dewhirst manuel de procédure

Stage de conception Manuel de procédure comptable

Introduction Générale

Désormais, et avec l’avènement de la mondialisation et l’intensification de la

concurrence y résultant, l’entreprise marocaine est amenée à revoir ses

politiques et stratégies et doit exiger de plus en plus de transparence et de

qualité dans son organisation ainsi que dans son activité. C’est ainsi, que

plusieurs lois et règlements ont vu le jour afin de l’amener à atteindre ses

objectifs. On peut citer par exemple la mise à niveau comptable, l’amnistie

fiscale, la réforme du code de commerce…

1)-Thème du stage :

Le présent rapport est le fruit de deux et demi de stage au service comptable

et financier de la société Dewhirst Ladies Wear Morocco. Il s’agit d’un essai

d’élaboration d’un manuel de procédures comptables.

Le choix de ce sujet est dû bien évidemment à plusieurs facteurs significatifs :

- Toute entreprise est tenue de justifier ses actions et ses mouvements.

D’ailleurs la loi portant n° 9-88 du 25/12/1992 relative aux obligations comptables

des commerçants dispose dans son article 4 que les entreprises dont le CA

dépasse les 7.5 millions de dirhams doivent établir un manuel de procédure qui a

objet de décrire l’organisation comptable.

- Une entreprise ne peut être jugée seulement sur les documents comptables,

même si les bilans et les comptes d’exploitation constituent des éléments

indispensables de la gestion, mais il faudrait mettre en lumière, également,

toutes les opérations de la société afin de pouvoir vérifier le respect des objectifs

généraux du contrôle interne ( l’exhaustivité la réalité et l’exactitude) ; car le

respect de ces derniers conduit à son tour au respect des principes comptables

de base ce qui permet à l’entreprise d’atteindre la notion d’image fidèle. De ce

fait la conception de ces procédures est dû à un besoin interne de la société et

représente pour chacun de nous une occasion d’appliquer toutes nos

connaissances théoriques acquises dans le domaine.

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2)- La problématique : Questions à traiter

La problématique réside dans l’interrogation suivante : quel manuel de

procédures est-il adéquat à la société Dewhirst Ladieswear Morocco ?

Plusieurs questions persiste à ce niveau, car le droit comptable et financier n’a

pas donné d’indications sur le contenu du manuel :

- Au niveau des sources de base, quelle sont les informations à fournir et les

services concernés ?

- Comment procéder pour élaborer ce manuel càd quelle présentation

conforme doit être suivie ?

Donc, l’intérêt de ce sujet est de permettre aux gestionnaires :

- D’améliorer le fonctionnement de l’entreprise, en d’autres termes servir de

base à l’information et la gestion des différents départements de

l’entreprise ;

- De rendre homogène le traitement de l’information comptable

- D’avoir une vision plus claire et cohérente de son entreprise pour pouvoir

ressortir les principaux objectifs.

3)- Méthodologie :

La méthodologie suivie pour l’élaboration du manuel de procédures consiste

dans :

- L’observation de la circulation des flux de l’information au sein des services (

merchandising, fabrication, approvisionnement) tout en mettant l’accent sur

la manière de saisie de l’information;

- La description des éléments relative au traitement des informations de base

ainsi que les modalités du contrôle des procédures

- La réunion des différents informations et procédures pour aboutir à un

manuel de procédure.

Le présent rapport sera présenté dans trois chapitres :

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- Un 1er chapitre intitulé : les spécificités du contrôle interne en audit

interne qui décrit le contrôle interne en terme de ses objectifs, ses

dispositifs et sa mise en œuvre.

- Un deuxième chapitre intitulé : Les systèmes et les procédures

comptables ; qui traite l’organisation comptable et la méthodologie de

conception d’un manuel de procédure.

- Un troisième chapitre intitulé : Essai d’élaboration d’un manuel de

procédures comptables : cas de la société DLM.

CH I : Les spécificités du contrôle interne en audit

interne

Introduction :

Le contrôle interne n’est pas une fonction, que c’est un ensemble de

dispositions, donc un état et qu’on ne saurait parler de « service contrôle

interne », sauf à faire un contre-sens. S’il y a un service chargé d’apprécier, de

juger le contrôle interne ,il devrait se nommer « audit interne ».

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur

l’essentiel. Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts

comptables ont été les premiers en France à développer et à la notion de

contrôle interne, et ce pour atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur

fonction : certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et

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résultats, c’est donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il

s’agit d’un objectif.

Dès les années 1960-1970 l’Ordre Français des Experts Comptables, la

compagnie des Commissaires aux comptes, ont cerné et défini cette notion

démontrant que la mise en œuvre de dispositifs de contrôle interne exhaustifs et

adéquats dans les domaines financières et comptables permet d’obtenir des

résultats réguliers, sincères et fidèles.

Ce bref rappel historique permet de comprendre que l’on peut , sans se

déjuger, partir de l’excellente définition du contrôle interne donnée par l’Ordre

des Experts comptables dès 1977 :

« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise . Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du

patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre côté l’application des

instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances .Il se

manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des

activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

Cette définition est relayée :

Par celle du « Consultative Commitee et accountancy » de Grande

Bretagne donnée en 1978 :

« Le contrôle interne comprend l’ensembles de systèmes de contrôle,

financiers et autres , mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les

affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des

politiques de gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que possible

l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées ».

Par celle de « l’Américain Institute of Certified Public Accountants », à la

même année 1978 :

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« le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les

méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger

ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,

accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la

direction »

Et par celle de L.Collins et G.Vallin :

« Le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour

assurer la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de

ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il

comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de

méthodes et de procédures permettant la maîtrise du fonctionnement et de

l’évolution de l’entreprise par rapport à son environnement ».

Cette définition a été reformulée d’une manière lus adaptée aux nouveaux

besoins par un groupe de travail réuni en 1992 aux Etats Unis « Le contrôle

interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie,

le personnel d’une entreprise est destiné à fournir une assurance raisonnable

quant à la réalisation de trois catégories d’objectifs :

- La réalisation et l’optimisation des opérations ;

- La fiabilité des informations financières ;

- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

Les définitions sont variées : « dispositifs », « moyens »,« procédés»,

« systèmes »… mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On

perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une

fonction, mais d’un « ensemble de dispositifs de tous niveaux pour maîtriser

le fonctionnement de leurs activités »

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I : Les particularités du contrôle interne

Elles découlent tout naturellement de la conception du contrôle interne

antérieurement définie par les auditeurs externes dans les domaines comptable

et financier. Mais le simple fait d’étendre la notion lui donne une coloration

particulière dans trois domaines touchant :

- A la culture

- aux fonctions de l’entreprise.

- Au management.

1)- La dimension culturelle :

L’auditeur interne qui a à apprécier les contrôles internes de la fonction qu’il

audite ne peut le faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de son entreprise.

En considérant les deux extrémités de spectre, on peut définir deux catégories

d’organisation :

Celles relativement jeunes et /ou en plein développement, où l’urgence est

la règle où une occasion perdue peut peser sur les résultats, les freins à

l’action et à la décision doivent être réduits au minimum indispensable.

L’auditeur donc est bien inspiré en évitant de recommander des

procédures longues, des organisations complexes ou des systèmes

d’information trop lourds. Il doit impérativement s’imprégner de la culture

ambiante pour recommander un contrôle interne adapté. Mais il doit

également veiller à l’indispensable et éviter que « contrôle interne souple

et léger » ne se traduise par « insuffisance », voire « absence » de

contrôle interne.

