouveaux médias surl’ensemble des acteurs qui oeuvrent dans les secteurs de l’éducation et de la formation.Les acteurs clés que sont les dirigeants d’établissements d’enseignement, les enseignants,les chefs d’entreprises de formation, les responsables de la formation au sein desentreprises et les producteurs de logiciels ludo-éducatifs sont en effet confrontés à de

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1 Daly, James. « Sage Advice – The foremost business thinker of our age tells what is wrong (and right) with the NewEconomy », Business 2.0 (22/08/2000),http://www.business2.com/content/magazine/indepth/2000/08/08/17943

profonds changements et doivent s’adapter à une série de nouveaux paradigmes. Lesacteurs périphériques, comme les instances gouvernementales, les éditeurs de matérielpédagogique et les investisseurs de capital de risque sont eux aussi concernés parl’emprise du réseau sur le secteur de l’éducation.

Une série d’enjeux importants émergent. Une offre plus importante de cours gratuitsaccessibles par le biais d’Internet, pour ne prendre que cet exemple, aura une incidencedéterminante sur les établissements d’enseignement et les fournisseurs de formationtraditionnels. Fait d’autant plus marquant que, bien souvent, ces nouvelles offres émanentde joueurs qui, jusqu’à présent, étaient exclus des marchés de l’éducation et de la formation.

Internet frappe aujourd’hui aux portes de toutes les salles de classe, de l’école primaire deToulouse jusqu’au campus de la New South Wales University, à Sydney, en passant parAthènes, Bangkok ou Nairobi. Au-delà de la richesse des échanges qui vont naître entreprofesseurs et étudiants des quatre coins de la planète, on peut se demander si lamondialisation de l’éducation va pousser à la déréglementation de ce secteur. Jusqu’àprésent, le domaine de l’éducation restait la chasse-gardée des instances gouvernemen-tales. Cela avait le mérite de garantir un certain niveau de contrôle sur la qualité desstructures d’enseignement. Dans le cyberespace, on accède à une autre dimension. Qui vaprendre en charge l’accréditation des formations qui seront dispensées sur le réseau ?Quels bouleversements le secteur de la formation professionnelle connaîtra-t-il dans ununivers en constant changement ?

Autre enjeu de taille : les frais de développement d’un environnement informatisé destinéà la formation sont de plus en plus élevés, alors que le financement fait défaut autant dansle secteur public que privé. Parallèlement à cela, différentes initiatives du secteur privéprennent un grand essor aux États-Unis, des initiatives telles que la constitution deportefeuilles reliés au secteur de l’éducation ou la création de consortiums privés quiprennent en charge le coût et le développement d’environnements informatisés deformation. Est-ce une tendance lourde? Face à cette situation, quelles sont les possibilitésde croissance ou de survie des acteurs québécois du monde de l’éducation et de laformation dans un contexte de mondialisation des marchés ?

Les nouveaux médias permettent la diffusion d’un contenu par des canaux diversifiés.Comment tirer parti de ce potentiel ? En même temps, le marché de la distribution desjeux tend rapidement à devenir un marché dominé par quelques grands éditeurs. Lesmarchés de l’éducation et de la formation connaîtront-ils un sort comparable ? Autreenjeux primordial : dans quelle mesure la formation par Internet est-elle efficace ? Alorsqu’il y a de plus en plus de solutions technologiques pour diffuser en ligne des contenusaudiovisuels ou textuels sur Internet et qu’apparaissent des systèmes d’évaluation, ilmanque toujours un modèle pédagogique qui permette de garantir une efficacité del’apprentissage en ligne au moins équivalente à celle des salles de cours.

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ou éduformat ion ?Habituellement, on distingue l’éducation (processus de fond occupant en général lespremières années de l’existence et permettant à l’individu d’acquérir une structure depensée et d’analyse pour le reste de sa vie) et la formation (acquisition d’une connais-sance spécifique ou d’une habileté précise). En dehors du continent Internet, les frontièresentre le monde de l’éducation et de la formation sont très nettes : les acteurs, les enjeuxet les finalités ne sont pas les mêmes.

Aujourd’hui, par contre, cette frontière tend à disparaître. Dans un contexte d'économiedu savoir, l'éducation et la formation seront davantage axées sur l’apprentissage continuplutôt que sur l’acquisition initiale d’habiletés que l’on exploitera tout le reste de sa vie.Sans nier les différences fondamentales qui existent entre les concepts d’éducation et deformation, nous avons choisi de parler du marché de l’éduformation pour illustrer lephénomène de convergence en cours. Nous espérons que nos lecteurs nous pardonnerontce néologisme.

Le Net bouscule les frontières entre les mondes de l’éducation et de la formation maiségalement entre les institutions publiques et les entreprises privées. Propulsées par lavague déferlante de la nouvelle économie, les entreprises en démarrage (« start-ups ») etles géants de l’informatique, des médias et des communications déploient leurs actions surle terrain de la formation par Internet, tandis que, de par le monde, des établissementsd’enseignement réputés concluent des alliances avec des cybermarchands.

Aujourd’hui, les structures de l’enseignement sont confrontées à de nouveaux paradigmes :premièrement, un contexte technologique mouvant (développement de l’Internet,croissance de l’offre de bande passante), deuxièmement, une nouvelle situationdémographique (génération Y caractérisée par une culture technologique poussée et parun désir d’apprendre autrement qui est motivé par une plus grande autonomie et par unbesoin de rapports personnalisés), enfin, de nouveaux facteurs économiques(compressions budgétaires dans le secteur de l’éducation, accélération des cyclesd’innovation et augmentation des besoins en matière d’apprentissage). Le discours sepolarise : d’un côté, les apôtres des nouvelles technologies qui déclarent que l’avenir del’Internet passe par l’éducation et de l’autre, les acteurs traditionnels qui soulignent leslimites et les effets négatifs de l'éducation en ligne.

La polarité des discours n’est pas spécifique aux mondes de l’éducation et de la formation.L’avenir du divertissement ou du commerce suscite des controverses comparables. Celas’explique aisément, dans la mesure où ces changements peuvent être perçus à la foiscomme une menace et comme une niche d’occasions à saisir. Dans tous les cas, ceschangements auront une incidence sur la société et sur les organisations.

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Les établissements traditionnels d’enseignement (écoles primaires, secondaires, collèges,universités, institutions spécialisées) ainsi que les joueurs périphériques (éditeurs demanuels scolaires, distributeurs, tels que les coopératives étudiantes, éditeurs de logicielséducatifs, etc.) vont se buter à de nouveaux concurrents qui commencent à poindre cheznos voisins américains avec l’essor de l’économie Internet. Les structures actuelles desprogrammes devront être redéfinies par rapport à de nouveaux besoins (formation àl’extérieur des locaux, rapports personnalisés, souplesse de l’approche pédagogique), etles partenariats secteur public/secteur privé ne seront plus une exception.

La créativité devra être au rendez-vous. Il va s’agir de créer de nouveaux modèles qui devronttenir compte d’enjeux aussi importants que les droits d’auteur, le financement des contenuset des programmes, le rôle du personnel enseignant, l’accréditation et la certification dessavoirs, les processus d’apprentissage, les aspects culturels, etc.

Dans un tel contexte, le travail de veille permet de prendre les devants, de susciter desactions et de tirer le meilleur parti de l’évolution d’un marché. C’est dans cette perspectiveque le CESAM a mis en œuvre cette démarche de veille. Il ne s’agit cependant pas deprésenter des recettes toutes faites, car les modèles d’affaires gagnants dans ce marché enchangement constant sont encore à élaborer. Pas plus s’agit-il d’une prise de position. Ils’agit plutôt d’une lecture, d’un éclairage des tendances et des enjeux marquants qui, àl’heure actuelle, permettent d’alimenter la réflexion de nos dirigeants d’établissementsd’enseignement et d’entreprises. L’enjeu est de leur permettre de modifier, d’adapter et demettre à jour leurs plans d’affaires, et ce, en fonction des menaces et des possibilités quecette révolution de l’Internet génère pour les secteurs de l’éducation et de la formation.

2.3 Méthodolog ie Nos actions de veille se sont concentrées sur Internet et sur le terrain. Elles ont consistéà repérer l’information, à l’analyser et à la mettre en perspective, ceci afin d’en faireressortir les enjeux et les tendances de fond. L’équipe de veille s’est donc appuyée sur unesérie de sources qui sont citées tout au long du rapport.

Les sources d’information exploitées ont été organisées selon trois types :

Sources de premier cercle : les acteursLes sources de premier cercle regroupent l’information provenant directement du mondede l’éducation et de la formation. Ces sources font spécifiquement référence aux sites Webdes joueurs traditionnels (écoles secondaires, collèges, universités, instituts d’enseigne-ment spécialisé, fournisseurs de produits de formation, universités d’entreprises, éditeursde matériel pédagogique, etc.) et des nouveaux joueurs (consortiums de développementde produits et services d’éducation, entreprises de commercialisation de cours, universitésvirtuelles, entreprises de services complémentaires, etc.).

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Sources de deuxième cercle : les influenceursLes sources de deuxième cercle regroupent l’information provenant des associations etdes organismes du secteur de l’éducation et de la formation, des agences gouvernemen-tales concernées et des groupes de réflexion du secteur.

Sources de troisième cercle : les observateursLes sources de troisième cercle regroupent l’information provenant de la presse spécialiséenouveaux médias, de la presse spécialisée éducation et formation, de la presse généralisteet des firmes d’analyse.

Une liste exhaustive des sources exploitées est jointe en annexe.

En guise de complément à ces actions de veille terrain et sur réseaux, le CESAM a mis surpied un comité consultatif rassemblant des représentants d’une vingtaine d’associations etd’entreprises des secteurs de l’éducation et de la formation. Le rôle de ce comité a été,d’une part, de soulever les enjeux prioritaires sur lesquels devait porter le rapport et,d’autre part, de commenter les résultats des actions de veille.

Nous tenons à remercier ces associations et entreprises et leurs représentants dontl’apport nous a permis d’approfondir notre analyse.

Enfin, des rencontres physiques ou cybernétiques ont été réalisées avec certains acteurs,afin qu’ils puissent nous faire bénéficier de leur expérience ou de leur vision. Nousremercions spécialement messieurs Clément Laberge, de l'Infobourg, Carl-Frédéric DeCelles, de iXmedia, et Sébastien Tremblay, enseignant et étudiant à la maîtrise àl'Université du Québec à Montréal, pour leurs commentaires pertinents.

2.4 Veille terrain – Présentationdes événements couverts

Nos actions ont été complétées par une veille sur le terrain. Celle-ci a consisté à faireintervenir deux collaborateurs de la firme de solutions d’apprentissage Idégé dans deuxévénements importants dont la réputation et la pertinence répondaient parfaitement auxobjectifs et au contenu du projet de veille. Le mandat de ces collaborateurs consistait àrecueillir des informations sur le terrain, que ce soit dans le cadre de conférences, de« salons professionnels » ou de discussions informelles avec des participants, ceci afin deparachever le travail de veille effectué sur réseaux/documentaire.

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Les événements couverts sont les suivants :

■ Online & E-Learning Conference (http://www.masie.com/biz)

La 3e édition de la Online & E-Learning Conference a eu lieu du 27 au 28 mars 2000 àSeattle. Organisée par The MASIE Center, « thinktank » consacré aux questions relatives àla formation et aux technologies de l’information, la Online & E-Learning Conference aréuni quelque 300 dirigeants et intervenants du milieu de la formation. Bien qu’axé sur laformation, cet événement a permis de faire le pont entre les problématiques de l’éducationet celles de la formation. Les sujets débattus dans le cadre des conférences et ateliers ontporté sur l’aspect commercial de la formation : le marché (et particulièrement les portailsde formation), les stratégies de formation en ligne, le rendement des investissements, etc.

■ WBT Producer 2000 Conference & Expo (http://www.influent.com/wbt2000/index.html)

Du 26 au 28 avril 2000 s’est tenue à San Diego la 3e édition du WBT Producer. Il s’agitde l’un des principaux événements internationaux consacrés à la conception et à la gestionde solutions pour la formation en ligne. La centaine de conférences et ateliers du WBTProducer ont rassemblé des milliers d’intervenants autour de questions aussi importantesque « l’instructional design », le rendement des investissements, les incidences de l’Internetsur la formation en entreprise, la formation des ressources humaines, la formationsynchrone par rapport à la formation asynchrone et les classes virtuelles. Un volet « salonprofessionnel » est venu compléter l’événement.

■ The World Education Market (WEM) (http://www.wemex.com)

a eu lieu à Vancouver du 24 au 27 mai 2000. Important événement regroupant 1080organisations provenant de 33 pays, le WEM a fait l’objet d’un rapport de veille réalisé parl’APMQ. Cet événement n’a donc pas été couvert sur le terrain dans le cadre de ce rapportafin de ne pas faire double emploi. Nous avons cependant intégré différentes informationsentourant la conférence. Le rapport WEM est disponible auprès de l’APMQ ou sur le sitede Multimedia-Quebec.com2.

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2 http://www.multimedia-quebec.com et http://www.apmq.org

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3. Le marché3.1 Démograph ie In ternet -

cro i s sance et fossé

■ Établissements d’enseignementLe déploiement de l’accès Internet dans les écoles est sans contredit l’un des principauxfacteurs favorisant l’apprentissage par Internet. Du fait de ses origines, Internet est déjàprésent au sein des universités depuis plusieurs années. Ces dernières ont déjà commencéà favoriser voire dans certains cas à rendre obligatoire le branchement de leurs étudiants.

Au cours des dernières années, les investissements publics ont contribué considérable-ment à l’augmentation du taux de branchement des écoles. Sur ce dernier point, lesstatistiques sont concluantes. En effet, une étude réalisée entre janvier et février 1999révèle que la majorité des écoles du Canada sont branchées à Internet, soit plus de 90 %des écoles primaires et secondaires3. Le Canada serait le premier pays à avoir atteint untaux de branchement aussi important avec 16 500 écoles publiques et 3 400bibliothèques reliées à Internet, ceci à raison d'un ordinateur pour neuf écoliers au primaireet d’un ordinateur pour huit élèves au secondaire.

D'après les modalités du programme Rescol, Schoolnet mené à l'initiative d'IndustrieCanada - programme qui regroupe les gouvernements provinciaux et le secteur privé -,chaque classe devrait être branchée d'ici le 31 mars 20014.

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3 Statistique Canada. Étude internationale sur la technologie de l'information en éducation (12/10/1999), http://www.statcan.ca:80/Daily/Francais/991012/q991012a.htm

4 AFP. Internet à l'école: Canada, génération web (27/05/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3717

Au Québec, le nombre d’élèves par poste de travail adapté aux nouvelles technologiesserait de 12 au primaire et de 10 au secondaire. En ce qui a trait au nombre d’élèvesbranchés au réseau Internet, il serait de 18 par poste au primaire et de 13 au secondaire5.Au chapitre de l’équipement, une école comptant 1 400 élèves dispose d’un budgetannuel de 79 000 $, ce qui permet d’équiper au maximum 34 postes de travail.

Nous observons un taux de branchement comparable chez nos voisins américains où, en1998, 50 % des classes étaient dotées d’un accès à Internet. Cette même année, 89 %des écoles américaines étaient branchées à Internet6.

■ EntreprisesAujourd’hui, la majorité des organisations sont branchées, et le terrain est prêt pourpromouvoir l’apprentissage par Internet dans les entreprises. À l'été 1999, 57 % desentreprises québécoises de dix employés et plus étaient branchées à Internet (soit30 000 entreprises) et 34 % étaient présentes sur le Web (soit 17 000 entreprises)7.

Maintenant que la plupart des grandes entreprises sont branchées, nous assistons à uneprogression particulièrement rapide du branchement chez les plus petites entreprises. Àpreuve, le taux de branchement des PME québécoises se situait à 69 % en janvier 2000,une hausse de 300 % par rapport au pourcentage relevé par le Groupe Everest au moisde décembre 1995.

■ FoyersTout comme c’est le cas dans les écoles et les entreprises, le taux de branchement à Internetaugmente dans les foyers. En ce qui concerne le temps d’utilisation d’Internet à la maison,celui-ci est aussi en constante progression. Du côté des utilisateurs québécois, on peutanticiper qu‘à court terme environ 50 % des adultes et 33 % des ménages seront branchés.À l’heure actuelle, 40 % des adultes utilisent Internet. La progression est assez rapide,puisque la moyenne pour les mois de novembre 1999, décembre 1999 et janvier 2000 étaitde 34 %. Ce pourcentage est ensuite passé à 39,3 % en avril 2000, puis à 40,5 % en mai8.

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5 Ministère de l’Éducation du Québec, données au premier juin 1999http://www.meq.gouv.qc.ca/STAT/indic00/indic00F/vf00202.PD

6 U.S. National Center for Education Statistics. Internet Access in Public Schools and Classrooms: 1994-98 (février 1999),http://nces.ed.gov/pubsearch/pubsinfo.asp?pubid=1999017

7 CEFRIO. Enquête sur l'appropriation des TIC par les entreprises au Québec: résultats préliminaires, http://www.infometre.cefrio.qc.ca/fiches/fiche133.asp

8 Statistique Canada. Utilisation d'Internet par les ménages (04/1999), http://www.infometre.cefrio.qc.ca/loupe/quebec/default.asp

CEFRIO, RISQ et BSQ. Internet : Accès et utilisation au Québec (11/1998), http://www.cefrio.qc.ca/francais/publications/enquetes/13.html

Statistique Canada. Enquête sur l'équipement ménager (11/1997)

Statistique Canada. Enquête sur l'équipement ménager (11/1996)

Omnibus CEFRIO - Léger&Léger. Trimestre novembre 1999-janvier 2000 : résultats détaillés concernant l’utilisation d’Internet(11/1999-01/2000), http://www.infometre.cefrio.qc.ca/loupe/omnibus/1199_0100.asp

SOM pour le compte de bénéfice.net. Palmarès SOM-bénéfice.net (printemps 1999), http://www.benefice.net/palmares/

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À l’échelle canadienne, la proportion d'adultes ayant accès à Internet s’est stabilisée à 54 %en 1999, après plusieurs années de croissance constante. Voilà l'une des conclusions qui aété dégagée du sondage trimestriel CyberTrends, effectué par ComQUEST au mois dedécembre 19999. Aux États-Unis, près de 66 % des foyers disposeraient d’un ordinateur,mais seulement 46 % des maisonnées seraient branchées à Internet10.

■ Fossé numériqueLa moitié la plus favorisée de la population tend aujourd’hui à être branchée au Net. Enrevanche, l’autre moitié sera beaucoup plus difficile à rejoindre. Pour remédier à cettesituation, les gouvernements de plusieurs pays industrialisés ont mis en oeuvred’ambitieux programmes de rattrapage : les États-Unis ont investi 2 milliards de dollarspour brancher les plus démunis11 et le Québec consacre 120 millions sur trois ans aubranchement de 200 000 familles admissibles aux allocations familiales de la Régie desrentes du Québec12.

Plus récemment, la France injectait plus de 644 millions de dollars CAN en trois ans pourla formation et l’initiation du grand public à l’Internet13.

Malgré ces efforts, un fossé se creuse entre les diverses couches de la population, lescitoyens les plus fortunés disposant d’un accès privilégié aux nouveaux moyensd’apprentissage. De fait, l'utilisation d'Internet à des fins pédagogiques semble être reliéeau revenu familial ainsi qu’au niveau de scolarité des parents. Ceci permet d’envisager queles enfants issus d'un ménage « branché » (ménage généralement plus aisé que lamoyenne) ont une longueur d'avance sur ceux qui n'ont accès à Internet qu'à l'école14.

À cet effet, une étude du ministère du commerce américain réalisée en juillet 1999démontre qu’un ménage disposant d’un revenu de 75 000 $ a 20 fois plus de chancesd’être branché à Internet qu’un ménage à revenu modeste15.

■ La niche du marché de la haute vitesseS’il existe des « laissés pour compte » de la révolution numérique, en revanche une partiede la population dispose d’un accès Internet à haute vitesse qui lui permet d’utiliser

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9 ComQUEST. CyberTRENDS – Tracking the Pulse of the Canadian Internet – Spring 1999, http://www.bbm.ca/newmedia/PressPres/cybertrends.pdf

10 Grundwald Associates. Children, Families and the Internet 2000, http://www.grunwald.com/survey/index.htm 11 « Clinton wants to expand computer access to low-income families », Mercury News (02/02/2000),

http://www.mercurycenter.com/resources/search/center 12 Marsan, Jean-Sébastien. « Budget Québec : près de 250 millions $ pour le branchement des familles et le commerce

électronique », Multimédium (15/03/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=334813 AFP. « France : trois milliards de francs pour la formation à l’t», Multimédium (10/07/2000),

http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3934 14 CEFRIO - Léger&Léger. (01/2000),

http://www.infometre.cefrio.qc.ca/loupe/omnibus/0100.asp15 « Clinton wants to expand computer access to low-income families », Mercury News (02/02/2000),

http://www.mercurycenter.com/resources/search/center

efficacement des fonctions comme la vidéoconférence. Les grandes entreprises, pour leurpart, profitent de plus en plus de ce type d’accès, tout comme les foyers qui sont branchéspar modem câble ou grâce à des liens téléphoniques de type DSL.

Selon la banque d'investissements Bancorp, le marché américain devrait totaliser 12,9 millions de connexions DSL en 2002. De son côté, International Data Corp s’attendà ce qu’il y ait plus de 27,3 millions d'utilisateurs DSL d'ici 2003, et ce, à l'échelle du globe.Et c'est sans compter les autres types de connexions rapides : modems câble, satellites etsans fil. The Yankee Group, quant à lui, est plus conservateur : il estime que 3,3 millionsde foyers seront dotés de connexions à haute vitesse d'ici la fin de l'année et 16,6 millionsen 200416. Par ailleurs, une étude de Forrester laisse supposer que 18 % des Européensdisposeront d’un accès à haute vitesse de type ADSL ou câble d’ici 200517. Dans cettecourse, le Canada se trouve en bonne position : sur 2,7 millions de modems câble installésen Amérique du Nord18, un cinquième de ce nombre se trouve au Canada où 560 000appareils sont en circulation19 (avril 2000).

