diagnostic de la gestion de la paie au sein d’une...

Présenté par : Dirigé par :

Novembre 2016

DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA PAIE AU SEIN D'UNE ENTREPRISE: CAS DE SBA CI

Ibrahim TOURE Dr Bertin CHABI

Chef de département

CESAG BF - CCA

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Master Professionnel

en Comptabilité et Gestion

Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 10 (2015-2017)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Diagnostic de la gestion de la paie au sein d’une entreprise : cas de SBA CI

Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page i

Dédicace

Nous dédions ce document à tous ceux qui ont toujours été à nos côtés pour partager nos

moments de joie et nous soutenir dans les périodes les moins faciles. Nous ne pourrions citer

tous ; cependant, nous aimerons mentionner :

Monsieur Siaka TOURE et sa femme Madame TOURE Fatoumata CISSE, nos parents

pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour nous.

M. Mamadou SIDIBE pour sa disponibilité et ses conseils

Aux grandes familles TOURE, CISSE, SAMAKE et COMARA, nos grands-parents,

tantes et oncles pour leurs prières.



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page ii

REMERCIEMENTS Avant d’aborder ce travail, fruit de notre période de stage au sein de la SBA CI, nous tenons à

remercier :

Monsieur Thierry WENGLER : Directeur Exécutif de SBA CI pour l’opportunité de

stage et l’accueil qui nous ont été réservés ;

Madame Nathalie SESSEGNON IRAO, Comptable, qui a accepté de mettre les moyens

à notre disposition pour mener à bien le stage, trouvez dans ces lignes les germes de notre

profonde reconnaissance ;

Monsieur Mamadou SIDIBE, Expert en système de rémunération et Paie, pour les

recommandations, les conseils, les directives constructives, dans l’amélioration de ce

mémoire.

Nos remerciements vont également :

à Monsieur Moussa YAZI, Chef du département Banque, Finance, Comptabilité,

Contrôle et Audit (BFCCA) ;

à Monsieur Bertin CHABI pour son encadrement et sa disponibilité ;

à tous les camarades étudiants de la promotion MPCGF 2015 - 2017 pour les bons

moments que nous partageons ensemble.

Nous exprimons, enfin, notre reconnaissance et notre profonde gratitude à tous ceux qui, de près

ou de loin, d’une manière ou d’une autre, nous ont aidés dans la matérialisation du présent

mémoire.



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page iii

Liste des sigles et abréviations BTC : Boss Trade Consult

CGI : Code Générale des Impôts

CN : Contribution Nationale

CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DGI : Direction Générale des Impôts

FDFP : Fonds de Développement de la Formation Professionnelle

N : Nombre de parts

R : Revenu net imposable

SBA : Groupe Société Boss Afrique

SBA CI : Société Boss Afrique Côte d’Ivoire

SBI : Salaire Brut Imposable

SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti

IGR : Impôt Général sur le Revenu

ITS : Impôt sur les Traitements et Salaire

IS : Impôt sur Salaire



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page iv

Liste de tableaux Tableau 1 : Les six avantages de l’externalisation ........................................................................ 11

Tableau 2 : Les six inconvénients de l’externalisation ................................................................. 12

Tableau 3 : Formule de calcul mensuel et annuelle CN ................................................................ 22

Tableau 4 : détermination du Nombre de parts en fonction de la situation familiale du salarié ... 23

Tableau 5 : Barème mensuel d’IGR .............................................................................................. 24

Tableau 6 : Barème annuel d’IGR ................................................................................................. 25

Tableau 7 : Impôts et taxes sur les salaires à la charge des employeurs ....................................... 25

Tableau 8 : tableau récapitulatif des charges sociales ................................................................... 35

Tableau 9 : Enregistrement charges de personnel ......................................................................... 36

Tableau 10 : enregistrement des dettes dues à l’Etat .................................................................... 36



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page v

Listes de figures

Figure 1 : Schéma général du processus de la paie. ................................................................................... 37

Figure 2 : Présentation du modèle d’analyse ............................................................................................. 38



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page vi

Liste des annexes

Annexe 1 : La notion et les règles spécifiques d’évaluation des avantages en nature. ................. 59

Annexe 2 : Fiche de déclaration ITS ............................................................................................. 64

Annexe 3 : Exemplaire de bulletin de salaire SBA ....................................................................... 66

Annexe 4 : Fiche de Déclaration CNPS ........................................................................................ 68

Annexe 5 : Organigramme de la société. ...................................................................................... 70



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page vii

Sommaire

Dédicace ........................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations ....................................................................................................... iii

Liste de tableaux ............................................................................................................................. iv

Listes de figures .............................................................................................................................. v

Liste des annexes ............................................................................................................................ vi

Sommaire ...................................................................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 1

Première Partie : Cadre théorique de l’étude ............................................................................... 6

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA PAIE DANS UNE ENTREPRISE ............................ 8

1.1. Définition et objectif de la gestion de la paie ............................................................ 8

1.2. Typologie et différents éléments de gestion de la paie ........................................... 10

1.3. La comptabilisation des salaires .............................................................................. 35

CHAPITRE 2 : METODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE ............................................ 38

2.1. Méthodologie de l’étude .......................................................................................... 38

2.2. Présentation de SBA CI ........................................................................................... 40

Deuxième Partie : Cadre Pratique de l’étude ............................................................................. 45

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DE LA PAIE AU SEIN DE SBA CI. . 47

3.1. Règles de gestion ..................................................................................................... 47

3.2. Description des procédures de gestion de la paie .................................................... 47

CHAPITRE 4 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ................................................... 51

4.1. Analyse de la gestion de la paie .............................................................................. 51

4.2. Les recommandations .............................................................................................. 53

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 56

Annexes ..................................................................................................................................... 58

Bibliographie ............................................................................................................................. 72

Table des matières ......................................................................................................................... 75


INTRODUCTION GENERALE



Ibrahim TOURE, MPCGF, CESAG, 10ième Promotion Page 2

De plus en plus l’on se rend compte que la performance économique des entreprises est due

principalement à la gestion des ressources humaines. Selon BAGGIO et SUTTER (2013 :40)

désormais, la performance sociale des organisations est obligatoire, c’est l’une des conditions

de leur survie.

Le secret de la gestion des ressources humaines est le capital humain, car il constitue un facteur

incontournable dans la réussite des organisations en générale. La gestion des ressources

humaines intervient dans tous les stades de l’organisation du personnel : la gestion des

carrières, les relations du travail et œuvres sociales, le recrutement, la formation et enfin la

paie. Cette dernière est pratiquée en général par la plupart des organisations dans la mesure où

elle constitue un aspect important de l’administration des salariés.

Jusque dans les années soixante-dix, la fonction paie, rattachée à la direction de la comptabilité

et finance, se distinguait surtout par son conservatisme. De nos jours il ne s’agit plus seulement

de procéder à la paie mais de concourir efficacement à des politiques de développement de

l’emploi et des compétences. Or, nul n’ignore aujourd’hui les risques encourus par une

entreprise qui ne maîtrise pas techniquement la paie.

La politique de la paie du personnel s’insère dans une politique d’ensemble, et contribue aux

objectifs globaux de consolidation et renforcement des acquis, de préparation des changements

ou mutations à venir et de satisfaction des exigences de l’environnement. Elle veille à la

consolidation des relations professionnelles et interprofessionnelles essentiellement animées

par un souci partagé de donner de plus grandes chances nécessaires en vue de garantir sa

compétitivité et performance dans un contexte de forte concurrence. Une mauvaise gestion de

la paie peut s’avérer lourde de conséquences pour l’organisation compte tenu de son caractère

général et stratégique. Les dirigeants des organisations doivent donc mettre en place de

meilleurs dispositifs de management de la paie.

Ce dispositif est de nos jours l’une des activités les plus cruciales pour toute entreprise telle

que la Société Boss Afrique Côte d’Ivoire en abrégé SBA CI. SBA CI est une société qui

intervient dans le domaine des lignes de conditionnement et des machines d’emballages par la

vente, le service après-vente (SAV) et la fourniture de pièces de rechange.

En effet, SBA CI en tant qu’entreprise a l’obligation de respecter les règles standards liées à la

gestion administrative de la paie et se doter des outils efficace pour un bon rendement. Aussi

nous avons constaté que SBA CI est composé d’un personnel local et expatrié. Son personnel




étant diversifié, il se pose alors la problématique du droit social et fiscal : comment SBA CI

gère sa paie pour ne pas que cela porte préjudice à l’entreprise ?

On peut citer comme causes essentielles :

l’absence d’un manuel de procédures et de procédures formalisées ;

la négligence dans le déroulement des activités des processus de paie et la non maîtrise

du processus de la paie ;

l’absence de dispositif de contrôle interne ;

l’absence d’une équité interne dans la politique sociale.

Tous ces facteurs pourraient impacter négativement la gestion de l’entreprise et engendrer des

conséquences sur l’activité, parmi lesquelles nous pouvons citer :

le détournement de fonds ;

l’endettement des salariés ;

un turn-over élevé ;

le dépassement budgétaire pouvant entraîner des difficultés de trésorerie et la perte

financière ;

les paiements des salaires par erreur ou par fraude de montants indus aux employés ;

le mécontentement des salariés et le conflit avec les salariés.

Suite aux conséquences dégagées, des solutions peuvent être envisagées afin d’y remédier et

d’améliorer la gestion de la paie de SBA CI. Les solutions qui peuvent être explorées sont les

suivantes:

la mise en place de manuel de procédure ;

la formation du personnel sur les procédures de gestion de la paie

la mise en place d’un dispositif de contrôle interne

identifier les forces et les faiblesses de la gestion de la paie de SBA CI et faire des

propositions




In fine, cette dernière solution retient donc notre attention c’est-à-dire celle qui consiste à

identifier les forces et les faiblesses de la gestion de la paie de SBA CI et faire des

recommandations et d’éviter par la même occasion un redressement.

Une question retient alors notre attention : Quelles sont les bonnes pratiques de gestion de la

paie adaptées à SBA CI? Il s’agit spécifiquement de savoir :

Quels sont les pratiques de gestion de la paie au sein de SBA CI ?

Quelles sont les pratiques légales de gestion de la paie selon la législation du

travail ?

Quelles sont les insuffisances et les acquis de SBA CI ?

Quelles sont les meilleures pratiques dans le secteur ?

Quelles sont les suggestions pour une améliorer la gestion de la paie de SBA

CI ?

C’est partant de toutes les réponses à ces interrogations que s’inscrit le thème de ce mémoire

intitulé : « Diagnostic de la gestion de la paie au sein d’une entreprise : cas de SBA CI ».

L’objectif général de cette étude est de rendre performante la gestion de la paie de SBA CI.

Cet objectif général a permis de déceler certains objectifs spécifiques ; il s’agit en quelque sorte

de :

décrire et comprendre les processus de la gestion de la paie de SBA CI ;

analyser et évaluer les pratiques de gestion de la paie au sein de SBA CI ;

lister et vérifier les charges de personnel réelles engagées dans l’intérêt commun de la

société et des salariés ;

formuler des recommandations qui nous semblerons appropriées pour l’amélioration

progressive de la gestion de la paie de SBA CI

De ce choix du sujet se dégage un double intérêt.

Pour SBA CI, l’étude pourra aider à s’orienter vers une meilleure gestion de la paie en

conformité avec le code du travail en vigueur en Côte d’Ivoire, donnant ainsi une assurance sur

la transparence et la fiabilité dans le paiement des salaires.

Tandis que pour les futurs managers que nous sommes, il permet de vérifier la pertinence des

connaissances théoriques reçues, de les mettre en application dans le contexte africain ; il




constitue aussi des essais et des apprentissages en nous préparant à résoudre les problèmes de

gestion dans une perspective de carrière prochaine.

En vue d’un traitement approprié de tous les points énoncés jusqu’ici et pour répondre à la

préoccupation des dirigeants de SBA CI, nous avons structuré le présent mémoire en deux

parties : une partie théorique et une partie pratique.

La partie théorique nous permettra de mieux cerner l’aspect théorique des processus de gestion

de la paie ainsi que l’élaboration de la méthodologie de l’étude appropriée à notre sujet, à

travers deux chapitres :

le premier chapitre traite de la fonction paie en mettant l’accent sur les concepts de base

et l’aspect fiscal et comptable de la paie ;

le deuxième chapitre présente la méthodologie et le cadre de l’étude.

Une seconde partie dans laquelle nous traiterons le cas de SBA CI à travers deux chapitres

également :

le premier chapitre est consacré à la revue des procédures du processus de la paie chez

SBA CI ;

et enfin le deuxième chapitre est consacré à une analyse pour proposer des

recommandations.


Première Partie : Cadre théorique de l’étude




Toute étude, si modeste soit-elle, s’effectue dans un cadre bien déterminé. Dans ce contexte, il est

alors nécessaire dès le départ de définir ou de préciser certains concepts clés qui seront le plus

souvent utilisés dans le processus de réalisation de l’étude.

Aujourd’hui les entreprises sont confrontées à de nombreux départs de leurs employés dus à une

concurrence de nouveaux acteurs dans le secteur économique. Ainsi il est difficile de maintenir les

mêmes personnes dans l’entreprise. De ce fait seules celles qui ont un bon niveau de salaire et un

bon traitement social sont maintenues. Ainsi pour une continuité dans la transparence, les dirigeants

doivent respecter les procédures pour une meilleure gestion et disposer d’un système de

management efficace qui puisse faire face aux aléas de l’économie et de l’environnement.

Cependant certaines fonctions stratégiques comme la fonction paie méritent une attention

particulières dans la mesure où elle est capitale et sa bonne gestion contribue à l’utilisation efficiente

des ressources et à l’atteinte des objectifs définis.