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A l’opposé, pour des entreprises complexes arrivées à maturité, attachent

beaucoup de prix à la précision des procédures, au rationalisme des

organisations et à l’exhaustivité des informations. L’auditeur interne,

appréciant le contrôle interne dans ce contexte doit là aussi l’adapter à la

dimension culturelle et recommander des ajustements et des modifications

qui vont viser à construire un ensemble de dispositifs précis, complets et

complexes.

Entre ces deux extrêmes , on trouve toute la gamme des situations

intermédiaires, mais dans tous les cas la règle subsiste que l’appréciation du

contrôle interne ne saurait se faire « in abstracto » ; il doit impérativement

prendre en compte le milieu culturel et s’y adapter.

2)- La dimension universelle et relative :

Le dire est une évidence : le contrôle interne concerne toutes les activités de

l’organisation, il se construit avec les mêmes méthode dans tous les domaines.

Mais cette incontestable université du principe s’accompagne d’une relativité

dans l’application. Le contrôle interne n’est pas une fin en soi, comme le pense

tous ceux qui édictent des procédures inutilement compliquées, tous ceux qui

mettent en place des organisations exagérément complexes , toux ceux qui nous

inondent d’informations superflues …tous ceux là font du contrôle interne pour le

plaisir de faire le contrôle interne et ce faisant créent des dysfonctionnements,

des pertes d’efficacité, des immobilismes coûteux. Et c’est pourquoi, dans sa

dimension universelle, le contrôle interne sera d’application relative.

Et d’est pourquoi également le bon auditeur interne sera souvent celui qui allège,

élague et simplifie dans l’appréciation critique qu’il fera du contrôle interne de

chacun. Il faut redire en effet que le contrôle interne n’est la propriété ni des

experts comptables, ni des commissaires aux comptes, ni des auditeurs

internes : il est la propriété des managers.

3)- Le rôle du manager :

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Les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir.

En effet, chaque responsable où qu’il soit, s’organise pour diriger son activité : Il

va définir les tâches de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter

d’un système d’information, superviser les activités de son personnel… Ce

faisant, il mettra en place et fera vivre un système de contrôle interne. C’est dire

qu’on ne saurait trop souligner que le contrôle interne est d’abord l’affaire des

responsables toute formation sur le contrôle interne s’adresse à eux, que c’est à

eux qu’il appartient de le définir et de l’organiser. Et c’est bien pourquoi les

rapports de l’audit interne s’adressent aux managers puisqu’il s’agit d’améliorer

des dispositions dont ils assument –ou doivent assumer- la définition, la mise en

place et la maîtrise.

Un responsable, un manager qui « sous traiterait » son contrôle interne à des

tiers manquerait gravement à ses obligations. On retrouve, ici, affirmé et justifiée,

l’incompatibilité essentielle entre organisation/méthodes et audit interne :

l’auditeur interne ne saurait se subsister au responsable dans la mise en place

de son contrôle interne, sauf à créer une impossible situation lorsqu’il s’agira

ensuite de l’apprécier.

II : Objectifs du contrôle interne et conditions de son existence :

1- les objectifs :

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut

décliner en objectifs particuliers . L’objectif général c’est la continuité de

l’entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. Cette définition

globale par les objectifs admise par la plupart des grandes entreprises a le mérite

de mettre certains éléments en évidence :

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Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit

également être apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui

le composent ayant sa place dans le processus de fonctionnement de

l’entreprise.

Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la

direction générale, tous étant considérés comme des managers ayant à

mettre en place un contrôle interne.

On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance raisonnable

d’atteindre les objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un

fonctionnement parfait pour parvenir à coup sûr aux résultats escomptés

serait à la fois paralysant et hors de prix donc irréaliste. Le contrôle interne

n’est pas conçu pour garantir la réussite de l’organisation, son objectif est

relatif et non absolu.

Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs

permanents, que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des experts

comptables et dans les définitions subséquentes. Ces objectifs sont regroupés

sous quatre rubriques :

- Sécurité des actifs ;

- Qualité des informations ;

- Respect des directives ;

- Optimisation des ressources.

1.1 La sécurité des actifs :

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de

l’entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les

actifs immobilisés de toute nature les stocks, les actifs immatériels, mais

également deux autres éléments non moins essentiels :

Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de

l’entreprise.

L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit

dû à une mauvaise maîtrise des opérations.

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Enfin, et pour être plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui

doivent être valablement protégés par le système de contrôle interne, la

technologie ainsi que les informations confidentielles de l’entreprise.

1.2- La qualité des informations :

L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à

l’extérieur et qui concernent ses activités et ses performances.

Il est nécessaire que tout soit en lace pour que « la machine à fabriquer les

informations » fonctionne sans erreur et sans omissions.

Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des

informations d’être :

Fiables et vérifiables : Il ne suffit pas qu’une information soit bonne,

encore faut-il que le système permettre de vérifier son exactitude.

On affirme ainsi que tout contrôle interne doit comporter un

système de preuve sans lequel n’existe ni garantie ni justification

possible.

Exhaustives : Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si

elle ne sont pas complètes. Ce qui veut dire que le système de

contrôle interne doit garantir la qualité des enregistrements à la

source des données de base et faire en sorte que tous les éléments

soient pris en compte dans la chaîne des traitements.

Pertinentes : l’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon

elle est superflue . De nos jours, les bases de données génèrent

souvent des flux d’informations excessifs une abondance de biens

qui en fin de compte empêche de s’y retrouver et n’améliore donc

pas la connaissance.

Disponibles : le système du contrôle interne doit éviter le retard et

l’indisponibilité des informations.

1.3- le respect des directives :

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C’est une notion plus large que le « respect des politiques plans, procédures,

lois et réglementations ». En effet, les directives englobent naturellement les

dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux

politiques, plans et procédures.

Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité

ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de

respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être

diverses : mauvaise communication, défaut de supervision confusion des tâches,

…dans tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause.

1.4 - L’optimisation des ressources :

C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne dont la prise en

compte est appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont

dispose l’entreprise sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa

politique ? Cette adéquation dans le sens de la plus grande efficacité est un

élément important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre

et activités de l’entreprise de croître et de prospérer.

Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne

maîtrise des activités. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs du

contrôle interne donnent à la définition du concept sa dimension opérationnelle.

Mais ces objectifs permanents et généraux ne peuvent être atteints que s’il

existe dans l’entreprise un environnement favorable au contrôle interne.

2/ Les conditions d’existence :

Les conditions d’existence d’un bon contrôle interne se résument en trois

propositions :

- Un environnement de contrôle favorable ;

- Un système d’évaluation des risques ;

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- Une formation des responsables.

2.1- Un environnement de contrôle favorable :

On entend par là l’impérieuse nécessité d’avoir :

Une Ethique : Un dispositif de contrôle interne ne saurait croître et

prospérer s’il ne s’insère pas dans un contexte où les valeurs d’éthique

sont privilégiées. C’est dire que l’existence de codes de conduite et de

règles d’éthique, l’application de normes de comportement moral

conditionnent la survie du contrôle interne dans une organisation .

Lorsque les dirigeants contournent les contrôles, voient les normes de

comportement moral, ils donnent un coup de canif dans le contrat de

contrôle interne.

Une politique : la politique de l’organisation doit également être

exemplaire. Il faut entendre par là des délégations de pouvoirs clairement

définies, une permanente adaptation des compétences aux postes

attribués, des objectifs réalistes et réalisables, une gestion des ressources

humaines transparente et connue par tous. Tous ces éléments vont

constituer le socle sur lequel va se construire le contrôle interne.