L’accès à haute vitesse, qui constitue un marché en développement, n’en est pas moins unmarché de niche. L’apprentissage par Internet qui repose sur la vidéo et l’audio se heurte àcette contrainte. Or, moins de 5 % de la population branchée dispose d’un accès Internetà haute vitesse. Bien que plusieurs facteurs contribuent à améliorer la situation, ce type detechnologie ne parviendra pas à toucher le plus grand nombre. Pour rejoindre la plus grandepart du marché Internet, il faut se limiter à des outils d’apprentissage qui ne demandent pasune bande passante importante comme l’exigent l’audio et la vidéo en temps réel.

3.2 Fac teurs d ’évo lut ion démograph ique

■ Montée de la génération du NetLa génération du Net est en évolution constante. En 2000, le nombre d’enfants quiutilisent Internet aux États-Unis se chiffre à 25 millions d’individus, ce qui correspond à40 % de la population des 2 à 17 ans. Ce groupe pourrait même atteindre les 44 millionsen 200220.

Selon un sondage effectué en mai 2000 auprès de 1 000 adolescents canadiens, 85 % desrépondants ont déclaré naviguer régulièrement sur l'inforoute. Pour ce qui est du tempsconsacré chaque semaine à cette activité, il atteint 9 heures 20 minutes. L'étude démontre queles adolescents canadiens utilisent l'Internet de manière active plutôt que passive. Ils vont en

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16 CESAM. Quand Internet prend l'antenne -- Rapport de veille (juin 2000), http://www.cesam.qc.ca/veille 17 Atelier BNP Paribas. Revue de presse de l'Atelier (08/08/2000), http://www.atelier.fr18 Business Wire (04/05/2000)19 CCN Disclosure (05/04/2000)20 Cyberatlas. « 40 Percent of America's Kids Online » (08/06/2000),

http://cyberatlas.internet.com/big_picture/demographics/article/0,1323,5901_390941,00.html

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effet en ligne pour faire leurs devoirs, écouter et télécharger de la musique, bavarder (« chatter ») avec d'autres jeunes, etc.21 En outre, cette génération habituée à la culturenumérique apprécie la souplesse, les échanges personnalisés et l’interactivité qu’offre Internet.Or, ces besoins peuvent être comblés plus aisément par l’apprentissage en ligne.

■ Progression de la demande en matière de formation continue chez les adultes

L’apprentissage à vie est une tendance forte. Les entreprises contribuent au phénomène eninvestissant pour former leur personnel. Aux États-Unis seulement, ce type d’investissementse chiffre à 60 milliards de dollars par année22. Selon un sondage récent, 64 % des adultesqui se trouvent sur le marché du travail sont intéressés à poursuivre leurs études. Pour 54 %d’entre eux, la possibilité de suivre des cours par Internet est une solution d’avenir. En effet,48 % des répondants ont invoqué le manque de temps comme principal obstacle à unéventuel retour aux études, alors que la majorité considère que le plus grand avantage de laformation par Internet est de pouvoir suivre des cours à domicile.

■ Progression des cours à domicile« En moins de dix ans, le nombre d’enfants poursuivant leur scolarité à la maison a plus que tripléaux États-Unis pour atteindre 1,7 millions d’enfants. Les parents qui souhaitent établir uncheminement particulier pour leur enfant et qui craignent la violence dans les écoles, dont onobserve une progression, y voient une solution parfaite. »23 Selon l’Association québécoise pourl’éducation à domicile, plus de 2 500 enfants ne fréquentaient pas l’école au Québec en1999 parce que leurs parents avaient choisi de les en retirer24. Quoique le phénomènedemeure encore marginal, la progression du télétravail devrait également contribuer àrenforcer la tendance dans les prochaines années. Les parents qui se servent des réseaux decommunication pour travailler à la maison auront tendance à utiliser les mêmes outils pourencadrer et parfaire l’éducation de leurs enfants.

■ Accélération des cycles d’innovation et d’apprentissageComme le souligne l’économiste Peter Drucker, le métier d’imprimeur n’a pas changé entre1510 et 175025. Aujourd’hui, par contre, la technologie évolue rapidement. La majorité destravailleurs traitent des quantités de plus en plus importantes d’informations et utilisentdes outils informatiques qui sont améliorés régulièrement. Ne suffit-il pas de quelquesmois pour qu’un logiciel soit obsolète ? Dans ce contexte, les besoins en matière deformation sont permanents.

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21 « Internet Report – Youth Culture », The National Post (mai 2000), via http://www.infometre.cefrio.qc.ca/fiches/fiche196.asp22 AFP. « La classe virtuelle : finis crayons et tableaux noirs? », Multimédium (13/06/2000),

http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=379923 «L’effet de la formation en ligne sur « l’école à la maison »», Thot (25/07/2000),

http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=730524 Lafontaine, Éric. « De l'école à la maison », L’école Branchée (juin 2000), p. 5 25 Daly, James. « Sage Advice – The foremost business thinker of our age tells what is wrong (and right) with the New

Economy », Business 2.0 (22/08/2000),http://www.business2.com/content/magazine/indepth/2000/08/08/17943

3.3 Struc ture de l ’o f f re Dans le domaine de l’éduformation, l’offre s’organise autour de trois marchés tous en progression.

■ La formation initiale Les acteurs qu'on retrouve dans ce créneau sont les établissements traditionnels (collèges,universités) qui ont développé au fil des dernières années une offre de cours ou deprogrammes à distance. Force est de constater que l’offre a augmenté dans ce secteur. Parexemple, une université sur trois aux États-Unis offre un enseignement en ligne. Plusprécisément, chez nos voisins du Sud, un total de 1 680 établissements offrent près de54 000 cours en ligne. Du côté de la clientèle, 1,6 millions d’étudiants étaient déjà inscritsà des formations sur Internet en 199826. Parmi les acteurs de la nouvelle économie, ceuxqui se positionnent sur ce segment de marché sont les écoles et universités virtuelles ainsique les éditeurs et producteurs de services et de contenus qui s’adressent aux établisse-ments, aux parents et aux élèves (exemples traités dans ce rapport : le projet de DECvirtuel DECVIR, Global University Alliance, RuedesEcoles.com, le projetécolebranchée.com, l'université virtuelle francophone).

■ La formation professionnelle continue Le marché de la formation en ligne en entreprise est un marché qui connaît un importanttaux de croissance. Estimé à 550 millions de dollars en 1998 et à 1 milliard de dollars en199927, il pourrait, selon certains, décupler au cours des deux prochaines années pouratteindre 11,4 milliards de dollars en 2003. Les entreprises qui offrent des outils et dessolutions, les portails de formation B2B, les institutions d’enseignement qui s’associent àdes entreprises dans des projets Internet, de même que les acteurs qui tendent à rejoindreles travailleurs directement à domicile ou au sein des entreprises se positionnent sur cesegment28 (exemples traités dans ce rapport : UNext, Pensare, eMind.com).

■ La formation personnelle à la carteCe marché, celui de la formation dite « de loisir » ou de « self-improvement », est considérécomme un marché à fort potentiel. Les principaux acteurs qui se positionnent sur cesegment misent sur la publicité, les commandites et le commerce électronique pour offrirdes contenus « gratuits » et créer des communautés virtuelles, nouvelles terres à défrichersur le continent Internet (exemples traités dans ce rapport : la Barnes & Noble Universityou encore le vaste projet Fathom). Certains acteurs, comme le géant des nouveaux médiasAOL Time Warner, déploient leur stratégie simultanément sur les trois créneaux de marché.

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26 National Center for Education Statistics, US Department of Education. Distance Education at Postsecondary EducationInstitutions: 1997-98, http://nces.ed.gov

27 Eduventures.com inc. E-Learning : Education Business Transform Schooling (juin 2000), p.16,http://www.eduventures.com/research/industry_overview/elearning.cfm

28 Batista, Elisa. « Online Learning's Long Curve », Wired (12/06/2000), http://www.wired.com/news/business/0,1367,36847,00.html)

4. Lesacteurs –

Approches et modèlesd’affaires

Il y a quelques années, l’idée de concevoir des programmes ou des concepts éducatifs quidépasseraient les frontières d’un pays relevait encore de l’utopie. Aujourd’hui, les nouveauxmédias rendent possible une certaine forme de mondialisation de l’éducation. Mais celane peut s’envisager sans une mutation des modèles en place. Les acteurs qui oeuvrentdans les structures éducatives traditionnelles sont de plus en plus conscients des enjeuxqui pointent à l’horizon, et nombreux sont les intervenants qui tiennent compte duphénomène Internet dans leur approche pédagogique. Parallèlement à cela, on assiste àl’apparition de nouveaux joueurs issus du développement de la nouvelle économie, desjoueurs particulièrement actifs dans le secteur de l’éducation en ligne. En raison del’avance technologique dont bénéficient les États-Unis dans ce domaine, force est deconstater que la majorité de ces nouveaux venus sont des entreprises américaines.

Devant la multitude d’intervenants dans le secteur de l’éducation et compte tenu ducontexte de diversification des activités, toute tentative de classification rigoureuseapparaît illusoire. On voit des fournisseurs de technologies investir dans le contenupédagogique, des fournisseurs de tests préparatoires se lancer dans la formation àdistance, des universités démarrer des entreprises, etc. Pour préciser le paysage, il fautd’abord comprendre, en premier lieu, comment réagissent les joueurs traditionnels dusecteur éducatif face au phénomène Internet. Il sera alors intéressant de relever lesstratégies et la spécificité des acteurs de la nouvelle économie.

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4.1 Les anc iens - Ac teurs t rad i t ionne l s du monde de l ’ apprent i s sage

4.1.1 Les établissements d'enseignement

Cette catégorie d’acteurs regroupe les écoles, les collèges et les universités qui offrent descours et des programmes à distance.

Le développement de l’enseignement à distance par le biais d’Internet n’est pas le faitexclusif des entreprises technologiques qui y voient un créneau pour l’accroissement deleurs affaires. Les acteurs traditionnels du secteur de l’éducation sont aussi de plus en plusactifs dans ce domaine. Lors de l’annonce de la création de la E-University d’Outre-Manche, en février 2000, David Blunkett, le ministre de l’Éducation de Grande-Bretagne,a incité les universités - bien qu’elles soient des institutions autonomes - à s’adapter auxnouvelles donnes de l’économie du savoir29. Nul besoin de formuler cette recommandationaux établissements d’enseignement du Québec et du Canada vu leur réputation devéritables précurseurs dans le domaine de la formation à distance. La Télé-Universitéquébécoise déploie en effet des efforts en ce sens depuis plus de 27 ans et offre pasmoins de 60 programmes et 260 cours. Il est particulièrement intéressant de noterqu’environ 11 000 étudiants utilisent aujourd’hui Internet dans le cadre de cesprogrammes. À l’échelle canadienne, Telelearning Network of Centres of Excellence30 metde l’avant des projets publics et privés consacrés à l’apprentissage à distance. Le travail dela CADE (Canadian Association of Distance Education) mérite aussi d’être mentionné31.

Aujourd’hui, les établissements d’enseignement cherchent à tirer davantage parti de lacroissance exponentielle de l’économie Internet.

• À cette fin, le gouvernement du Canada a mis sur pied, en juillet 2000, un comitéconsultatif. Le rôle de ce comité est d’aider les gouvernements, les universités et lescollèges à adopter une démarche coordonnée leur permettant d’aborder avec lemaximum d’efficacité l'apprentissage en ligne au niveau post-secondaire. Composéd’experts du milieu de l’enseignement post-secondaire et du monde des affaires etprésidé par M. David Johnston, recteur de l’Université de Waterloo et ancien présidentdu Comité consultatif sur l’autoroute de l’information, le Comité consultatif pourl’apprentissage en ligne déposera ses recommandations en novembre 200032.

29 Walker, David. « Britain Plans a Major E-University, With Goal of Competing Globally », The Chronicle of Higher Education(19/05/2000), http://chronicle.com/weekly/v46/i37/37a05701.htm

30 http://www.telelearn.ca31 « Les multiples facettes de la formation à distance », Info-Tech (août 2000), pp. 14-1732 Industrie Canada. « Un comité indépendant conseillera les gouvernements, les universités et les collèges sur les façons

de profiter de l’apprentissage en ligne » (20/07/2000),http://info.ic.gc.ca/cmb/Welcomeic.nsf/7b9e8b9e49be3274852564820068dc64/85256779007b79ee8525692200538fad?OpenDocument

Les acteurs -

Approches

et modèles

d’affaires

• Au Québec, la CREPUQ (Conférence des recteurs et des principaux des universités duQuébec) a entamé une étude, afin d’établir une stratégie commune destinée àl’ensemble des intervenants québécois.

Parmi les différentes stratégies mises en place par les établissements d’enseignement, ondistingue trois approches prioritaires :

a) L’approche « interne » utilise Internet comme un prolongement de l’établissement d’enseignement ;

b) L’approche « externe » crée une entité indépendante pour la conception et la commercialisation de cours à distance sur Internet ;

c) L’approche « multiple » tire parti du réseau pour créer des partenariats avec d’autresétablissements d’enseignement ou avec des acteurs d'autres secteurs économiques.

Ces approches se chevauchent fréquemment. Certains établissements d’enseignement,comme l’Université Colombia, utilisent les trois approches simultanément.

4.1.1.1 L’approche « interne »

Un grand nombre d'établissements publient leurs listes de cours sur le Web à l'intention deleurs étudiants. Selon les plus récentes données de Statistique Canada, 44 % desétablissements d'enseignement privé avaient un site Web, y compris les écoles primairesprivées, les écoles techniques et les écoles de métiers privées ainsi que les écoles de langues.Dans le secteur public, 69 % des organismes et 98 % des établissements d'enseignements’étaient dotés d’un site Web, cette dernière catégorie comprenant les écoles primaires etsecondaires publiques, les collèges communautaires et les universités33. Par ailleurs, denombreuses écoles offrent des cours sur Internet, tandis qu’un nombre importantd’enseignants ont pris l’initiative de créer, sur Internet, des compléments à leur cours.

Cette approche adoptée par la majorité des établissements permet d’accroître la clientèlesans pour autant devoir investir dans la mise en place d’infrastructures physiques(bâtiments administratifs, salles de classe, amphithéâtres, etc.). Une telle stratégie permetaussi de rentabiliser les investissements consentis pour la conception du site Internet del’établissement en question. La première série d’outils interactifs créés proposait des coursà distance complémentaires aux cours dispensés sur place. Par la suite, des programmescomplets et distincts des cursus habituels ont été conçus.

En outre, les types de programmes offerts varient d’un établissement à l’autre : certains secontentent de diffuser, sur Internet, des versions vidéos de leurs cours, alors que d’autresvont jusqu’à créer des environnements de formation intégrés qui proposent aux étudiants

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33 Statistique Canada. Le commerce électronique et l'utilisation commerciale d'Internet en 1999 (10/08/2000), http://www.statcan.ca/Daily/Francais/000810/q000810.pdf

une panoplie de services administratifs34. À titre d’exemple, mentionnons le cas del'Université Stanford de Californie qui diffuse sur Internet les versions vidéos de ses cours35.Cette vague semble avoir déferlé sur toute l’Amérique du Nord puisque les universités etcollèges nord-américains offrent maintenant plus de 90 000 cours à distance.

L’Amérique du Nord aurait-elle le monopole dans la création de programmes destinés àêtre diffusés exclusivement sur Internet ? Plus maintenant : l’université de Rennes (France)offre la possibilité de préparer un diplôme de troisième cycle sur la toile (DESS finances).Et puisque la mise en place du Web a démarré plus tard en France, les trois modèlesmentionnés précédemment y font simultanément leur apparition : extensions Web descours dispensés par les établissements d’enseignement français et approches dites« externe » et « multiple ». Cependant, ironise Libération, les universités françaises n'ont pasencore transformé « leurs cycles d'études en paquets lessive comme les universités américainesprivées. Ce phénomène tend même à transformer l'université ou l'école en véritable entreprise quisous-traite certains de ses cours »36.

4.1.1.2 Approche « externe »

Autre tendance forte dans les universités : l’approche externe, c'est-à-dire la création, parune université, d'une division en ligne indépendante, division qui est responsable dudéveloppement et de la commercialisation des cours à distance. Grâce à cette approche,les universités sont davantage en mesure de réagir aux stratégies commerciales descompagnies Internet qui cherchent à s'approprier le marché éducatif37.

Voici quelques exemples significatifs de cette approche :

• New York University - NYUOnline 38

NYUonline est la division en ligne de la School of Continuing and Professional Studies del’Université de New York. Les cours et programmes sont offerts tant aux particuliers qu'auxentreprises.

Les universités Temple, Cornell (e-Cornell) et George Washington (GWU) ont élaboré desprojets comparables.

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34 Michaels, James W. et Smillie, Dirk. Forbes (15/05/2000), http://www.forbes.com/forbesglobal/00/0515/0310096a.htm

35 http://stanford-online.stanford.edu36 Libération, 22 octobre 1999, http://www.liberation.fr37 « Academic Distance Learning for Profit »,

http://distancelearn.about.com/education/distancelearn/library/blpages/blprofit.htm38 http://www.nyuonline.com

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• École des Hautes Études Commerciales (HEC)39

L'École des Hautes Études Commerciales (HEC) a annoncé, en mai 2000, qu’elle avaitconclu un accord avec la firme de technologies de l'information Cognicase en vue de créerune coentreprise dont le rôle sera de développer un portail Internet qui permettra de relierle réseau des HEC (40 000 diplômés et étudiants) et les gens d'affaires. Le projet devraitêtre opérationnel en janvier 2001. Le portail fera la promotion de matériel pédagogique, depublications spécialisées, de recherches et de publications universitaires. La BanqueNationale, qui a récemment fait l’acquisition de Cognicase, offrira des services financiers etbancaires aux étudiants. Des revenus de l'ordre de 23 millions sur quatre ans sont prévus40.

• Columbia University - Morningside Ventures41

Créée en avril 1999 par l’Université Columbia, Morningside Ventures est une entité qui seconsacre à la mise en œuvre et à la commercialisation de ressources éducatives.Morningside avait pour mandat d'établir la stratégie « nouveaux médias » de l’UniversitéColumbia, en plus de créer des alliances stratégiques avec des acteurs de l'Internet (enginsde recherche, portails, fournisseurs d'accès Internet et sites d'information).

• University of Nebraska, Class.com42

Certains établissements souhaitent tirer parti de leur expérience pour cibler de nouvellesclientèles. C'est le cas de l'Université du Nebraska qui, par le biais de Class.com, une « spin-off » de cette université, vise non pas une clientèle universitaire mais plutôt une clientèlede niveau secondaire et collégial. Une banque d'une quarantaine de cours estprésentement accessible depuis un simple navigateur Internet. Le programme completmène à l’obtention d’un diplôme accrédité de niveau collégial43.

La célèbre Université Columbia de New York a créé Fathom.com, un organisme à butlucratif dont l'objectif est de commercialiser, à travers un site, les cours en ligne de cetteuniversité et de ses partenaires (voir Fathom en page 31). Soulignons que l’actuelleprésidente de Fathom.com, Ann Kirschner, était précédemment aux commandes deMorningside Ventures44.

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39 http://www.hec.ca40 Cloutier, Laurier. « Cognicase dotera les HEC d’un portail Internet », La Presse (25/05/2000), p. E3

« Cognicase, les HEC et la BN vont créer un portail sur le Web », Le Devoir (25/05/2000), p. B3 41 http://www.morningsideventuresinc.com/42 http://www.class.com43 « Class.com Now has 39 High School Courses Online », Digital Economy News (mai 2000),

http://www.pagweak.on.ca/den/0500/dlearning.htm44 http://distancelearn.about.com/education/distancelearn/gi/dynamic/offsite.htm?

4.1.1.3 Approche « multiple »

Dans un contexte de mondialisation, les établissements d’enseignement suivent la logiquedes multinationales qui ont tendance à se regrouper pour affronter plus efficacement laconcurrence internationale. Ces partenariats peuvent reposer sur la complémentarité descours/programmes offerts dans un ou plusieurs champs de connaissances spécifiques. Ilspeuvent également prendre forme en fonction de critères géographiques et regrouper lesétablissements d’une même région, d’un même pays ou d’un même continent. Cetteapproche permet de partager à la fois les frais et l’expertise.

Exemples de complémentarité cours/programmes offerts :

• Partenariat MBA

Grâce à un partenariat, trois écoles réputées (la Haas School of Business de l'Universitéde Californie à Berkeley, la Business School de l’Université du Michigan et la DardenSchool de l’Université de la Virginie) offriront à leurs étudiants inscrits au MBA, dèsl'automne 2000, un accès en ligne à l’ensemble des cours de e-business de chacune deces écoles. Les étudiants pourront suivre les cours en se branchant au site du programmeet pourront communiquer avec les professeurs et les autres étudiants en utilisant le « chat» et la vidéoconférence.

Aux dires des responsables, un tel partenariat représente un véritable défi de coordination,lequel s’accroît lorsque les établissements divergent quant à l’organisation des cours,l’attribution des crédits, la durée des trimestres et le traitement des équivalences45.

La responsable du programme des études commerciales à Berkeley, Laura D'Andrea Tyson,estime que ces cours communs donnent une idée de ce à quoi pourraient ressembler lesétudes de management à l’avenir : « un avenir dans lequel les écoles réalisent des échanges et semettent en équipe pour offrir ce qu’elles ont de mieux aux étudiants et aux gens d’affaires dedifférents coins du monde et qui sont à la recherche d’une telle formation. »46

Exemples de partenariats en fonction de la situation géographique :

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45 Clewley, Robin. « Top Business Schools E-Align » , Wired News (29/06/2000), http://www.wired.com/news/business/0,1367,37220,00.html)

46 Mangan, Katherine S. « 3 Elite Business Schools to Offer Online Instruction », The Chronicle of Higher Education(21/06/2000), http://chronicle.com/free/2000/06/2000062101u.htm

Les acteurs -

Approches

et modèles

d’affaires

• États-Unis :

Princeton, Stanford et Yale ont signé une entente en vue de permettre à leurs diplômésd’avoir accès aux ressources des trois universités et de participer à des cours en ligne noncrédités. De là à ce que ces universités prestigieuses offrent de tels cours aux étudiantsinscrits, il n’y a qu’un pas qui pourrait aisément être franchi47.

• Angleterre :

Les Britanniques ne veulent pas demeurer en reste vis-à-vis des approches « multiple »américaines. Ainsi, le gouvernement de Tony Blair compte investir 190 millions de dollarsUS dans la création d’une « e-université » destinée à offrir, par le biais d’Internet, des coursaux étudiants étrangers ainsi qu’aux diplômés des collèges britanniques qui ne sont pasinscrits à l’université48.