La paie et la gestion des hommes ont évolué avec les différents types de management de

l’entreprise. En effet, les formes et objectifs du système de paie tels que le virement, l’avance… ont

connu des mutations significatives au cours des derniers siècles et se sont développés dans le

langage des ressources humaines, au gré de l’évolution de la société elle-même. C’est pourquoi dans

bon nombre d’entreprises, la paie fait l’objet d’une politique. Cette politique de paie constitue l’un

des piliers pour une gestion saine et optimale de l’entreprise. Le processus de la gestion de la paie du

personnel, comme tout autre processus de l’entreprise, peut subir des risques pouvant avoir un

impact important et remettre en cause la survie même de l’entreprise. Le risque est partout et aucune

œuvre humaine n’est à l’abri du risque. Mais la capacité d’une organisation à anticiper, à prévoir et à

prévenir ce risque est une question de management global qui s’impose aujourd’hui. Ainsi pour

pouvoir les prévoir, il est nécessaire d’avoir une bonne connaissance de l’entreprise, de ses activités

et procédures, du processus de la gestion de la paie. C’est pourquoi la partie théorique sera

consacrée à la revue de la littérature et à la démarche méthodologique de l’étude.




CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA PAIE DANS UNE ENTREPRISE

Le processus de gestion de la paie renferme un certain nombre d’opérations complexes, régies par

une multitude de règles en évolution permanente dont il est nécessaire d’acquérir la maîtrise. Sa

pratique par les organisations est aujourd’hui reconnue comme un enjeu stratégique de la gestion de

la masse salariale. Pour y parvenir nous pensons que la connaissance du métier constitue un

préalable.

La fonction RH considère la gestion de la paie comme une activité administrative, accessoire de ses

missions principales. La réalisation des bulletins de paie n’est pourtant pas sans comporter de

risques majeurs pour l’entreprise, qu’ils soient juridiques, financiers ou sociaux. Les dirigeants

d’entreprise ont aujourd’hui sérieusement intérêt à reconsidérer la fonction paie.

Ce chapitre vise à définir la gestion de la paie, évoquer son rôle et son importances, donner les

différents types de gestion de la paie ainsi que les différents éléments de la gestion de la paie.

1.1. Définition et objectif de la gestion de la paie

1.1.1. Définition de la paie

La paie a fait l’objet de plusieurs définitions selon les auteurs. Ainsi nous donnons quelques

définitions de certains auteurs :

Selon Boislandelle (1998 : 78), la paie représente la rémunération d’un salarié sur le plan comptable,

la formalisation de cette paie passe par la production d’un bulletin de paie qui est une justification

obligatoire à remettre au salarié à la date de paiement. L’ensemble des rémunérations effectuées par

une entreprise doivent être consignées sur le livre de paie qui est un registre officiel. Cette première

définition semble très complète car elle évoque à la fois la formalisation ainsi que la traçabilité de la

paie.

Selon Perreti (2005 : 67), le paiement du salaire est le versement du salaire selon les modalités

légales et contractuelles de périodicité, de lieu, de mode, de règlement, en respectant les obligations

relatives au bulletin de paie et au livre. La définition de Perreti est moins explicite. Mais elle met

l’accent sur des obligations qui ont tendance à rejoindre la traçabilité mentionné par Boislandelle.




Le versement de la rémunération se concrétise matériellement par la remise d’un bulletin de salaire,

réalisé à partir de règles et de procédures relatives au domaine de ce que l’on appelle « la paie »1.

Rabatel suggère une concrétisation matérielle qui n’est autre que la formalisation décrite par

Boislandelle.

De toutes ces définitions, la plus pertinente est celle de Boislandelle qui est plus explicite et qui

regroupe les deux autres.

1.1.2. Définition de la gestion de la paie

A la suite de la définition de la paie et dans une perspective de définition des concepts, la définition

de la gestion de la paie s’imposait.

Selon Martinet et Silem (2005 : 280), la gestion de la paie inclut la gestion des rémunérations des

salariés de l’entreprise (salaire de base, prime, les déductions de type cotisations sociales), la gestion

des congés payés, la gestion des indemnités de licenciement et la mise à la retraite, etc. Elle est

l’organisation du mode de rémunération des employés et du calcul des charges salariales et

patronales relatives à cette rémunération. Dans l’entreprise, la gestion de la paie est généralement de

la responsabilité conjointe du service comptable et de la direction des ressources humaines.

« La gestion de la paie est l’organisation du mode de rémunération des employés et du calcul des

cotisations salariales et patronales relatives à cette rémunération. Celle-ci est généralement de la

coresponsabilité du service comptable et de la direction des ressources humaines ». (WIKIPEDIA,

2016)

Ces deux définitions font ressortir deux aspects essentiels à savoir : l’organisation du mode de rémunération et la coresponsabilité. Toutefois la seconde reste évasive sur détails de l’organisation du mode de rémunération. La première est donc plus complète et plus approprié.

1.1.3. Rôle et importance de la gestion de la paie

1.1.3.1.Rôle de la paie

Selon Rabatel (1999 : 13), pour nombre de salarié le rôle de la paie s’arrête à la seule remise

obligatoire, à périodicité variable (le mois, la quinzaine ou encore la semaine), d’un bulletin de

salaire. Dans les faits, la gestion de la paie implique un nombre important de procédures à respecter.

En outre le rôle de la paie est complexe et régie par une multitude de règles en évolution

1Daniel RABATEL, 1999, Pratique de la paie, éditions d’Organisation, p 12




permanente. Il sera donc nécessaire de se familiariser avec l’environnement même de la paie. Elle a

pour rôle aussi d’organiser le recensement de tous les éléments qui vont servir de base de calcul de

la rémunération. Dans la démarche de contrôle de gestion budgétaire, la gestion de la paie contribue

à la production des ratios de gestion par les résultats comparés aux prévisions.

1.1.3.2.Importance de la paie

Selon Peretti (2007 : 134), deux raisons expliquent l’importance de la gestion de la paie au sein des

ressources humaines :

l’ampleur des tâches liées à la paie, au calcul et au paiement du salaire, au calcul et au

versement de l’ensemble des cotisations, aux dernières déclarations et l’interface avec la

comptabilité. L’administration de la paie constitue un domaine majeur de la fonction ;

sa richesse fait de la base de données de la paie la clé de voûte du système d’information de

la fonction. C’est à partir des informations rassemblées pour l’établissement des bulletins de

paie que l’entreprise peut développer une base de données permettant un authentique

management des ressources humaines.

1.2. Typologie et différents éléments de gestion de la paie

1.2.1. Typologie de gestion de la paie

Les différents types de modalité de gestion de la paie sont au nombre de trois, à savoir : gestion des

salaires en interne avec un logiciel, externalisation de la paie et la gestion des salaires en ASP via

internet.

1.2.1.1. La gestion des salaires en interne avec un logiciel

D’après OOREKA (2016), le logiciel de paie est un outil performant qui peut être utilisé sur un ou

plusieurs ordinateurs. Avec le logiciel, vous devrez acheter les mises à jour et quelques jours de

formation et d’assistance pour votre équipe. Un logiciel de paie vous permet d’établir en interne une

fiche de paie complète, ainsi que les déclarations obligatoires et l’Etat des charges, des congés

payés, etc….




Il faut chaque mois de manière autonome les données et imprimez les bulletins ou les déclarations.

La gestion de la paie avec un logiciel présente des avantages à savoir :

une gestion autonome sans dépendre de qui que ce soit ;

un accès illimité à l’ensemble de vos données 24h sur 24

1.2.1.2.Externalisation de la paie

Selon Barthelemy (1999 : 4), on peut suggérer la définition suivante : « l’externalisation est une

forme organisationnelle originale fondée sur un contrat, généralement de long termes. Elle permet

de se procurer un service autre fois réalisé en interne après avoir externalisé ceux qui les sous-

tendaient ».

Faire la paie demande du temps, du travail, des moyens, de plus en plus de compétence mais ne

produit aucune valeur ajoutée pour l’entreprise en contrepartie du travail effectué.

Il est donc nécessaire de réaliser ce travail de la façon la plus efficace et a moindre coût pour

l’entreprise. « L’établissement ou l’externalisation de la paie est une activité obligatoire que l’on

considère, en terme de gestion, comme une charge de fonctionnement » (Mullenders 2009 : 103).

Toutefois l’externalisation présente des avantages et des inconvénients.

Tableau 1 : Les six avantages de l’externalisation

Avantages Les raisons de ces avantages

La sécurité des traitements informatiques de la paie.

C’est le prestataire qui gère le système informatique qui calcule les paies. Il prend à sa charge toutes les questions de mauvaises versions, de sauvegardes de maintenance et répare l’écrasement des informations de la base quand cela arrive.

La sécurité de la sortie de la paie dans les délais contractuels.

La sortie de la paie dans les délais est une des clauses de base du contrat d’externalisation. Le prestataire prend ainsi à sa charge tous les aléas qui peuvent survenir tout au long du processus.

La sécurité de la prise en compte dans la paie d’une réglementation actualisée

Avec l’externalisation, il en est fini de la lecture détaillée de la presse sociale et fiscale toujours liée à la crainte d’oublier la prise en compte de la




modification d’un taux ou du minimum garanti.

La réduction des coûts de production de la paie

On l’a montré précédemment,

l’externalisation de la fonction paie et administration du personnel s’accompagne généralement d’une réduction des coûts d’environ 20%.

L’amélioration de la qualité due au savoir-faire du prestataire (juridique et organisationnel)

Les prestataires d’une externalisation de qualité vont plus loin que la simple reprise à l’identique des règles de gestion. Ils proposent également, et c’est leur rôle, des simplifications et des améliorations des processus. Ils conseillent également sur les aspects juridiques, sociaux et fiscaux de la fonction.

La suppression en interne du management des compétences « paie-administration » (difficulté de recrutement notamment).

Les compétences dans le domaine de la paie sont rares et il existe encore un peu de formations initiales qui préparent bien les nouveaux diplômes à ce métier. De plus, ces deux points qui caractérisent les collaborations de cette fonction sont un dévouement sans pareil aux contraintes du calendrier de la paie et une grande fidélité à l’entreprise. Débaucher un responsable de la paie est une grave erreur.

Source : Taïeb (2013 : 226)

Ce tableau décrit l’ensemble des avantages ainsi que les raisons ou causes de ces avantages. La plupart de ces avantages sont d’ordre sécuritaire et permette à l’entreprise de transférer les risques inhérents à la paie à une autre entité externe à l’entreprise. Cependant, l’externalisation de la paie ne présente pas que des avantages mais aussi des inconvénients dont six nous sont présentés dans le tableau suivant.

Tableau 2 : Les six inconvénients de l’externalisation

Inconvénients Les raisons de ces inconvénients

Le risque d’un mauvais management de l’activité externalisée par le prestataire

L’entreprise qui externalise sa fonction paie et administration du personnel dans l’urgence court le risque de rencontrer des difficultés avec le prestataire. L’absence de procédure formalisée implique une difficulté de mesurer la qualité et un conflit potentiel avec le prestataire.

L’irréversibilité de l’externalisation Contractuellement, les prestataires rédigent le plus souvent une clause de réversibilité dans leur contrat. Sa seule valeur est juridique en cas de litige mais sur




le plan organisationnel le ré internalisation de la fonction est très difficile, d’autant plus que le phénomène d’externalisation est ancien.

La dépendance vis-à-vis du

prestataire

Une des conséquences du point précédent est la dépendance vis-à-vis du prestataire qui peut imposer des limites et des contraintes nouvelles. Il peut également, par des argumentations tarifaires élevées, rattraper le faible coût de la prestation qui a été à l’origine de la signature du contrat.

Un coût, dans certains cas, plus élevé

Une fonction paie gérée avec des effectifs « serrés » entraine un surcoût du fait de l’externalisation. La conservation d’un poste d’ « administrateur interne » en est une illustration.

La conservation au sein du personnel de l’entreprise d’une structure-relais minimale

Malgré l’externalisation de la fonction, il reste toujours nécessaire de collecter les informations, les préparer ou les saisir, communiquer des nouvelles règles de paie suite à des accords salariaux et vérifier régulièrement la qualité de la prestation. Un administrateur interne aidé des assistant(e)s des directions opérationnelles reste le maillon indispensable pour collecter et saisir les informations de la gestion du personnel.

La perte de la vision globale de la DRH sur ses processus et le risque de perte de cohérence.

On dit trop souvent que la fonction paie et administration du personnel n’est pas le cœur de métier des ressources humaines. C’est pourtant un maillon de la chaîne de gestion qui donne du sens à ce métier. Elle renforce l’orientation « gestionnaire » prise par la fonction RH ces vingt dernières années et participe à son crédit.

Elle est enfin un lieu incontournable avec l’ensemble des structures de l’entreprise.

Source : TAÏEB (2013 : 227-228)

Ce deuxième tableau analyse l’ensemble des inconvénients ainsi que les raisons ou causes de ces inconvénients. La plupart sont des risques que l’entreprise n’avait surement pas prévu lorsqu’elle a décidé d’externaliser sa paie. Mais ces risques sont réelles et deviennent difficiles à contrôler en cas de survenance. L’entreprise devrait donc y prendre garde.




1.2.1.3.La gestion des salaires en ASP via internet

D’après OOREKA (2016), la paie en ligne ou Application Service Provider, signifie simplement que

vous n’avez pas besoin d’acheter le logiciel : il est accessible sur internet, et l’entreprise doit juste

payer un abonnement + un coût par bulletin émis. Dans la pratique, cette technique de gestion de

paie est très populaire car elle apparaît simple et peu chère : autour de 3 € HT du bulletin de paie +

un abonnement. Il convient cependant de prendre en compte les coûts complémentaires :

paramétrage, conseils, déclarations diverses.

1.2.2. Les différents éléments de la gestion de la paie

Ils sont nombreux et de sources multiples. On peut cependant les regrouper en éléments de la

rémunération, impôts et taxes sur salaire et cotisations sociales.

1.2.2.1.Les éléments constitutifs de la rémunération

1.2.2.1.1. Définition de la rémunération

2La rémunération est l’un des moyens qu’une organisation possède pour retenir ses meilleurs

éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Avoir un système de gestion de la

rémunération efficace est donc d’une grande importance dans une entreprise, particulièrement si l’on

considère que la main-d’œuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente

habituellement le compte budgétaire le plus important.