Une organisation : L’organisation elle-même doit exprimer cette politique.

Le conseil d’administration doit jouer pleinement son rôle, ainsi que le

comité d’audit, s’il en existe un. Le contrôle interne ne peut exister s’il n’y a

que des administrateurs dormants, ou si les délégations de pouvoirs ne

sont ni clairement définies, ni respectées, ou si l’organisation elle-même

n’est pas adaptée aux objectifs fixés.

2.2- Un système d’évaluation des risques :

Nous verrons en effet que la méthode de mise en place du contrôle interne

implique une approche par les risques.

Il faut donc impérativement disposer d’un système d’évaluation qui va

permettre non seulement d’identifier les risques mais également de les quantifier

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pour en apprécier l’importance. Cette mesure concerne aussi bien les risques

internes à l’organisation que les risques externes.

De surcroît cette évaluation doit impérativement être évolutive :les risques

changent au fur et à mesure que l’environnement se modifie. Il faut donc savoir

mesurer également cette évolution.

2.3 - Une formation des responsables :

Il est évident que les responsables de l’entreprise pratiquent le contrôle interne

en le sachant. C’est pourquoi au-delà de l’exemple de la direction générale la

formation du manager doit comprendre une initiation au contrôle interne.

Certaines grandes entreprises, ont mis en place de véritables séances de

formation pour les managers, illustrées par des exemples tirés du contexte même

de l ‘entreprise. De telles initiatives sont à encourager : elles permettent au

contrôle interne de se propager et de faire tache d’huile dans tous les rouages de

l’organisation.

3/- les dispositifs du contrôle interne :

Il existe plusieurs façons de présenter le contrôle interne et d’expliquer son

contenu. Mais nous on va présenter une qui a le mérite de mettre en application

ce que doivent être les trois vertus fondamentales d’une démonstration sur le

contrôle interne :

Elle doit être pratique, c’est-à-dire permettre à chaque responsable de

savoir comment s’y prendre pour mettre en œuvre. Autrement dit elle doit

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répondre à la question « Et maintenant, quelle méthode employer pour

faire ? ».

Elle doit être didactique, c’est-à-dire donner à chaque responsable les

moyens de décrire, de commenter son contrôle interne.

Elle doit enfin-et surtout- être cohérente est en effet la vertu majeure d’un

dispositif de contrôle interne, qui va créer entre les différents dispositifs

des liens rigoureux donnant à l’ensemble sa force et sa rigueur. Mettre en

valeur cette cohérence est donc essentiel dans la présentation.

3.1 - Les préalables :

Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne, quel qu’il

soit, sont :

La définition de mission : Toute fonction s’exerce dans le cadre d’une

politique et chaque responsable doit définir, ou à tout le moins

connaître, la politique qu’il doit conduire. Chaque politique va donc

définir quelle est la mission du responsable en précisant : quelles

actions il doit entreprendre, dans quel domaine il va les exercer, pour

atteindre quelle finalité.

L’identification des facteurs de réussite : C’est également un préalable

dont la connaissance est nécessaire pour choisir avec précision les

modalités de mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne en vue

d’atteindre l’objectif fixé.

Ces facteurs de réussite sont les éléments sans lesquels la mission ne

peut être remplie. Les facteurs de réussite, exprimés en termes de

besoins seront matérialisés, sous la rubrique « Moyens ».

La connaissance des règles du jeu : la mission confiée ne peut pas, ne

doit pas être remplie coûte que coûte et quoi qu’il arrive. Il y a des

limites qu’il convient de ne pas dépasser et qui sont de deux ordres :

Limites fixées par les règles d’éthique : dispositions légales bien

sûr, mais également règles d’éthique de l’entreprise.

Seconde limite : Ce sont les frontières « techniques » au sens le lus

large du terme. Ainsi en est-il de la capacité de production des

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machines, ou de l’échéancier fiscal à respecter, ou des obligations

juridiques, ou des limites aux possibilités d’emprunt…Là également

il faut faire l’inventaire de ces dispositions, qui créent pour le

responsable autant de contraintes dont il doit tenir compte. On

perçoit bien que ces dispositions, dont le responsable doit avoir

connaissance, ne sont pas sous sa dépendance ni sous son

influence. Ce sont des contraintes, des règles extérieures, qui

s’imposent à lui, dont il doit tenir compte et du même coup en avoir

une exacte connaissance.

3.2- Les dispositifs du contrôle interne :

On regroupe sous six rubriques, l’ensemble des dispositifs de contrôle interne

que chaque manager doit s’attacher à mettre en place.

A l’occasion de chaque mission d’audit, les faiblesses, insuffisances,

dysfonctionnements ou erreurs relevés par l’auditeur trouveront toujours leur

cause première dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en

place par le responsable.

Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise,

tout comme les auditeurs internes qui auront à les apprécier. Or ces dispositifs

ne constituent pas une ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur

regroupement donne au contrôle interne sa cohérence.

Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :

Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement s’insérer

dans le cadre des objectifs généraux du contrôle interne,

déjà analysés et qu’il nous suffit de rappeler : sécurité des

actifs, qualité des informations, respect des directives et

optimisation des ressources.

A partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés,

chaque responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont

appréciés par l’auditeur interne en fonction des critères ci-après :

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Ils doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au

responsable.

Ils doivent être déclinés à l’intérieur du service : chaque objectif

spécifique se réalise par la réalisation cumulée de sous-objectifs

assignés aux responsables opérationnels du service.

Ils doivent être mesurables c’est-à-dire exprimés en termes

numériques.

Ils doivent pouvoir être suivis par le système d’information à

disposition du management, lequel doit être construit en fonction de

la nature des objectifs assignés à chacun.

Ils doivent se situer dans le temps.

Ils doivent être ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la

norme.

Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de

contrôle interne.

Les moyens : ils permettent la réalisation des objectifs sont-

ils adaptés aux objectifs fixés ? il convient de vérifier les

moyens suivants :

Les moyens humains :sans personnel compétent tout système de

contrôle interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels

les anomalies rencontrées ont pour cause une formation insuffisante

ou, ce qui convient au même, une formation non mise à jour.

Les moyens financiers : les budgets d’exploitation et d’investissement

sont-ils en ligne avec les objectifs ? cette question soulève des

problèmes en apparence insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou

réduits et que l’on ne veut pas modifier les objectifs. Ce qui ne signifie

pas qu’il y ait nécessairement et obligatoirement corrélation

proportionnelle entre objectifs et budgets : il peut y avoir des objectifs

de qualité par exemple, qui ne seront as en relation directe avec les

budgets. Mais il appartient à l’auditeur d’examiner s’il y a corrélation et

si oui, de la mesurer et d’en tirer les conséquences.

Les moyens techniques : Ce terme comprend les techniques

industrielles, les techniques de gestion et les techniques

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commerciales. Cet aspect recouvre toutes les techniques qui sont

autant de choix, de modes d’organisation, de méthodes d’approche

dont il convient d’apprécier l’adéquation, et les plus adéquats ne sont

pas nécessairement les plus onéreux.

Le système d’information et de pilotage : Troisième dispositif

de contrôle interne, et que l’on trouve dans toutes les

activités, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un

ensemble intégré dans l’entreprise, en la forme d’une

succession de tableaux de bord, s’emboîtant les uns dans

les autres, comportant à la base la juxtaposition des

informations et indicateurs employés par chaque

responsable pour gérer son activité et au sommet les

indicateurs résiduels et globaux nécessaires à la direction

générale.