Cette université virtuelle dénuée de campus physique offrira un enseignement en lignejusqu’au niveau du bachelor's degree (licence). De plus, elle établira différentspartenariats avec des universités situées en Chine, en Indonésie, en Malaisie, àSingapour et aux États-Unis.

C’est l’une des universités les plus expérimentées dans le domaine de l’enseignement àdistance, la Britain's Open University, qui mènera le bal. Le gouvernement britanniquecompte aussi sur la collaboration d’établissements de recherche, tels que le ImperialCollege of Science, Technology and Medicine, de Londres.

Le coût initial d’un tel projet, qui devrait bénéficier d’un large financement privé, est estiméà 190 millions de dollars sur deux ans. En plus de solliciter les étudiants étrangers,l’université électronique vise à séduire une partie des 80 000 élèves qui, chaque année,sortent du secondaire avec un diplôme mais ne poursuivent pas d’études supérieures.

L'approche « multiple » consiste également à lier un ou plusieurs établissementsd'enseignement à un autre type d'organisation, par exemple un fournisseur de services ettechnologies de « e-learning », ceci afin de créer sur Internet un environnementpédagogique attrayant. Les contenus se retrouvent sur un portail à caractère éducatif etproviennent alors de sources multiples. La convergence de ce savoir en ligne est organiséepour donner accès à une offre centralisée de cours. Les portails obtiennent ainsi despermis pour pouvoir utiliser les contenus conçus par les établissements d’enseignementtraditionnels. Les entreprises (b2b) et le grand public (b2c) sont les principales clientèlesvisées par de tels projets.

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47 Carr, Sarah. « 3 Universities May Jointly Offer Online Courses to Alumni », The Chronicle of Higher Education(01/03/2000), http://chronicle.com/free/2000/03/2000030101u.htmBrèves de l'ORAVEP, http://www.oravep.asso.fr/synergie/pourtous/actualit/pourtous.htm

48 Walker, David. « Plans a Major E-University, With Goal of Competing Globally », The Chronicle of Higher Education(19/05/2000), http://chronicle.com/weekly/v46/i37/37a05701.htm

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• UNext

Le principal objectif de UNext est de mettre en commun les compétences de prestigieusesuniversités américaines et britanniques. À cette fin, UNext est constitué sous l’égide d’uneentité distincte.

Saluons la logique de ce modèle d’affaires qui exploite la notoriété de certains campuspour attirer la clientèle et le financement. De leur côté, les universités concernéesbénéficient de ressources destinées à la conception et à la commercialisation des cours enligne ainsi qu’à la perception des droits sur les cours vendus. Il ne faut pas exclure non plusles revenus publicitaires d’un tel projet. En ce qui concerne UNext.com49, il vise à offrir lesmeilleurs cours en administration des affaires aux employés des entreprises. Pour asseoirsa crédibilité, UNext a créé un campus virtuel baptisé « Cardean University », qui emprunteson contenu de cours à des établissements aussi réputés que l’Université Carnegie Mellon,l’Université Columbia, la London School of Economics and Political Science, l’UniversitéStanford, l’Université de Chicago et l’Université de Californie à Los Angeles(OnlineLearning.net). Trois prix Nobel font partie du corps professoral de la facultévirtuelle qui dispose de 100 millions de dollars US en investissements. Soit dit en passant,UNext peut investir jusqu’à un million de dollars US pour créer un cours. L’encadrementdes étudiants est assuré par des mentors embauchés par UNext.com. Ces mentorssurveillent les progrès des personnes inscrites, répondent à leurs questions et mettent enrelation ceux et celles qui travaillent sur les même sujets. Il est cependant à noter que lesuniversités associées à ce projet ne délivrent pas de diplômes par le biais de UNext50. Enfait, UNext vise le marché de la formation professionnelle continue.

• Pensare51 (Université Harvard, Université Duke et University of Southern California)

Pensare, une entreprise californienne, a conçu une solution de formation intégrant desfonctions de simulation et d'interactivité. Ce service est destiné au marché de la formationen entreprise par le biais d’intranet52. Des investisseurs tels que Battery Venture, EquityCapital Group (GE Capital), Media Technology Venture et Associate Venture Investorssont engagés financièrement dans ce projet. Kenneth Lawler, associé principal chez BatteryVentures, justifie son intérêt pour Pensare en expliquant qu’il s’agit de la premièreentreprise ayant conçu une solution d’apprentissage qui s’intègre parfaitement àl’environnement de travail des employés, puisque ceux-ci approfondissent leursconnaissances tout en accomplissant leurs tâches habituelles. D’après Kenneth Lawler, lavaleur du marché de la formation en entreprise est estimée à 60 milliards de dollars.

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49 McCormick, John. « The new school », Newsweek (24/04/2000), via http://www.unext.com/UNext_news/news_coverage_school.html

50 Dean, Katie et Mayfield, Kendra. « A Top-Drawer Education Online », Wired (11/02/2000),http://www.wired.com/news/culture/0,1284,32474,00.html

51 http://www.pensare.com52 Raik-Allen, Georgie. « Online training startup finds funding », Red Herring (23/12/1998),

http://www.redherring.com/insider/1998/1223/vc-pensare.html

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Pensare élabore des cours qui visent à parfaire les « soft skills » (vente, leadership,négociation, service à la clientèle). Il s’agit de cours adaptés aux besoins des entreprises.Pensare envisage également d'offrir aux employés une formation en MBA grâce à laparticipation des professeurs des universités partenaires, soit l’Université Harvard,l’Université Duke et la University of Southern California. Tout comme UNext, Pensare visele marché de la formation continue destinée aux employés d’entreprises. Avecl’acquisition, en juin 2000, de eMentoring.com, Pensare semble vouloir viserparticulièrement l’offre de programmes dans le secteur de la gestion internationale et del’éthique. Nous pouvons anticiper à court terme une spécialisation des acteurs del’approche « multiple » à l’échelle planétaire53.

• Universitas 2154

Universitas 21, une entreprise incorporée à Londres et qui a vu le jour en 1999, regroupe18 universités d’une dizaine de pays. Le but d’Universitas 21 est d’offrir un programme decours universitaires à distance. Parmi ses membres on compte les établissements suivants :Lund University, McGill University, National University of Singapore, University of Auckland,University of Birmingham, University of British Columbia, University of Edinburgh, Universityof Glasgow, University of Hong Kong, University of Melbourne, University of Michigan,University of New South Wales, University of Nottingham, University of Peking, University ofQueensland, University of Toronto. Le poids d’un tel regroupement n’est pas négligeable :au total, on compte 500 000 étudiants inscrits chaque année pour la totalité des campus.De plus, les membres de cette association s’appuient sur un réseau de 44 000 professeurset bénéficient d’un budget d’exploitation de près de 9 milliards de dollars. Récemment,Universitas 21 a fondé, à travers sa filiale TSL Education Ltd, une coentreprise avec NewsInternational, un groupe de presse de Rupert Murdoch. En plus de permettre à NewsInternational de se positionner sur le marché de l’enseignement à distance, cettecoentreprise donnera un élan aux activités de Universitas 2155. Soit dit en passant,Universitas 21 est particulièrement bien établie sur le marché prometteur de l’Asie-Pacifique.

• Fathom56

Fathom, qui n’était pas en ligne au moment de rédiger ce rapport, se désigne comme lepremier « portail de connaissances » (« knowledge portal »). Il propose un nouveau conceptbaptisé « E2C » (« education to consumer e-commerce »), programme pour le moinsambitieux. Ce qui ressort à prime abord de Fathom, c’est que, à la différence de UNext oude Pensare, il se positionne principalement sur le marché de la formation personnelle à lacarte. Fathom englobe non seulement des établissements d’enseignement mais égalementdes musées, des grandes bibliothèques et des institutions culturelles. Fathom, qui

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53 http://www.pensare.com/frame_press.htm54 http://www.universitas.edu.au55 Maslen, Geoffrey. « Rupert Murdoch Joins With 18 Universities in Distance-Education Venture », The Chronicle of Higher

Education (17/05/2000), http://chronicle.com/free/2000/05/2000051701u.htm56 http://www.fathom.com

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Approches

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d’affaires

s'adresse à tous ceux qui sont en quête de connaissances (étudiants, membres deprofessions libérales, personnes en apprentissage continu), compte sur l’exclusivité de sescontenus pour se démarquer. En plus de commercialiser une offre de formation à distance,il donne accès gratuitement à une série de ressources intellectuelles : textes scientifiques,articles rédigés par des chercheurs, des professeurs et des curateurs réputés, banqued'images numériques de la New York Public Library. Les partenaires initiaux de ce projetsont l’Université Colombia, la New York Public Library, la London School of Economics andPolitical Science, Cambridge University Press, la British Library et le SmithsonianInstitution's Museum of Natural History.

Le modèle d'affaires de Fathom est le suivant : dans un premier temps, l'entrepriseprélèvera un pourcentage et sur les frais de scolarité des personnes inscrites aux cours etsur la vente des livres cités dans les articles de référence. On envisage également de fairede la publicité sur le site. Pour lancer son projet, Fathom a pu compter sur une mise defonds initiale de 20 millions $ US fournie par l’Université Columbia ainsi que sur dufinancement provenant de la London School of Economics.

Fathom est dirigé par Ann G. Kirschner. Mme Kirschner, qui a mis la National FootballLeague (NFL) sur le Web, jouit d’une grande crédibilité auprès des investisseurs Internet57.L’intérêt de son projet réside dans sa capacité à lier le contenu statique des articles audynamisme des images, ceci afin de créer un véritable maillage de connaissances sur unsujet donné58.

• Global University Alliance/ NextEd.com59

Global University Alliance et NextEd.com, une entreprise de Hong-Kong, constitue uneplateforme qui permettra aux étudiants de s’inscrire à distance au cursus de l’une desdouze universités partenaires, et ce, à partir d’octobre 2000. Les frais de scolarités’élèveront à environ 4 000 $ par année. Chaque étudiant inscrit aura aussi le loisir desuivre des cours dans les autres campus virtuels mis à sa disposition. Sont partiesprenantes du projet deux universités nord-américaines (Rochester Institute of Technology,des États-Unis, et Athabasca University, du Canada), trois universités européennes(Hogeschool Brabant, des Pays-Bas, University of Derby et University of Glamorgan, duRoyaume-Uni), cinq universités australiennes (Australian Catholic University, TrobeUniversity, RMIT University, University of South Australia, University of SouthernAustralia), une université de la Nouvelle-Zélande (Auckland University of Technology) etune de Taïwan (Chung Yuan Christian University)60. De son côté, l’Université Stanford a

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57 Carlson, Scott. « Going for Profit and Scholarship on the Web », The Chronicle of Higher Education (05/05/2000),http://chronicle.com/weekly/v46/i35/35a04501.htm

58 Daly, James. « Sage Advice – The foremost business thinker of our age tells what is wrong (and right) with the NewEconomy », Business 2.0 (22/08/2000),http://www.business2.com/content/magazine/indepth/2000/08/08/17943

59 http://www.nexted.com 60 Maslen, Geoffrey. « 9 Universities Collaborate on Online Instruction in Asia », The Chronicle of Higher Education

(16/06/2000), http://chronicle.com/free/2000/06/2000061601u.htm

conclu une entente avec le portail NextEd pour offrir des cours en Australie et dansdifférents pays asiatiques61. Comme Universitas 21, NextEd est bien positionné sur lemarché asiatique. NextEd vise les segments du marché qui se rapportent à la formationinitiale et à la formation professionnelle continue.

Au Québec, DECVIR- DEC virtuel est un site formé par un consortium de cinq collèges62.Ce site vise à mettre au point des activités de formation sur l’autoroute de l'information,notamment des cours crédités faisant partie de programmes conduisant à l'obtention soitd'un diplôme d'études collégiales (DEC) soit d'une attestation d'études collégiales (AEC).

Le 19 avril 2000, le conseil d'administration de DECVIR a accepté à l'unanimité de signerla convention proposée par le FAI (Fonds de l'Autoroute de l'Information). Par cetteconvention, le consortium s'engage à produire cinq nouveaux cours virtuels entre sep-tembre 2000 et août 2001 en échange d’une subvention de 400 000 $.

4.1.2 Les télévisions éducatives sur Internet

Télé-Québec et le ministère de l’Éducation du Québec mettent de l’avant le projetCarrefour éducation (le lieu de rencontre virtuel des pédagogues branchés). Il s’agit d’unportail proposant des sites éducatifs commentés, un inventaire de vidéos éducatives, desactivités pédagogiques, etc. en pleine logique avec l’approche portail de certaines chaînesde télévision63.

TVOntario a annoncé, en juillet 2000, un investissement de 5 millions de dollars dans lacréation d’un portail pour la formation continue64.

Radio-Canada en collaboration avec le journal Le Devoir a créé une zone éducation sur sonsite Web avec l’objectif d’appuyer professeurs et élèves dans leurs explorations liées àl’éducation et aux médias. Le site s’articule autour de trois sections principales, soit : Siteséducatifs, Ressources et Laboratoire Media. Il propose des ressources à caractèremédiatique (archives, extraits sonores, etc.) destinées à êtres utilisées spécifiquementdans un contexte d’apprentissage65.

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61 Carr, Sarah. « Virtual High-School Programs Begin Looking for Students Overseas », The Chronicle of Higher Education(04/12/2000), http://chronicle.com/free/2000/04/2000041201u.htm

62 http://decvir.cetnet.com/FR/ 63 http://carrefour-education.telequebec.qc.ca/64 « TVOntario to Create Internet Job Training Fund » (27/07/2000),

http://www.edu.gov.on.ca/eng/document/nr/00.07/tvo.html65 L’école Branchée (août 2000), p.15

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4.1.3 Les universités d'entreprises

En Amérique, ces nouvelles entités pédagogiques sont en nombre croissant (dans la dernièredécennie, elles sont passées de 400 à 1 600). Si la tendance se maintient, d’ici dix ans lenombre d’universités d’entreprises pourrait dépasser celui des universités traditionnelles.Dispensant pour la plupart leurs cours dans des salles, les universités d'entreprises affection-nent cependant de plus en plus Internet comme outil de formation, notamment par le biaisde sites Web destinés à former leurs employés. Soulignons que la quasi-totalité de cesuniversités (93 %) se servent du Web, tandis que 41 % d’entre elles utilisent des extranetspour joindre des personnes de l’extérieur. Des entreprises comme Ford et Fedex, par exemple,ont investi des dizaines de millions de dollars dans la création de sites internes destinés à laformation de leurs employés66 . En outre, il semblerait que les sociétés vont de plus en plusconsidérer les universités comme des partenaires ou des consultants, car ces dernièresconstituent une solution plus pratique que l‘élaboration de programmes particuliers danschaque entreprise. Ainsi, la moitié des universités d’entreprises concluent des partenariatsavec des établissements d’enseignement supérieur67.

4.1.4 Les éditeurs scolaires

La majorité des organisations utilisent Internet comme prolongement de leur entreprise.De nombreux éditeurs tant publics que privés ont mis en oeuvre des sites Web quiintègrent le catalogue de leurs titres, des bons de commande, etc. Chez certains d’entreeux, il est même possible de soumettre des manuscrits par Internet. Des pressesuniversitaires, comme celles de l’Université du Québec, ou encore des éditeurs privés, telsque Les Éditions Yvon Blais, ont adopté cette approche68.

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66 Atelier BNP Paribas. La formation online - Étude de NetEconomie (janvier 2000), p.14

67 http://www.corpu.com/news/resources.htm68 Exemples :

Les Presses de l’Université du Québec http://www.uquebec.ca/puq

Les Presses de l’Université de Montréal http://www.pum.umontreal.ca/pum/

Les Presses de l’Université Lavalhttp://www.ulaval.ca/pul/

Les Éditions Yvon Blaishttp://www.editionsyvonblais.qc.ca/

Éditions Septembrehttp://www.septembre.com/

Québec-Amériquehttp://www.quebec-amerique.com/soumettre un manuscrit

Septentrionhttp://www.septentrion.qc.ca/soumettre un manuscrit

Hexagonehttp://www.edhexagone.com/

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69 http://www.appel.beauchemin.qc.ca70 http://www.kaplan.com71 Blumenstyk, Goldie. « Expanding Its Reach in Higher Education, Kaplan Buys Quest, a Chain of Commercial Colleges »,

The Chronicle of Higher Education (28/06/2000), http://chronicle.com/free/2000/06/000062803n.htm72 http://www.harcourt.com

Au-delà du simple prolongement de leurs activités, certains éditeurs utilisent Internetcomme outil de formation par le truchement de partenariats ou d’établissements virtuels.Le groupe Beauchemin fait figure de précurseur au Québec avec son site d’apprentissageen ligne APPEL69. S’adressant aux élèves de 4e, 5e et 6e années du primaire, le site offre desactivités complémentaires aux programmes de mathématiques, sciences et français. Cesactivités sont basées sur des approches dites de « résolution de problèmes » ou « constructivistes ». Nous avons relevé quelques exemples d’éditeurs aux prétentionsinternationales qui utilisent l’approche « multiple » :

• Kaplan Inc.70

Division de la Washington Post Company, Kaplan est une entreprise américaine active dansle secteur des tests préparatoires depuis 1940. Kaplan a renforcé sa présence dans le secteurde l'éducation à distance par le biais de partenariats (avec la Concord University School ofLaw, notamment), et ce, sous le chapeau de KaplanCollege.com. De plus, en juin 2000,Kaplan a annoncé qu’elle avait fait l'acquisition de Quest Education Corporation of Roswellpour la somme de 165 millions de dollars US. Quest Education Corporation of Roswellregroupe une trentaine de collèges universitaires privés (« commercial colleges ») quidispensent des programmes spécialisés en affaires, en soins de santé et en technologies del'information. Ces établissements offrent des « bachelor's degrees », des « associate degrees» et des « certificate programs » à une clientèle de 13 400 étudiants répartis à travers 11 Étatsaméricains. Quest gère également le Quest College, un établissement en ligne de 1 000étudiants, qui possède une accréditation de la North Central Association of Colleges andSchools pour dispenser les cours de niveau « associate degree ». Le Quest College attendprésentement son accréditation pour les cours des « bachelor's degrees »71.

• Harcourt72

Fondé en 1922, Harcourt General est l’un des principaux éditeurs de matériel pédagogiqueau monde. L’entreprise affichait, en 1999, plus de 2 milliards de dollars de revenus.Dorénavant, elle se positionne aussi comme fournisseur de formation à distance par lebiais de sa nouvelle entité, Harcourt University. À partir de septembre 2000, cetteuniversité virtuelle dispensera des cours de niveau baccalauréat dans les secteurs desaffaires, des technologies de l'information, des sciences de la santé et des arts et sciences.Elle fournira également une aide financière à sa clientèle étudiante sous la forme de prêts.La Harcourt University reconnaîtra les crédits et équivalences des autres établissementsuniversitaires. Harcourt Higher Education a obtenu en août dernier son accréditation duMassachusetts Board of Higher Education afin de pouvoir décerner en ligne des diplômesuniversitaires. Harcourt devient ainsi le quatrième établissement en ligne accrédité deniveau universitaire, rejoignant la University of Phoenix, la Nova Southeastern University en

Floride et la Jones International University au Colorado73. Quant à Harcourt General, elleoffre, par le biais de sa division Harcourt Learning Direct, des cours par correspondancedepuis plus d’un demi-siècle.

• Pearson Education74

Pearson Education est une filiale du géant des médias Pearson (Pearson Television,Financial Times Group, Pengouin Group (livres), Recoletos Publishing). Cette entreprise dematériel pédagogique, qui se considère comme le chef de file dans le domaine despublications destinées aux écoles américaines, affiche des profits de 265 millions de dollarsUS. Pearson Education tente également de se positionner en force dans le secteur de laformation à distance. En janvier 2000, FT Knowledge, une division de Pearson Education, apassé un accord avec Regents College, un établissement privé situé à Albany, dans l'État deNew York. Ce collège, qui dessert quelque 17 000 étudiants, est accrédité par la MiddleStates Association of Colleges and Schools. L’entité commune issue de ce partenariatbénéficiera à la fois de la crédibilité d'un établissement accrédité (le Regents College) et dela notoriété internationale du Financial Times et du groupe Pearson. Les cours offerts leseront essentiellement dans les domaines de l'administration et des technologies del'information. La clientèle visée est internationale75.

Pearson a également établi un partenariat avec la réputée Wharton Business School del'Université de Pennsylvanie afin d'offrir des cours du niveau des hautes étudescommerciales par Internet. Dans la foulée, FT Knowledge, la division de Pearson, lanceraen septembre 2001 un e-MBA en partenariat avec l’Université de Cambridge.

À la suite de l'acquisition, en juin 2000, du FamilyEducation Network76, Pearson a déployéde nombreuses actions, dont le lancement prévu, pour l'automne 2000, d’un site Webéducatif (The Learning Network) qui s'adressera à tous les groupes d’âge. Toujours en juin2000, Pearson a annoncé qu’il avait passé un accord avec AOL, afin de pouvoir diffuser àtous les abonnés du géant de l'Internet (soit plus de 25 millions de personnes) lescontenus du site The Learning Network. Ce projet, d'une durée initiale de trois ans, vise àrejoindre toutes les catégories d'apprenants, des élèves de la maternelle aux travailleurs enquête de formation complémentaire77. Mentionnons que Pearson possède des intérêtsdans l’une des principales maisons d’édition de manuels scolaires au Québec.

On peut anticiper, à court terme, l’éclosion d’initiatives similaires qui comprendront desoffres d’éduformation en français mais aussi dans d’autres langues. En effet, le modèle nese limite pas aux États-Unis et à la langue anglaise. Des marchés ciblés, comme celui de la

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73 « Harcourt Higher Education : quatrième institution en ligne accréditée de niveau universitaire. » Thot (05/09/2000),http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=8449

74 http://www.pearson.com 75 « Two International Leaders in Distance Learning Join Forces to Expand Business and IT Programs Globally »

(18/01/2000), http://www.regents.edu/050.htm76 http://www.fen.com/aboutfen/77 http://www.pearson.com/press/2000/aol.htm

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d’affaires

Catalogne (une région de l’Espagne souvent comparée au Québec pour sonparticularisme linguistique) sont aussi concernés par des projets alliant le cybercommerceet l’éducation.