La rémunération est donc un ensemble hétérogène d’éléments que l’employé obtient en contrepartie

des prestations qu’il fournit ou en vertu de la relation de travail qui le lie à son employeur. Cette

rémunération est versée selon un système et suivant une politique adoptée par les dirigeants

d’entreprise. Il existe essentiellement deux catégories de système de rémunération : le système de

rémunération au rendement (le travailleur est rémunéré selon ses prestations réelles), et le système

de rémunération au temps (le travailleur est rétribué selon son temps de présence sur les lieux de

travail).

2 Pierre ROMELAER, 1993, Gestion des ressources humaines, éditions Armand Colin, p 15




Une politique de rémunération, par contre, relève de la seule responsabilité des dirigeants

d’entreprise qui la déterminent en fonction de leur stratégie de développement ou de croissance. Les

incidences de cette politique sur la rémunération se matérialisent en général par l’attribution de

primes ou d’indemnités liées aux actions s’inscrivant dans la concrétisation de la stratégie définie.

1.2.2.1.2. Les composantes de la rémunération

Ce sont les salaires, les primes, indemnités et autres avantages accordés prévues par la loi, les textes

règlementaires et les conventions.

1.2.2.1.2.1.Les salaires

Sous cette rubrique, nous classons les sommes d’argent que l’employeur s’est engagé à payer en

contrepartie du travail fourni par l’employé conformément au contrat qui les lie. Elle se décompose

en salaire de base et en sursalaire.

Selon Peretti (2008 : 221), le salaire de base est un « salaire acquis à tout travailleur en fonction de

la qualification professionnelle et de la durée du travail, indépendamment de son efficacité et de

toute modulation personnelle ». Appelé également salaire catégoriel ou salaire contractuel (cas d’un

expatrié), le salaire de base représente le salaire fixé selon le barème des salaires ou les conventions

collectives. Ce barème fixé de commun accord avec le patronat les représentants des employés (les

syndicats) avec l’arbitrage de l’Etat pour assurer un équilibre dans les fonctions des différents corps

de métiers.

Le sursalaire est l’excédent du salaire catégoriel versé par l’employeur à l’employé. Il est également

appelé ‘’majoration individuelle’’.

Quels que soient la nature et la durée du travail fourni et le montant de la rémunération acquise, tout

paiement de salaire doit, sauf dérogation autorisée, faire l’objet d’une pièce justificative dite

« bulletin de paie » dressée par l’employeur et remis au travailleur au moment du paiement (Ndoye,

2008 : 44). Selon Dayan & al (2004 : 604), il s’agit d’un « document écrit, obligatoirement remis par

l’employeur à toutes les personnes appointées par lui, au moment où il leur remet leur rémunération

»




1.2.2.1.2.2.Les primes

D’une manière générale, les primes sont les récompenses versées par l’entreprise à ses employés de

son gré ou non. Elles peuvent être individuelles ou collectives. Il en existe une multitude de primes.

En ce qui concerne le cadre de notre étude, nous pouvons citer :

La prime de gratification

Appelé également prime de fin d’année, elle est prévue par la Convention Collective

Interprofessionnelle en son article 53. Cette prime est allouée aux personnels ayant effectué 12 mois

(1 an) de travail effectif à un taux minimum de 75% du salaire catégoriel. En ce qui concerne les

employés totalisants une présence inférieur à 12 mois, elle sera calculée au prorata temporis.

Prime d’ancienneté

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 55. Cette prime est

allouée aux employés ayant effectué 24 mois de travail effectif. Et le premier taux appliqué est de

2%. Ce taux de 2% est majoré de 1% à chaque 12 mois (1 an) supplémentaire de travail effectif .La

base minimale de calcul est le salaire catégoriel. Ce taux est plafonné à 25%.

Prime de départ à la retraite

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 40. Cette prime dite

de fin de carrière sera versée au travailleur au moment de son départ à la retraite.

1.2.2.1.2.3.Les indemnités

Dans leur fondement, elles sont destinées soit à réparer un préjudice causé au travailleur à l’occasion

de l’exercice de ses fonctions, soit à rembourser des frais engagés par le travailleur dans l’exercice

de ses fonctions. Les indemnités pouvant intéresser SBA CI sont :

L’indemnité d’expatriation

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 57. Cette prime est

allouée aux employés expatriés ou qui détiennent un contrat d’expatriation. C’est une prime

destinée à dédommager un salarié des dépenses et risques supplémentaires auxquels l’expose sa

venue en Côte d’Ivoire. Elle est due à un travailleur recruté hors du territoire de la république de

Côte d’Ivoire et déplacé de sa résidence habituelle par le fait de son employeur.




L’indemnité de transport

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 56. Cette indemnité

mensuelle représente la participation de l’employeur aux frais de transport de l’agent entre son

domicile et son lieu de travail. Le montant de cette indemnité est de 25.000 FCFA.

Indemnité de congé

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 71. Cette indemnité

est calculée sur la base des salaires et des différents éléments de rémunération dont le travailleur

bénéficiait au cours des 12 derniers mois ayant précédé la date de départ en congé.

Indemnité de licenciement

Elle est prévue par la Convention Collective Interprofessionnelle en son article 39. Les travailleurs

sont admis au bénéfice de l’indemnité de licenciement lorsqu’ils ont accompli dans l’entreprise une

durée de service au moins égale à la période de référence ouvrant droit de jouissance au congé. Cette

indemnité est représentée, pour chaque année de présence accomplie dans l’entreprise, par un

pourcentage du salaire global (exception faite des remboursements de frais) mensuel moyen de

douze mois d’activité qui ont précédé la date de licenciement. Le pourcentage est fixé à :

30 % pour les 5 premières années ;

35 % pour la période allant de la 6e à la 10e année incluse ;

40 % pour la période s’étendant au-delà de la 10e année.

Indemnité kilométrique

II est fréquent que des salariés utilisent leurs véhicules pour des besoins professionnels (en dehors

du trajet domicile lieu de travail). Certains employeurs remboursent les frais exposés par le salarié

sur la base d'indemnités kilométriques. Il est à noter qu'il n'existe pas de barème officiel. Par

ailleurs, les remboursements de frais sur la base des indemnités kilométriques sont considérés

comme des remboursements réels de frais dans la mesure où le prix de revient est appliqué aux

distances effectivement parcourues. Il faut être en mesure de justifier du caractère réel des

déplacements : personnes visitées, dates, distance parcourue. La présentation d'un état des

déplacements et des personnes rencontrées constituera un élément probant à fournir à

l'administration fiscale en cas de contrôle. En revanche, une indemnité calculée sur un nombre de

kilomètres constants est à considérer comme une indemnité forfaitaire.




1.2.2.1.2.4.Les autres avantages accordés

Sont regroupés dans cette partie tous les autres avantages dont bénéficie le salarié à l’occasion de

son travail, notamment les avantages en nature, allocations familiales, les prêts, avances ou

acomptes sans intérêts accordés, etc.

Bien que la plupart de ces éléments n’apparaissent pas sur le bulletin, certains de ces avantages sont

d’une grande importance pour les salariés à tel point qu’ils en font souvent des priorités en vue de

l’amélioration de leur condition de travail.

A titre d’illustration, vous trouverez en annexe une note de service de la Direction Générale des

impôts (DGI) datant de Janvier 2011 expliquant la notion et les règles spécifiques d’évaluation des

avantages en nature. Cette note de service s’inscrit dans le cadre de la suppression des difficultés

d’évaluation des avantages en nature. Elle définit les avantages en nature puis donne le principe

d’imposition retenus par le Code Générale des Impôts (CGI) ainsi que le mode d’évaluation.

1.2.2.2.Les impôts et taxes (charges fiscales)

L’impôt est dû par les bénéficiaires des revenus imposables. L’impôt est donc à la charge exclusive

du bénéficiaire du revenu ; le système de retenue à la source ne modifie en rien ce principe

fondamental.

Principe (Article 115 du Code Général des Impôts)

Il est établi un impôt sur les revenus provenant des traitements publics et privés, des soldes, des

indemnités et émoluments, des salaires, des pensions et des rentes viagères. Les traitements et

salaires, soldes, indemnités et émoluments sont imposables :

Lorsque le bénéficiaire est domicilié en Côte d’Ivoire alors même que l’activité rémunérée

s’exerce hors du territoire de l’Etat ou que l’employeur est domicilié ou établi hors de celui-

ci.

Lorsque le bénéficiaire est domicilié hors de Côte d’Ivoire, dès lors que l’activité rétribuée

est exercée dans le territoire de l’Etat.

Cet extrait d’article du CCI traite des conditions liées à la personne salarié imposable de plein droit à

l’Impôt sur les Traitements et Salaire (ITS).

Loi n°- 81-150 du 27 févr. 1981, an. Fiscale, art. 13.




Les pensions et rentes viagères sont imposables :

lorsque le bénéficiaire est domicilié en Côte d’Ivoire, alors même que le débiteur serait

domicilié ou établi hors de Côte d’Ivoire.

lorsque le bénéficiaire est domicilié hors de Côte d’Ivoire à la condition que le débiteur soit

domicilié ou établi en Côte d’Ivoire.

Cet extrait de Loi traite des conditions tenant à l’imposition des pensions et rentes viagères. Voici

ainsi présenté l’ensemble des conditions à remplir pour qu’un revenu soit imposable de plein droit à

l’ITS en Côte d’Ivoire.

1.2.2.2.1. Revenus et imposables

A la suite des conditions tenant à la personne imposable, nous allons décrire les conditions tenant au revenu imposable.

Revenus imposables :

Les traitements et salaires, les salaires proprement dits, les rémunérations du conjoint

de l’exploitant individuel dans la mesure où elles correspondent à un travail effectif,

les rémunérations allouées à l’actionnaire unique, à l’associé unique ou au gérant

personne physique des sociétés, à condition qu’elles correspondent également à

travail effectif , les rémunérations des représentants de commerce et des titulaires des

professions libérales lorsqu’ils sont liés par un contrat de travail etc…

les pensions et rente viagères : Il s’agit d’allocations périodiques dont le paiement est

en général assuré aux bénéficière durant leur vie.

Revenus exonérés (Article 116 du CGI)

Revenus exonérés totalement.

Les salaires des travailleurs agricoles, les frais de transport et de déménagement des salariés

bénéficiant d’un contrat d’expatrié, à condition que ledit contrat prévoie leur prise en charge par

l’employeur , les allocations familiales et les dépenses au profit des personnes ayant contractées le

VIH-SIDA ainsi que celles correspondant au coût des dialyses pour insuffisance rénale, les

dépenses de santé engagées par les entreprises pour la constitution des boites de pharmacie




permettant de faire face aux premiers soins des employés malades, des coûts de traitement du

paludisme, de la tuberculose, et de l’hépatique virale, du diabète et de l’hypertension artérielle ainsi

que les sommes versées aux mutuelles de santé du personnel, les appointements des personnels

diplomatiques pour l’exercice de leurs fonctions dans la mesure où les pays qu’ils représentent

accordent des avantages analogues aux personnels diplomatiques ivoiriens, les rentes viagères et

indemnités temporaires attribuées aux victimes d’accident du travail, les dépenses que l’employeur

consacre à la prise en charge médicale et paramédicale des personnes atteintes du cancer ainsi que

celles afférentes aux frais de dépistage de cette affection, etc.

Revenus exonérés Partiellement

Les allocations spéciales pour frais d’emplois, dans la limite du dixième de la rémunération totale,

indemnités comprises, les indemnités de stage école d’excédant pas six mois pour la tranche de

l’indemnité mensuelle égale ou inférieur à 100.000 francs, l’indemnité de transport versée aux

salariés dans la limite d’un montant égal à 25.000 francs par mois et par salariés, les cotisations

sociales patronales complémentaires dans la limite du dixième de la rémunération mensuelle brute

imposable, or avantages en nature et d’un montant de 300.000 francs, les indemnités de fin de

contrat ; dans la limite de 50%.

1.2.2.2.2. Critères d’imposition

Sous réserve des conventions fiscales internationales, les traitements et salaires sont imposables en

Côte d’Ivoire dans les deux cas suivants :

Au titre des traitements et salaires

Les pensions et rentes viagères sont imposables dans les cas suivants : le bénéficiaire des

rémunérations est domicilié en Côte d’Ivoire que l’activité soit exercée ou non en Côte d’Ivoire ;

l’activité rétribuée est exercée en Côte d’Ivoire, que le bénéficiaire soit ou non domicilié en Côte

d’Ivoire.

Au titre des pensions et rentes viagères

Les pensions et rentes viagères sont imposables dans les cas suivants : le bénéficiaire est domicilié

en Côte d’Ivoire, alors même que la source du revenu est en Côte d’Ivoire ou hors de Côte d’Ivoire ;

le débiteur est domicilié ou établit en Côte d’Ivoire.




1.2.2.2.3. Liquidation de l’impôt

Base imposable (Article 118 du CGI)

Le revenu brut imposable est égal au montant total brut des traitements, indemnités, émoluments,

salaires, pensions et rentes viagères, y compris les gratifications et heures supplémentaires, ainsi que

tous les avantages en argent ou en nature, non compris dans les exonérations.

Ainsi, le revenu brut imposable comprend aussi bien les rémunérations en numéraire que les

avantages en nature et en argent.

Le revenu net imposable est égal au total des rémunérations visées ci-avant déduction faite

d’un abattement de 20% (Article 119 du CGI)

NB : A compter du 1er janvier 2008, le revenu imposable sera égal au total des rémunérations sans

aucun abattement.

Taux imposables

En ce qui concerne les taux d’imposition, nous distinguons :

Les impôts à la charge du salarié

Impôts sur salaire (IS) : 1,5% du revenu net

N.B. : Au taux de 1,5%, il est appliqué sur le montant brut imposable du salaire après abattement de

20%.