L’observation des systèmes d’information par l’auditeur interne doit le

conduire à examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un

jugement sur la qualité de ces dispositifs :

Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systèmes

d’information et de pilotage concernent toutes les activités et

doivent être construite pour en permettre la maîtrise.

Ils doivent être fiables et vérifiables : une information n’est fiable

que si elle vérifiable et elle n’est vérifiable que si on peut

l’authentifier. Tout système d’information et de pilotage repose sur

la qualité des informations de base constitutives de l’ensemble.

Ils doivent être exhaustif : Un système de pilotage exhaustif est un

système qui comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les

objectifs assignés à chaque activité doivent pouvoir être mesurés et

suivis et le système d’information doit y pourvoir.

Ils doivent être disponibles en temps opportun : Il est nécessaire

que les informations soient disponibles au moment où l’en a besoin,

ce qui bien évidemment n’est pas toujours le temps réel.

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Ils doivent être utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critère de

la qualité. La pertinence ajoute à l’utilité en ce sens qu’elle permet

de sélectionner parmi les indicateurs et informations utiles, ceux qui

répondent le mieux à l’objectif recherchée et qui sont donc les

mieux adaptés.

L’organisation : « on ne contrôle que ce qui est organisé »

disait Fayol, étant entendu que ‘contrôle’ signifie ‘maîtrise’.

De ce fait, il convient de respecter les trois principes

suivants :

L’adaptation : il n’y a pas de modèle unique qui pourrait servir

de référentiel pour tous ; on peut même dire qu’il n’existe pas de

panoplie de modèles dans laquelle on pourrait puiser. Mais le

principe essentiel est que l’organisation doit être adapté à la

culture, à l’environnement, à l’activité…

L’objectivité :Une organisation objective est une organisation qui

n’est pas construite en fonction des hommes. Ce principe

équilibre le précédent : adaptabilité certes, mais aussi

permanence relative dans la mesure ou une mutation, un départ

ne doivent pas à chaque fois remettre en cause l’organisation.

La sécurité ou la séparation des tâches ; s’organiser, et

s’organiser avec le maximum de sécurité, c’est répartir les

tâches de telle façon que certaines d’entre elles,

fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par

une seule et même personne.

Dans le respect de ces trois principes, le dispositif

d’organisation se traduit par la mise en place de quatre

éléments constitutifs, à savoir :

o L’organigramme hiérarchique

o L’analyse de poste (ou description de poste)

o Le recueil des pouvoirs et latitudes (les limites des

délégations et pouvoirs)

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o L’élément matériel : sécurité dans les bureaux, les

magasins, les usines.

Les méthodes et procédures : Les méthodes de travail et

procédures de l’entreprise doivent être définies et concerner

toutes les activités et tous les processus. Ces documents

doivent être :

Ecrits : Travailler sans formaliser la façon dont chacun doit s’y

prendre, c’est se condamner à mal maîtriser ses activités.

Simples et spécifiques.

Mise à jour régulièrement : Ce qui implique la responsabilité de

la hiérarchie, chargée de définir ses propres méthodes de travail

et qui doit donc les mettre à jour. Ce n’est jamais une œuvre

accomplie une fois pour toutes, c’est un travail permanent.

Portés à la connaissance des exécutants : On peut même

dire « à portée de main », outil de travail. Le recueil des

procédures ne doit as être conservé sous clés, à disposition de

quelques privilégiés seuls détenteurs du savoir.

Dans les organisations modernes, ces documents sont

informatisés et chacun peut consulter sur son écran ceux qui se

rapportent à son activité.

La mise à jour s’en trouve d’autant facilitée et les procédures

deviennent ainsi l’outil vivant qu’elles n’auraient jamais dû

cesser d’être.

La supervision : C’est le dernier dispositif de contrôle interne

dont les auditeurs examineront la qualité. C’est un dispositif

souvent oublié, singulièrement dans les échelons supérieurs

de la hiérarchie qui procèdent souvent par incarnation « je

fais confiance », oubliant que supervision n’est p as

contradictoire avec « faire confiance ». On peut d’abord

définir la supervision pour ce qu’elle n’est pas :

Ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnés,

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Ce n’est pas tendre des pièges pour déceler les erreurs,

Ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce

qui se fait.

Superviser c’est :

Un acte d’assistance : aider les collaborateurs dans les

tâches nouvelles et difficiles, lui montrer le chemin…

Un acte gratifiant : montrer aux autres que l’on s’intéresse à

leur travail que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs

performances ne sont pas ignorés.

Un acte de vérification : montrer que de temps à autre,

selon une périodicité tout à fait aléatoire, mais certaine,

quelqu’un vient regarder et vérifier comment les choses se

passent.

4/ La cohérence du contrôle interne :

Dans toute organisation les différents contrôles internes se combinent et

s’additionnent pour former l’ensemble du contrôle interne de l’entreprise ou

entité. C’est la cohérence de l’ensemble qui en fait sa force : cohérence globale

et cohérence analytique.

4.1 -La cohérence globale :

A l’occasion de chaque mission d’audit, les auditeurs vont être en mesure de

porter une appréciation sur la qualité du contrôle interne de l’entité, ou du

système ou du processus audité. Cette appréciation se fait à partir d’une

appréciation particulière sur la qualité de chacun des dispositifs.

Ces observations font en général l’objet d’une quotation ( 1 à 5 ou 1 à 10), en

sorte qu’à la fin de l’année, le service d’audit interne dispose de 50 ou 100

missions d’audit réalisées. Ces évaluations chiffrées étant reportées sur un

tableau, on totalise chaque colonne correspondant à chaque dispositif ; l’auditeur

interne fait alors une découverte. Il découvre des constats, c’est à dire qu’il

20


constate que globalement et quelles que soient les missions réalisées, le contrôle

interne est par exemple satisfaisant dans le domaine des procédures, mais

déficient pour le système d’information et la supervision. En d’autres termes,

l’addition des appréciations sur la qualité du contrôle interne de chaque entité

permet de dégager une appréciation globale sur la qualité du contrôle interne de

l’organisation toute entière.

Et ceci ne doit pas surprendre puisque ce faisant on a mis en évidence les

tendances culturelles avec leurs forces et leurs faiblesses. Ce constat n’est pas

sans conséquence pratiques :à partir de là, la direction générale peut mettre au

point une politique de formation du management sur les domaines où les

faiblesses sont significatives.

Cette politique de formation va alors contribuer à l’amélioration de la qualité du

contrôle interne globale de l’organisation.

4.2 - La cohérence analytique :

Tous les dispositifs précédemment analysés s’ordonnent et se complètent

selon une cohérence qui donne à l’ensemble sa force et sa rigueur. Observons le

tableau suivant :

21

Mission

Facteurs de

réussite

Règles du

jeu

Objectifs

Moyens

Pilotage

Organisatio

Procédures

Supervision

Préalables au CI

Dispositifs du CI


Nous constatons :

Que les objectifs sont fixés en fonction de la mission à accomplir.

Que ces mêmes objectifs vont conditionner la définition des moyens à

mettre en œuvre.

Que ces moyens vont traduire la matérialisation des facteurs de réussite

précédemment identifiés, ce qui donne l’assurance que rien n’est oublié.

Que le système d’information et de pilotage doit contenir tout ce qui est

nécessaire à la mesure du suivi des objectifs.