« L'Université Ouverte de Catalogne (UOC), en partenariat avec la maison d'éditionEditorial Planeta, lancera dès septembre une université virtuelle en langue catalane, destinéeen priorité aux élèves espagnols, mais aussi à ceux qui résident en Amérique du Sud. L'UOCdispose déjà d'une université virtuelle très élaborée, qui propose des formations universitairesdans de nombreuses matières. Depuis sa création en 1995, elle aurait déjà formé 18 200étudiants. La nouvelle université, baptisée UOCPlaneta, devrait être en mesure d'accueillir40 000 étudiants qui paieraient 300 000 pesetas (12 000 F) par an »78.

4.2 Les nouveaux - Ac teurs de l ’ économie In ternet

Les acteurs traditionnels du secteur de l’éducation et de la formation ont envisagé l’usaged’Internet à travers de multiples stratégies. Or, des acteurs issus du monde des nouveauxmédias, du commerce électronique et des télécommunications s’intéressent de plus enplus au potentiel éducatif d’Internet. Si ces nouvelles figures affichent un intérêt particulierpour le secteur de l’apprentissage et de l’enseignement, c’est pour mieux tirer parti desretombées de la nouvelle économie. Leur objectif est de rejoindre de nouveaux marchésd’internautes, de mettre en oeuvre de nouvelles applications et de justifier le déploiementet la promotion des réseaux qu’ils construisent. Pour les nouveaux joueurs qui s’occupentde contenu (portails généralistes tel Yahoo ou portails spécialisés), le but visé, même s’iln’est pas énoncé, consiste à s’approprier le plus fort auditoire possible. Quant auxentreprises de contenant (fabricants d’équipement, comme Cisco, ou de logiciels depublications sur Internet, comme WebCT), elles sont bien évidemment intéressées àétoffer leur carnet de commande et à accroître leur offre de produits et services.

Dans tous les cas de figure, l’éduformation constitue un levier non négligeable pour réussir.Lorsqu’on sait que sur les dix sites les plus consultés par les internautes canadiens neufsont des sites de géants américains du Net, il est clair que les nouveaux acteursmentionnés précédemment peuvent exercer une influence significative sur le marché del’éducation.

4.2.1 Les acteurs du contenant (les outils et les technologies)

Le marché de l’éduformation offre de nouveaux débouchés aux concepteurs d’outils, delogiciels et d’infrastructures. Il y a à peine dix ans, la plupart de ces entreprises detechnologies n’avaient aucune expérience du secteur de l’éducation et de la formation.

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Cependant, l’émergence de l’Internet grand public a mélangé les cartes avec une tellevigueur qu’on assiste aujourd’hui à une réelle confusion des genres. Les acteurs ducontenant affichent une réelle tendance vers la diversification de leurs activités etinvestissent de plus en plus dans le contenu. Certains câblodistributeurs ou compagniesde téléphone se lancent même dans la création de portails de formation et dans l’offre decours. Et les concepteurs de logiciels et constructeurs de matériel informatique sepositionnent comme des fournisseurs d’outils pédagogiques pour les classes virtuelles etles communautés d’intérêts. On voit aussi des alliances s’établir entre ces entreprises et lesservices de soutien pédagogique.

L’objectif de ces acteurs est tout simplement de promouvoir la création d’un marché decontenus afin d’augmenter leurs ventes d’équipements, de réseaux d’accès et de licencesde logiciels. Un tel phénomène s’observe bien évidemment dans d’autres secteurs. Lerapport de veille du Consortium multimédia CESAM « Quand Internet prend l’antenne! » amis en exergue la stratégie d’entreprises comme Cisco ou Microsoft qui investissent dansla conception de contenus télévisuels sur Internet pour s’accaparer un nouveau bassin deconsommateurs de leurs produits. Souvent, cette catégorie d’acteurs met des outils à ladisposition des professeurs et leur offre de monter, par exemple, des sites Web, enéchange d’une rétribution.

Les géants des télécommunications sont particulièrement actifs. Les entreprisesd’informatique Cisco et IBM et le télécommunicateur espagnol Telefonica ont ainsi annoncéla création du projet e-ducavia (dont le lancement est prévu pour janvier 2001), projetdestiné à offrir aux Portugais et aux Espagnols différents cours de management, de marketinget de publicité par le biais d’Internet, de la téléphonie mobile et de la télévision interactive79.

Au Québec, Bell et la firme de conseil informatique CGI mettent en place le vaste projetInforoute gestion du savoir qui vise à offrir du contenu gratuit par abonnement auxétudiants et aux enseignants.

Vidéotron n’est pas en reste : la firme aurait investi plusieurs millions de dollars dans desprojets reliés à l’éducation. Ainsi, Vidéotron a créé, en 1998, InfiniT Éducation, uneapplication à valeur ajoutée des technologies de communication. Ce site interactifexploite le potentiel d’Internet en tant qu’outil d’apprentissage. Outre ce projet,Vidéotron a établi un programme pour permettre aux écoles et aux bibliothèquespubliques d’avoir accès à Internet.

WebCT80

À la différence de Cisco, WebCT ne fabrique pas du matériel informatique mais gère àdistance des outils de publication Web pédagogiques. Cette approche de fournisseur desolutions logicielles regroupe les acteurs sous le vocable de ASP (Application Services

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79 Bulletin Edupage du 14/06/200080 http://www.webct.com/

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Provider). De grands groupes, tels que SAP et Peoplesoft offrent des solutions selon unmodèle comparable.

WebCT a démontré son positionnement dans le contenu par le lancement, en janvierdernier, de son « E-learning hub », un centre de ressources éducatives en ligne quipropose aux étudiants une série de services : possibilité de tutorat en ligne, matérielpédagogique pour les travaux et devoirs, tests de toutes sortes ainsi que des offres destages et des offres d'emploi. Une bibliothèque de manuels universitaires (édités parPearson Education, W.W. Norton, VarsityBook.com, etc.) sera en ligne, directement dansle format de la plateforme WebCT. WebCT a aussi passé un accord avec Amazon.com, leplus important diffuseur de livres imprimés, de musique et de DVD sur Internet, et avecAdam.com, qui fournit de l'information dans les domaines de la médecine et de la santé.Le centre virtuel comporte également des outils de communication destinés auxétudiants, professeurs et tuteurs. Seront progressivement mises en place des sectionsthématiques pilotées par des entreprises ou des groupes d'enseignants. L'éditeur deWebCT annonce avoir 800 organismes clients. Parmi ses utilisateurs, il compte 90 000enseignants et 3,6 millions d’étudiants81.

SmartForce82, du temps où elle était connue sous le nom de CBT Systems, était unfournisseur de technologies destinées à la formation assistée par ordinateur. Aujourd’hui, enplus de renforcer sa position sur le plan de l’offre de produits technologiques, elle se lancedans l’offre de contenus destinés aux secteurs des affaires et des relations interpersonnelleset gère un programme d’enseignement des affaires à distance. SmartForce vise à la fois lesemployés des grandes entreprises américaines (« Fortune 3000 ») qui désirent parfaire leurformation professionnelle et la clientèle de l’éducation permanente.

Blackboard.com83, DigitalThink84 et HighWired.com85 méritent une mention particulière,dans le sens où elles offrent une plateforme pour la publication sur le Web de contenuspédagogiques. Ces entreprises s’efforcent d’entretenir des relations avec lesétablissements d’enseignement, ce qui leur permettent d’offrir non seulement des outilsd’apprentissage mais aussi des services conseils et des services d’encadrement.

De son côté, la société canadienne eMind.com86, créée en février 1998, se spécialise dansla formation en entreprise, plus particulièrement dans les secteurs de la finance et dessoins médicaux. Si 65 % des revenus de eMind proviennent de la mise en place desolutions clés en main destinées aux entreprises qui désirent offrir une formation par lebiais d’Internet, 35% de ses revenus proviennent des frais versés par les particuliers quis’inscrivent à des cours.

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81 Brèves de l'ORAVEP, http://www.oravep.asso.fr/synergie/pourtous/actualit/pourtous.htm82 http://www.smartforce.com83 http://www.blackboard.com/ 84 http://www.digitalthink.com 85 http://www.highwired.com 86 http://www.emind.com

Selon un modèle comparable, Click2Learn87, autrefois connue sous le nom de AsymetrixSystems, offre ses services aux entreprises, aux établissements d’enseignement et auxagences gouvernementales. Click2Learn fournit à ces organismes des services clés en mainhébergés sur ses propres installations. Encore une fois, le modèle ASP (ApplicationServices Provider) est appliqué à l’éduformation. Cette liste n’est cependant pasexhaustive, et de nombreuses autres sociétés se positionnent à l’aide d’un modèle com-parable88.

Au Québec, la société Micro-Accès, développeur de logiciels, a créé « PetitMonde »89, unportail destiné à la petite enfance. PetitMonde offre des ressources qui s’adressent auxparents et aux enseignants. Il contient aussi une zone d’apprentissage pour les enfants.C’est Micro-Accès qui aurait créé le premier logiciel de gestion de garderie90. Pour la miseen ligne initiale de PetitMonde, Micro-Accès a reçu, en 1998, une subvention du Fonds del'autoroute de l'information du Québec. PetitMonde est membre du réseau Canoë,propriété de Quebecor.

On retrouve ce même type d’acteurs en France, notamment Brainpollen91. Ce portail de lasociété Magelia Interactive offre des solutions de formation sur Intranet aux entreprisesmais aussi des formations en bureautique avec les outils Microsoft. Son portail grandpublic lui permet de faire connaître ses services.

Le modèle d’affaires de ces entreprises passe souvent par la constitution d’un portail etpar l’animation de communautés d’intérêts, voire par la constitution de réseaux de portails.Toutefois, les activités de l’entreprise consistent essentiellement à fournir des solutions etdes outils pour l’éduformation sur Internet.

4.2.2 Les acteurs du contenu

4.2.2.1 Les géants des nouveaux médias

• AOL-TW

AOL-Time Warner est sans conteste l’un des poids lourds de la nouvelle économie. En1999, avec des revenus de 13,5 milliards de dollars US, Time Warner a dégagé des profitsnet de 1,1 milliard de dollars US. La même année, AOL affichait 4,1 milliards de dollars USde revenus et réalisait, proportionnellement, deux fois plus de profits. La fusion des deuxgéants a débouché sur la création d’un empire numérique dont l’objectif déclaré est derejoindre le plus grand nombre de personnes possible en offrant contenu et services parInternet. Rappelons que AOL rejoint directement plus de 25 millions d’internautes, et que

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87 http://www.click2learn.com/ 88 KnowledgePlanet.com, University.com, CampusStream, Click2learn.com, TrainingNet, Headlight.com, HungryMinds.com,

Learn2.com, LearningAction, etc.89 http://www.petitmonde.qc.ca/90 http://www.micro-acces.com/microacces.asp91 http://www.brainpollen.com/

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son alliance avec Time Warner lui permet de diffuser des contenus de divertissement etd’information de qualité. Un partenariat avec le groupe Pearson lui offrira la possibilitéd’élargir son offre de contenu au secteur de l’éduformation. Harcourt, le grand éditeuraméricain de matériel pédagogique, s’est également allié à AOL dans le cadre du projetFamilyEducationNetwork. Vu la stratégie globale du géant, cet acteur sera à surveiller deprès, dans la mesure où chacune de ses actions ne manquera pas de créer d’importantsremous dans le secteur qui nous intéresse.

Dans le chapitre précédent, nous avons traité des stratégies « multiples » mises en oeuvrepar les éditeurs et nous avons vu que les alliances réalisées avec les géants des nouveauxmédias constituaient un pas de plus vers le réseautage planétaire92.

D’autres grands fournisseurs d’accès Internet et de portails généralistes pourraient suivrel’exemple de AOL et déployer des volets d’éduformation sur Internet. Une telle stratégieaurait pour effet d’augmenter et de consolider la fréquentation de leurs sites.

Ciné-Groupe, une entreprise affiliée aux géants du divertissement Lions Gate et Fox, a faitl’acquisition de la société Pandore (maître d’œuvre du Grand Monde du Préscolaire), unportail destiné aux intervenants du milieu. Ciné-Groupe gère également Les sentiers del’aventure, un site destiné aux enfants d'âge préscolaire et soutenu par le Fonds del'autoroute de l'information93.

Quebecor est propriétaire de plusieurs éditeurs oeuvrant dans le domaine scolaire entreautres CEC, un des plus importants éditeurs de manuels scolaires, ainsi que des librairiesen ligne Archambault et Camelot. L’entreprise possède également deux importantes filialesInternet (l’une Canoë, spécialisée dans l’édition et l’autre Nurun, spécialisée dans lesservices technologiques et le commerce électronique). Grâce à ce profil, Quebecordispose d’éléments qui lui permettraient de mettre en oeuvre une stratégie de type « multiple» dans le domaine éduformation qui ne semble pas s’être encore concrétisée,CEC n’ayant pas encore de site web.

Bell et la firme informatique CGI, initiatrices d’un vaste projet d’inforoute du savoir, etVidéotron-Netgraphe, qui participent, par le biais d’InfiniT, à des projets comme celui duGrand Monde de l’Éducation94, ne sont pas en reste.

4.2.2.2 Les commerçants électroniques, l’édu-commerce

• Bn.com – NotHarvard.com / Barnes & Noble University

Amazon demeure l’un des acteurs les plus importants de la nouvelle économie. Sonmodèle bien connu consiste à offrir des livres, des disques, des jouets et différents biens

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92 http://www.harcourt.com/partners/familyeducation.html 93 http://www.pandore.com/frame.htm?gmp 94 http://www.grandmonde.com/

de consommation en vente directe sur Internet. Si la diversification des activités d’Amazonne fait pas l’unanimité, sa percée sur le marché du livre n’en est pas moins spectaculaire :en quelques années à peine, Amazon s’est imposé comme le premier libraire de la planète.Cet état de fait menace les commerçants traditionnels qui risquent d’être court-circuitéspar les libraires virtuels et privés d’une part importante de leur clientèle.

Le libraire américain Barnes & Noble a contre-attaqué en déployant à grands frais unestratégie de commerce électronique fortement calquée sur celle d’Amazon. Mais en dépitd’une très forte notoriété et malgré des moyens importants, Barnes & Noble n’a pas étéen mesure de rattraper les ventes d’Amazon sur Internet : dans le monde du commerceélectronique, il y a rarement de la place pour un numéro deux.

Barnes & Noble a donc choisi de se démarquer par une série d’approches innovatrices,l’une d’entre elles ayant été de se rapprocher de notHarvard.com, une entreprise quiproduit des cours sur Internet. Cette prise de participation, quoique minoritaire, lui atoutefois donné les moyens de constituer l’Université Barnes & Noble. Cette composantedu site BN offre désormais gratuitement une formation dans des champs d’intérêts aussidivers que la littérature et la programmation informatique. Le concept d’édu-commercevient ainsi de voir le jour. En aidant les gens à acquérir des connaissances nouvelles, lelibraire aiguise leur appétit d’information. En fait, l’objectif poursuivi par Barnes & Nobleconsiste à proposer des livres reliés à ses cours et à faire la promotion d’ouvrages àcaractère éducatif95,96.

4.2.2.3 Les portails et communautés ciblés

La course à l’auditoire Internet a entraîné la création d’une multitude de portails quis’adressent à des clientèles ciblées en fonction de critères géographiques ou thématiques.Ainsi, des portails riches en contenus, tels que Oxygen, aux USA, femmenet, au Québec,et Aufeminin, en France, ont été créés afin d’attirer la clientèle féminine. Parallèlement àcela, d’autres sites portails sont destinés aux aînés, aux enfants ou aux personnesintéressées par la finance, l’immobilier, les voitures, le sport, etc. Ici l’objectif poursuiviconsiste à capter et à fidéliser une partie des internautes en leur offrant gratuitement descontenus spécifiques et des outils interactifs, lesquels favorisent l’émergence et ledéveloppement d’une communauté virtuelle. À partir de ces fortes fréquentations, lesportails spécialisés peuvent dégager des revenus publicitaires ou élaborer des stratégiesde commerce électronique.

La constitution d’un profil de l’usager est également d’une grande valeur sur Internet. Lesdifférents acteurs du commerce électronique sont prêts à débourser des sommesimportantes pour obtenir des renseignements sur les internautes. Certains portails offrentainsi des services « gratuits » aux internautes qui leur communiquent des renseignementspersonnels et qui acceptent d’être sollicités dans le cadre d’activités commerciales.

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95 http://www.barnesandnobleuniversity.com/bnu?userid=4RO8I01XU996 « Acquisition : That's the Ticket », Wired (30/05/2000), http://www.wired.com/news/business/0,1367,36647,00.html

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L’éduformation n’échappe pas à cette tendance. En effet, une multitude d’acteurs ont créédes portails destinés à des segments de marché très spécifiques : services aux parentsd’élèves, services aux étudiants, services aux enseignants, etc.

Les exemples abondent :

• HomeworkNow.com97. Ce site « gratuit » permet aux professeurs de plus de 275 écoles américaines d’encadrer, directement en ligne, les travaux à faire à la maison.

• Homeworkhelp.com98, pour sa part, fait office de centre d’enseignement à distance grâceà plus de 2 500 cours offerts en format multimédia. Par le biais de ce site, les professeurs,les parents et les élèves peuvent communiquer entre eux. Les utilisateurs disposentégalement d’outils leur permettant de cerner les besoins individuels des élèves. Lorsquecela est nécessaire, il est possible de mettre en place des cours adaptés et de suivre lesprogrès réalisés99. De son côté, et dans le même état d’esprit, Final-exam.com diffuse, àl’intention des élèves, des conseils pratiques rédigés par des professeurs.

• Quant à FreeEdu100, il offre plus de 600 cours « gratuits ». En contrepartie, les usagersdoivent remplir des sondages sur des produits commerciaux. Pour l’heure, la majorité descours offerts s’adressent aux employés des entreprises désireux d’étoffer leurscompétences en gestion ou en informatique.

De nombreux projets ont récemment émergé en France :

• RuedesEcoles.com101. Ce site se veut un club « gratuit » destiné aux enseignantsfrancophones, lesquels peuvent accéder à diverses ressources professionnelles : analysede manuels scolaires, fiches pédagogiques sur divers sujets, etc. Livravous.com est levolet librairie en ligne de ce site.

• Paraschool.com vise aussi le créneau du soutien scolaire et cible plus particulièrement lacatégorie des 15-25 ans102. D’ici deux ans, le site devrait tirer 60 % de son chiffred'affaires des abonnements et 40 % de celui-ci de la publicité et du e-commerce.

• Keepschool.com103, un autre site de soutien scolaire, propose des fiches de cours, desexercices sous forme de questionnaires, etc.

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97 http://HomeworkNow.com98 http://www.homeworkhelp.com99 « Homework Comes Online as a Community Affair », Digital Economy News (janvier 2000),

http://www.pagweak.on.ca/0100/dlearning.htm)100http://www.freeedu.com 101 http://www.ruedesecoles.com102 http://www.paraschool.com/consult/index_dyn.cfm103 http://www.keepschool.com/

• Zelius104, un portail qui s’intéresse à l’apprentissage des enfants de 0 à 18 ans, propose desabonnements à des magazines, des inscriptions à des cours de soutien et à des séjourslinguistiques ainsi que l'accès à un système d’achat et d’échange de livres scolaires.

• Toujours en France, le portail pédagogique Monprof.com105 s’adresse en premier lieu auxélèves de niveau secondaire, puis, dans un deuxième temps, aux professeurs et auxparents106. En contrepartie, Cyberprofs.net107est un site d'aide personnalisée en orientationscolaire et professionnelle. Le site intègre des forums sur lesquels échangent professeurs et étudiants.

• Au Québec, l’Escale est un portail destiné aux jeunes de 6 à 12 ans. Le site françaisKazibao I’a acheté en janvier dernier en vue de l’intégrer à son réseau ludo-éducatifinternational108.

Par ailleurs, un projet de réseau de portails thématiques est mis de l’avant par SeptembreMédia109 et DeMarque110, deux précurseurs dans le domaine au Québec. Septembre Médiaest le créateur d’Infobourg, un site largement consulté par les enseignants. L’entreprise aaussi fondé le magazine L’école branchée. DeMarque, pour sa part, s’est notamment renducélèbre par la création du site Les Débrouillards. Le réseau de portails L’école branchée, quidoit être lancé à l’automne 2000, comportera quatre sites s’adressant respectivement auxélèves, aux parents, aux enseignants et aux dirigeants d’écoles.

4.2.2.4 Les services de partage de notes de cours

Une dizaine de sites proposant la consultation en ligne de travaux scolaires ont émergé.Les sites américains Versity.com111 et StudentU.com112 sont particulièrement actifs dans cecréneau. StudentU paie un étudiant environ 400 $ par trimestre pour la prise des notes.Précisons que Versity déploie une stratégie de marketing particulièrement active sur lesCampus.

En France, Alafac.com113 s’est attaqué au même créneau. « 1 700 documents sont dès àprésents consultables en ligne, mémoires, exposés d'histoire, commentaires d'arrêts juridiques,etc., à l'exception des notes de cours qui sont la propriété intellectuelle des professeurs »,rappellent les fondateurs d'Alafac »114.

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104 http://www.zelius.com/default2.asp105 http://www.monprof.com 106 Le Journal du Net (24/05/2000), http://www.journaldunet.com/printer/000524brefrance.shtml 107 http://www.cyberprofs.net/ 108 Fugère, Dominic. « Kazibao achète L'escale », Multimédium (14/01/2000),

http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3073109 http://www.septembremedia.com 110 http://www.demarque.com111 http://www.versity.com/112 http://www.studentu.uzone.com/Default.asp113 http://www.alafac.com/114 Gros, Marie-Joëlle. « Être bon élève, ça peut rapporter », Libération multimedia (29/06/2000),

http://www.liberation.fr/multi/actu/20000626/20000629jeuze.html

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Cela dit, ces services suscitent une vive controverse quant aux questions d’éthique et depropriété intellectuelle. Ainsi, à la suite d’une injonction déposée par l’Université de Yale,Versity.com a dû retirer de son site les notes tirées des cours suivis dans cet établissement.L’Université du Vermont a, elle aussi, déposé une plainte contre Versity.com, mais lesparties en sont arrivées à une entente. Le fait est que certains étudiants font un usagemalhonnête des ressources offertes sur Internet, ressources qui s’ajoutent à l’arsenaltraditionnel des plagiaires. Des contre-mesures sont proposées sur des sites commePlagiarism.org115, Essay Verification Engine ou Integriguard116. Ces sites permettent decomparer les textes soumis par les étudiants à des banques de données de textesprovenant d’autres étudiants ou du Web.