Contribution Nationale (CN) :

Est une contribution nationale pour le développement économique, culturel et social de la nation

Elle s’applique sur le montant du salaire mensuel après abattement de 20% selon le barème dégressif

suivant :

De 50.000 à 130.000………………………. 1,5%

De 130.001 à 200.000……………………… 5%

Au-dessus de 200.000……………………... 10%




Tableau 3 : Formule de calcul mensuel et annuelle CN

Source : http://www.dgi.gouv.ci/ consulté le 10 octobre 2016

Impôt général sur le revenu (IGR) :

Le calcul de l’IGR nécessite le calcul du revenu net (R) imposable avant déduction de l’IGR lui –

même et du nombre de part (N).

Soit SBI : Salaire Brut Imposable

R : revenu net imposable avant déduction de l’IGR lui-même

R = [(80/100 B – (IS + CN)] 85/100 ou encore (R) = 85%[(SBI*80%) – (IS + CN)]


http://www.dgi.gouv.ci/



Tableau 4 : détermination du Nombre de parts en fonction de la situation familiale du salarié

SITUATION MATRIMONIALE

ENFANTS A CHARGE

CORRECTIFS EVENTUELS NOMBRE DE PARTS

Célibataire Divorcé ou veuf Sans enfant à charge Cas général 1 part

Salarié ayant :

enfant (s) majeur (s)

enfant (s) décédé (s)

pension de 40% au moins pour invalidité de guerre ou invalidité de travail

- pension de veuve de guerre

1,5 part

Célibataire ou Divorcé Avec enfant (s) à charge

Pour lui-même

Pour chaque enfant

1,5 part

+ 0,5 part

Marié Sans enfant à charge Cas général

Cas particulier : Femme mariée imposée distinctement du chef de famille

2 parts

1 part

Marié ou veuf Avec enfant (s) à charge

Pour lui-même

Pour chaque enfant

2 parts

+ 0,5 part

Source : Support sur le Salaire, Page 16, SIDIBE Mamadou (2014), Expert en système de rémunération




N.B. : Selon l’article 250 du Code Général des Impôts « sont considérés comme étant à la charge du

contribuable, les enfants légitimes, les enfants naturels reconnus et les enfants légalement adoptés qui

sont mineurs ou âgés de moins de 27 ans lorsqu’ils poursuivent leurs études »

En aucun cas le quotient ne peut excéder cinq parts. L’enfant majeur infirme donne droit à une part.

Le chef de famille dont l’épouse ou les enfants mineurs sont salariés et supportent personnellement

des retenues I.G.R calculées d’après un quotient familial de 1 part n’en bénéfice pas moins de nombre

de parts correspondant à la situation de famille.

Tableau 5 : Barème mensuel d’IGR


Ce tableau donne, en fonction de l’intervalle dans lequel se situe le résultat de l’opération R/N, la formule exacte de calcul de l’IGR mensuel. Ces formules sont définies de façon conventionnelle et dépendent du R et du N. Toutefois le CGI prévoit également un barème annuel d’IGR.





Tableau 6 : Barème annuel d’IGR


Ce tableau met en exergue les formules exactes de calcul de l’IGR annuel en fonction de l’intervalle dans lequel se situe le résultat de l’opération R/N. Ces formules, définies aussi de manière conventionnelle, dépendent également du R et du N.

En fonction d’un intervalle donnée, le montant d’IGR annuel déterminé devra donner le même montant que l’IGR mensuel multiplier par douze (12) pour ce même intervalle.

Les impôts à la charge de l’employeur

En sus de tous ces impôts à la charge de l’employé, le CGI prévoit également les impôts à la charge de l’employeur pour le compte de son employé.

Tableau 7 : Impôts et taxes sur les salaires à la charge des employeurs

Eléments constitutifs Caractéristiques Exonérations et déductions

Taux ou tarifs

Contribution à la charge des employeurs (CE) (Art. 134 du

Impôt acquitté par l’employeur, installé ou non en Côte d’Ivoire, du fait des

abattement de 20 % sur les salaires bruts versés ; - salaires versés au

- Personnel expatrié : 11,5 % ; - personnel local : 0 %





CGI) salaires versés à l’employé résidant en Côte d’Ivoire. (Art. 134 du CGI)

personnel local ; - sommes payées pendant la période d’exploration par tout titulaire de permis de recherche de substances minérales utiles classées en régime minier ; - indemnités de maternité versées par la Caisse nationale de Prévoyance sociale (CNPS) ; - les rémunérations versées aux personnes handicapées physiques les cinq premières années suivant l’embauche ; - les rémunérations versées pendant 10 ans au personnel des entreprises créées dans la période 2010 à 2012 pour la production, la conservation, le conditionnement ou la transformation des productions agricoles alimentaires, dont la liste est établie par arrêté conjoint du Ministre en charge de l’Agriculture et du Ministre de l’Economie et des Finances.

(Art. 146 du CGI)

Contribution Impôt acquitté par - abattement de 20 % - personnel local : 1,5 %




nationale pour le développement économique, culturel et social de la Nation (CN) (Art.

146 du CGI)

l’employeur du fait des salaires versés à l’employé.

sur les salaires bruts versés ; - les rémunérations versées au titre du premier emploi, pendant deux ans ; - les indemnités versées aux stagiaires dans le cadre de leur stage d’embauche, dans la limite de 150 000 francs par mois et par stagiaire sur une période de douze mois ; - les rémunérations versées au personnel des entreprises relevant d’un régime réel d’imposition, créées, réimplantées ou rouvertes avant le 31 décembre 2012 dans les zones CNO sont exonérées sur la période 2010 à 2015. Cette exonération est ramenée à 75 % pour les années 2016 et 2017 ; - les rémunérations versées au personnel des entreprises agro-industrielles intervenant dans les secteurs du coton, de l’anacarde et du karité, créées, réimplantées ou rouvertes dans les zones CNO avant le 31 décembre 2012, sont

- personnel expatrié : 1,5 %




exonérées sur la période 2010 à 2015.Cette exonération est ramenée à 75 % au titre des années 2016 et 2017.

Taxe d’apprentissage (Art. 143 du CGI)

Taxe perçue de façon additionnelle à la contribution à la charge des employeurs. (Taxe collectée et affectée au FDFP)

Idem que pour la CE - personnel local : 0,5 % - personnel expatrié : 0,5 % (Art.146 du CGI)

Taxe additionnelle à la formation professionnelle continue (Loi n° 77-

924 du 17 novembre

1977)

Taxe perçue de façon additionnelle à la contribution à la charge des employeurs. (Taxe collectée et affectée au FDFP)

Idem que pour la CE - personnel local : 1,5 % - personnel expatrié : 1,5 % (Art. 146 du CGI)


Ce tableau décrit les impôts acquittés par l’employeur du moment que celui-ci verse des salaires.

Nous pouvons distinguer deux de ses impôts qui sont collectés et affectés au Centre des impôts et

deux autres qui sont collectés et affectés au Fonds de Développement de la Formation Professionnelle

(FDFP). Néanmoins ces impôts peuvent faire l’objet de déductions et d’exonérations dans des

conditions spécifiques comme définis dans le tableau. En outre, la particularité de ce tableau réside

dans les taux fixés par le CGI. En effet les taux sont minorés lorsque le personnel de l’entreprise est

local et majoré lorsque le personnel est expatrié. Cette mesure représente une mesure d’incitation à

employer du personnel local plutôt qu’expatrié. Ainsi l’Etat de Côte d’Ivoire s’inscrit dans une

politique d’éradication du chômage et de création d’emploi.

NB : A partir du 11 mai 1983, les primes ci-dessous : au titre de la formation professionnelle continue

(FPC) l’employeur paie mensuellement 0,6% du salaire total imposable. L’autre moitié est

conservée pour la régularisation en fin d’année. Les indemnités de stage d’embauche sont exonérées

de contribution nationale (CN).





Le taux d’usage agrégé pour les salariés locaux est de 2,8% contre 12% pour le personnel

expatrié.

1.2.2.3.Les charges sociales

En Côte d’Ivoire, la gestion de la sécurité sociale ainsi que le paiement des charges sociales pour les

travailleurs du secteur privé relève de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (en abrégé CNPS).

1.2.2.3.1. Les différents régimes

Les trois différents régimes de sécurité sociale gérés par la C.N.PS sont :

les prestations familiales ;

les accidents du travail et maladies professionnelles

la retraite.

1.2.2.3.2. Le champ d’application des régimes de la CNPS

Tous les salariés du secteur privé doivent être affiliés aux trois régimes de cotisations sociales.

Toutefois, les employeurs du secteur agricole sont dispensés du paiement des cotisations au régime

des prestations familiales. La notion de secteur agricole au regard du régime des prestations familiales

a été définie dans une lettre n°2221 MAS/CAB/5-1 du 10 Août 1978 du Ministre des Affaires

Sociales. Selon cette définition le secteur agricole comprend :

les plantations de café, cacao, coton, riz ;

les plantations autres que celles de café, cacao, coton, riz ;

les exploitations de bois, travaux d’abattage, d’ébranchage, de transport en forêt et lorsqu’ils

sont exécutés sur le parterre de la coupe, les travaux de débit façonnage, de sciage, d’empilage

et de carbonisations ;

les exploitations d’élevage, de dressage, d’en traînement, de haras ;

les bureaux, dépôts et magasins de vente se rattachant à des exploitations agricoles ; lorsque

l’exploitation constitue le principal établissement ;

les entreprises des marais salants ;




les entrepreneurs ou particuliers occupant des travailleurs agricoles à l’entretien ou à la mise

en état des jardins.

Par ailleurs, l’obligation d’affiliation au régime de retraite est étendue aux salariés expatriés depuis le

1er octobre 1984. Seuls sont exemptés de l’obligation de cotiser au régime de retraite, les coopérants

et le salarié expatriés détachés par leur employeur, pour une durée déterminée de deux ans au plus

afin d’accomplir en Côte d’Ivoire une mission ponctuelle définie par le contrat de travail.

1.2.2.3.3. L’assiette des cotisations

La base de calcul des cotisations à la CNPS est constituée par la rémunération des salariés. Toutefois

les rémunérations dépassant un certain plafond ne sont comptées que pour ce plafond.

La base de calcul des cotisations

L’article 25 de la loi n°68-595 du 20 décembre 1968 portant Code de la prévoyance sociale, relatif

aux dispositions communes au régime des prestations familiales et des accidents du travail définit

l’assiette des cotisations. En revanche, les articles 160 et suivants du même Code qui instituent le

régime de retraite ne donnent aucune indication sur l’assiette des cotisations.

En fait la CNPS retient la même assiette pour l’ensemble des cotisations. Les textes fondamentaux en

la matière sont l’article 25 du Code de Prévoyance Sociale, le décret n°76-21 du 7 janvier 1976 et

l’arrêté n°03 MAS.CAB du 11 mai 1983.

Article 25 du Code de Prévoyance Sociale

Les cotisations sont assises sur l’ensemble des salaires y compris les avantages en nature et

indemnités diverses versées par l’employeur à son personnel salarié.

Le montant du salaire à prendre en considération ne peut, en aucun cas, être inférieur au montant du

salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG).

Décret n°76-21 du 7 janvier 1976.

Sont considérées comme rémunérations toutes sommes versées ou dues au travailleur en contrepartie

ou à l’occasion d’un travail notamment les salaires ou gains, les avantages en nature, prime,

gratifications et indemnités de toutes nature à l’exclusion de celles qui ont le caractère d’un

remboursement de frais ou de prestations familiales.




Les éléments de rémunérations versés occasionnellement à des intervalles irréguliers ou différents de

la périodicité des payes sont pour le calcul des cotisations ajoutés à la paye la plus prochaine sans

qu’il soit tenu compte de la période de travail à laquelle ils se rapportent.

L’assiette de cotisations tient compte du salaire de base et des avantages suivants : Salaire de base ,

sursalaire heures fériées payées, heures supplémentaires , prime d’ancienneté prime d’assiduité ,

indemnité de nettoyage , le 12ème de la gratification , le 12ème de la prime de fin d’année, le 12ème

du congé payé , prime d’entretien , avantages en nature , prime de logement , prime de production ,

prime de fidélité , prime dépaysement , prime de représentation , prime de récolte , prime de bonne

conduite , prime de responsabilité , prime de non accident , prime de paie prime d’égout , prime

exceptionnelle , prime d’exploitation , prime de dépannage , prime de risque , prime de caisse , prime

de fonction , prime de bilan , arrondi du salaire , prime de vol , prime diverse etc.

D’autres partis des avantages sont exclus totalement ou partiellement de l’assiette de cotisations

sociales selon l’arrêté n°3 MAS CAB :

Prime de déplacement ; prime de voiture ; prime de rappel, prestations familiales ;

prime de nourriture ; prime de lait ; prime de blanchissage ; prime kilométrique ;

retenues diverses ;

Prime de panier : 3 fois le SMIG horaire par panier

Prime mensuelle de salissure : 13 fois le SMIG horaire

Indemnité mensuelle de tenue : 7 fois le SMIG horaire

Prime mensuelle d’outillage : 10 fois le SMIG horaire

Prime mensuelle de transport : 50 fois le SMIG horaire

1.2.2.3.4. Les cotisations à la caisse nationale de prévoyance sociale

Les prestations familiales

Un décret N° 96-149 du 31janvier 1996 fixant le taux de la cotisation pour les prestations et les

indemnités dues à la femme salariée pendant la grossesse et le congé de maternité a modifié le taux de

la cotisation pour les prestations à compter du mois de janvier 1996 de prestations familiales sont

donc désormais calculées au taux de 5.75% sur les salaires plafonnés à 70.000F CFA par mois.