Que les moyens précédemment identifiés vont se trouver mis en œuvre

dans l’organisation ainsi débarrassée de tous les éléments superflus.

Que les procédures et méthodes de travail vont être pris en compte pour

l’exercice de la supervision, de même que les informations fournies par le

système d’information

Qu’enfin tous ces dispositifs doivent impérativement se plier aux règles et

contraintes résultant des dispositions réglementaires ou des directives

internes.

La cohérence et l’interdépendance sont très fortes ; ce sont ces qualités que

l’auditeur interne va contribuer à améliorer sans cesse, ce sont également ces

qualités que le responsable va attentivement veiller à respecter dans la mise en

place de son dispositif de contrôle interne.

5/- La mise en œuvre du contrôle interne :

Pour le manager ou le responsable de quelque niveau qu’il soit, il ne suffit pas

d’avoir bien compris ce qu’est le contrôle interne, encore faut-il savoir comment

s’y prendre pour le mettre en œuvre.

La mise en place d’un contrôle interne se fait en trois périodes successives :

appréciation des préalables ;

22


identification des contrôles internes spécifiques ;

reclassement par dispositif permanents de contrôle interne.

5.1 Appréciation des préalables :

Ainsi qu’il a été exposé dans l’analyse des dispositifs la mise en œuvre du

contrôle interne ne peut se faire sans définition de la mission, ni connaissance

parfaite des facteurs de réussite et des règles à respecter.

Connaissance de la mission :Elle gouverne l’ensemble . le responsable

dont la mission n’est pas clairement définie, ou qu’il ne perçoit pas

clairement, ou qui lui semble contenir des contradictions doit

impérativement lever ces doutes d’aller plus loin.

Appréciation des facteurs de réussite : L’inventaire de tout ce qui est

nécessaire à la réussite de la mission doit se faire en identifiant ce qui est

en place et ce qui manque. Il est bon de dresser ces inventaire à plusieurs

pour être sûr de ne rien omettre. Le constat de l’existant peut d’ailleurs

conduire à réviser les termes de la mission : les éléments dont on dispose

vont-ils au-delà de ce qui inventorié comme nécessaire ?

Identification des règles à respecter : Chacun doit faire l’inventaire de

ce qu’il doit savoir et identifier ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas

Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la

situation existante, on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de

contrôle interne.

5.2 - Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne :

Les dispositifs spécifiques du contrôle interne sont identifiés en suivant ces

quatre étapes :

Découper l’activité ou le processus en tâches élémentaires : c’est la

démarche que l’auditeur interne utilise pour identifier les zones à risques

pour construire son questionnaire de contrôle interne.

Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer : en

d’autres termes se poser la question : que se passerait-il si cette tâche

23


était ma l faite ou n’était pas faite du tout ? Cette identification sera

heureusement réalisée en travail de groupe. Pour chacune de ces

identifications, on procédera à une évaluation du risque pour savoir s’il

est :important, moyen, faible. Cette évaluation ne peut être scientifique et

exacte, elle reste aléatoire et approximative.

Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut déterminer le

dispositif spécifique de contrôle interne adéquat : c’est à dire répondre à la

question : « Que faut-il faire pour que le risque ainsi identifié ne se

manifeste pas ? »

Qualification : Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les

qualifier, c’est- à -dire à les rattacher à leur famille d’origine au dispositif

permanent de contrôle interne dont ils font partie : objectifs, moyens,

système d’information, organisation, méthodes et procédures, supervision.

5.3-Validation de la cohérence :

Chaque dispositif spécifique sera alors regroupé dans sa famille

d’appartenance : tous ceux se rapportant aux objectifs, ceux se rapportant aux

moyens…

Après le regroupement des dispositifs, deux constatations à soulever :

Certains dispositifs spécifiques n’apparaîtront pas cohérents par rapport à

l’ensemble , il faudra donc les reprendre.

Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne peuvent

apparaître alors étrangement « vides », c’est que l’on aura oublié quelque chose

pleines, c’est peut être que l’on est allé trop loin dans la recherche de la sécurité.

24


CH II : Les systèmes et les procédés comptables

Introduction

Les procédures écrites deviennent une nécessité dans toutes les organisations

où une seule personne ne peut plus assumer la responsabilité du contrôle sous

tous ses aspects. Il convient de rappeler que le contrôle suppose la formulation

des instructions et des procédures visant à atteindre des objectifs permanents

ou ponctuels ainsi que leur communication à toute personne ayant une

responsabilité d’exécution.

L’auditeur veillera, dans un premier temps, à ce que des procédures écrites

existent dans l’entreprise. Dans un deuxième temps, il s’assurera qu’elles

sont fiables et adaptées à l’évolution de l’entreprise et de son environnement,

et finalement, il vérifiera qu’elles sont appliquées.

L’examen par l’auditeur de la fiabilité et de l’adaptation des procédures

portent sur les aspects suivants :

- L’autorité qui les a émises ;

- La date de la mise en œuvre ;

- La responsabilité pour leur mise à jour

- La liste des personnes auxquelles elles sont distribuées ;

25


- La disponibilité des stocks de documents ou de supports nécessaires pour

leur application ;

- Les références des instructions précédentes annulées ou modifiées ;

- Leur cohérence avec les objectifs recherchés ;

- La validité des contrôles incorporés dans les procédures.

En ce qui concerne ces différents aspects, l’auditeur se pose les questions

suivants :

- Les procédures sont-elles autorisées par une personne située à un niveau

hiérarchique en rapport avec leur importance ?

Sont-elles autorisées par une personne ayant une responsabilité

opérationnelle directe pour leur mise en œuvre ?

-Est- ce qu’elles ont été approuvées par le service d’audit interne et/ou le

service organisation et méthodes avant d’être approuvées par les instances

hiérarchiques ?

- Est ce que la date de mise en œuvre figure dans les procédures ?

Est-elle raisonnable vu la date de distribution des procédures ? et vu les

besoins en fourniture nouvelles pour son opération ?

- Est ce que les procédures citent le nom de la personne à laquelle doit être

adressée toute question concernant leur mise en œuvre et leur

interprétation ?

Est- ce la même personne qui aura la responsabilité de faire éditer et

approuver toute modification et toute mise à jour des procédures ?

- Est ce que tout responsable d’une partie de fonctionnement de la procédure

en reçoit copie ?

Une copie est-elle conservée dans un classement central de toutes les

procédures en vigueur ?

- Est-on assuré que les fournitures et programmes informatiques nécessaires

pour le fonctionnement des procédures sont disponibles et distribuées avant la

date de mise en application des procédures ?

De quelle façon leur réapprovisionnement est-il prévu et qui en a la

responsabilité ?

26


- Les références aux instructions précédentes (annulées ou modifiées) sont-

elles claires aux paragraphes précis qui sont modifiés ?

Quelle est la procédure pour le destruction des instructions annulées ?

Existe-il un index des instructions courantes distribuées aux intéressées et

mis à jour

régulièrement ?

Existe-il des dossiers pour le classement des instructions ? sont-ils

distribuées aux personnes qui reçoivent les instructions ?

- Quelle procédure a été adaptée pour s’assurer que la nouvelle instruction

n’impose pas des obligations en contradiction avec celles définies par d’autres

instructions ?

Est-on sûr qu’elle ne fait pas double emploi avec une instruction déjà

appliquée ?

- Est ce que l’objectif de l’instruction est clairement indiquée ?

Les procédures décrites et les moyens mis en œuvre sont-ils cohérents

avec l’objectif recherché ?

- Est ce que les procédures incorporent des actions spécifiques de contrôle

pour assurer la validité de l’instruction ?