4.2.2.5 Les systèmes d’enchères renversées

ECollege117, ce service d’admission aux enchères, est basé sur le modèle de la sociétépriceline.com. Il permet aux étudiants de sélectionner un programme pédagogique enfonction des frais qu’ils sont prêts à débourser annuellement. L’étudiant inscrit sesdiplômes, ses résultats académiques et diverses données relatives à l'aide financière dontil bénéficie. Le système le met alors en relation avec les collèges participant à ce servicepour le moins original118. L’application du modèle « priceline » dans le monde de l’éducationest pour l’heure une curiosité. Il témoigne cependant de l’incidence que peuvent avoir lesprojets de ce type sur d’autres secteurs.

4.2.2.6 Les campus virtuels

Une autre approche consiste à créer un établissement virtuel sur Internet en vue deconcurrencer les universités traditionnelles. Dans ce modèle, l’entité virtuelle prend le pas,la seule raison d’être de ces acteurs étant d’exister sur le continent Internet.

La Western Governors University (WGU)119 est un précurseur en la matière. Sa principalecaractéristique tient au fait qu’elle est la première université à avoir décerné des diplômesà partir d’examens standardisés soumis par des tierces parties. En outre, les ententesqu’elle a conclues avec différents établissements lui permettent de proposer une largegamme de cours à distance. Les campus entièrement virtuels peuvent être considéréscomme l’étape ultime qu’ont franchie les établissements d’enseignement dans leurutilisation de l’Internet, et ce, après les approches « interne », « externe » et « multiple ». Lepoint de jonction ou les distinctions entre anciens et nouveaux joueurs s’estompentcomplètement.

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115 http://www.plagiarism.org116 Mayfield, Kendra. « Catching Digital Cheaters », Wired News (13/12/99),

http://www.wired.com/news/school/0,1383,33021,00.html117 http://www.ecollegebid.org 118 « Distributed Learning », Digital Economy News (novembre 1999),

http://www.pagweak.on.ca/ppt/November_99/sld007.htm119 http://www.wgu.com

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L'Agence universitaire de la Francophonie poursuit la mise en place progressive del'Université virtuelle francophone (UVF). Celle-ci favorisera, en partenariat avec lesuniversités du Nord, des collaborations régionales en vue d’une meilleure intégration, dansles cercles internationaux, des formations et des chercheurs des universités du Sud. Sur 207propositions reçues lors d'un premier appel d’offres, 26 projets d'enseignement virtuel ontété retenus. Parmi ceux-ci, on retrouve des programmes de 3e cycle, et ce, dans desdomaines aussi variés que le droit international ou le traitement des maladies tropicales120.

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120 http://www.francophonie.org/frm/actions/frm.html

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5. LeFinancement5.1 Investissements en

éducation et en formationEn moyenne, les pays membres de l’OCDE consacrent près de 5,8 % de leur PIB àl’éducation121. Selon le ministère de l’Éducation du Québec, en 1998-1999 la part du PIBconsacrée à l’éducation au Québec atteignait 7,8 % du PIB, tandis que le montant totaldépensé pour l’éducation se chiffrait à 15,1 milliards de dollars122. Chez nos voisins du Sud,les secteurs de l’éducation et de l’apprentissage combinés représenteront, en 2000, desdépenses totales de l’ordre de 772 milliards de dollars123.

Dans ce secteur, la part des investissements privés est à la hausse. Chaque année, desmilliards de dollars sont investis dans des entreprises privées qui oeuvrent dans le domainede l’éducation. Depuis le début des années 1990, 6 milliards de dollars ont été investis dansdes projets privés aux États-Unis. En 1999, ce montant était de 2,6 milliards de dollars124.

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121 OCDE Education database, données 1997, http://www.ocde.org/els/edu/EAG98/Tables/B1.xls122 Ministère de l’Éducation du Québec, Indicateurs de l’éducation 2000,

http://www.meq.gouv.qc.ca/STAT/indic00/indic00F/vf00202.PDF123 WR Hambrecht+Co. Corporate e-Learning : Exploring a New Frontier (mars 2000), p. 6,

http://www.eduventures.com/pdf/wrhcoelearning.pdf 124 Eduventures.com inc. E-Learning : Education Business Transform Schooling (juin 2000), p. 5,

http://www.eduventures.com/research/industry_overview/elearning.cfm

5.2 Données généra les sur l ’ économie In ternet

L’économie Internet représente aujourd’hui 2,5 millions d’emplois et totalise des revenusde l’ordre de 524 milliards de dollars US, dont 171 milliards proviennent du commerceélectronique (+ 72 % par rapport à 1999). Bien que la nouvelle économie ne représentequ’une part résiduelle du marché par rapport à l’ensemble des secteurs d’activité, sonpoids est beaucoup plus important lorsqu’on ne considère que les nouveauxinvestissements. Ainsi, en matière de formation en entreprise, la majeure partie desnouveaux investissements est consacrée à des projets Internet.

Forrester Research prévoit que plus de la moitié des ménages américains seront en ligned’ici l’année prochaine, alors que, pour l’instant, plus du tiers d’entre eux ont déjà réalisédes achats en ligne.

« Le développement du nombre de sites, quant à lui, se poursuit toujours à un rythme fulgurant,avec 4 400 nouveaux sites par jour, soit 2 millions de pages ajoutées quotidiennement. De 3,5millions de sites en 2000, la toile s’étendra à 10 millions de sites en 2001».125

Cette dynamique draine les investissements et les capitaux vers les projets reliés à Internet.

5.3 Données généra les sur l es inves t i s sements en éduformat ion

On estime qu’aux États-Unis seulement 100 milliards de dollars US sont investisannuellement dans de nouveaux projets commerciaux. Or, une part croissante de cesinvestissements se rapporte à l’éduformation. Pour illustrer cet état de fait, soulignonsqu’au mois de novembre 1999 on a pu lire le titre suivant en manchette du New York Times :« Investors Are Seeing Profits in Nation’s Demand for Education ».

Avec une croissance des investissements privés qui se maintient autour de 45 % par an,nul doute que l’éduformation constitue l’un des secteurs favoris des entreprises de capitalde risque et autres « business angels ».

125 Lake, David. « The Web: Growing by 2 Million Pages a Day », The Industry Standard(28/02/2000), http://www.thestandard.com/article/display/0,1151,12329,00.html

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Selon les analyses de l’agence de recherche spécialisée EduVentures.com, le dynamismeéconomique du secteur ne fait aucun doute :

• 12 entrées en Bourse (IPO), dont 7 seulement depuis le début de l’an ;• 130 fonds de capital de risque ;• Incubateurs totalisant des fonds de l'ordre de 500 millions $ US ;• 4 milliards $ US d’investissements sont attendus seulement en 2000 contre

6 milliards $ US pour l’ensemble des dix années qui ont précédé (1990-1999). Entre 25 % et 33 % de ces investissements iront à des entreprises visant le marché de l'éducation supérieure.

Une part significative de la croissance des investissements est reliée aux projets sur Internet :

• 31 % concernent les entreprises de services reliées à l’éducation ;• 29 % des investissements concernent des projets Internet ;• 27 % concernent le financement privé d’institutions et d’écoles ;• 13 % concernent le financement d’entreprises qui offrent des produits.

Les nouveaux investissements privés consacrés à Internet dépassent donc ceux réalisésdans les établissements privés traditionnels126.

5.4 Modes de f inancementLa convergence des mouvements d’investissement dans Internet et dans l’éduformationoffrent différentes possibilités de financement pour les projets. Dans ce contexte, lesprincipaux modes de financement sont les suivants :

• Le capital de risque • Les incubateurs• Le financement de l’État • Les marchés publics IPO

5.4.1 Le capital de risque Au cours du premier trimestre de l’an 2000, 55 entreprises actives dans le secteur del’éducation ont obtenu du financement privé. Le phénomène touche le marché del’éducation mais plus particulièrement le marché des hautes technologies et de l’Internet.

« En 1999, quelque 40 nouvelles firmes de capital de risque ont été créées aux États-Unis, ce quimonte leur nombre total à 607 »127. Sur ces 607 firmes, 130 ont investi dans des projetsreliés à l’éducation et à la formation.

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126 Eduventures.com. Education Quarterly Investment Report – Q1http://www.eduventures.com/capital/private_equity_research/venture_capital.html

127 « Who wants to be a venture capitalist?», Red Herring (mai 2000) , pp. 125-134

Le

financement

Chaque semaine, près d'un milliard de dollars sont investis sous forme de capital de risquedans de nouvelles entreprises. Le tumulte boursier d’avril 2000 a certes ralenti lephénomène mais sans toutefois l’avoir stoppé. La perspective d’une rentabilité à très courtterme continue de motiver les entreprises de capital de risque qui espèrent toutes pouvoirréaliser de beaux coups financiers comme ce fut le cas pour Benchmark Capital dans Ebay :6,5 millions d'investissements en 1997 et une capitalisation de 5 milliards de dollars audébut de 1999. Devant de tels résultats, on s'étonne moins d'apprendre que 20 % desentreprises figurant sur la liste des « Fortune 1000 » disposent aujourd’hui d’un fonds decapital de risque. En poursuivant l’analyse dans le secteur qui nous préoccupe, nous enarrivons aux constatations suivantes :

Les « quatre grands » de l’industrie, soit Kaplan, Knowledge Universe, Pearson et Sylvan ontinvesti 4,2 milliards de dollars US dans des acquisitions durant la première moitié del’exercice 2000. Deux fonds de capital de risque spécialisés ont été créés : Sylvan Ventureset Kaplan Ventures. À eux seuls, ces derniers ont investi près de 3 milliards de dollars dansune dizaine d’entreprises128.

• FamilyEducation Network a réussi à recueillir, en 1999, 51 millions de dollars US auprèsd’investisseurs tels que AOL, Harcourt, Intel Corporation, Jostens Inc., Sprout Group,Donaldson, Lufkin & Jenrette et The Morning Side Group. Le groupe Pearson a ensuiteinvesti 129 millions de dollars US dans ce projet en échange de 87 % des actions.

• HighWired.com a recueilli 7 millions de dollars US en 1999 auprès de deux entreprisesde capital de risque, soit Northbridge Venture Partners et Charles River Ventures.

• Bigchalk.com a recueilli 55 millions de dollars US auprès des entreprises de capital derisque Goldman Sashs Capital Partners, Blumenstein Thornes Information Partners,Patricof & Co Venture et Core Learning Group. Ces fonds ont servi à l’acquisitiond’autres entreprises (MediaSeek, Homeworkcentral et SchoolLife), ceci afin de con-solider l’offre de Bigchalk.

• Englishtown.com, un portail offrant des cours de langues aux particuliers et aux entre-prises, a reçu, en juillet 2000, un investissement de 16 millions de dollars US de AtlasVenture.

• Learn2.com a quant à elle obtenu, en mai 2000, 10 millions de dollars US d’un fondsd’investissement.

Bien que le phénomène des entreprises de capital de risque soit fortement ancré auxÉtats-Unis, de nombreux projets similaires parviennent à amasser des fonds importants depar le monde.

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128 Newman, Adam. « The « Big Four » - Leading Strategic Investors in the Education Industry »,The Education Economy (07/08/2000), http://www.eduventures.com

Le

financement

• En Angleterre, Wide Learning a obtenu, en juillet 2000, £ 9 M de J.P. Morgan, ArtsAlliance et de Forman Hardy Holding.

• En Chine, le portail de e-formation NetBig.com, qui n’affiche pas moins de 10 millionsde pages vues par jour, a recueilli, en juillet 2000, 10 M $ US auprès de VertexManagement, Creative Technology et WW Global Technology Partnership. Disposantde bureaux à Hong-Kong, Shenzhen, Beijing, Shanghai, Guangzhou et Taipei, NetBig visele marché du livre en Chine, marché qui représente 6 G $ US.

D’après Alan Rothenberg129, président et directeur général de JuniorNet, entreprise qui arecueilli 70 millions de dollars US en 1999, les bailleurs de fonds de capital de risque quiont déjà une expérience dans le financement de projets reliés à l’éducation et à laformation sur Internet sont davantage susceptibles d’être réceptifs à des projetscomparables. Mais pour réussir l’étape du financement, les entrepreneurs auront toutavantage à trouver un mentor, à approfondir l’analyse de leur secteur d’activité, à obtenirles éléments de veille dont ils peuvent disposer et à chercher à se faire connaître à traversdes forums et des événements.

En 1999, l’essor qu’a connu le commerce électronique a fait passer le nombre de projetsfinancés par du capital de risque de 2 800 projets à plus de 4 000. Mais, selon KirkWalden, directeur de la recherche chez Money Tree, PricewaterhouseCoopers, « la volatilitédu marché et la baisse du nombre d'introductions en bourse (IPO) laissent supposer qu'il seradifficile de maintenir ce niveau d'activité de financement aux États-Unis ». D'après cet expert,le réveil risque d'être brutal pour tous ceux qui s'imaginent que l’on gagne toujoursbeaucoup d’argent dans ce secteur.

En France, le marché du capital de risque est également très dynamique. Voilà qui auracertainement des incidences sur les projets francophones d’éduformation sur Internet et,par conséquent, sur les projets québécois. « Les capitaux-risqueurs français ont investi 626millions de francs en 1999 dans des entreprises en démarrage Internet »130. Pour la première fois,l'ensemble du capital investi est supérieur à celui qui est versé aux jeunes entreprises dusecteur des logiciels.

Au total, ce sont 60 entreprises qui ont bénéficié de ces investissements contre 32 sixmois plus tôt. Si l’on ajoute les participations des nombreux anges financiers, ce sont 831millions de francs qui ont été raflés par les compagnies Internet, soit près de 37 % del'investissement total des sociétés de capital de risque.

La taille des tours de table, quant à elle, ne cesse de prendre du volume. Les dix plusimportants tours de table (tous projets confondus) en 1999 ont récolté 1,5 milliard defrancs contre 554 millions en 1998. Mais 65 % des investissements proviennent des 10

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129 http://www.juniornet.com/companyinfo/pressroom.cgi?TAB=pressreleases&NAME=26130 « Dossier Capital de risque Internet », Le Journal du Net,

http://www.journaldunet.com/dossiers/krisk/krisksommaire.shtml

premières sociétés de capital de risque, avec en tête Innovacom (France Télécom), Spef(Banques Populaires) et CDC Innovation (Caisse des Dépôts). Canal New Media Vivendi(Canal +) dispose de son côté de plus de 450 millions de francs pour participer aufinancement des entreprises en démarrage.

Selon les prévisions de Chausson Finance, l'année 2000 devrait connaître, en France, unecroissance de deux à trois fois supérieure grâce à des investissements dans le secteurInternet (notamment « BtoB », WAP et commerce électronique).

Au Québec, les bailleurs de capital de risque s’intéressent davantage aux produits(logiciels, outils) et beaucoup moins aux services (sites, formation, etc.). Sur un total de183 millions de dollars, le multimédia a obtenu moins de 10 millions, ce qui représenteseulement 13 transactions131.

Le Fonds d'investissement de la culture et des communications (FICC), une société encommandite qui dispose d'un capital de 15 millions de dollars et dont les commanditairessont la SODEC et le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec (FTQ)132, a notammentfinancé DM multimédia, afin de créer un réseau de distribution de CD-ROM dans les écoles.

5.4.2 Les incubateurs Internet

Aux cours des 40 dernières années, les incubateurs ont soutenu, de manière courante, lesuniversités et les établissements d’enseignement et de recherche. Avant d’être fortementmédiatisés en raison du phénomène Internet et de l’apparition de joueurs importantscomme Idealab (le modèle californien du genre), les incubateurs d’entreprises facilitaientla commercialisation d’un grand nombre d’idées et de technologies issues desétablissements d’enseignement.

« À la différence des firmes de capital de risque, les incubateurs ne sont pas considéréscomme des firmes d’investissement sujettes au contrôle d’autorités réglementaires telles laSecurity Exchange Commission (SEC). Ils jouissent donc d'une plus grande liberté, nonseulement pour solliciter des fonds, mais pour eux-mêmes entrer dans le capital d’entreprisesen démarrage par le biais d'ententes croisées et de création de filiales. Concrètement,l'incubateur est un lieu physique qui rassemble sous le même toit quelques dizaines decyberentrepreneurs. Le rapprochement d’entreprises en démarrage leur permet d'établir despasserelles constructives et d'offrir des services croisés. De là naît une synergie propice à laréussite. Plus important encore, l’incubateur offre aux entreprises en démarrage desexpertises qui leur permettent d’accélérer leur processus de croissance : expertise en gestion,financement, ressources humaines, réseaux de commercialisation et contacts. »133

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131 Réseau Capital. Statistiques annuelles 1999, http://www.reseaucapital.com AFP. « Le capital-risque québécois aime l'informatique, mais ignore le multimédia », Multimédium (06/04/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3468

132 http://www.sodec.gouv.qc.ca/societe/c_ficc.htm133 CESAM. Quand Internet prend l'antenne -- Rapport de veille (juin 2000), p. 70, http://www.cesam.qc.ca/veille

Le

financement

« Les incubateurs d'entreprises ont vu le jour aux États-Unis au début des années 70 », peut-on liredans Multimédium. « La formule, aujourd'hui adoptée dans le monde entier, est constituée d'uneuniversité, d'un centre de recherche, d'une association communautaire ou d'une grande entrepriseoffrant aux entrepreneurs des commodités physiques à bas prix (espaces de bureau, entrepôts,réception, matériel informatique, etc.) ainsi que des conseils en gestion. Les incubateurs investissentdans les petites entreprises en espérant être remboursés un jour. À cet égard, lorsqu'il sort de lacouveuse, l'entrepreneur a trois possibilités : voler de ses propres ailes en conservant son indépendance,ouvrir son capital au public (être coté en Bourse) ou se faire acheter par une autre entreprise. »134

Aux États-Unis, les principaux incubateurs Internet sont Idealab, CMGI et eCompanies. Àlui seul, Idealab a « incubé » le cybercommerce de jouets eToys, le répertoire d'offresd'emplois Jobs.com, le portail GoTo.com et le vendeur d’ordinateurs personnelseMachines. L'entreprise est aujourd'hui à la tête d'un milliard de dollars d’investissementsprivés. Cela dit, pour un seul géant comme Idealab, il existe quantité de pseudo-incubateurs qui sont loin de tous d'afficher la même performance en matière de servicesrendus aux concepteurs. Force est de constater, cependant, que de nombreux projetsinteractifs n'auraient jamais vu le jour sans le concours de ces « anges gardiens ».

À la fois pour renvoyer l’ascenseur et étayer leur stratégie, les entreprises Internet néesdans un incubateur deviennent elles-mêmes des incubateurs. Le portail Lycos, « incubé »par CMGI, a annoncé en mars 2000 la création, dans la région de Boston, de LycosLabs,un incubateur d’entreprises en démarrage. Toujours en mars 2000, le géant Dell a étendules activités de sa filiale Dell Ventures, afin de la transformer en incubateur spécialisé dansles projets de commerce électronique.

Au Canada, les principaux incubateurs Internet sont NRG Factory Inc. (1999 - 40 millionsde dollars), Ideapark.com (1999 - 100 millions de dollars ), Stratford Internet Technologies(1999 - 50 millions de dollars ), Intasys (1999 - 50 millions de dollars ), StartingStartups.com (2000), EcomPark (1999 - 70 millions de dollars), Exclamation (1997 - 8 millions de dollars), Brightspark (1999), TechnoCap (1993 - 100 millions de dollars)135.

Mais de nouveaux venus font leur apparition : Andersen Consulting va créer à Toronto sonpremier centre canadien d'aide au financement destiné aux jeunes entreprises membres deson réseau Dot-Com Launch Centre136. Par-dessus tout, on observe la naissanced'incubateurs qui s’adressent spécifiquement aux entreprises en démarrage dans le secteurde l'éducation en ligne. Parmi ces incubateurs, on relèvera le nom de joueurs américains.

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134 Marsan, Jean-Sébastien. « Lycos et Dell incubateurs de start-up », Multimédium (30/03/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3431

135 Silcoff, Sean. « Incubating e-commerce billionaires », Canadian Business (20/03/2000),http://www.canadianbusiness.com/magazine_items/2000/mar20_00_incubator.shtml

136 Andersen Consulting's Dot-Com Launch Centreshttp://www.ac.com/ecommerce/ilc/dotc_home.html

Créé en février 2000, Sylvan Learning Systems137 oeuvre depuis 20 ans dans le secteurde l'éducation. Cet incubateur de Baltimore a l’ambition de lancer 30 nouvellesentreprises et d’investir entre 10 et 20 millions de dollars US dans chacune d’entre elles.Les projets qui l’intéressent portent sur les centres de soutien pédagogique, les cours auxadultes et la formation en entreprises138.

Les universités, là où le concept d’incubateur a vu le jour, ne sont pas en reste : elles créentleurs propres incubateurs sur le modèle des Net-incubateurs commerciaux. Pour le seulexercice financier 1998, les universités ont lancé 364 nouvelles entreprises, lesquelles leuront permis de récolter au moins 725 millions de dollars US en redevances.

Mais au-delà des considérations financières, l’une des principales motivations desuniversités qui mettent en place des incubateurs est de conserver leur corps professoral.En effet, les perspectives qu’offre la nouvelle économie incitent certains chercheurs àquitter le monde de l’enseignement et de la recherche universitaire. En créant leur propreincubateur et en se donnant la possibilité de participer à l’encadrement et au financementde nouvelles entreprises créées par les professeurs, certains établissements parviennent àendiguer la fuite des cerveaux. L’Université de l’Illinois a ainsi créé iVentures, tandis quel’Université Stanford détient des titres de participation dans Stanford Skolar, M.D, uneentreprise en démarrage issue de ses laboratoires et qui se spécialise dans le domainemédical sur Internet139. Les entreprises en démarrage nées à la Cornell University ou dansd’autres campus new-yorkais rivalisent, quant à elles, pour accéder à un fonds de 250 millions de dollars, financé par la caisse de retraite de l’État de New York140.

5.4.3 Le financement de l’État

En marge des investissements privés (« anges financiers », sociétés de capital de risque etincubateurs), les fonds publics de quelques pays contribuent à faire décoller certainsprojets appartenant à la nouvelle économie. Au Québec, de généreux subsides sont verséspar le gouvernement par le truchement de programmes, tels que CDTI, la Cité dumultimédia et la toute récente Cité du commerce électronique. Chaque fois, legouvernement offre des crédits d'impôt allant jusqu'à 15 000 dollars par emploi créé,dans la mesure où celui-ci correspond à certains critères. Nul doute que ces programmespourront aussi accueillir les acteurs de la formation par Internet.