Les accidents de travail

« Est considéré comme accident du travail quelle qu’en soit la cause, l’accident survenu par le fait ou

à l’occasion du travail à tout travailleur soumis aux dispositions du Code du Travail. Sont également

considérés comme accident du travail : l’accident survenu à un travailleur pendant le trajet de sa

résidence au lieu de travail et vice versa, dans la mesure où le parcours n’a pas été interrompu ou

détourné par un motif dicté par l’intérêt personnel ou indépendant de son emploi ; l’accident survenu

pendant les voyages dont les frais sont mis à la charge de l’employeur en vertu de l’article 26.1 du

Code du Travail».3

La CNPS applique un taux unique par entreprise. Ce taux est déterminé en fonction de l’activité

correspondant au risque principal. Il est divisé en quatre catégories :

Catégorie I : Taux de 2%

Professions libérales à caractère juridique, sanitaire et autres professions artisanales, activités

d’administration notamment :

- Agent d’affaires,

- Administrateurs de biens et gérants d’immeubles,

- Architectes, décorateurs, dessinateurs, géomètres,

- Entreprises d’études topographiques,

- Avocats, notaires, avoués, huissiers, comptables et experts comptables,

- Médecins, vétérinaires,

- Agence de voyage, de tourismes,

- Agence de presse, de publicités,

- Etablissements de crédit, d’assurance,

- Hôtels, restaurants, pensions de famille,

- Entreprises de spectacle, cinémas,

- Associations confessionnelle, professionnels, sportives et syndicats de commerce, offices,

collectivités et établissements publics ou semi-publics à caractère administratif,

- Hôpitaux, cliniques, maisons de santé, de retraite, garderies, crèches, pouponnières,

association ou sociétés à caractère sanitaire, services médicaux d’entreprise ou inter-

entreprises,

- Etablissements d’enseignement,

- Organismes de recherches scientifiques,

3 Loi N° 99 – 477 du 2 Août 1999 portant code de prévoyance sociale, Article 66




- Cordonniers, bijoutier, et horlogers, mécaniciens, dentistes, tapissiers, selliers, tailleurs,

- Exploitations et coopératives agricoles,

- Etablissement ne comportant que du personnel administratif, gens de maison : domestiques.

Chauffeurs de voiture de maître attachés au logement,

- Elèves des établissements d’enseignement technique, des centres d’apprentissage et des

centres de formation professionnelle,

- Travail pénal exécuté en règle directe,

- Administration communale (personnel administratif).

Catégorie II : Taux de 3%

Activité ou établissements relevant du commerce et de l’Industrie, notamment :

- Commerces de gros, demi-gros, de détail, d’import-export : (épicerie, alimentation, boissons,

boulangeries, boucherie, charcuterie, glaciers, salons de thé, bars, cafés, cabarets, bijouterie,

pharmacies, vêtements, coiffures et instituts de beauté, pompes funèbres, librairies,

photographes, stations-services, garages sans réparation de voiture…) ,

- Transitaire, garde-meubles ; entrepôt, magasinage,

- Fabrique de chaussures, d’objet en cuir,

- Fabrique d’emballage en carton,

- Industries de conditionnement et de préparation des produits alimentaires,

- Manufactures de tabacs et cigarettes,

- Industrie textile et du vêtement, des toiles et bâches,

- Blanchisserie et teintures,

- Imprimerie,

- Entreprises de nettoyage, de jardinage,

- Exploitations forestière,

- Voyageurs, représentants,

- Entreprise de gardiennage, de surveillance.

Catégorie III : Taux de 4%

- Abattoirs,

- Scieries (attachées ou non à une exploitation forestière),

- Industries du bois, du papier, du verre, de l’électricité et de la radio, du froid du gaz, des

métaux, des matières plastiques, des produits chimiques, de la savonnerie, de la tannerie et des




peintures, de l’automobile (construction, réparation, mécanique automobile, rechapage des

pneus fabriques d’accumulateurs),

- Transports maritimes et fluviaux, chargement, déchargement des navires, manutention,

acconage.

Catégorie IV : Taux de 5%

- Transports terrestres,

- Transports aériens,

- Chantiers navals,

- Pêcheries,

- Pompiers personnels de sauvetage,

- Bâtiments et travaux publics, fabrications de matières premières pour le bâtiment (chaux.

Ciment, agglomérés, béton, plâtre, brique, tuiles…),

- Constructions et pose de charpentes et menuiserie métallique,

- Entreprises de réseau et des centrales électriques, voirie, génie civil, distribution d’eau,

- Exécution de travaux souterrains ou sous-marins,

- Mines, carrières, prospection, sondage et forage, captage et adduction d’eau.

Retraite

Le taux de calcul des cotisations de retraite a été fixé à 14%. Ces cotisations sont supportées à

hauteurs de 55% par l’employeur et hauteur de 45% par le salarié. Les taux de cotisations respectifs

sont donc de 7,7% pour l’employeur et de 6.3% pour le salarié.

C’est l’occasion de rappeler de manière plus générale les modalités de calcul des cotisations à la

CNPS : Leur assiette, leur plafond et leur taux.




Tableau 8 : tableau récapitulatif des charges sociales

REGIME PLAFOND

MENSUEL

TAUX EMPLOYEUR

TAUX SALAIRE

TAUX GLOBAL

Prestations familiales

70. 000 F 5% 5%

Accident de travail

70. 000 F 2% à 5% 2% à 5%

Retraite 45* SMIG

45*60. 000 = 2. 700.000

7,7% 6,3% 14%

Source : Nous-même

1.3.La comptabilisation des salaires

La comptabilisation est l’une des tâches les plus importantes dans le processus de la gestion la paie.

Les salaires doivent être selon Barry (2009 : 213), comptabilisés dans le mois concerné, dès qu’ils

sont déterminés et approuves par les responsables désignés. C’est l’étape au cours de laquelle il est

procède à la transcription des rubriques de paie dans les livres comptables de l’entreprise. Elle

s’effectue sous deux formes.

1.3.1. La constatation de la charge de personnel et des dettes afférentes.

Si l’ensemble des sommes versées au personnel constitue une des principales catégories de charges

pour l’entreprise, elles occasionnent non seulement le paiement de charges supplémentaires mais

aussi l’observation des règles de leur répartition entre les salaries, l’Etat, les organismes sociaux et les

créanciers éventuels des travailleurs. Cela amène donc l’entreprise à faire la constatation dans sa

comptabilité des dettes correspondantes aux frais supporte pour l’emploi de personnel. Ceci se traduit

par l’écriture suivante selon le plan comptable du SYSCOHADA :




Tableau 9 : Enregistrement charges de personnel

DEBIT CREDIT

66 comptes de charges de personnel

64 comptes des impôts et taxes sur salaires

272 comptes « prêts au personnel »

421 comptes « personnel avances et acomptes »

422 comptes « personnel rémunérations dues »

43 comptes « organismes sociaux »

44 comptes « Etat et collectivité publiques »

47 comptes « créditeurs divers »

Source : Ersa (2006 : 202)

1.3.2. Constatation des règlements

La comptabilisation des règlements des différentes dettes sont effectuées à des dates différentes selon

leur échéance. Ainsi la comptabilisation que nous présentons se fera d’une manière théorique comme

suit :

Tableau 10 : enregistrement des dettes dues à l’Etat

DEBIT CREDIT

422 comptes « personnel rémunérations dues »

43 comptes « organismes sociaux »

44 comptes de l’Etat et des collectivités publiques

47 comptes des créditeurs divers

52 comptes banque ou

57 comptes caisse

Source : Ersa (2006 : 203)

On peut schématiser le processus de paie ainsi présenté comme suit :




Figure 1 : Schéma général du processus de la paie.

Source : Pierre Candau Audit social – Editions Vuibert 1989 page 189

Ce chapitre I a donné des éclaircissements sur la notion de gestion de la paie. Il nous a permis d’avoir

un bon aperçu de la compréhension des différentes notions qui englobent le terme de paie puis des

différents objectifs et étapes du processus de la gestion de la paie afin de pouvoir diagnostiquer celui

de ladite entreprise.




CHAPITRE 2 : METODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE

La méthodologie de l’étude doit fournir une approche conceptuelle du problème afin de définir une

structure robuste et extensible qui nous servira de base pour une bonne étude. Le présent chapitre sera

consacré à la méthodologie de l’étude, c’est-à-dire à la présentation du modèle d’analyse, des outils

de collecte de données et d’analyse de ces données et la présentation de SBA CI.

2.1.Méthodologie de l’étude

2.1.1. Modèle d’analyse

Un modèle peut être défini comme une représentation physique, schématique, simplifiée et en

général, à une échelle réduite d'une situation problématique.

Figure 2 : Présentation du modèle d’analyse

Source : Nous – même

Description des méthodes

• Questionnaire

• Observation

Plannification de l'étude

• Guide d'entretien

• interview

Analyse

• insuffisances relevées

• recommandations




Pour mieux faire notre étude nous avons sollicité la collaboration des personnes qui interviennent

directement dans le processus de la paie à savoir :

Le Directeur exécutif

Le responsable comptable et financier

Le comptable

2.1.1.1.Description du modèle d’analyse

Notre modèle d'analyse représente schématiquement la démarche scientifique à exécuter lors de la

conception de notre mémoire. Il servira de référence pour la réalisation pratique de notre étude. Il

comporte trois (3) phases :

la planification de l’étude ;

la description des méthodes de collecte de données ;

analyse des points faibles et recommandations.

2.1.1.1.1. Planification de l’étude

C’est la phase primordiale de notre étude. A cette phase, il s’agira de faire une prise de connaissance

générale de l’entité et d’établir une méthode de travail. Elle nous permettra d’établir un plan d'action,

de définir les tâches à mener dans l’organisation afin d’assurer une bonne observation, une bonne

méthode d’analyse et une cohérence dans l’interprétation. Au cours de cette phase, nous choisirons la

bonne stratégie de diagnostic. Nous saurons donc la démarche scientifique à adopter. Les documents

utiles et indispensables pour la conception et la rédaction du rapport sont : le guide d’entretien,

l’interview.

Guide d’entretien

Ce guide d’entretien professionnel nous aidera lors de notre prise de contact à bien diriger nos

entretiens. En effet, ce qui se conçoit bien, s'énonce clairement et les mots pour le dire viennent

aisément. Il nous apportera des éléments nécessaires pour la conduite de nos entretiens lors de notre

investigation afin de réussir au mieux la conception.




Entretien

L’entretien sera utilisé comme outil de collecte d’informations. Il aura pour objet de sensibiliser les

personnes interrogées au concept, de recueillir leurs propositions concernant les objectifs sous-jacents

définis. Il nous permettra de faire une prise de connaissance générale de l’entité étudiée, de

présélectionner ses cibles ou de collecter les informations sur ses activités. Lors de cet échange, nous

allons nous inspirer du guide d’entretien afin de connaître les problèmes que rencontre l’entreprise et

appréhender les attentes des dirigeants.

2.1.1.1.2. Description des méthodes de collecte de données

Il est essentiel de décrire les méthodes d’évaluations existantes. Cette phase nous fournira des

informations sur les pratiques effectuées et disponibles de la SBA CI pour répondre aux questions clés

du diagnostic. Ensuite, nous analyserons ces pratiques. Les outils qui nous aideront dans cette partie

sont : le questionnaire et les observations.

Le questionnaire

Notre questionnaire sera destiné au chef du département comptable et financier de l’organisation. Il

nous permettra de prendre connaissance de l’organisation, les processus de gestion de la paie existants

afin d’assurer une bonne observation, une bonne méthode d’analyse et une cohérence dans

l’interprétation. Il a pour objectif de recueillir des données clés.

Observation

La technique de l’observation sera utilisée pour détecter certaines insuffisances dans la structure.

Avant la vague d'entretiens, il sera mené une phase d’observation et de dialogue avec le personnel du

département de comptabilité. Nous aurons donc à faire des comparaisons des données observées aux

faits pour une vérification des informations collectées. Cet outil sera essentiel à notre travail.

2.2.Présentation de SBA CI

Cette partie permettra aux tierces personnes d’avoir une idée de l’entité qui a été notre lieu de stage,

de connaitre son histoire, son organisation avec ses activités.




2.2.1. Historique

Avec l'ambiance de renouveau en Allemagne après la Seconde Guerre mondiale, nous assistons à la

création de nouvelle entreprise performantes dont KRONES (1951) spécialisé dans l'embouteillage

(soutirage) et le conditionnement d'aliments liquides et boissons, produits pharmaceutiques,

cosmétiques et chimiques dans des bouteilles plastiques (en PET), en verre et en canettes. L'entreprise

fabrique des machines d'étirage-soufflage pour la fabrication de bouteilles PET, des lignes

d'embouteillage, des étiqueteuses, des laveuses de bouteilles, des pasteurisateurs, des dispositifs de

contrôle, des machines à emballer et des palettiseurs. Hermann Kronseder, le père de l'actuel

Président, commença à fabriquer des étiqueteuses semi-automatiques d'après sa propre conception.

Avec le succès continu de ses machines, la gamme a été élargie avec les machines d'ensachage et les

systèmes de soutirage à partir des années 1960. En 1980, l'entreprise s'est convertie en KRONES AG

société anonyme et est leader mondial du secteur. Le marché, devenu alors très attractif, attire

d’autres acteurs dont Klockner Holstein Seitz en abrégé KHS. KHS, malgré tous les moyens dont elle

dispose en tant que N°3 mondial du domaine ne pouvant pas couvrir l’entièreté de ses marchés, signe

des contrats de représentations avec des particuliers entre autre M. Claude BOSSON. Ce dernier, pour

respecter ses engagements pris, va alors crée la société Boss Trade Consult en abrégé BTC. Toutefois

pour conquérir le marché africain, Claude BOSSON va demander à un de ses vieux amis Thierry

WENGLER (actuel Directeur Exécutif de SBA CI) de démissionner de son poste chez KHS pour

venir l’épauler. Ils conviennent d’un commun accord de changer la dénomination BTC par SBA pour

la zone Afrique. C’est alors qu’en Janvier 2007, Thierry WENGLER va se rendre au Lagos pour y

ouvrir le premier bureau du Groupe SBA avec un chauffeur, un vigile et lui-même. Au fur et à

mesure, s’en suivra l’ouverture de bureau de Brazzaville, Nairobi et Abidjan.