Est-il possible d’effectuer ces contrôles en liaison avec ceux qui sont

appliqués déjà par d’autres instructions ?

Au delà de ces généralités, l’auditeur approfondira son étude spécifique de

certaines procédures clés à travers des diagrammes de circulation.

27

1Budgétisation et

contrôle budgétaire

Planification opérationnelle

2Elaboration

des systèmes et procédures

5Analyse

&interprétation des rapports

3Enregistrement

comptable

4Audit interne

et externeCycle d’opérations comptables


La comptabilité est considérée comme un système de saisie et de

traitement de l’information financière des entreprises. Pour réaliser au

mieux sa mission, la comptabilité doit satisfaire à un certain nombre de

conditions et notamment :

- S’appuyer sur un système efficace de collecte de l’information ;

- S’articuler sur un système comptable défini ;

- Utiliser un ou des procédés d’enregistrement appropriés ;

- Se référer à un plan comptable préalablement établi ;

- Etre élaboré par un personnel compétent et contrôlé par des

professionnels indépendants.

Un système comptable peut être défini comme l’ensemble organisé des

documents permettant l’enregistrement des faits comptables, tandis que

les procédés – qui sont les supports matériels de ces documents - . Mettre

en place un système comptable cohérent et efficace, c’est avant tout,

choisir un système et des procédés qui permettront à l’entreprise de

réaliser de manière optimale les deux fonctions comptables clés : la

fonction journal et la fonction grand livre. Ces fonctions ne sauraient

toutefois être remplies si le préalable organisationnel n’était auparavant

levé.

I-La comptabilité et l’organisation interne de l’entreprise

28


Le service comptable qui en relation avec les autres services de

l’entreprise a un double rôle :

- demandeur d’information, lui permettant d’exécuter sa tâche ;

- Fournisseur d’information à l’issue de ses travaux, il vit donc

symbiose avec son environnement.

Dans une telle optique, lever le préalable organisationnel consiste à :

- Définir les opérations réalisées par l’entreprise et en dresser un

catalogue ;

- Recenser les documents qui matérialisent ses opérations (doubles

de factures, fiches de caisse, bons de livraisons, carnets de

chèques .etc..) ;

- Préciser les filières de circulation de ces documents au sein de

l’entreprise ;

- Choisir parmi tous les documents ceux qui constitueront les pièces

comptables (bons de commande, bon de livraison ou facture) ;

- Déterminer en quel point de la filière s’effectuera l’enregistrement.

1- La structure du service comptabilité :

Que ce service soit centralisé ou décentralisé en fonction du modèle retenu de

collecte des informations, il se présente sous deux aspects :

Le sous système information (organe de pilotage) ;

Le sous système organisationnel (la structure interne).

1.1 Le sous –système information

Ce sous système a un triple rôle :

- Il saisit l’information provenant de l’environnement ou des autres

sous-systèmes ;

- Il traite l’information, il la sélectionne, puis la trie ;

29


- Il restitue en sortie une nouvelle information élaborée qui va

permettre par l’intermédiaire de sous systèmes organisationnel de

prendre des décisions dans les meilleures conditions d’efficacité.

En effet, la comptabilité constitue un rouage du système d’information

d’entreprise :

- Elle saisie, en entrées, les données au niveau des sous systèmes

opérationnels ;

- Elle traite ces données ;

- Elle restitue en sortie des documents de synthèse (bilan, compte de

produits et de charges…)

1.2Le découpage organisationnel

Dans l’application de la théorie des systèmes, le fait d’organiser un système est

indissociable de sa mise en place.

En théorie, la fonction comptable est liée hiérarchiquement à la fonction

financière ; en fait un réseau de communication fonctionne souvent entre

elle et la direction générale qui écourte les niveaux intermédiaires. Ces

réseaux peuvent se développer vers d’autres destinataires selon que la

structure du service « comptabilité » est plus ou moins concentrée.

cette structure s’organise de diverses façons en fonction de la taille de

l’entreprise du matériel de traitement de l’information utilisée.

Quoi qu’il en soit, face à la masse des enregistrements (entrées et sorties

de l’information à effectuer dans la comptabilité ). Une certaine division de

travail est inévitable.

Le service « comptabilité » centralise les informations saisies par les

autres services « comptables décentralisés »tout en adoptant une

démarche de contrôle à travers les pièces comptables.

2- La pièce comptable

30


Elle constitue l’élément de base du processus d’enregistrement, elle

répond à un certain nombre de caractéristiques :

Elle matérialise de façon claire et incontestable une opération ;

Elle porte une date de création ( ou d’entrée dans l’entreprise), en

plus de la date d’opération qu’elle décrit ;

Elle généralement numérotée dans une série chronologique à des

fins de contrôle (perte, suppression, omission) ;

Elle mentionne u ou des montants en dirhams qui, seuls peuvent

faire l’objet d’un enregistrement comptable ;

Elle est accompagnée des attributs qui lui confèrent une force

probante tels que pièces complémentaires (comme, par exemple, le

bon de livraison signée du client accompagnant le double de la

facture) ou des services vérificateurs ;

Elle est archivée après l’enregistrement ;

Elle fait l’objet d’une preuve matérielle.

3-L’imputation

Le comptable doit regrouper l’information contenue dans la pièce

comptable de manière synthétique et choisir les comptes qui devront être

mouvementés à l’occasion de l’enregistrement. Cette opération

d’imputation est fondamentale, puisque de son bon déroulement dépend la

qualité de l’information alimentant les phases ultérieures de traitement.

Il est à préciser, également, qu’un contrôle rigoureux des imputations est

souhaitable. Ces travaux d’imputation seront grandement facilités par

l’existence d’un plan comptable d’entreprise fournissant une liste

exhaustive des comptes susceptibles d’être utilisés et d’un manuel des

procédures organisationnelles et comptables.

4-L’élaboration des documents comptables

²²Elle nécessite l’accomplissement de deux fonctions essentielles :

La fonction journal correspondant à l’enregistrement

chronologique exhaustif des opérations réalisées par

l’entreprise ;

31


La fonction grand livre qui regroupe les mouvements de chaque

compte.

Tout système comptable doit, d’une manière ou une autre, remplir ces

deux fonctions. Mais quel que soit le système choisi deux documents sont

obligatoires :

Le livre journal ou journal général sur lequel figure détaillé, par

ordre chronologique, de toutes les opérations réalisées chaque

jour par l’entreprise.

Le livre d’inventaire, sur lequel sont recopiés, chaque année les

états financiers.

En somme, une meilleure organisation comptable peut être résumée dans le

schéma suivant :

32


Manuel de procédures

Interne

Externe

-Au moins un compte débité et un compte crédité-Origine et nature de l’opération-Référence du PJP

- Opération par opération

- Chronologiquement jour/jour

- Conforme au cadre comptable-Imputation adéquate sans compensation

33

Réalisation des opérations d’inventaires de fin d’exercice

Opération comptable, fait, événement, situation juridique, économique, sociale

Evaluation à la plus faible des valeurs (d’entrée ou d’inventaire)

Validation d’une pièce justificative probante (PJP)

Préparation de l’écriture comptable

Livre d’inventaire coté et paraphé

Enregistrement au journal ou aux livres-journaux auxiliaire

Livre journal-coté et paraphéCentralisé mensuellement

Report sur le grand livre

EDITION DES ETATS DE SYNTHESE


C’est ainsi, et pour mener à bien un contrôle de gestion efficace , il doit

s’appuyer sur un guide pour bien :

- Expliquer les procédures ;

- Préciser le rôle des différents intervenants ;

- Fixer les niveaux d’autorisation ;

- Fixer les destinataires des informations ;

- Fixer les méthodes de valorisation retenues (et les règles

comptables) ;

Ce guide constitue le manuel de procédures

II : Manuel de procédures comptables : Principes et objectifs

Le manuel est à usage interne, tout comme la documentation à disposition

des auditeurs et qui est à enrichir constamment à l’occasion de chaque

mission.