D’autres programmes s’adressent spécifiquement aux projets reliant l’éduformation auxnouveaux médias.

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137 http://www.sylvan.net138 Landry, Julie. « Sylvan hatches an education incubator », Red Herring (25/02/2000),

http://www.redherring.com/industries/2000/0225/ind-sylvan022500.html139 Woody, Todd. « A Brand Called Stanford », The Industry Standard (09/05/2000),

http://www.thestandard.com/article/display/0,1151,14910,00.html140 AFP. « Cash 'ventures' on campusUniversities»,

http://www.csmonitor.com/durable/2000/05/09/fp19s2-csm.shtml , 09, 05, 2000

Le

financement

Le programme RESCOL d'Industrie Canada, didactitiels multimédias et nouvellesapplications d’accès public, a pour objectif de « renforcer les industries canadiennes del’apprentissage avec les nouveaux médias et les applications Internet tout en améliorant ladisponibilité des occasions d’apprentissage pour les Canadiens ». Le programme verserajusqu’à 20 millions de dollars CAN moyennant des contributions égales de la part despartenaires. Une première alliance en ce sens a été conclue avec Bell Canada.

CANARIE est gestionnaire du projet de RESCOL. En outre, CANARI dispose d’unprogramme d’apprentissage (« learning program »), lequel offre 25 millions de dollars pourla création d’applications se rapportant à l’éducation en réseau (« broadband networks »)141.

À l’échelle provinciale (Québec), une série de programmes de financement sont destinés auxprojets à caractère pédagogique. Le Fonds de l’autoroute de l’information (FAI)joue un rôle depremier plan dans ce domaine. Quatre axes et programmes de financement sont privilégiés :

• Contenus éducatifs et formation à distance142

• Micro-informatique scolaire143

• Soutien pédagogique et technique aux enseignants144

• Acquisition de logiciels et de cédéroms éducatifs145

5.4.4 Le phénomène boursier

Au-delà du capital de risque, le potentiel de valorisation boursière de titres Internet dequalité constitue un levier pour l’industrie. En mai 2000, deux entreprises Internet, AOLet Yahoo, dépassaient ainsi les 100 milliards de capitalisation boursière. Dans ce contexte,le nombre d’entreprises du secteur de l’éduformation qui vont chercher desinvestissements en Bourse ne cesse d’augmenter. Cinq entrées en Bourse ont été réaliséesau cours du seul premier trimestre de l’an 2000, comparé à un total de huit pourl’ensemble de l’année 1999. Les analystes prévoient entre 25 et 30 entrées en Boursepour l’année 2000146.

À la veille du mini-crash boursier des valeurs Internet, Digital Think, SkillSoft Corp.Lightspan et VarsityBooks.com se lançaient sur le marché public. Au même moment, quatreautres firmes, Embark.com, HealthStream, DPEC et RightStart.com, s’apprêtaientégalement à entrer sur le marché.

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141 Digital Economy News (octobre 1999), http://www.pagweak.on.ca/ppt/October_99/sld016.htm142 http://www.autoroute.gouv.qc.ca/dossiers/contenus.htm143 http://www.autoroute.gouv.qc.ca/dossiers/microinfo.htm144 http://www.autoroute.gouv.qc.ca/dossiers/soutien.htm145 http://www.autoroute.gouv.qc.ca/dossiers/acquisition.htm146 Eduventures.com. Lettre d’information The Education Economy (19/05/2000), http://www.eduventures.com

Le mini-crash boursier des valeurs Internet a touché les entrées en Bourse des entreprisesde formation en ligne (« online learning ») :

• Ecollege147: En décembre 1999, l’entreprise a recueilli 55 millions de dollars lors d’unappel public. La valeur de son action est passée de 17,50 $ à 3 $ à la mi-juin 2000.

• VarsityBooks.com148, devenue compagnie publique en février 2000, a vu la valeur deson action monter au-dessus des 10 $, puis repasser sous la barre des 2 $. Enl'espace de 52 semaines et en date du 21 juin 2000, l'action est passée de 13,12 $à 1,50 $.

• CollegeLink.com149: En l'espace de 52 semaines et en date du 21 juin, l'action estpassée de 14,75 $ à 80 cents.

• Lightspan (détient Academic Systems)150: Au cours de la même période, l'action estpassée de 25,37 $ à 5,56 $.

• Youthstream Media (détient le portail MyBytes)151: l'action est passée de 32,00 $ à 5,75 $.

• Student Advantage152: L'action est passée de 29,50 $ à 8,44 $.

• CollegeClub.com153 et Embark.com154 ont reporté leur entrée en Bourse.

Pour les investisseurs, le marché des services Internet grand public (B2C) présente desrisques élevés. Par conséquent, en vue de rassurer les marchés, plusieurs acteursrecentrent dorénavant leurs stratégies de communication en se présentant avant toutcomme des fournisseurs de solutions aux entreprises (B2B) ou des fournisseursd’infrastructures.

Au Québec et au Canada, l’absence d’une Bourse de second marché oblige lesentreprises Internet qui veulent accéder au marché boursier à passer par la voiedétournée de la prise de contrôle inversée (« Reverse Take Over » ou « RTO »). Le but decette stratégie est de contourner les sévères contraintes d’entrée à la Bourse. Ainsi,Netgraphe est entrée à la Bourse de Montréal en faisant un « RTO » sur CristobalResources. Au Québec seulement, une demi-douzaine d’opérations de ce type sontannoncées, sans compter toutes celles qui sont en cours de négociation mais tenuesconfidentielles. Cela dit, il est indéniable que la venue d’une antenne du Nasdaq àMontréal155 contribuera à faciliter l’accès au marché international.

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147 http://www.ecollege.com148 http://www.varsitybooks.com149 http://www.collegelink.com150 http://www.lightspan.com151 http://www.youthstream.com152 http://www.studentadvantage.com153 http://www.collegeclub.com154 http://www.embark.com155 Fugère, Dominic. « Nasdaq s'installe à Montréal », Multimédium (26/04/2000),

http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3557

6. Les enjeuxéconomiques6.1 Tendance à la concentration

et aux alliancesÀ l’époque où Internet est entré dans sa phase commerciale, on pouvait penser que leréseau des réseaux laisserait la chance aux plus petites entreprises de concurrencer lesmultinationales. Mais la réalité est tout autre, et seulement cinq entreprises représentent50 % de toute la capitalisation du marché Internet.

Le Net, bien qu’offrant encore du potentiel aux nouveaux acteurs, est entré dans une phasede consolidation rapide. Quelle marge de manœuvre reste-t-il donc aux petites entreprisessi, à chaque vague de fusions et d’acquisitions, c’est l’ensemble du marché qui est secoué ?Chaque fois qu’un des empires du Net absorbe un joueur, ses concurrents répliquent parune surenchère. Ainsi, pour les micro-entreprises, la mise en place d’une véritable stratégiede croissance relève du casse-tête, d’autant plus que depuis l’an dernier, le phénomènesemble s’accélérer. « Durant le premier semestre 1999, le nombre de fusions et d'acquisitionsont augmenté 22 fois plus vite, par rapport au premier semestre 1998. Les sociétés à l'originede ces transactions ont brassé 33,4 milliards de dollars sur un total de 169 transactionsdurant le premier semestre 1999, à comparer au 1,5 milliard du premier semestre 1998 (…).Cinq compagnies, à elles seules, ont réalisé ces 18 derniers mois 76% des fusions et desacquisitions d'Internet. (…) 50 % des services visés par ces opérations étaient desfournisseurs de contenus, et 15% des sites marchands ou des communautés virtuelles. »156.

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156 Internet.com du 09/08/1999

Selon l’expert Henry Blodget de New Media Resources, les trois quarts des sociétésInternet en activité seront rachetées ou mourront à court terme157. Non seulement laconcentration fait rage, mais elle est particulièrement marquée dans le domaine descontenus. Et quel que soit le créneau, l’avantage dont jouissent les premiers venus sur leplan de la concurrence demeure considérable. N’en déplaise aux retardataires, Amazon etBarnes & Noble contrôlent aujourd’hui l’essentiel du marché de la vente de livres surInternet. Ebay s’est emparé d’une part substantielle du marché des enchères en ligne, etAOL TW tire les ficelles dans le secteur du divertissement interactif, et ce, au grand damde Disney. Cela dit, le pendant de la « désintermédiatisation », c’est la concentration : lesinternautes recherchent en premier lieu une place d’affaires globale et sont séduits par leséconomies d’échelle qui en découlent. L’effet de réseau joue donc en faveur des pionniers.

Dans le monde de l’éducation, plusieurs acteurs tentent de créer un effet de réseaux com-parable; c’est le cas du géant AOL TW avec FamillyEducationNetwork, destiné au marchédes 6 à 12 ans. Une part significative du marché de l’éduformation au Québec pourraitdonc être captée par les grands groupes Internet. Dans le secteur de l’éduformation, onobserve aussi un phénomène de concentration. Ainsi, pour la seule semaine du 26 au 30juin 2000, le ezine spécialisé Eduventures relevait cinq acquisitions majeures et quatrealliances stratégiques dans le secteur. Des géants comme AOL-TW et CNN Turner ont uneffet d’entraînement.

Déjà, au Canada, les cinq sites les plus consultés sont des géants américains : Microsoft,AOL, Yahoo, Lycos et Excite@home. Chez les francophones, Sympatico se classe certesparmi les cinq sites les plus consultés… mais il occupe la dernière place158.

Au Québec, le répertoire Yahoo.ca n’a jamais réussi à déloger la Toile du Québec ni à sortirde version québécoise. Le Yahoo canadien est cependant plus utilisé par les internautesquébécois que la Toile, le taux de fréquentation de ces répertoires étant respectivementde 47,1% et de 30,8%.

Les entreprises du Québec actives dans le secteur de l’éduformation doivent aussiregarder la manière dont évolue le marché européen. Particulièrement actives sur Internetdepuis un an, les entreprises françaises savent aujourd’hui tirer parti d’un marché en pleineeffervescence en vue d’accélérer leur capitalisation. Certaines d’entre elles pourraient êtrebien placées pour absorber des acteurs québécois présents dans le secteur de l’éducation.Telle pourrait être la stratégie de Paraschool.com159, un joueur hexagonal qui recherche, àl’heure actuelle, entre 10 et 20 millions de francs, et ce, après avoir bénéficié d’un fondsd'amorçage de 2 millions de francs auprès de « business angels »160.

Il serait aussi possible que Zelius.com tire le premier. Ce site consacré à l'éducation desenfants et lancé le 22 mai dernier dispose déjà d'un investissement initial de 5 millions de

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157 Internet.com du 09/08/1999158 « Media Metrix Canada releases first ever Total Canada At Home Audience Measurement Figures » (27/06/2000),

http://www.mediametrix.ca/PressRoom/Press_Releases/06_27_00.html159 http://www.paraschool.com160 http://www.paraschool.com/consult/index_dyn.cfm

Guerrier, Philippe. « Soutien scolaire : Paraschool.com entre dans la ronde », Le Journal du Net (13/06/2000), http://www.journaldunet.com/0006/000613paraschool.shtml

Les

enjeux

économiques

francs. La maison mère, Info média Communication, qui chapeaute le projet de portailRuedesEcoles.com, est cotée au marché libre de la Bourse de Paris. Le site Monprof.comest aussi à la recherche d’investisseurs161.

Le phénomène d’acquisition dans l’univers éducatif francophone est déjà en cours. Le sitefrançais pour jeunes Kazibao a annoncé en janvier 2000 l’acquisition de l’Escale, un siteéducatif québécois pour les 6 à 12 ans conçu par RGB Technologies et QuebecTel162.Kazibao a fait son entrée à la Bourse de Paris en juin 2000 et compte parmi ses supportersles fonds d’investissement Galiléo, CDC Innovation, Natexis Ventech et Appolo Invest quiont investi 28 millions de francs à la fin de 1999. Kazibao compte maintenant près de110 000 membres et 5,3 millions de pages vues163.

Dans la même veine, la société Idégé, un des fers de lance du secteur de la formation àMontréal, annonçait en mai 2000 son alliance avec le groupe ARINSO, une firmeinternationale oeuvrant dans la mise en service de logiciels de planification des ressourcesd'entreprise (ERP), dans la création d'applications Internet pour les ressources humaines,dans l'impartition de processus d'affaires et dans les services de fournisseur d'applications164.

Art Technology Group de Cambridge, au Massachusetts, a réalisé l’acquisition du TorontoTechnology Group165 pour la somme de 12 millions de dollars. Toronto Technology Groupest une firme spécialisée dans la formation des employés des grandes entreprises166.

Le phénomène de concentration est d’autant plus paradoxal qu’Internet est une technologiedécentralisante. Comme le souligne le professeur Michel Cartier, ce qui est préoccupant, dansle contexte actuel, ce n’est pas d’être une petite entreprise, c’est d’être isolé167.

6.2 Dérég lementat ion et mondia l i sat ion

Les alliances internationales sont d’ores et déjà présentes dans le secteur naissant de laformation par Internet. Dès 1998, l’entreprise Logiciels de Marque de Québec168,spécialisée à l’origine dans le matériel multimédia scolaire, s’est alliée à Bayard Presse,

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161 Guerrier, Philippe. « RueDesEcoles.com ou comment rendre l'école virtuelle », Le Journal du Net (21/03/2000), http://www.journaldunet.com/0003/000321ruedesecoles.shtml

162 Fugère, Dominic. « Kazibao achète L'escale », Multimédium (14/01/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3073

163 Batteau, Jérôme. « Introduction en Bourse : Kazibao passe, Nart recule », Le Journal du Net (30/06/2000),http://www.journaldunet.com/0006/000630introbis.shtml

164 http://www.idege.com/idege/nouveaute-fset.html165 http://www.torontotechnology.com166 Communiqué de presse ATG (11/07/2000),

http://www.atg.com/news/press-releases/000711TTG.html167 Michel Cartier. « Le monde de l’édition pris entre le court et le long terme, le papier et le virtuel », Multimédium (juin

1999), http://www.mmedium.com/dossiers/cartier/libraires.pdf168 http://www.demarque.com

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cinquième groupe de presse français en matière de diffusion, pour la réalisation du Site dela Découverte169.

La mondialisation a pour corollaire une tendance à la déréglementation. Peu à peu tous lessecteurs d’activités sont touchés. Ce que l’on observe, depuis quelques années, dans lesdomaines des télécommunications et des contenus à travers l’Organisation mondiale ducommerce annonce d’autres déréglementations. De par sa nature transnationale, Internetaccentue le phénomène. En matière de radiodiffusion, le ton est donné par le CRTC et laFCC américaine, piliers de la réglementation radio et télévisuelle. Le CRTC et la FCC, pourleur part, se sont prononcés en faveur de la non-ingérence pour tout ce qui touche àInternet170,171.

La mondialisation frappe à son tour de plein fouet le monde de l’édition, comme lesouligne le professeur Michel Cartier : « [...] les éditeurs traditionnels semblent écartelés entrele court et le long terme, entre le papier et le virtuel, et même entre le politique et l'économique [...]les ventes de livres, de magazines et de journaux ne sont plus qu'une partie d'un marché qui s'élargitdepuis une décennie au point de devenir aujourd'hui l'industrie du contenu [...] les marchés sont demoins en moins locaux et de plus en plus continentaux [...] »172.

Le lancement d’Amazon.fr173, en septembre, annonce des changements pour les libraires etles distributeurs de livres de langue française (FNAC.com, Alapage.com, Archambault).

Pour l’instant, le secteur de l’édition pédagogique est fortement réglementé, mais cettesituation pourrait varier. Voilà qui entraînerait de nombreux bouleversements, notammenten ce qui concerne la rentabilisation des projets d’éduformation sur Internet par le biaisdu commerce électronique.

Nul doute que les effets de la mondialisation dans le secteur de l’édition produiront deseffets importants dans les domaines de l’éducation et de la formation en ligne. Ses effetsse feront entre autres sentir sur le plan de la réglementation. De tels enjeux sontmaintenant au cœur des débats dans les congrès spécialisés comme en témoignent desévénements récents174. Des acteurs comme Amazon sont bloqués par la réglementationactuelle qui décide du matériel qui peut être acheté par les écoles ou vendu par leslibrairies agréées de chaque région. Le matériel de base (manuels destinés aux enseignantset aux élèves) est particulièrement réglementé. L’éducation supérieure est pour l’heuremoins réglementée.

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169 « L’aventure française d’un éditeur multimédia de Québec », Multimédium (27/01/1998),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=1324

170 CESAM. Quand Internet prend l'antenne - Rapport de veille (juin 2000), http://www.cesam.qc.ca/171 http://www.juriscom.net/elaw/e-law11.htm172 Michel Cartier. « Le monde de l’édition pris de court entre le long terme et entre le papier et le virtuel », Multimédium

(juin 1999), http://www.mmedium.com/dossiers/cartier/libraires.pdf173 Fabien, Claire. « Nous avons vu la campagne en ligne de Amazon.fr », Le Journal du Net (02/08/2000),

http://www.journaldunet.com/0008/000802amazon.shtml174 http://www.crepac.com/hourtin.htm

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6.3 Tendance à la « gratuité » des contenus et rentabilisation

En dépit du développement du commerce électronique, le Web est encore caractérisé parl’accès à une large gamme de contenus gratuits. Après l’échec d’un grand nombre deprojets basés sur des formules payantes, les éditeurs ont dû accepter, parfois àcontrecœur, de tirer les conclusions qui s’imposaient. De fait, les nombreuses tentativesde « pay per view » n’ayant pas porté fruit, la majorité des journaux et magazines diffusentaujourd’hui gratuitement la totalité ou une partie de leurs contenus sur le réseau.

Cette cyberculture de la gratuité ou du troc s’appréhende par rapport à la controverseentourant le partage et la diffusion de fichiers musicaux grâce au format MP3 et au logicielNapster. Les efforts déployés par l’industrie de la musique pour imposer des modes dediffusion « pay per view » se heurte de plein front à la notion, si chère aux internautes,d’accès gratuit à l’information. Malgré tout, trois grands groupes du monde de l'éditionmusicale, EMI, Sony Music et Universal Music, vont lancer, d'ici la fin de l'année, desformules d'abonnement pour l'achat de musique en ligne. Il semblerait que les internautessoient plus réceptifs au principe d’abonnement qu’à celui de paiement à la pièce. En dépitdes procès intentés et des enjeux commerciaux qui se chiffrent en milliards de dollars, labataille n’est pas pour autant gagnée pour les tenants de l’abonnement175.

Le partage de logiciels en mode source ouverte est également une tendance de fond quia été accentuée par Internet. Ainsi, de plus en plus de logiciels et d’outils sont offertsgratuitement sur le réseau, comme en témoigne la création du terme « gratuiciel ». Celasignifie que l’accès Internet est offert gratuitement, parfois même l’équipementinformatique au complet. Par exemple, au Québec, BRANCHEZ-VOUS! et uPath.com,offrent l’accès Internet gratuit176.

Dans ce contexte, il ne faut pas s’étonner si, dans la majorité des cas, les internautesrechignent à délier le cordon de leur bourse pour suivre des cours en ligne. Il reste que deleur côté, les éditeurs sont confrontés à une implacable réalité : le coût leur permettantd’assurer des contenus de qualité est important. Pour remédier au problème, différentsmodèles visant à réduire les déboursés directs des internautes sont à l’essai.

Abonnement, publicité, commandite et commerce électronique : quel sera le modèlegagnant, la formule au savant dosage qui assurera un rendement du capital investi sur lematériel tout en permettant de financer la conception de contenus pédagogiques ou depayer les salaires des tuteurs en ligne ? C’est dans un tel contexte qu’ont émergé dessolutions consistant à conclure des partenariats avantageux, souvent réalisés selon la

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175 AFP. « Vente Universal en ligne : l’effet Napster », Multimédium (02/08/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=4036

176 Fugère, Dominic et Codère, Jean-François. « Branchez-vous! gratuitement », Multimédium (01/06/2000),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3741

formule « gagnant-gagnant ». Une question subsiste : les joueurs québécois ont-ils les reins

assez solides pour tirer leur épingle du jeu ?

Le premier modèle original que l’on observe consiste, pour l’entreprise, à offrir ses

formations gratuitement et à rentabiliser ses activités grâce aux ventes électroniques de

matériel. Dans le domaine de la formation en informatique, le modèle s’avère viable pour

certains. C’est le cas de CodeWarriorU.com :

« En février, notHarvard a signé une entente avec Metrowerk, une filiale de Motorola dédiée

à la création de logiciels. L’université virtuelle fondée par Metrowerk, CodeWarriorU.com, a

reçu 25 000 étudiants en deux mois, procurant assez de revenus en vente de livres et de

logiciels pour couvrir les montants investis par Metrowerk dans l’aventure. NotHarvard se

présente comme un hybride unissant la formation en ligne et la gestion de la relation client.

Au départ, notHarvard.com planifiait de se concentrer uniquement sur l’éducation mais ses

dirigeants ont rapidement réalisé l’avantage à se tourner vers un modèle commercial

spécifique (business to business). »177

Selon un autre modèle, les formations sont gratuites, mais l’usager doit payer pour les

évaluations, les diplômes et le soutien pédagogique. C’est le modèle que propose

Onlineformapro en France:

« Les produits d’Online Formapro sont reconnus pour leur qualité. Une question vient immé-

diatement à l’esprit alors : « Mais comment font-ils? »

Le calcul tient à deux éléments :

1. Quand une personne suit un cours, personne ne sait qu’elle l’a suivi ou qu’elle en a

atteint les objectifs. Les employeurs demandent à en être assurés. La solution offerte par

OF est l’évaluation des individus avec chaque cours et la certification qui l’accompagne.

2. Il n’y a pas 25 % de la population qui actuellement persévère dans une autoformation

sans support, sans tutorat ou sans supervision. Online Formapro offre ce support par

vidéo, par chat, par courriel, par téléphone, d’une façon ou d’une autre.