2.2.2. Activités

Les fournisseurs du groupe SBA, par exemple SIDEL, fabriquent et vendent des machines qui

représentent des investissements très lourds pour les entreprises. C’est alors que les fabricants ont

décidé de garantir la plupart de leur machines d’une durée variant entre 5 à 10 ans en fonction du type

de machines. Pendant cette période de garantie, lorsque la machines à un problème les techniciens

SIDEL devraient intervenir pour remettre la machine en état de marche. Toutefois, SIDEL ne pouvant

pas à chaque fois faire intervenir ses techniciens sur place en Afrique contacte alors le groupe SBA.

Le groupe SBA va alors faire intervenir ses techniciens et adresser la facture à SIDEL.


https://fr.wikipedia.org/wiki/Seconde_Guerre_mondiale

https://fr.wikipedia.org/wiki/Soutirage

https://fr.wikipedia.org/wiki/Boisson

https://fr.wikipedia.org/wiki/Bouteille

https://fr.wikipedia.org/wiki/Poly%C3%A9thyl%C3%A8ne_t%C3%A9r%C3%A9phtalate

https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=%C3%89tiquete&action=edit&redlink=1

https://fr.wikipedia.org/wiki/Laveuse

https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Pasteurisateur&action=edit&redlink=1

https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Ensachage&action=edit&redlink=1



Les activités de SBA CI sont donc orientées vers la vente puis le service après-vente de ligne de

conditionnement, de machines d’embouteillages et d’emballages. Plus explicitement, l’activité de

SBA CI tourne autour de quatre axes à savoir :

signature de contrat d’entretien et de mise à niveau ;

vente de pièces détachées ;

installation et mise en services ;

intervention rapide et efficace.

2.2.3. Organigramme de la société

L’organigramme est présenté en annexe.

2.2.4. Fonctionnement de la société.

La Société Boss Afrique Côte d’Ivoire (SBA CI), fait partie du groupe SBA, présent au Nigeria, au Kenya et au Congo Brazzaville. Elle est dirigée par Monsieur BOSSON Claude, Président Directeur Général (PDG), originaire de Suisse et associé majoritaire. Avec un effectif d’environ 30 personnes, SBA CI traite avec 3 fournisseurs principaux à savoir SIDEL, VOLPAK et GEBOCERMEX. Dans son portefeuille client, SBA CI compte de grandes entreprises nationales et internationales aux nombres desquelles la SOLIBRA, la Nouvelles Parfumerie Gandour, CBC, NBCI, SIPROCHIM, NUTRIFOOD, SARCI, SOFTS DRINKS, MIB CIV, MIBEM pour la COTE D’IVOIRE et NBB au MALI, UNIFOOD au TOGO, SABC au CAMEROUN, SACOFRINA en SUISSE.

Notre prise de connaissance générale de SBA CI nous emmènera à présenter les départements qui ont

une influence directe sur le fonctionnement de l’entreprise.

2.2.4.1.Le Directeur Exécutif

En la personne de M. Thierry WENGLER, il est le premier représentant de la société en Côte

d’Ivoire. Il est chargé de gérer la société dans le respect des règles et procédures définies et permettre

de s’acquitter de ses obligations. IL rend compte directement à M. Claude BOSSON.




2.2.4.2.Le département Finance et Comptabilité.

Il est chargé de l’application de la politique financière et comptable en vue d’une bonne gestion de

cette dernière. Ce département a sous sa coupole la facturation. C’est au sein de ce département que

nous avons effectué notre stage

2.2.4.3.Le département technique

Technicien de formation et amené parfois à se rendre lui-même sur le terrain, le chef de ce

département planifie et coordonne l’ensemble des interventions sur le terrain. Il est aussi chargé de

superviser les commandes, la réception ainsi que le stockage des pièces détachées de rechange dont il

assume la pleine responsabilité.

2.2.4.4.Le département Commercial

Il est en charge de la recherche, de la gestion et de la fidélisation de la clientèle. Il est chargé

également de la promotion dans de bonnes conditions de rentabilités maximum des interventions de

l’entreprise.

2.2.4.5.Le département Relations publiques et Logistiques.

Le chef de ce département est chargé à partir d’un carnet d’adresse très fourni de l’obtention des

visas, de la réservation des billets d’avions et de chambre d’Hôtel pour les séjours des techniciens à

l’étranger dans le cadre de leurs missions. En plus, celui-ci est aussi en charge du parc automobile de

l’entreprise. Il a donc sous ses ordres l’ensemble des chauffeurs de l’entreprise.




Après l’étude du cadre théorique qui nous a permis de définir les différents aspects sur lesquels

s’appuient cette étude, la description de la méthodologie suivant laquelle elle s’appliquera et de

présenter du cadre de l’étude. Nous pouvons passer au cadre pratique que constitue la deuxième

partie.


Deuxième Partie : Cadre Pratique de l’étude




Pour vérifier qu’un processus est efficace, il est important de se demander à qui il est destiné, et quels

sont les besoins de ce destinataire. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise a mis en place des manières

de s’assurer si le processus se déroule normalement.

Dans cette deuxième partie de notre mémoire qui a pour objet le diagnostic de la gestion de la paie à

proprement parlé, nous souhaitons faire ressortir les forces et les faiblesses que présente ce processus

en vue de faire des recommandations pour l’améliorer.

Nous évoquerons dans un premier chapitre la description de la gestion de la paie au sein de SBA CI et

dans un second chapitre l’analyse et les recommandations.




CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DE LA PAIE AU SEIN DE SBA CI.

La prise de connaissance de l’existant de l’entité pour un meilleur diagnostic et pour une analyse

appropriée passe par la description des procédures. L’analyse documentaire, les observations et les

entretiens avec les responsables et les agents des services concernés nous ont permis de comprendre

les activités de cette gestion. Ainsi ce chapitre est destiné à la description du processus de gestion de

la paie au sein de SBA CI. Cette gestion de la paie inclut d’une part, les règles de gestion et d’autre

part, deux activités parallèles à savoir la préparation de la paie et la préparation des Etats de

déclarations fiscales et sociales.

3.1.Règles de gestion

Sont établies au préalable, la liste nominative des employés, la liste des différentes retenu à effectuer

sur les salaires, des primes et avantages sociaux accordés au personnel. Toutefois, ni les dossiers des

employés ni les contrats de travail n’étaient constitués.

3.2.Description des procédures de gestion de la paie

3.2.1. Préparation et impression du bulletin de salaire

Cela commence par la phase de préparation de paie se faisant à partir du logiciel SAGE PAIE.

Toutefois, il faut procéder au préalable à un paramétrage du logiciel et à une formation sur

l’utilisation pratique du logiciel. Pour se faire SBA CI s’est attaché les services d’un consultant

externe. Une fois le paramétrage et la formation effectuée, le chef du Département Finance procède à

la création des salariés, du bulletin de salaire modèle, au rattachement bulletin modèle/Salarié, à la

saisie des éléments par rubriques, à l’impression du livre de paie et enfin à l’impression du bulletin de

paie. Notons que cette procédure ne s’est faite qu’une fois. Le paramétrage effectué n’est pas répétitif

sauf changements ultérieurs.

A SBA CI, nous avons deux types de bulletin de paie : le bulletin du travailleur local et le bulletin du

travailleur expatrié. Ainsi cette procédure peut être structurée en sous-procédures opérationnelles de

gestion de la paie à savoir :




3.2.2. La création d’un salarié

Pour générer un salarié dans le logiciel, le chef du Département Finance utilise huit (8) onglets : l’état

civil, les coordonnées, le matricule, le poste, le type de contrat, le Département, la catégorie,

l’ancienneté, le N° de sécurité sociale.

Notons que nous avons eu la chance de voir les onglets sur le logiciel mais nous n’avons pas pu voir

les données chiffrées compte tenu de la sensibilité des informations liées au salaire. Toutefois nous

vous présenterons un bulletin modèle de salaire en annexes.

Il convient de souligner aussi que certains des travailleurs locaux de SBA CI n’étaient pas déclarés à

la CNPS.

Aussi la plupart des travailleurs expatriés sont considérés comme étant des consultants envoyés par

l’entreprise mère en suisse sans pour autant qu’il ne soit établit des contrats de consultance en bonne

et due forme. SBA CI n’a donc aucune idée ni des termes du contrat qui lit ces travailleurs expatrié à

l’entreprise mère en suisse ni du montant réel des salaires qu’ils perçoivent. Malgré tout, SBA CI

reçoit l’ordre de l’entreprise mère de prendre en charge certains avantages (aussi bien en nature qu’en

espèces) dont bénéficient ces travailleurs en les enregistrant comme des honoraires perçus.

L’entreprise s’acquitte donc d’une charge supplémentaire qui est le paiement du bénéfice Net

Commercial en abrégé BNC sur ces honoraires perçus. Deux de ces travailleurs expatriés ont quand

même été déclaré comme travailleur expatrié mais ne sont pas enregistré dans la base de données de

l’Agence d’étude et de promotion de l’emploi (AGEPE) comme le préconise la loi.

3.2.3. La saisie des éléments par rubriques

Le chef du Département Finance prépare les rubriques au début ou en cours du mois avant de

procéder à la saisie des éléments de paie. Pour la saisie, il clique sur Gestion/préparation rubrique,

sélectionne la rubrique concernée, double-clic sur la rubrique et sur le salarié concerné. Saisit par la

suite le montant et fait suivant pour continuer la procédure. Après la saisie des éléments de toutes les

rubriques, il procède au calcul des bulletins en cliquant sur Gestion/Calcul des bulletins.

Précisons que pour la plupart des salariés locaux dont nous avons pu avoir les informations, la

négociation du salaire ne se faisait ni en fonction de la catégorie, ni en fonction d’un salaire de base

catégorielle. Pour la plupart des salariés locaux, la négociation se faisait sur le net à payer à la fin de

chaque mois : c’est ce qu’on appelle la paie à l’envers. Dans ce genre de situation, quel qu’en soit la




situation familiale (pouvant influencer le montant des charges fiscales et sociales) du salarié, ce

dernier s’attend à recevoir le montant net négocié avec l’employeur. De telle sorte que c’est

l’entreprise qui paie la totalité des charges fiscales et sociales pour les salariés.

3.2.4. L’impression du livre de paie

Le livre de paie mensuel mentionne tous les éléments de la paie. Après le calcul des bulletins le chef

du Département Finance, après une vérification minutieuse afin de réduire les chances d’erreur, lance

l’impression du livre de paie suivant la procédure : Etat/livre de paie mensuel/ok. Elle décoche les

rubriques nulles pour qu’elles n’apparaissent pas sur le livre de Paie.

3.2.5. L’impression des bulletins de Paie

L’édition des bulletins se fait selon la procédure : Gestion/édition des bulletins/impression. Ce dernier

doit être composé de :

des éléments de la rémunération ;

des retenues opérées à la source ;

du net à payer par virement bancaire ou par la caisse.

Une fois les bulletins édités ceux-ci doivent être approuvés et signé par le Directeur exécutif avant un

quelconque paiement. Pourtant ces bulletins peuvent parfois comporter des erreurs mais le dispositif

de contrôle ne prévoit pas un contrôle fait par le salarié lui-même.

3.2.6. Comptabilisation de la paie

La comptabilisation des salaires est l’étape au cours de laquelle la comptable procède à la

transcription des rubriques de paie dans les livres comptables de l’entreprise. Une fois les bulletins de

salaires imprimés et signés, l’entreprise doit constater les frais de personnel supportés et les dettes

correspondantes. Ainsi, cela se traduit par des écritures d’enregistrement suivant le plan

SYSCOHADA sur les comptes suivant :

Au débit

66. Charges de personnel

64. Impôts et taxes sur salaires




Au crédit

272. Prêt au personnel

421. Avances et acomptes sur salaires

422. Personnel rémunérations dues

43. Organismes sociaux

44. Etat et collectivités publiques

47. Créditeurs divers

C’est après tout ça que le chef du Département Comptabilité se rend à la banque pour procéder au

virement dans les différents comptes ou le cas échéant acquitte le montant par la caisse. En effet, il

existe une règlementation qui oblige l’employeur à faire un virement si le montant excède 100.000

FCFA. Toutefois dans l’effectif de SBA CI, certain employé tel que la femme de ménage et le gardien

reçoivent un montant compris entre le SMIG et 100.000 FCFA. C’est pour ce type d’employé que le

paiement peut se faire par la caisse.

De même la constatation des divers règlements doit être enregistrée dans les journaux de règlement.

3.2.7. Travaux Post Paie

Il s’agit de l’établissement, de l’édition des états pour le règlement des impôts, des cotisations sociales

et la réconciliation des comptes. Les impôts sur traitements et salaires en abrégé ITS et les cotisations

sociales sont évalués chaque fin de mois par le chef du Département Finance en vue de leur

reversement aux organismes indiqués (CNPS ou DGI). Par ailleurs vous trouverez en annexes une

fiche de déclaration ITS et CNPS.

Ce chapitre nous a permis de décrire la gestion de la paie au sein de SBA CI. Cette description

narrative a été validée par les acteurs du processus. Ainsi sur la base des informations recueillies, on

procédera dans le chapitre suivant à l’analyse et aux recommandations pour améliorer cette gestion.




CHAPITRE 4 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS Le dispositif de gestion de la paie au sein de SBA CI regroupe l’ensemble de procédures liées à la

paie visant à contribuer à la bonne marche de cette activité transversale. Partant de notre modèle

d’analyse, le but de notre travail était de vérifier la pertinence de chacune de ces procédures.

Le présent chapitre est subdivisé en deux sections. La première est consacrée à l’analyse des

procédures et la seconde présente les recommandations.

4.1.Analyse de la gestion de la paie

Le diagnostic de la gestion de la paie nous a permis de faire ressortir les forces et les faiblesses de la

gestion de la paie.

4.1.1. Présentation des Forces

Les points forts représentent les avantages liés à l’organisation pour la bonne marche des procédures.

Ce sont :

L’existence des règles de gestion qui allègent la procédure

Le travail réalisé par le Chef du Département Finance en amont est une bonne démarche. Dans la

mesure où il permet de procéder à des changements actuels, s’il y’en a, et de minimiser le risque

d’erreur ou d’omission.