Le manuel des procédures est un ensemble de règles et d’orientations

permettant à tout le personnel financier et comptable de remplir

correctement sa fonction. Il vise non seulement à préciser l’organisation

comptable et financière, mais aussi à mettre en place un outil de travail

permettant la définition des tâches de chaque intervenant.

L’évolution de l’organisation nécessite la mise en place d’un tel manuel

afin de définir les attributions et les missions de chaque entité. Chaque

destinataire de ce manuel est responsable de l’application par le personnel

qui lui est rattaché de l’ensemble des procédures et des orientations qui y

sont décrites.

34

REPRODUCTION DU BILAN ET DU CPC APRES l’ARRETE


Au fur et à mesure de son développement, toute organisation doit veiller à

maîtriser sa complexité et sauvegarder sa cohésion, car, comme de

nombreux instruments de gestion, les procédures sont associées à la

modernisation des entreprises et à la complexité de leur activité, d’ou la

nécessité de multiplier les supports écrits formalisant les procédures de travail.

L’existence d’un manuel de procédures et de l’organisation comptables

dans une entreprise est nécessaire à la compréhension du système de

traitement et à la réalisation des contrôles.

1-Contrainte légale :

La loi 9-88 du 25-12-1992 relative aux obligations comptables des

commerçants impose dans son article 4 aux entreprises dont le chiffre d’affaire

dépasse les 7.5 millions de dirhams , l’établissement d’un manuel de procédures.

2- Définition :

Objet : Il ne s’agit pas d’établir un manuel complet des procédures, mais de

fournir (notamment à un contrôleur externe), les éléments de

compréhension du système comptable c’est à dire, les réponses aux

questions suivantes :

- D’où viennent les informations comptables ?

- Quelles sont les personnes chargées de ces informations ?

- Comment les informations de base sont-elles saisies ?

- Comment sont-elles traitées ?

- Comment passe-t-on des informations de base (pièces

justificatives) aux documents de synthèse et réciproquement ?

- Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?

En d’autres termes, l’objectif recherché à travers la rédaction de ces

procédures est d’expliciter dans un langage accessible : « QUI FAIT QUOI /

OU / COMMENT ET POUR QUELLE FIN »

35


Contenu : Aucune précision n’est à fournir par la loi, celui-ci devant

permettre la compréhension du système de traitement et la réalisation des

contrôles. Il est simplement indiqué (article premier de la même loi) que les

pièces justificatives sont classées dans un ordre défini dans un document.

3- Analyse et formalisation des procédures

Les manuels de procédures sont censés répondre à des besoins divers :

ils peuvent contenir des dispositions réglementaires, servir de guide

d’apprentissage, définir la répartition des tâches et enfin constituer un

support de contrôle.

Etant donné leur rôle pédagogique dans la formation des agents, les

manuels de procédures doivent être rédigés dans un langage simple et

aisément accessible.

Pour être opérationnelles, les procédures doivent être :

D’un accès rapide et donc claires ;

D’une lecture courante, et donc concrètes ;

D’un contenu explicite, et donc précises ;

Continuellement mise à jour, et donc réalistes.

Le rédacteur de toute procédure ne doit jamais perdre de vue, qu’il est de

son devoir d’offrir tous les renseignements pratiques et indispensables

pour les acteurs à qui la procédure sera destinée

Au cours de la rédaction, il doit s’interroger sur l’importance des

informations et sur l’opportunité de les répercuter sur son entourage.

Pour ce qui est du style, le rédacteur doit veiller à ce que le texte ne

présente aucune ambiguïté, à ce qu‘il soit organisé en sections rapidement

réparables pour éviter au lecteur de parcourir de longs passages avant

d’atteindre l’information qui le concerne.

Afin d’être accessible, le texte doit :

36


Etre découpé en paragraphes courts et rapides à lire ;

Etre rédigé selon la séquence : verbe-complément ;

Donner les verbes d’action à l’infinitif ;

Décrire les actions et leurs conséquences.

4- Démarche d’élaboration d’un manuel de procédures

L’élaboration d’un manuel de procédures nécessite tout une panoplie de

principes et de démarches à suivre. Celle-ci dépend essentiellement :

- De la complexité de la procédure étudiée ;

- Du degré de satisfaction qu’elle offre aux différents partenaires

concernés (insuffisances, lacunes à combler..) ;

- Du but visé par cette élaboration (simple codification, révision, nouvelle

conception…)

- Des détails et budget qu’on est disposé à consacrer à cet effort ;

- De la complexité technique de l’équipe qui prend en charge le travail.

L’élaboration proprement dite des procédures doit obligatoirement passer par

les étapes suivantes :

4.1Recueil des informations :

L’examen complet des procédures implique un recueil maximum

d’informations, il s’agit d’acquérir une connaissance impartiale et approfondie de

l’organisation de l’entreprise. Pour cela, il faut appliquer le principe suivant :

- Faire en sorte de ne rien oublier, ne pas négliger même les domaines

apparemment accessoires.

Le recueil des informations implique un travail en 3 temps :

Recenser toutes les informations dont il pourrait être utile d’en

disposer ;

Collecter les données requises en rassemblant la documentation

existante, en observant sur place et en interviewant les

intéressés ;

37


Ainsi, une fois recueillies toutes ces informations, il est possible

de procéder à un examen des procédures.

4.2La sélection des domaines à étudier

Par procédures ou organisations comptables, il faut comprendre tout traitement

d’informations qui aboutit à l’enregistrement d’une écriture en comptabilité

générale.

Cela exclut donc les autres traitements de l’information concernant les domaines

suivants :

- technique

- marketing

- administration générale

En revanche, les procédures et l’organisation touchant aux domaines suivants

sont à étudier :

- achats ;

- ventes ;

- trésorerie ;

- opérations diverses (paie, informatique, stock)

4.3Les informations à faire figurer dans le manuel de procédures

Les comptes annuels ont pour objectif de retracer les opérations effectuées par

l’entreprise au cours de l’exercice. Ils ne sont donc pas établis qu’après être

certainement contrôlés. La réalisation de ces contrôles se fait notamment au

moyen de l’examen des étapes et des procédures administratives et comptables.

Ainsi, l’enregistrement de toutes les factures émises par l’entreprise dans

l’exercice ne saurait suffire pour donner l’assurance que toutes les livraisons de

marchandises ont bien été facturées.

Il ne doit pas être question d’exploiter le manuel des procédures et de

l’organisation comptable sans l’examen complet des procédures.

38


Ce principe s’applique au même temps que le caractère descriptif du manuel. En

effet, l’accès au manuel des procédures n’est ouvert seulement au chef

d’entreprise, à ses conseillers, aux personnels mais aussi à des intervenants

extérieurs tels que le contrôleur des impôts, un expert judiciaire, un auditeur…

Il est nécessaire de préciser , également, que seul ce qui devrait exister doit y

figurer sans aucun jugement ou critique.