Pour un prix forfaitaire, qui nous apparaît très abordable (300 F par mois ou 1 500 F

l’an), à la fois l’accès, le support, l’évaluation et la certification sont compris. Des dizaines

de petites et moyennes entreprises pourront enfin résoudre une partie de leurs besoins de

formation de base pour leurs employés, avec efficacité et simplicité; sans parler des individus

qui pourront ainsi se donner des formations dans plusieurs domaines en demande. Chaque

personne peut suivre les cours, sans engagement et, si elle désire la certification, elle prendra

l’abonnement pour la supervision et la certification. »178

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177 Lamontagne, Denys. « La rentrée réussie de notHarvard.com », Thot (25/07/2000),

http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=7306178 Lamontagne, Denys. « Tous les cours interactifs d'Online Formapro maintenant gratuits », Thot (04/07/2000),

http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=6873

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La publicité peut également être un mode de financement du contenu. Cependant, lavente de bannières ne suffit pas pour rentabiliser un site à moins de pouvoir compterd’emblée sur un auditoire important ou de pouvoir générer des contenus à très peu defrais par diverses stratégies. Parmi ces stratégies, on compte la réutilisation du contenuhors ligne, l’usage systématique de publications, la participation des internautes à lacréation de contenus dans le cadre de communautés d’intérêts. Or, ces modèlescorrespondent mal aux impératifs du Net. Une autre solution repose sur la publicité cibléeet sur la constitution de bases d’informations sur les consommateurs. En échange deformation, on demande aux usagers de remplir des questionnaires. Dans ce cas, le site faiten quelque sorte le travail d’une maison de sondage pour rentabiliser ses activités. C’estle modèle adopté par FreeEdu :

« FreeEdu, c'est un concept bien monté, des cours de bonne qualité graphique, accessibles etpertinents, une ergonomie efficace, un système de points qui stimulent la persévérance etassurent une gratuité d’accès aux cours par un principe de motivation... Que demander deplus? Les annonceurs paient pour votre assiduité. Une pause-pub-questionnaire toutes lesdemi-heures, ce n’est pas trop exigeant. Ce sont d'ailleurs ces données de sondage quiintéressent les annonceurs.

Au départ, vous êtes gratifiés d’un compte de 100 points (100 $) et on vous offre l’accèsà des dizaines de cours gratuits. Si vous les complétez, vous recevez 20 pointssupplémentaires. Si, par la suite, vous désirez suivre un cours et que vous n’avez pas lenombre de points suffisant, vous pouvez payer l’accès au cours; mais, ce montant vous seraremboursé intégralement si vous complétez le cours ! ».179

Cela dit, les revenus publicitaires sur Internet ne sont pas toujours substantiels, ce qui peutrendre plus difficile ce type de rentabilisation du contenu. Selon l'Internet AdvertisingBureau (IAB), les dépenses publicitaires en ligne ont augmenté de 182 % par rapport à lamême période l'an dernier pour atteindre 1 953 milliards $ US au cours du premiertrimestre de 2000. Ce sont surtout les secteurs d’activité traditionnels présents sur le Netqui alimentent la croissance. En effet, d’après The Industry Standard, le niveau de dépensesmoyennes des agences sur le Web aurait diminué de 10 % au cours des 52 dernièressemaines180. Comme le souligne Multimédium, « au Canada, la croissance n'est pas aussispectaculaire. La publicité Internet a la vie plus difficile. Par exemple, les estimés de l'IABCanada situent les dépenses de publicité en ligne pour 2000 à 109 millions $ CAN, ledouble du chiffre de 1999 mais beaucoup moins que ce qui se fait aux États-Unis. Si l'écartentre les populations américaines et canadiennes n'est que de dix pour un, l'écart entre lesdépenses publicitaires en ligne était plutôt de 60 pour un en 1999 »181.

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179 Lamontagne, Denys. « FreeEdu.com : des cours en ligne gratuits, gratuits, gratuits, mais ... avec des publicités », Thot(06/06/2000), http://thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=6142

180 The Industry Standard, ( 24/07/2000 au 28/07/2000 ), tableau http://www.thestandard.com/research/metrics/indicators_advertising/

181 Fugère, Dominic. « La pub en ligne continue de croître », Multimédium (11/08/2000), http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=4072

Privilégiant d’autres modèles que ceux qui reposent sur la « gratuité », plusieurs entreprisesfont le pari d’offrir des services par le moyen d’abonnements. Ces joueurs doivent cependantcomposer avec les nombreuses offres « gratuites » des concurrents, ce qui présente un défi detaille. Un tel modèle est réservé aux entreprises qui offrent une formation inédite ou auxacteurs qui jouissent déjà d’une forte notoriété et d’une expérience validée et reconnue dansl’univers de la formation traditionnelle (ex. : Berlitz, pour l’enseignement des langues).

Studi.com182 a ainsi l’ambition de dispenser des formations en ligne et d'être rentable. Lesite offre pourtant des formations qui sont en concurrence avec des contenuspédagogiques fournis gratuitement sur Internet. Mais « en misant sur le service, sur letutorat attentif, sur la personnalisation, sur la disponibilité permanente, sur la possibilité deforfaits d'entreprise et sur l'évaluation pratique, la compagnie prétend que le choix deprendre des cours avec elle est rentable pour les entreprises. En effet, les frais impliqués dansles déplacements et l'organisation de cours dans des salles sont en bonne partie gommés parles cours dans Internet. Et disponibles en tout temps, ils permettent une flexibilité qu'il estdifficile d'obtenir autrement et qui a sa valeur en soi. Au bout du compte et avec uneévaluation fournie à l'acheteur, les arguments pourront jouer en sa faveur. »

Sur la scène montréalaise, la firme de formation Challenge-Action, créée en 1992, proposesur son site une vingtaine de formations différentes. Son président, M. Jean-Pierre Mercier,observe que les acheteurs de produits de formation sur Internet sont très réticents àdébourser une somme qui dépasserait 100 $. Sa stratégie de vente est basée sur des prixunitaires variant entre 20 $ et 95 $ :

« Notre client type, c'est celui qui effectue une première commande très modeste, disonsmoins de 30 $. Ensuite, une heure plus tard, sans doute satisfait de son acquisition, il nousachète un second produit plus cher. »

« [...] M. Mercier considère que les sites transactionnels qui réussiront à tirer leur épingle du jeuseront ceux qui, comme le sien, proposeront aux consommateurs une grande diversité de produits. »

« Il est actuellement possible de concevoir des produits d'apprentissage avec plein d'effetsspéciaux. Le problème est qu'il est fort probable que l'acheteur, de son côté, ne dispose pasde l'outil qui lui permettrait un téléchargement rapide des contenus », souligne M. HervéChrétien, président de M2A Multimédia, la société qui a conçu le site transactionnel deChallenge-Action »183.

Le principe d’un abonnement permettant un accès illimité à l’information est peut-être unmodèle gagnant qui offrirait la possibilité de concilier la demande pour de grandesquantités d’informations fournies « quasi gratuitement » et le besoin de rentabiliser lacréation des contenus. Dans le cas de la musique, les chefs de file semblent avoir fait cepari. Il serait peut-être concevable d’adapter ce modèle au domaine qui nous intéresse.

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182 http://www.studi.com183 De Smet, Michel. « Internet et formation : les jeux sont loin d’être faits – Les résistances ne sont pas que de nature

technologique », Les Affaires (05/08/2000), p. B5

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6.4 Mesure de la rentabilisationdes solutions implantées

Les institutions publiques de même que les acteurs traditionnels du secteur de laformation et de l’éducation financent la production du contenu éducatif par les fraisd’inscription aux cours. Règle générale, l’étudiant paie pour participer à un programme.Toutefois, il arrive souvent que l’État finance une certaine partie des frais d’inscription dechaque étudiant.

Le modèle est repris par les entreprises qui offrent aux organisations des services et destechnologies de formation à distance par le biais de services achetés sous forme delicences (frais par étudiant) ou de forfaits (implantation d’une solution).

Dans le cas de la formation en entreprise, le rendement des investissements peut semesurer en fonction du rendement amélioré des employés, de la diminution de la rotationdu personnel et du résultat général de la société. Ce n’est pas le cas dans le domaine del’éducation, car les retombées se mesurent tout au long de la vie de l’individu.

Les métriques les plus simples sont ceux des coûts comparés. Pour certains types deformations, comme celles qui visent à enseigner le fonctionnement de logiciels, leséconomies paraissent à prime abord très importantes. La multinationale NCR, qui effectueaujourd’hui 10 % de sa formation par le biais d’Internet, estime que ce moded’apprentissage offre un rapport qualité/prix neuf fois plus avantageux que celui quicaractérise les cours dispensés dans des locaux184.

Comme l’indique un autre expert, une formation sur le fonctionnement du logiciel Excelcoûte 300 $ par personne à l’externe, dans une salle de cours traditionnelle, alors qu’ellerevient à seulement 2,50 $ sur Internet185.

« Malgré des coûts fixes plus élevés pour l’élaboration de cours par Internet, les économiesréalisées par la réduction de frais de déplacement ou reliés aux salaires lorsque la formationse fait en entreprise sont importantes », peut-on lire dans un rapport de l’Institut Bell186.« En supposant une clientèle de 200 apprenants par année, la moyenne d’économie, parrapport à la diffusion traditionnelle en entreprise, serait en moyenne de 800 $ CAN parapprenant, soit une réduction des coûts d’environ 40 %. ».

Certains experts émettent toutefois quelques réserves quant à la transposition de cesévaluations dans d’autres situations. La particularité de la formation par Internet estd’engager des frais initiaux élevés et des frais d’exploitation moins importants. C’estl’inverse qui se produit dans le cas de la formation traditionnelle.

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184 Berry, John. « Web Learning Starts To Pay Off », Techweb (15/11/1999),http://www.techweb.com/se/directlink.cgi?INW19991115S0038).

185 Idem186 Duval, Francine. « Analyse coûts-bénéfices du télé-apprentissage », Thot (04/12/99)

http://www.thot.cursus.edu/rubrique.asp?no=2525

Par conséquent, la formation asynchrone WBT (autoformation : pas de formateur) permetdes économies d’échelles plus importantes. Dans le cas de la formation synchronevirtuelle, c’est moins évident. On élimine certes les frais de déplacement, mais la charge detravail du formateur peut être égale, voire supérieure à celle de l’enseignant traditionnel.Les technologies coûtent également plus cher à mettre en œuvre, puisqu’il s’agit souventde logiciels permettant la vidéo et la collaboration en temps réel.

Dans tous les cas, les frais initiaux sont plus importants en éduformation sur Internet, maisl’investissement se récupère rapidement eu regard aux charges de fonctionnement. Il vasans dire que ces évaluations ne tiennent pas compte des questions pédagogiques.

6.5 Propr iété inte l lec tuel le –Dro i ts d ’auteur

L’enseignement à distance par Internet permet aujourd’hui de commercialiser un contenupédagogique auprès d’un grand nombre d’utilisateurs. Ce nouveau mode d’apprentissagepose la question de la propriété intellectuelle : à qui appartient le contenu des cours etcomment doit-on rétribuer ceux qui les ont conçus ?

On peut en effet se demander si une entreprise comme UNext.com, qui commercialise unevaste gamme de programmes d’enseignement auprès des entreprises et des particuliers,devrait verser une partie des droits à l’enseignant qui a conçu le produit ou encore àl’établissement d’enseignement qui l’embauche. Comme il n’existe pour ainsi dire aucunejurisprudence en la matière, on attend avec une certaine impatience la décision du conseild’administration des State Colleges of Colorado, qui a été saisi d’une telle question dedroits d’auteur. Mais on sait déjà qu’une majorité des membres du conseil s’est déclarée enfaveur d’une redistribution équitable des profits entre les enseignants et les établissementsqui participent à un module d’enseignement en ligne.

Les entreprises en démarrage Internet comme Versity.com, qui commercialisent les notesde cours des étudiants, ont soulevé un autre problème, d’autant plus médiatisé qu’unetelle pratique attire les foudres des membres de certains établissements d’enseignement.Toute la question est de savoir à qui appartiennent les notes de cours des étudiants : àl’étudiant qui empoche l’argent en échange de ses notes de cours ? à l’enseignant qui aconçu le cours ? à l’établissement qui offre le cours ?

À cet égard, les enseignants et les administrateurs d’établissements d’enseignementaffirment que les notes de cours sont la propriété intellectuelle des enseignants ou del’établissement mais en aucun cas celle des étudiants. Ils appuient leur argumentation surle fait que les lois sur les droits d’auteur s’appliquent autant aux notes de cours qu’à laconception du cours et qu’aux lectures recommandées dans le cadre du cours. Ils voientles notes de cours comme la transcription des idées originales transmises par les

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professeurs. En outre, le fait que les cours puissent être mal retranscrits ou mal interprétéspar les étudiants pourrait porter préjudice aux professeurs.

Devant l’injonction déposée par l’Université de Yale, Versity.com a dû retirer de son site latotalité des notes de cours qu’avaient prises les étudiants du célèbre campus américain.C’est la première fois que Versity.com est confronté à une telle action. Règle générale, lesparties en litige parviennent à trouver un terrain d’entente. La plainte qu’a déposéel’Université du Vermont a donné lieu à l’entente suivante : l’entreprise en démarrages’engage à contacter tous les enseignants en début de trimestre pour identifier ceux quise déclarent intéressés à travailler avec elle. Versity.com leur donne ainsi la possibilité derelire les notes et de faire les corrections nécessaires avant la mise en circulation dumatériel. Des ententes similaires ont également été conclues avec l’Université Stanford etl’Université du Michigan. Il est intéressant de noter qu’en réponse à une poursuite intentéeen 1996 par l’Université de la Floride, la Cour a déclaré que les enseignants et lesétablissements sont propriétaires des cours magistraux et du matériel distribué en classe,mais que les notes de cours sont la propriété des étudiants187.

Ces questions soulignent la difficulté de réglementer l’Internet. Encore faudrait-ils’entendre sur les bases juridiques qui permettent de déterminer à qui appartient lecontenu. Les avocats qui doivent instruire de tels dossiers ont tout intérêt à regarder cequi se passe dans d’autres secteurs.

En effet, l’épineuse question du respect des droits d’auteur sur Internet se pose dansd’autres domaines : médias télévisuels et écrits, industrie de la musique, etc. À titred’exemple, les journalistes de la télévision et les réalisateurs de documentaires ontl’impression qu’une part du gâteau devrait leur revenir lorsque leurs employeurs récupèrentleur contenu pour un usage commercial en ligne. Au Québec188, des journalistes pigistesappuyés par la Confédération des syndicats nationaux ont intenté une poursuite enrecours collectif contre Cedrom-SNI, une base de données d’articles de journaux et demagazines, ainsi que contre une douzaine d’éditeurs qui fournissent des contenus àCedrom-SNI. L’enjeu est simple : chaque fois qu’un article est consulté, ce n’est pas lejournaliste qui reçoit les droits d’auteur mais le quotidien qui lui avait commandé l’article.Les journalistes réclament une part de ces revenus, qui n’ont pas été prévus dans leurscontrats initiaux. En attendant l’issue de ce procès, les éditeurs ont trouvé la solution : ilsexigent des journalistes la renonciation à leurs droits d’auteur. En cas de refus, le travail esttout simplement confié à un autre pigiste.

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187 « College Attack On « Market In Notes » Likely To Be Unsccessful », Digital Economy News (janvier 2000),http://www.pagweak.on.ca/0100/dlearning.htm)

188 « Bataille des droits d’auteur au Québec », Multimédium (09/09/1998),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=1903,Marsan, Jean-Sébastien. « Des pigistes de Voir et de Hour refusent de céder leur droits d’auteur aux marchands de «contenu » », Multimédium (29/05/2000)http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3720

Par ailleurs, les employés du cybermédia québécois Canoë, filiale de Quebecor NouveauxMédias, ont déposé, en juillet 2000, une requête en accréditation syndicale. Canoëreproduit des contenus déjà édités par des entreprises appartenant à Quebecor, dont leréseau de télévision TQS, les hebdomadaires régionaux du groupe Bowes Publishing, leshebdomadaires montréalais Ici et Mirror, les magazines de Publicor (notamment Fillesd'aujourd'hui) et le magazine Écho Vedettes. Cette agrégation de contenus ne plaît pas ausyndicat du Journal de Montréal189. Enfin, la récente controverse entourant Contenville, unsite américain qui a mis en vente des thèses d’étudiants sans leur autorisation, témoignede l’incidence du problème sur le monde de l’éduformation et de la nécessité de mettreen oeuvre des mécanismes d’entente en amont des projets190.

189 Marsan, Jean-Sébastien. « Canoë vogue vers la syndicalisation », Multimédium (11/07/2000),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3942

190 Marsan, Jean-Sébastien. « Contentville vend votre thèse? », Multimédium (20/07/2000),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=3978

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7. Les enjeuxpédagogiques7.1 Les aspec ts éth iquesDans un contexte où certaines universités connaissent des déficits budgétaires importantset où l’État n’a pas toujours les moyens d’assurer la modernisation des structures scolaires,on assiste à la multiplication de partenariats entre les établissements d’enseignement et lesecteur privé, ce qui soulève des enjeux délicats. De plus en plus d’entreprises (acteurs dessecteurs technologiques, éditeurs scolaires, entreprises en démarrage Internet et mêmecertaines multinationales) se rapprochent des écoles et des commissions scolaires pourleur faire les yeux doux. La création de « spin-off » d’universités pour le développement decours à distance ajoute une pierre à l’édifice pédagogique qui prend des allures de plus enplus mercantiles.

Toute alliance entre les établissements d’enseignement et le secteur privé soulève lacontroverse. Le Québec ne fait pas exception à la règle : il suffit de penser au tollé soulevépar la question des commandites d’entreprises destinées aux salles de cours ainsi qu’auxréactions publiées dans la presse lors de la campagne de financement de 1998 de l’Écoledes Hautes Études Commerciales (HEC). Il faut dire que dans les autres provincescanadiennes et aux États-Unis ce mode de fonctionnement est un peu plus répandu, doncmoins décrié191.

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191 Picher, Claude. « Dons et pavillons », La Presse (16/04/1998), p. E3

Dans le domaine touché par ce rapport de veille, on constate que les enjeux éthiques sontassociés, en premier lieu, aux liens étroits qui unissent les établissements d’enseignementet les entreprises en démarrage Internet. Les avantages financiers qui découlent de ces« liaisons dangereuses » avec les entreprises de la Net économie (contrats, financement enoptions, bonus, sièges au conseil d’administration) tranchent avec la cultured’indépendance financière du milieu de l’enseignement. Nous faisons ici référence à desentreprises comme UNext.com, une entité dont nous avons fait état précédemment etdans laquelle des dirigeants d’université et des professeurs émérites sont associés.

7.2 L’accréditation et la validation des savoirs

On a souvent reproché à Internet d’être une plateforme de diffusion de n’importe quelcontenu. Dans le secteur des médias et dans les domaines scientifiques, notamment, le faitqu’autant d’informations circulent sur le réseau, et ce, sans aucune forme de validation oud’authentification, pose de sérieux problèmes. La mise en ligne de contenus pédagogiquesen provenance de joueurs traditionnels et de nouveaux venus dans le secteur del’éducation et de la formation (portails, etc.) soulève des enjeux similaires.

Dans un contexte de mondialisation et avec l’abondance de solutions technologiques quirendent possible l’éducation à distance, on a du mal à imaginer comment les programmeset les établissements sont accrédités : qui doit s’en charger ? Qui doit garder le contrôlesur l’élaboration des cursus ?

Les organismes d’accréditation sont réticents à accorder leur aval aux établissements enligne, particulièrement pour les programmes destinés aux professions protégées telles ledroit et la médecine. Il paraît en effet délicat ou à tout le moins discutable d’accorder undiplôme à un étudiant qui, au fil de sa formation, n’aurait eu que très peu de contacts avecles enseignants, les membres de la discipline étudiée et les autres étudiants. À titred’exemple, la Concord University School of Law, une école de droit offrant ses coursuniquement sur Internet, est fortement critiquée et toujours en attente d’accréditation dela part de la ABA (American Bar Association)192.

Le processus d’accréditation d’une université virtuelle ne peut que s’avérer long etcomplexe, puisqu’il s’agit d’un nouveau modèle d’offre en matière d’éducation supérieure.À preuve, la Western Governors University (WGU), créée en 1998, est toujours en attented’accréditation, laquelle a été reportée au mois de novembre 2000 par le Inter-RegionalAccrediting Committee, comité composé de représentants de quatre organismesd’accréditation régionale193. Jusqu’à présent, les maisons d’enseignement traditionnelless’estimaient protégées en raison de leur statut d’établissement accrédité.

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192 Edupage, 13/10/1999 et USA Today, 10/10/1999193 Carnevale, Dan. « Accreditors Postpone Decision on Milestone for Western Governors U. », The Chronicle of Higher

Education (12/06/2000), http://chronicle.com/free/2000/06/2000061201u.htm

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Dans les secteurs techniques et technologiques, nous assistons à un phénomène nouveau :la valeur de normes industrielles comme la Microsoft MSCE donnent une reconnaissancemondiale à ceux qui possèdent cette certification. Cela a pour effet de court-circuiter lesréseaux d’accréditation traditionnels. Une solution réside dans la multiplication desaccréditations internationales reliées à certaines compétences. Cette solution risquecependant de déshumaniser le monde de l’éducation.

Internet démultiplie les possibilités d’apprentissage sans pour autant offrir de grilled’analyse pertinente pour choisir les cours : le choix qui incombe à l’apprenant est d’autantplus difficile à faire194.

Dans la course aux marchés et aux dollars, les universités de prestige vont-elles abaisserleurs critères de sélection au point de risquer d’entacher leur réputation? Seront-elleségalement amenées à abaisser la qualité de leur enseignement et le niveau de leursexigences? Pourrait-on voir apparaître un enseignement supérieur à deux vitesses au seind’établissements réputés ?

À très court terme, les responsables du recrutement dans les entreprises seront confrontésà des candidatures d’un genre nouveau. Toute la question est de savoir si, aux yeux desemployeurs, un diplôme obtenu sur le réseau aura la même valeur que son équivalenttraditionnel. La valeur de l’attestation qui confère à l’étudiant un titre particulier ou unecompétence professionnelle quelconque dépend à la fois du contenu de la formationdispensée et du type d’enseignement reçu. Or, dans le cas d’Internet, le contenu des courspeut être très proche de celui qui est transmis dans une formation classique. En revanche,le mode d’apprentissage diffère, et les connaissances sont transmises différemment.Certains experts, tel le PDG du portail HungryMinds, avancent que la notion de cours seraremplacée par une panoplie de produits et de services. En outre, de par l’utilisation qu’ilsferont des outils multimédias mis à leur disposition, les étudiants « virtuels » ne retiendrontpas forcément les mêmes enseignements. Certains d’entre eux développeront sans doutedavantage d’aptitudes que d’autres.