Le recours à un consultant externe

L’utilisation d’un logiciel représente déjà un avantage car minimise les risques d’erreurs dans le

calcul des différents montants. Aussi contrairement à d’autres entreprises, le paramétrage du logiciel

n’a pas été fait par le comptable mais par un consultant externe. En plus du paramétrage, le consultant

externe expert en SAGE PAIE assure la formation adaptée aux besoins de SBA CI et intervient dans

les plus brefs délais en cas de bug du système.

La tenue des livres de Paie est obligatoire

La tenue de livre de Paie par ordre chronologique, sans blanc, ratures ou surcharges est une obligation

au sein de SBA CI comme le veut la règlementation. Cela permet donc à l’entreprise de se couvrir en

cas de contrôle.




Les tâches sont faites sous le contrôle des supérieurs hiérarchiques à SBA CI

L’intervention du Chef du Département Finance et du Directeur exécutif dans le processus conduit les

acteurs du processus de la gestion de la paie à être plus sérieux et plus vigilants. Ceci permet aussi

minimiser les risques de malversations au sein de l’entreprise.

4.1.2. Présentation des Faiblesses

Ce sont les dysfonctionnements au niveau des processus de paie. Nous procéderons à l’analyse des

points faibles pour lesquels des recommandations seront faites. Nos travaux ont permis de relever les

insuffisances ci-après :

L’absence de dossier des salariés

Au sein de SBA CI, aucun salarié n’avait de dossier totalement constitué. Certains même, la plupart

des travailleurs locaux n’avaient pas de contrat de travail. L’entreprise était donc liée à ses employés

par un simple échange de consentement oral sans existence de trace écrite.

La non-déclaration de certains salariés à la CNPS

Seulement certains salariés entre autre ceux ayant un minimum d’années d’ancienneté étaient déclaré

à la CNPS. Ce qui est anormal car tout salarié devrait être déclaré dès sa première année dans

l’entreprise. Surtout que l’essentiel même du travail de SBA CI se fait dans les usines sur des

machines avec un risque d’accident de travail.

La gestion des travailleurs expatriés par BTC Suisse.

SBA CI est une filiale avec une autonomie juridique et financière et non une succursale. L’entreprise

mère devrait donc la laisser gérer seul les dépenses se rapportant directement à ses activités. La

plupart des travailleurs expatriés sont au cœur même de l’activité de SBA CI. Il est difficile de savoir

combien coûte réellement chaque travailleur expatrié par an à SBA CI. Ce qui rend quasiment

impossible l’évaluation de la rentabilité de chacun de ses travailleurs expatriés dans une perspective

d’amélioration.

La négociation des salaires se fait par rapport au net à payer

L’entreprise en négociant avec ses salariés sur le net à payer, s’engage à lui payer le montant entendu

chaque mois. Or sans le savoir, l’employeur prend ainsi l’engagement de prendre à sa charge la

totalité des charges de son personnel quel qu’en soit la situation familiale de celui-ci. Ce qui est




anormal vu qu’une partie de ses charges devrai être payé par le salarié lui-même par le système de

retenu à la source.

Le non prise en compte de l’avis du salarié sur le bulletin de salaire avant le décaissement

L’employeur dans sa chaîne de contrôle du bulletin de salaire n’a prévu que deux (2) pôles à savoir le

Directeur exécutif et le chef du Département Finance. Pourtant vu que c’est le salarié le destinataire,

celui-ci devrait pouvoir s’en imprégner et l’approuver avant tous décaissement.

L’absence d’évaluation du personnel

Aucune disposition n’est prise pour une évaluation du personnel. Cette pratique laisse subsister des

risques de signe de manque de volonté sur les différentes tâches et même des départs dus à un non

changement de situation.

4.2.Les recommandations

Au regard de l’analyse effectuée, il est important de faire des recommandations, qui peuvent

améliorer ces procédures. Nous adressons nos recommandations aux principaux acteurs du processus

de gestion de la paie. Elles sont relatives aux faiblesses de la procédure.

Tout d’abord nous recommandons la mise place de contrats de travail en bon et due forme avec toutes

les mentions obligatoires. Le simple échange de consentement oral peut pénaliser à la fois

l’employeur et l’employé. En cas de rupture du contrat par exemple, ni l’un ni l’autre ne pourra se

prévaloir d’un quelconque droit vu qu’il n’y a pas de traces écrites. Toutefois le Code du travail de

Septembre 2015 prévoit en son article 14.2 que « Le contrat de travail est passé librement et, sous

réserve des dispositions du présent Code, constaté dans les formes qu’il convient aux parties

contractantes d'adopter ». En revanche, la conclusion du contrat de travail par écrit est une règle de

bonne gestion que toutes les entreprises devraient adopter.

Ainsi nous recommandons la mise en place d’une gestion administrative (dossier des salariés) et

opérationnel du personnel

Ensuite nous recommandons que tous salariés soient déclaré à la CNPS quel que soit son ancienneté.

Cela permettra à ce dernier de commencer à cotiser pour pouvoir assurer sa retraite. L’employeur

aussi à son compte à y gagner puisque le salarié pourra être assuré et en cas d’accident du travail,

c’est la CNPS qui prendra en charge la totalité du sinistre. Cela vaut aussi pour les frais de maternité.




Puis nous recommandons que l’ensemble des travailleurs expatriés soit géré par SBA CI et soit

déclaré en tant que tel et non en tant que consultant. Sinon l’on ne pourra pas réellement évaluer la

valeur ajoutée (l’apport) de chacun et l’image fidèle de l’entreprise risque d’en être biaisée car nous

ne connaissons pas le vrai montant des charges de personnel.

Aussi nous recommandons à l’employeur de bien vouloir désormais négocier sur le salaire de base et

le sursalaire. Il devrait informer l’employé de l’ensemble des charges qui seront retenu à la source

pour être reversé à l’Etat ou à la CNPS. Ainsi chaque partie dans son plein droit pourra payer les

impôts tel que prescrit par la législation ivoirienne.

De plus nous recommandons qu’en plus du Directeur Exécutif et du Chef de Département Finance, le

salarié soit un troisième pôle de control du bulletin de salaire.

D’ailleurs nous recommandons la mise en place d’un manuel de procédure de la paie.

Enfin nous recommandons une évaluation efficace et abondante du personnel pour apprécier les

résultats effectifs obtenus par chaque agent pouvant lui présenter des avantages.

En somme nous avons identifié les manquements des procédures de la gestion de la paie. Nous avons

pu voir tous au long de ce chapitre que certaines corrections restent à apporter aux procédures de

gestion de la paie de SBA CI




Notre étude à travers cette deuxième partie devrait permettre également au dirigeant du groupe SBA

en général et de SBA CI en particulier d’améliorer les procédures de gestion de la paie pour les

réviser suivant l’évolution.


CONCLUSION GENERALE




La gestion de la paie est devenue une activité incontournable pour le bon fonctionnement des entreprises

en général. De nombreuses entreprises ont eu à payer de leur notoriété et parfois même de leur existence

du fait d’une mauvaise gestion de la paie. Cette situation a donc conduit les entreprises à remettre en

cause l’ensemble des procédures de la gestion de la paie.

Dans la première partie, nous avons évoqué le processus de gestion de la paie, le rôle et les différents

éléments constitutifs selon plusieurs auteurs, la méthodologie de l’étude et les outils pris en compte pour

le développement de cette étude.

Au niveau de la seconde partie, nous avons identifié les forces et faiblesses de ce dispositif, ce qui nous a

permis de faire des recommandations.

Ainsi, ce travail nous a permis de nous approprier le processus de gestion de la paie et de pouvoir

dégager les mesures à prendre pour l’améliorer. Dans le bon fonctionnement de l’entreprise, ce sont

fondamentalement les hommes qui contribuent à la bonne marche. En effet lorsqu’ils sont satisfaits de la

politique salariale contribuant à leur épanouissement, ils donnent le meilleur d’eux- même pour la

réalisation de l’objectif commun.


Annexes




Annexe 1 : La notion et les règles spécifiques d’évaluation des avantages en nature.


MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE --------

Union – Discipline – Travail DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

---------- --------

Le Directeur général --------

Abidjan, le 05 janvier 2011 N° 0029/MEF/DGI-DLCD

NOTE DE SERVICE

----000----

Destinataires : Tous services

Objet : Avantages en nature : notion et règles d’évaluation

La prise en compte des avantages en nature dans le calcul des impôts sur les

traitements et salaires a souvent donné lieu en pratique à des difficultés

d’application qui rendent nécessaire la présente note sur la notion elle-

même et sur les règles d’évaluation applicables.

1. Définition et principe d’imposition des avantages en nature

1.1 Définition

Un avantage en nature est un bien alloué ou une prestation accordée à titre

gratuit et considéré fiscalement comme un complément de rémunération au

salarié dans le cadre de son activité. Cette notion regroupe l’ensemble des frais

supportés, en totalité ou en partie, par l’employeur pour le compte de son salarié

à titre de complément de salaire. Il s’agit des rémunérations consistant en la

concession à titre gratuit au salarié d’un bien dont l’employeur est propriétaire

ou locataire ou en la fourniture de prestations de services.

1.2 Principe d’imposition

Le Code général des Impôts en son article 118 dispose : « Pour la

détermination des bases d’imposition, il est tenu compte du montant total

brut des traitements, y compris les sommes mandatées au titre du pécule,

indemnités et émoluments, salaires, pensions et rentes viagères, ainsi que de

tous les avantages en argent ou en nature accordés aux intéressés en sus des

traitements, soldes, indemnités, émoluments, salaires, pensions et rentes

viagères proprement dits ».

Ce principe général d’imposition connaît certaines limites.


Lorsqu’intervient un remboursement partiel ou total par le salarié sous forme de

prélèvement sur son salaire en contrepartie de l’avantage en nature accordé, le

remboursement vient en diminution de la valeur imposable dudit avantage.

Les véhicules de fonction ou de service mis à la disposition du salarié ne sont

pas considérés comme un avantage en nature imposable.

Les frais de transport, de congés annuels du salarié expatrié et de sa famille,

de son lieu de travail à son domicile d’origine pris en charge par l’employeur

sont considérés comme indissociables du coût de recrutement du salarié

expatrié et ne constituent pas un supplément de salaire imposable aux

impôts sur les traitements et salaires. Au regard de la législation du travail, de

tels frais incombent à l’employeur.

Le logement fourni aux employés dans les dortoirs communs sur un vaisseau

de forage ne constitue pas un avantage en nature, compte tenu des

nécessités du service et du fait que les intéressés conservent leur domicile

personnel où réside leur famille. 1.3 Exemples d’avantages en nature On rencontre dans la pratique, diverses formes d’avantages en nature

accordés par les employeurs à leurs salariés.

A titre d’exemples, on peut citer les avantages ci-après prévus par l’arrêté n°

1028 MEF-DGI-SLCD du 7 novembre 1996 du Ministre chargé des Finances : – le logement ; Au titre de cette rubrique, on notera que constituent des avantages en nature,

les logements, même d’astreinte. Ainsi, il a été décidé que les logements de

fonction attribués dans un immeuble appartenant à l’employeur aux agents

tenus de par leurs attributions de loger dans ledit immeuble, doivent être

considérés comme des avantages en nature et évalués pour l’assiette des

impôts sur les salaires dans les mêmes conditions que les autres logements :

– le mobilier ; – la domesticité ; – l’électricité ; – l’eau ; – le téléphone à domicile ; – le gardiennage ;


– la mise à disposition d’un véhicule n’ayant pas le caractère de véhicule de

fonction ou de service ; – la fourniture gratuite de prestations diverses au salarié. 2. Mode d’évaluation

La législation en vigueur admet deux modes d’évaluation des avantages en

nature :

– un mode d’évaluation forfaitaire pour les avantages en nature dont la liste

est fixée par arrêté du Ministre chargé des Finances ; – un mode d’évaluation réelle pour les autres avantages. 2.1 Evaluation forfaitaire

Elle trouve son fondement dans l’article 118 du Code général des Impôts qui

dispose en son paragraphe 2 que pour la détermination des bases

d’imposition, l’estimation des rémunérations allouées sous forme d’avantages

en nature est opérée selon les règles fixées par arrêté du Ministre chargé des

Finances. Font l’objet d’une évaluation forfaitaire en application de l’arrêté n° 1028 MEF.DGI.DGA.SLCD du 7 novembre 1996, les avantages en nature ci- après :

– le logement et ses accessoires (mobilier, électricité, eau, climatisation,

piscine). Toutefois, lorsque l’employeur loge temporairement un salarié dans

un hôtel, il est admis que soit retenu comme assiette, le coût réel du

logement payé par l’employeur ; – la domesticité (gardien, jardinier, gens de maison, cuisinier). 2.2 Evaluation par la valeur réelle

Conformément aux dispositions de l’article 118 du Code général des Impôts,

les avantages en nature qui ne figurent pas dans l’énumération de l’arrêté du Ministre chargé des Finances susvisé, sont à prendre en compte pour le calcul

des impôts sur les traitements et salaires dus par le salarié et des impôts à la

charge de l’employeur, pour leur valeur réelle. Il en est ainsi notamment : – de la quote-part des frais de restauration payés par l’entreprise. Toutefois, ces

frais sont exonérés dans la limite de 30.000 francs par mois et par salarié, lorsque

la restauration du personnel se fait dans les cantines de l’entreprise. Par ailleurs,


la valeur de la nourriture fournie gratuitement par l’employeur dans les cantines

d’entreprise, présente pour les bénéficiaires le caractère d’un supplément de salaire

alloué sous la forme d’un avantage en nature équivalant à la valeur des repas que les

intéressés auraient normalement pris chez eux ;

– de la prise en charge par l’employeur des frais de voyages pour congés au profit

des salariés recrutés localement ; – de la prise en charge par l’employeur des frais de téléphone à domicile ;

– des frais de gardiennage à domicile, lorsque la prestation de gardiennage est

exécutée et facturée à l’entreprise par une société de gardiennage ;

– des travaux réalisés dans le logement mis à la disposition de l’employé, lorsqu’il

s’agit de travaux incombant normalement au locataire et non au propriétaire ;

– des prestations liées à l’activité de l’employeur et dont bénéficie gratuitement le

salarié. L’avantage consiste en l’acquisition d’un bien ou le bénéfice d’une

prestation à un prix inférieur à celui qui est pratiqué par l’entreprise à ses clients.

F. KESSE




Annexe 2 : Fiche de déclaration ITS


NCC : REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE 0 Union-Discipline –Travail -------------------- CACHET DU SERVICE

MINISTERE AUPRES DU PREMIER MINISTRE DATE DE RECPTION

CHARGE DU BUDGET

----------------------- DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

IMPOTS SUR LES TRAITEMENTS,

SALAIRES, PENSIONS ET RENTES VIAGERES (Articles 115 et suivants du CGI) -----------------------

ETAT ANNEXE

PERIODE

D'IMPOSITION Mois Trim. Année SERVICE D'ASSIETTE DES IMPOTS DE

01 DETERMINATION DE L'ASSIETTE N° Revenus bruts imposables Montant brut 1 Rémunérations versées 2 Avantages en nature (évaluation) 3 Autres (à préciser) Abattement Revenu net imposable

Montant total brut 0 20% 0

4 Pensions (b) 25% 0 Montant compris entre 100 000 et 300 000 francs par mois 40% 0 5 Rentes viagères

Montant égal ou supérieur à 300 000 francs par mois

25% 0

TOTAL 0

02 DETERMINATION DE L'IMPOT 02-1- IMPOTS RETENUS AUX SALARIES N° Revenus bruts imposables Base imposable Taux ou tarif Montant 6 Impôts sur salaire (IS)

0 1,5% 0

7 Contribution nationale (CN)

8 Impôt général sur le revenu (IGR) 9 TOTAL DES RETENUES AUX SALARIES (6+7+8) 0 02-2- CONTRIBUTION A LA CHARGE DE L'EMPLOYEUR Natures des Effectifs Revenu net Taux Montant

N° impots Catégories de salariés imposable

10 CE Personnel local 11 Personnel expatrié

11,5% 0

12 CN (c) Personnel local 0 0 1,5% 0 13 Personnel expatrié 0

0 0

14 TOTAL 0

Montant à payer (9 +14 ± 15)

15. REGULARISATION

0

- Les salariés des entreprises agricoles, agro-industrielles et assimilées prévus par l’article 147 du Code général des Impôts sont exonérés des impôts sur les traitements et salaires. - La déclaration de la taxe d’apprentissage et de la taxe additionnelle à la formation continue doit être jointe à la présente déclaration. N.B. : (a) Un abattement forfaitaire mensuel de 60 000 francs est fait sur le montant net des revenus imposables des salariés des entreprises agricoles autres que ceux visés à l’article 148 du Code général des Impôts. (b) Ne sont imposables que les pensions de retraite dont le montant est supérieur à 300 000 francs par mois. (c) Ce taux est porté à 2 % pour les entreprises agricoles, agro-industrielles et assimilées prévus par l’article 147 du Code général des Impôts.




Annexe 3 : Exemplaire de bulletin de salaire SBA




Annexe 4 : Fiche de Déclaration CNPS

.




ENREGISTREMENT

Réf. : EN-GRC-01

Version : 04

APPEL DE COTISATION MENSUEL

Page : 1/1

Code Code N°Employeur Période Raison sociale

Établissement Activité

Adresse Téléphone

TOTAL SALAIRES BRUTS PAYES AU COURS DE LA PERIODE :

SALAIRES BRUTS SOUMIS A COTISATIONS REGIME DES ASSURANCES

NOMBRE DE REGIME DE RETRAITE MATERNITE, DES PRESTATIONS

CATEGORIE DE SALAIRES FAMILIALES ET DES ACCIDENTS DU SALARIES Plafond = 1.647.315 F par mois

TRAVAIL Plafond = 3231 F par jour ou 70.000 par mois

Horaires, journaliers et occasionnels inférieurs ou égaux à 3231 F par jour Horaires, journaliers et occasionnels supérieurs ou égaux à 3231 F par jour Mensuels inférieurs ou égaux à 70.000 F par mois

Mensuels supérieurs à 70.000 F par mois et inférieurs ou égaux à 1.647.315 F par mois Mensuels supérieurs à 1.647.315 F par mois

TOTAL Nombre Salaires Bruts

Personnes ne cotisant pas au Régime de la

Retraite Personnes pour qui l’employeur ne cotise pas au Régime des Prestations Familiales

Bordereau certifié exact, A ……………..…………., le……………

Signature et cachet

DECOMPTE DES COTISATIONS DUES

Rubriques SALAIRES SOUMIS A TAUX MONTANTS (Francs CFA)

COTISATIONS

Assurance Maternité 0,75% = Prestations Familiales

x

5% =

Accidents du Travail

x = Régime de Retraite x (*) % =

TOTAL COTISATIONS A PAYER

ATTENTION

Il est vivement conseillé d’annexer à la présente déclaration votre titre de paiement faute de quoi vous serez responsable du retard des pertes et des erreurs de comptabilisation. Le titre de paiement (de préférence un chèque bancaire) doit être libellé à l’ordre de l’IPS-CNPS, même en l’absence de tout paiement. La présente déclaration doit être dument remplie et obligatoirement retournée à la C.N.P.S.




Annexe 5 : Organigramme de la société.




Thierry WENGLER

Directeur Exécutif

Roland MORTEVEILLE

Directeur Commercial SIDEL

Rémy CAZAVET

Ingénieur Commercial

Laurent HOFFMANN

Directeur Commercial VOLPAK

Linda BOUCHARD

Responsable comptabilité

Nathalie IRAO

Comptable

Emile ZONGO

Relation Pubique

Madi NANA Issiaka KABORE Brahima BAMBA

Chauffeurs

Michel HADDAD

ResponsableTechnique

Zahanou DEMBELE (Electro-Mec)

Luc LEROUX (Mécanicien)Olivier DELASALLE

(Mécanicien)BOUTROS KHADRA

Victor GHILARDI (Mécanicien)BOUGHRARA Ali

Thierry ZONGO ATCHIARA James (Stagiaire)

Techniciens

YAO Raïssa

Assistante Directeur


Bibliographie




1. AURBOUG Gwendoli (2003), Gestion du personnel : chef d’entreprise, vos droits,

Editions d’organisations, Paris, 190 pages

2. AURET Jacques, Gilbert Patrick et PIGEYRE Fréderic (2005), Management des

compétences, 2ème édition, Dunod, Paris, 200 pages

3. BAGGIO Stéphanie et SUTTER Pierre-Eric (2013), La performance sociale au travail,

livre blanc réalisé par Mars lab, 40 pages

4. BARRY Mamadou (2009), Détournements, fraudes et malversations dans les

entreprises, 2ème Editions, Sénégalaise de l’imprimerie, Dakar, 116 pages

5. BARTHELEMY Jerôme (1999), L’externalisation : une forme de organisationnelle

nouvelle, Groupe ESC Nantes Atlantique, Paris, 19 pages

6. BONNET Rosette et BONNET Jacques (2006), Du manager novice au manager expert : quête de sens et parcours de professionnalisation, Lavoisier, Paris, 186 pages

7. DAYAN Arman (2004), Manuel de gestion. Vol. 1, 2ème édition, Ellipses, Paris, 1088 pages

8. DONNADIEU Gérrard (1997), Du salaire à la rétribution, 3ème édition, Editions liaisons, Rueil-Malmaison, 238 pages

9. ERSA André (2006), Précis de la comptabilité syscoa, Editions EDI, Abidjan, 622 pages

10. Etat de Côte d’Ivoire (1995), Code du travail, 34 pages

11. Etat de Côte d’Ivoire (1977), Convention Collective Interprofessionnelle, 32 pages

12. MARTORY Bernard (2001), Contrôle de gestion sociale, 3ème édition, Vuibert, Paris, 365 pages

13. MULLENDERS André (2009), e-DRH : Outil de gestion innovant. La théorie les progiciels. Le cadre, 1ère Edition, Edition De Boeck Université, Bruxelles, 324 pages

14. OHADA (1998) , Acte uniforme relatif au droit des sociétés commerciales et des GIE, 153 pages




15. OHADA (2000) , Acte uniforme portant organisation et harmonisation des

comptabilités des entreprises, 17 pages

16. PERETTI Jean Marie (2002), Gestion des ressources humaines, 10ème édition, Vuibert, 284 pages

17. PERETTI Jean Marie (2006), Faq ressources humaines : tout ce que vous souhaitez savoir sur les ressources humaines, édition Dunod, Paris, 173 pages

18. RABATEL Daniel (1999), Pratique de la paie, Editions d’organisation, Paris, 238 pages

19. Romelaer Pierre (1993), Gestion des ressources humaines, édition Armand Colin, Paris, 349 pages

20. SAMBE Oumar & DIALLO Ibra Mamadou (2003), le praticien comptable système comptable OHADA / SYSCOHADA, 3ème édition, édition comptable & juridiques, Dakar, pages

21. TAIEB Jean-Pierre (2005), Paie et administration du personnel, 2ème édition, Dunod, Paris, 289 pages

22. TAIEB Jean-Pierre (2013), Paie et administration du personnel : des techniques de calcul aux stratégies d’externalisation, 2ème Edition, Edition Dinod, Paris, 287 pages




Table des matières Dédicace .................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .............................................................................................................. ii

Liste des sigles et abréviations .............................................................................................. iii

Liste de tableaux .................................................................................................................... iv

Listes de figures ...................................................................................................................... v

Liste des annexes ................................................................................................................... vi

Sommaire .............................................................................................................................. vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1

Première Partie : Cadre théorique de l’étude ...................................................................... 6

CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA PAIE DANS UNE ENTREPRISE ................... 8

1.1. Définition et objectif de la gestion de la paie ................................................... 8

1.1.1. Définition de la paie ..................................................................................... 8

1.1.2. Définition de la gestion de la paie ................................................................ 9

1.1.3. Rôle et importance de la gestion de la paie .................................................. 9

1.1.3.1. Rôle de la paie ....................................................................................... 9

1.1.3.2. Importance de la paie ........................................................................... 10

1.2. Typologie et différents éléments de gestion de la paie ................................... 10

1.2.1. Typologie de gestion de la paie ................................................................. 10

1.2.1.1. La gestion des salaires en interne avec un logiciel .............................. 10

1.2.1.2. Externalisation de la paie ..................................................................... 11

1.2.1.3. La gestion des salaires en ASP via internet ......................................... 14

1.2.2. Les différents éléments de la gestion de la paie ......................................... 14

1.2.2.1. Les éléments constitutifs de la rémunération ...................................... 14

1.2.2.1.1. Définition de la rémunération ....................................................... 14

1.2.2.1.2. Les composantes de la rémunération ............................................ 15

1.2.2.1.2.1. Les salaires ............................................................................. 15

1.2.2.1.2.2. Les primes............................................................................... 16

1.2.2.1.2.3. Les indemnités ........................................................................ 16

1.2.2.1.2.4. Les autres avantages accordés ................................................ 18

1.2.2.2. Les impôts et taxes (charges fiscales) ................................................. 18

1.2.2.2.1. Revenus et imposables .................................................................. 19




1.2.2.2.2. Critères d’imposition ..................................................................... 20

1.2.2.2.3. Liquidation de l’impôt .................................................................. 21

1.2.2.3. Les charges sociales ............................................................................ 29

1.2.2.3.1. Les différents régimes ................................................................... 29

1.2.2.3.2. Le champ d’application des régimes de la CNPS ......................... 29

1.2.2.3.4. Les cotisations à la caisse nationale de prévoyance sociale .......... 31

1.3. La comptabilisation des salaires ..................................................................... 35

1.3.1. La constatation de la charge de personnel et des dettes afférentes. ........... 35

1.3.2. Constatation des règlements ...................................................................... 36

CHAPITRE 2 : METODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE.................................... 38

2.1. Méthodologie de l’étude ................................................................................. 38

2.1.1. Modèle d’analyse ....................................................................................... 38

2.1.1.1. Description du modèle d’analyse ........................................................ 39

2.1.1.1.1. Planification de l’étude ................................................................. 39

2.1.1.1.2. Description des méthodes de collecte de données ........................ 40

2.2. Présentation de SBA CI .................................................................................. 40

2.2.1. Historique ................................................................................................... 41

2.2.2. Activités ..................................................................................................... 41

2.2.3. Organigramme de la société ....................................................................... 42

2.2.4. Fonctionnement de la société. .................................................................... 42

2.2.4.1. Le Directeur Exécutif .......................................................................... 42

2.2.4.2. Le département Finance et Comptabilité. ............................................ 43

2.2.4.3. Le département technique .................................................................... 43

2.2.4.4. Le département Commercial ............................................................... 43

2.2.4.5. Le département Relations publics et Logistiques. ............................... 43

Deuxième Partie : Cadre Pratique de l’étude .................................................................... 45

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DE LA PAIE AU SEIN DE SBA CI. .................................................................................................................................. 47

3.1. Règles de gestion ............................................................................................ 47

3.2. Description des procédures de gestion de la paie ........................................... 47

3.2.1. Préparation et impression du bulletin de salaire ........................................ 47

3.2.2. La création d’un salarié .............................................................................. 48

3.2.3. La saisie des éléments par rubriques .......................................................... 48




3.2.4. L’impression du livre de paie .................................................................... 49

3.2.5. L’impression des bulletins de Paie ............................................................ 49

3.2.6. Comptabilisation de la paie ........................................................................ 49

3.2.7. Travaux Post Paie ...................................................................................... 50

CHAPITRE 4 : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ........................................... 51

4.1. Analyse de la gestion de la paie ...................................................................... 51

4.1.1. Présentation des Forces .............................................................................. 51

4.1.2. Présentation des Faiblesses ........................................................................ 52

4.2. Les recommandations ..................................................................................... 53

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 56

Annexes ............................................................................................................................. 58

Bibliographie ..................................................................................................................... 72

Table des matières ................................................................................................................ 75


diagnostic de la gestion de la paie au sein d’une...

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