7.3 La format ion des ense ignants

Le manque de formation des enseignants est un frein majeur au développement de laformation à distance. De nombreuses études révèlent que les enseignants ont un faibleniveau de connaissances en technologies de l’information. De leur côté, les professeurs seplaignent qu’ils manquent de temps pour acquérir les connaissances qui leur permettaientde faire un usage éclairé et innovateur des technologies de l’information dans le cadre deleur enseignement.

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194 Carr, Sarah. « Bob Jones U. Offers Its Controversial Curriculum to High-School Students Online », The Chronicle of HigherEducation (10/03/2000), http://chronicle.com/weekly/v46/i27/27a04701.htm

Force est de constater que, dans la plupart des pays fortement branchés, lesgouvernements ont investi davantage dans les infrastructures que dans la formation desmaîtres. Cette situation crée souvent un malaise chez les enseignants qui se trouventconfrontés à des élèves parfaitement à l’aise avec un ordinateur et Internet.

D’après Clément Laberge, créateur de l’Infobourg195, la formation des professeurs passe par desprojets mobilisateurs axés sur l’utilisation d'Internet en contexte. Les enseignants sont pleinsde bonne volonté et travaillent souvent bénévolement pour améliorer leurs cours. Et c’estjustement parce qu’ils manquent de temps qu’il leur est utile de connaître les applicationspratiques de la technologie. Un exemple concret de l’approche proposée par M. Laberge setraduit par le projet « Kosovo ». Ce projet, qui visait à communiquer avec des élèves del’étranger, a créé un cadre d’échanges. En participant à ce type d’activité et en échangeant descourriels avec des collègues et des élèves d’autres classes, certains enseignants abordaient leNet pour la première fois. Dans un tel cas, l’application en classe est immédiate196.

Une autre approche innovatrice expérimentée aux États-Unis est celle de « GenerationWhy »197. Il s’agit d’un programme de formation en technologies de l’information destinéaux enseignants et dispensé par les étudiants. Dans le cadre de ce programme, certainsétudiants inscrits reçoivent une formation supplémentaire de trois semaines. Ils sontensuite jumelés à un enseignant avec lequel ils doivent élaborer un projet de coursintégrant les technologies. Le programme mis sur pied par le ministère de l’Éducation(États-Unis) touche 300 écoles réparties dans 30 États.

7.4 Le rô le des ense ignantsL’explosion du marché du « e-learning » redéfinit petit à petit le rôle des enseignants. Eneffet, leur adaptation aux nouvelles réalités d’enseignement à distance passe par lamaîtrise de nouvelles méthodes pédagogiques.

Avec la formation à distance, l’enseignant sera davantage appelé à faciliter l’apprentissageplutôt qu’à transmettre la matière de façon « socratique » ou « déclarative ». Comme lesouligne un enseignant : « dans ce contexte, l’évaluation devient beaucoup plus subjective.L’enseignant doit donc porter une attention particulière au processus plus long del’évaluation des apprentissages »198.

D’autre part, le rôle de l’enseignant s’élargira à celui de concepteur de cours, soit à titrede travailleur autonome pour la vente de cours ou de personne-ressource au sein d’uneentreprise spécialisée en contenu pédagogique. Certains professeurs pourraient mêmeabandonner les maisons d’enseignement traditionnelles pour se consacrer à la diffusion deleur enseignement en ligne. Aux États-Unis, certains professeurs vendent déjà leurs cours

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195 http://www.infobourg.qc.ca/196 « Des crayons de couleur pour les enfants kosovars », http://www.infobourg.qc.ca/AfficheTexte/Long.asp?DevID=357197 http://genwhy.wednet.edu 198 Propos recueillis auprès de Monsieur Sébastien Tremblay, enseignant.

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à différents établissements. Peter W. Martin, professeur de droit à la réputée Cornell LawSchool, diffuse ses cours auprès de trois universités par le biais d’Internet199.

Ces bouleversements offrent des possibilités intéressantes aux enseignants pour qui lesétablissements traditionnels ne constitueront plus la seule source de revenus.

Vu l’intégration des nouvelles technologies dans les pratiques éducatives et les nouveauxrôles qui se profilent pour eux, les membres du corps professoral devront acquérir denouvelles compétences : maîtrise des technologies de l’information, capacité à interagirrapidement sur ordinateur pour participer à des « chats », capacité à trouver del’information utile sur Internet et capacité à publier sur le Web.

7.5 Vers une nouvelle architecture d’apprentissage

L’éduformation par Internet va-t-elle faire disparaître l’enseignement traditionnel ? Toutindique que l’on s’oriente davantage vers un système mixte. Selon Michel Gervais,gestionnaire de projets chez Idégé, une firme spécialisée en solutions d'apprentissage, « ilne faut pas avoir la prétention de vouloir tout faire via le Web. Un choix appropriés’impose, selon la clientèle, les objectifs et la nature des apprentissages. Il serait illusoirede ne jurer que pour une solution ».

Une première piste serait donc de structurer la mixité des moyens d’enseignement. Il estimpératif de créer une nouvelle architecture d’apprentissage susceptible d’intégrer à la foisInternet, la classe, le tutorat et les stages, chaque outil devant permettre d’atteindre desobjectifs d’apprentissage spécifiques.

En ce qui a trait à l’Internet, deux modèles d’enseignement s’affrontent : le synchrone etl’asynchrone. La formation synchrone se déroule en temps réel, comme dans une classetraditionnelle. L’enseignant communique avec les apprenants par voie vidéo, audio ou par« chat ». Dans le cas de la formation asynchrone, l’apprentissage ne se déroule pas entemps réel : l’apprenant progresse à son rythme à partir de modules qui lui donnent accèsà des démonstrations, à des exercices et à des ressources. Le modèle asynchronecomporte également un volet communication, mais dans ce cas la communication accuseun décalage dans le temps (utilisation du courriel pour échanger entre enseignants etétudiants). Ces deux modèles ont en commun d’éviter à l’étudiant de se déplacer, ce quilui permet de gagner du temps et d’économiser sur les frais de transport. Cela dit, les deuxmodèles diffèrent sur de nombreux points.

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199 Leibowitz, Wendy R. « Law Professors Told to Expect Competition From Virtual Learning », The Chronicle of HigherEducation (21/01/2000), http://chronicle.com/free/v46/i20/20a04501.htm

Le modèle synchrone permet d’effectuer des démonstrations très sophistiquées dans lecadre du cours magistral. Ainsi, il est possible d’envoyer en simultanée des illustrations, desdocuments, etc., car l’écran de l’apprenant est scindé en plusieurs fenêtres : une poursuivre l’exposé, une pour prendre connaissance d’informations complémentaires, une pourcommuniquer à l’aide du « chat ». Les participants disposent aussi de tableaux interactifssur lesquels ils peuvent écrire en simultanée (« white boards »).

Le modèle synchrone demande un encadrement important, ce pourquoi il fonctionne avecun nombre d’élèves inférieur à celui d’une classe « réelle ». Ainsi, l’enseignant qui appliquece mode d’apprentissage doit être en mesure de répondre aux questions des élèves touten maîtrisant un environnement complexe. Si certains experts préconisent la réduction dunombre d’élèves dans les classes, c’est pour augmenter l’efficacité de ce typed’enseignement à distance. Selon eux, le groupe idéal serait composé d’une vingtained’élèves. Précisons toutefois que le professeur est souvent secondé par un assistantchargé de procéder aux démonstrations en ligne. Règle générale, le modèle synchroneexige un plus grand investissement de la part des professeurs, car il s’agit de construireune relation personnalisée qui, de prime abord, fait défaut avec Internet200. Enfin, le modèlesynchrone nécessite des moyens technologiques importants : bande passante hautevitesse pour la vidéo et logiciels sophistiqués, qui font que la mise en oeuvre d’uneformation synchrone s’apparente à une production télévisuelle.

Le modèle asynchrone permet à l’étudiant de suivre ses cours en choisissant le lieu et lemoment qui lui conviennent. Ce modèle, qui fait appel à l’autonomie de l’apprenant, reposesur la résolution de problèmes. Une formation asynchrone tirant partie du potentield’Internet sera conçue en mode ouvert, c’est-à-dire que l’élève sera encouragé à prendre desinitiatives pour s’échapper de son cadre d’apprentissage. On l’encouragera à trouver desinformations complémentaires, à communiquer avec d’autres étudiants et avec d’autresinternautes, à publier et à échanger des informations, à tisser des liens entre divers cours,etc.201. Outre sa souplesse, le modèle asynchrone permet des économies d’échelleimportantes, dans la mesure où un même cours peut être suivi par un nombre quasi illimitéd’élèves. M. William A. Draves, président du Learning Resources Network (LERN)202, unorganisme qui se consacre à la promotion de la formation continue, estime qu’un professeurpeut rejoindre près de 1 000 étudiants par le biais de l’enseignement sur le Net. De plus,l’enseignant peut effectuer le suivi de ses élèves à l’endroit et au moment de son choix. Lecoût de production d’un cours asynchrone peut être élevé, mais ses frais d’exploitation sontquasi nuls. Le Net est un environnement basé essentiellement sur l’asynchrone : le courriel,tout comme le Web, sont des technologies interactives mais surtout asynchrones.

Les modes synchrone et asynchrone occupent une place spécifique sur Internet où lasimple transposition de modèles traditionnels mène toujours à l’échec.

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200Mendels, Pamela. « Study on Online Education Sees Optimism, With Caution », New York Times (19/01/2000),http://www.nytimes.com/library/tech/00/01/cyber/education/19education.html

201 http://www.aln.org202http://www.lern.com/

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Ainsi, les approches fermées et contrôlées échouent sur le Net. L’échec des technologiesdites « push » le démontre bien. En effet, le « push » visait à recréer un peu ce que latélévision et la radio font par le truchement d’Internet, soit transmettre de l’information enmode monodirectionnel. Les internautes ont rejeté ce modèle. Un site Web conçu commeun CD-Rom n’attirera pas un auditoire important. Un site qui recréerait un livre n’aurait pasd’intérêt non plus : l’imprimé remplit parfaitement son rôle et son succès ne se démentpas. Ce qui séduit sur le Net, c’est la possibilité de prendre le contrôle du processus derecherche et de diffusion de la connaissance et d’accéder à un réseau global. Uneentreprise d’éduformation qui tirera parti des possibilités nouvelles qu’offre l’Internetconnaîtra nécessairement le succès.

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8.Conclusion

Le secteur de l’éducation et de la formation est d’un intérêt majeur pour les entreprisesdes nouveaux médias. L’effervescence qui caractérise le commerce électronique depuisquelques années nous a fait oublier qu’Internet est une technologie issue des laboratoiresuniversitaires dont l’objectif premier était de faire avancer la connaissance. Depuisl’apparition des premières bannières publicitaires sur le Web, la folie des entreprises.coma déferlé sur le monde et a changé la donne. Alors qu’il avait été délaissé ces dernièresannées au profit du commerce de détail et des transactions entre entreprises, le marchéde l’éducation et de la formation sur Internet est aujourd’hui paradoxalement considérécomme un créneau en émergence. Dans ce contexte, les acteurs traditionnels du mondede l’éducation et de la formation ainsi que les acteurs de la nouvelle économie devrontapprendre à travailler ensemble ou du moins à composer les uns avec les autres. L’objectifde ce rapport est donc de sensibiliser les intervenants à cette réalité tout en dégageantles principaux enjeux économiques et pédagogiques qu’elle comporte.

Les grands acteurs de la nouvelle économie que sont Quebecor, Vidéotron et Bell ont lesmoyens d’accroître l’achalandage de leurs propriétés Internet en offrant des contenusattrayants aux internautes. L’offre de cours et de services éducatifs s’inscrit bien entendudans cette veine, surtout si l’on considère que 74% des jeunes scolarisés au Canada ontaccès à l'Internet à l'école203 et que l’apprentissage à vie est l’apanage d’un nombregrandissant d’adultes. De plus, les effets de la mondialisation accélèrent la tendance. Lesgéants étrangers des nouveaux médias, tels que AOL-Time Warner et News International

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203AFP. « L’Internet chez les jeunes, le Canada et la Suède en tête », Multimédium (12/09/2000),http://www.mmedium.com/cgi-bin/nouvelles.cgi?Id=4244

ont commencé à investir dans les secteurs de la formation personnelle à la carte, de laformation professionnelle et du soutien à la formation initiale. Ces initiatives nemanqueront pas d’influencer les internautes québécois et canadiens qui consultentprioritairement des sites étrangers204. Le Québec, qui fait preuve d’avant-gardisme en lamatière, compte plusieurs précurseurs. Cependant, pour l’heure peu de projetsd’envergure sont concrétisés sur le Web.

Les acteurs traditionnels disposent de l’expertise et de l’autorité qui leur permettentd’accréditer les apprentissages, ce qui en fait des partenaires quasi incontournables. Or, lacréation de cours sur Internet nécessite un investissement initial important qui est souventhors de portée pour les établissements traditionnels. Le mariage entre les « anciens »acteurs et les « nouveaux » semble donc a priori naturel. De nombreux enjeuxpédagogiques restent toutefois en suspens. Ainsi, la faisabilité économique d’un projetéducatif ne garantit pas son succès. Voilà pourquoi, au moment où s’amorce la réformed’une partie de notre système scolaire, la mise en place d’une architecture pédagogiqueadaptée à l’Internet s’impose.

M. Seymour Papert, professeur au MIT, est cofondateur du MIT's Artificial Intelligence Labet du MIT Media Lab. Il est accessoirement l’un des experts les plus réputés en ce qui atrait aux effets produits par l’ordinateur sur l’apprentissage. Pour M. Papert, l’ordinateurest d’abord un outil technologique au service de l’apprenant. Il permet à ce dernierd’explorer ses capacités intellectuelles en toute autonomie et de manière différente205. Lesconcepteurs de nouvelles architectures d’apprentissage reliées à l’Internet auront intérêt àtenir compte de ce principe. La boucle est-elle bouclée ? Nos actions le détermineront.

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204http://www.mediametrix.ca/PressRoom/Press_Releases/06_27_00.html205Papert, Seymour. Diversity in Learning: A Vision for the New Millennium -- Diversity Task Force, document vidéo, 1999,

http://www.papert.org/articles/diversity/DiversityinLearningPart1.html

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AAgence de la francophonie• http://www.francophonie.org/frm/

actions/frm.html

AOL-Time Warner• http://www.aol.com

Appel • http://www.appel.beauchemin.qc.ca

BBarnes & Noble University• http://www.barnesandnobleuniversity.com

Blackboard.com• http://www.blackboard.com

Brainpollen• http://www.brainpollen.com

CCanadian Association of DistanceEducation / Association Canadienne del’Éducation à Distance (CADE)• http://www.cade-aced.ca/

Challenge-Action• http://www.challenge-action.com

Class.com• http://www.class.com

Click2Learn• http://www.click2learn.com

CollegeClub• http://www.CollegeClub.com

Cyberprofs.com• http://www.cyberprofs.net

9. AnnexeSources d’information consultéesSources de premier cercle (acteurs) :

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DDiffusion Multimédia• http://www.diffm.com

DigitalThink• http://www.digitalthink.com

EÉcole des Hautes Études Commerciales(HEC)• http://www.hec.ca

ECollege• http://www.ecollegebid.org

Éditions Hexagone• http://www.edhexagone.com

Éditions Québec-Amérique•http://www.quebec-amerique.com

Éditions Septembre•http://www.septembre.com

Éditions Septentrion•http://www.septentrion.qc.ca

Éditions Yvon Blais•http://www.editionsyvonblais.qc.ca

eMind.com• http://www.emind.com

FFamilyEducationNetwork• http://familyeducation.com/home

Fathom• http://www.fathom.com

Final-exam.com• http://www.final-exam.com

FreeEdu• http://www.freeedu.com

GGrand Monde • http://www.grandmonde.com

Generation Why • http://genwhy.wednet.edu

HHarcourt• http://www.harcourt.com

HEC• http://www.hec.ca

HighWired.com• http://www.highwired.com

Homeworkhelp.com• http://www.homeworkhelp.com

HomeworkNow.com• http://HomeworkNow.com

HungryMinds• http://www.hungryminds.com

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IIdégé• http://www.idege.com

Infobourg• http://www.infobourg.qc.ca

iVentures• http://www.iventures.com

JJuniorNet• http://www.juniornet.com

KKaplan Inc.• http://www.kaplan.com

Kazibao• http://www.kazibao.com

Keepschool.com• http://www.keepschool.com

LLogiciels De Marque• http://www.demarque.com

MMicro-accès• http://www.micro-acces.com

Ministère de l’Éducation du Québec• http://www.meq.qc.ca

Monprof.com• http://www.monprof.com

Morningside Ventures• http://www.morningsideventuresinc.com

NNextEd.com • http://www.nexted.com

notHarvard.com• http://www.notharvard.com

NYUOnline • http://www.nyuonline.com

OOnline Formapro• http://www.onlineformapro.com

PPandore • http://www.pandore.com

Paraschool.com• http://www.paraschool.com

Pearson• http://www.pearson.com

Pensare• http://www.pensare.com

PetitMonde • http://www.petitmonde.qc.ca

Presses de l’Université de Montréal • http://www.pum.umontreal.ca/pum

Presses de l’Université du Québec • www.uquebec.ca/puq

Presses de l’Université Laval• http://www.ulaval.ca/pul

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RRuedesEcoles.com• http://www.ruedesecoles.com

SSeptembre Media• http://www.septembremedia.com

SmartForce• http://www.smartforce.com

Stanford Online• http://stanford-online.stanford.edu

Sylvan Learning Systems• http://www.sylvan.net

TTelelearning Network of Centres of Excellence • http://www.telelearn.ca

Toronto Technology Group• http://www.Torontotechnology.com

UUNext.com• http://www.unext.com

Universitas 21• http://www.universitas.edu.au

Université de Rennes 1• http://www.univ-rennes1.fr

VVersity.com• http://www.versity.com

WWebCT• http://www.webct.com

Western Governors University (WGU)• http://www.wgu.com

ZZelius• http://www.zelius.com

Annexe

AAssociation des producteurs en multi-média du Québec (APMQ)• http://www.apmq.org

Association des villes câblées et multi-média (Avicam)• http://www.avicam.org

Association pour la formation informa-tique de la région de Montréal (AFIRM)• http://www.afirm.com

Association pour les applicationspédagogiques de l'ordinateur au post-secondaire (APOP)• http://www.apop.qc.ca

Association québécoise des utilisateursde l'ordinateur au primaire et au secondaire (AQUOPS)• http://www.aquops.qc.ca

Asynchronus learning Network•http://www.aln.org

CCentre Collégial de développement dematériel didactique (CCDMD)• http://www.ccdmd.qc.ca

Comité consultatif pour l'apprentissageen ligne• http://www.ic.gc.ca

Comité de liaison de la formation àdistance (CLIFAD)• http://clifad.qc.ca

Commission scolaire de Montréal (CSDM) • http://www.csdm.qc.ca

Conférence des recteurs et des principauxdes universités du Québec (CRÉPUQ)• http://www.crepuq.qc.ca

Conseil de la radiodiffusion et des télé-communications canadiennes (CRTC)• http://www.crtc.gc.ca/welcome_f.htm

Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA)• http://www.csa.fr

Consortium multimédia CESAM• http://www.cesam.qc.ca

FFederal Communications Commission(FCC)• http://www.fcc.gov

Fédération des associations del'enseignement privé (FAEP)• http://www.fortune1000.ca/faep

Fédération des cégeps• http://www.fedecegeps.qc.ca

Fédération des commissions scolaires du Québec• http://www.fcsq.qc.ca

Fonds de l’autoroute de l’information (FAI)• http://www.autoroute.gouv.qc.ca/fai/

selection/education.htm

Forum des inforoutes et du multimédia (FIM)• http://www.fim.org

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Sources de deuxième cercle (influenceurs) :

IIndustrie Canada• http://www.industrie.qc.ca

Institut des technologies de l'informa-tion - Collège de Maisonneuve (ITI)• http://www.cmaisonneuve.qc.ca/~iti/

Institut du commerce électronique (ICE)• http://www.institut.qc.ca

International Society for PerformanceImprovement (ISPI)• http://www.ispi.org

JJuriscom • http://www.juriscom.net

LLearning Resources Network (LERN)• http://www.lern.com

MMinistère de la Culture et desCommunications (MCCQ)• http://www.mcc.gouv.qc.ca

Ministère de l'Éducation du Québec (MEQ)• http://www.meq.gouv.qc.ca

Ministère de l’Industrie et du Commerce(MIC)• http://www.mic.gouv.qc.ca/index.html

Ministère du Patrimoine canadien• http://www.pch.gc.ca

OORAVEP • http://www.oravep.asso.fr

Ordre des conseillers en relations industrielles du Québec (OCRIQ)• http://www.rhri.org

PPapert (Seymour) • http://www.papert.org

SSociété de développement des entreprisesculturelles (SODEC)• http://www.sodec.gouv.qc.ca

TTechnoCompétences• http://www.technocompetences.qc.ca

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Annexe

AAbout.com - Education• http://distancelearn.about.com/

education/distancelearn/

Atelier de Paribas (L')• http://www.atelier.fr

BBusiness 2.0• http://www.business20.com

CCEFRIO • http://www.infometre.cefrio.qc.ca/

fiches/fiche133.asp

Chausson Finance• http://www.chaussonfinance.com

Chronicle of Higher Education (The)• http://chronicle.com

Corporate University Resources• http://www.corpu.com/news/resources.htm

Crepac• http://www.crepac.com/hourtin.htm

DDigital Economy News• http://www.pagweak.on.ca/den/0700/

EÉcole Branchée, la revue de l’Infobourg (L’)• http://www.infobourg.qc.ca

EduVentures• http://www.eduventures.com

FForbes• http://www.forbes.com

GGrundwald Associates • http://www.grunwald.com/survey/index.htm

IIDC• http://www.idc.com

Industry Standard (The)• http://www.thestandard.com

JJournal du Net (Le)• http://www.journaldunet.com

Jupiter Communications• http://www.jup.com

LLa Presse• http://www.lapresse.ca

Libération• http://www.liberation.fr

MMediametrix• http://www.mediametrix.com

Multimédium• http://www.mmedium.com

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Sources de troisième cercle (observateurs) :

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OOCDE Education database• http://www.ocde.org/els/edu/EAG98/

Tables/B1.xls

RRed Herring• http://www.redherring.com

SStatistique Canada• http://www.statcan.ca

TTechweb• http://techweb.com

Thot - Nouvelles de la formation à distance• http://thot.cursus.edu

UU.S. National Center for EducationStatistics • http://nces.ed.gov

WWired• http://www.wired.com

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