4.4Rédaction du projet :

Il s’agit, lors de cette phase de :

- Définir le produit qui sera soumis à l’étude des personnes intéressées

(direction générale, autres interlocuteurs…) ;

- Recenser les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour sa

mise en application (information, formation, confection de nouveaux

produits…) ;

- Définir les étapes de cette mise en application.

Il faut avoir pendant cette phase un souci permanent de rationalisation, de

standardisation de simplification..

4.5Mise au point du projet :

Cette mise au point consiste en :

- Une présentation des résultats de l’étude proposée aux principaux

intéressés ;

- Un recueil des avis afin d’apporter les modifications qui s’imposent ;

- Une révision des moyens et étapes envisagés lors de la phase

précédente

Il est essentiel de donner à cette phase une grande importance. En particulier,

toutes les personnes qui, faute de temps ou par souci d’efficacité n’ont pas pu

être interviewées lors de la phase 1, doivent pouvoir s’exprimer et donner leur

opinion, faute de quoi on risquerait de provoquer des blocages inutiles et

compromettre la réussite du travail.

39


4.6 Mise en place :

La mise en place consiste en :

- La formation et l’information du personnel intéressé ;

- La préparation et la réunion des conditions matérielles de déroulement

de la procédure ;

- Le test de la procédure et les correctifs découlant de ce test ;

- Le démarrage de la procédure en réel.

4.7Contrôle et suivi :

Une fois la mise en place, il faudra prévoir une procédure de maintenance, de

contrôle d’application et de mise à jour, faute de quoi aux premières

modifications importantes no formalisées, la procédure mise au point avec tant

de soin risque d’être dépassée.

Donc et après cette brève présentation du manuel de procédures, son utilité et

la démarche pour son élaboration, on va essayer de présenter les procédures

comptables conçues à la société DEWHIRST LADIES WEAR MOROCCO après

en avoir donner une présentation de la société.

40


CH III : Essai d’élaboration d’un manuel de procédures

comptable à la société DLM :

I- Présentation de la société :

1- Historique :

Si autrefois la fabrication des vêtements relevait presque uniquement de

l’artisanat ou des activités familiales, elle a donné naissance depuis la fin du

18eme siècle, lors de la révolution industrielle, à l’une des industries les plus

prospères des sociétés modernes : La confection.

41


Dewhirst fut crée par Isaac Dewhirst au 19eme siècle, qui se spécialisa dès le

début dans la confection. L’entreprise du 21eme siècle DEWHIRST GROUP,

n’en demeure pas moins dans cette lignée et reste fidèle à son identité familiale

c’est une SARL présentée en bourse dont le PDG est le descendant du fondateur

originel. Ce n’est pas uniquement à cela que DEWHIRST reste fidèle mais aussi

à son principal client : MARKS & SPENCER, dont la liaison n’est pas uniquement

d’ordre financier mais aussi de confiance et d’amitié. Dewhirst était ami de

Marks, ce dernier lui proposa de s’associer à son affaire, le confectionneur refusa

mais son trésorier SPENCER accepta. Ainsi naquit Marks & Spencer . Avec

l’essor de cette marque, Dewhirst se développa également pour préserver son

statut de principal fournisseur de M&S et ce, grâce à des principes efficaces :

qualité, innovation, et bons délais. L’entreprise est soumise à des exigences de

plus en plus croissante par son client, qui doit préserver son renom et valoir se

devise : qualité, valeur et service. Ainsi d’année en année, les standards de

qualité s’élèvent et les contrôles se multiplient. M&S audite continuellement

toutes les filiales de Dewhirst, non seulement du point de vue qualité, innovation

du produit en lui-même lais aussi du point de vue qualité environnement du

travail, formation des employés, motivation…

Mais aussi, Dewhirst se caractérise par cette ambition d’amélioration et de

progrès continuel. Cette entreprise investit toujours pour une technologie

innovatrice et de pointe (meilleure cadence, et qualité). Aussi, investit-elle

énormément pour le côté humain : amélioration de l’environnement de travail.

Ceci fait de Dewhirst une marque leader sur le marché de la production de

vêtement de qualité. Cependant, elle est de plus en plus concurrencée par des

entreprises anonymes dispersées dans le monde et offrant une qualité

convenable mais à des prix très bas. La concurrence est devenus plus ardue, ce

qui a obligé Dewhirst à délocaliser ses usines dans différents pays. Le groupe

maintient la seule section des uniformes anglais (gendarmerie, police, marine) au

Royaume Uni. Sinon le reste que ce soit les vêtements d’enfants, hommes,

femmes , articles de toilettes, tenue d’ensemble et soirée sont dispersées entre

trois pays : Malaisie, Indonésie et le Maroc. Notre pays a été choisit en raison de

ses multiples avantages : proximité géographique, stabilité politique, ouverture

économique, et surtout une main d’œuvre abondante et à bon marché. Le groupe

42


à délocalisé bon nombre de ses filiales sur Casablanca et Tanger. Cette dernière

a bénéficié de la délocalisation de trois entreprises de différentes spécialités :

enfants, trou sers, et light sewing. C’est précisément celle ci où j’ai eu

l’opportunité de passer mon stage : Dewhirst Ladies Wear Morocco.

2- DEWHIRST LADIES WEAR MOROCCO :

DLM est une SARL, filiale de DG et plus particulièrement de sa section Light

Sewing. Elle se spécialise dans la confection des hauts féminins : chemises,

T-shirts, débardeurs, pulls et robes. Elle produit de 7000 à 10000 pièces par

jour grâce à ses 1055 employés. Cette filiale tangéroise est sous-traitante de

prêts à porter essentiellement pour la marque M&S. Cependant, celui-ci n’est

pas son client direct, c’est la maison mère DG qui lui commande la besogne

et qui paie les livraisons. Celle-ci dirige et contrôle tous les aspects de

l’entreprise. Elle a importé toutes les procédures concernant la production, la

comptabilité, la qualité, bref l’organisation est purement anglaise. Dès le

premier contact avec l’entreprise, les différentes prérogatives du groupe sont

vivement repérées. En effet, noue remarquons l’importance de

l’investissement en technologie que ce soit : les machines, le CAO, les

ordinateurs, le réseau interne mais aussi l’importance donnée à

l’environnement de travail : la sécurité, le décor (peinture en blanc), l’aération,

la climatisation , la propreté, l’espace (peu de cloisons les chaînes dispersées

entre elles), la cantine du fait de l’horaire continu la mosquée pour les

hommes et les femmes. Il est donné de l’importance à la motivation des

employés, et ce par l’octroi de primes et aussi par la reconnaissance de leur

effort en photographiant les salariés gratifiés et présentant les photos dans le

couloir et dans le journal interne « Dewhirst Ladieswear Morocco Tangiers

News Letter ». Aussi, est organisé la formation continue des employés par la

prestation des cours de lutte contre l’analphabétisme, d’anglais et de

communication. Aussi sont aimés des briefings collectifs pour l’amélioration

du travail de l’équipe. Chaque mardi, le directeur organise un briefing général

pour l’ensemble du staff pour le sensibiliser sur le thème de la qualité et traiter

les problèmes existants à tous les niveaux de l’entreprise. De plus chaque

43


département procède à ses propres réunions. A DLM il y a dix départements

(voir l’organigramme en annexe 1), dont deux seulement sont composés

uniquement des marocains : Finance et GRH, et cela du fait de leurs

caractéristiques intrinsèques très soumises à la législation marocaine.

Cependant, ils sont très audités. Aussi ces deux départements intéressent

beaucoup la gestion anglaise car ils concernent directement la principale

raison de la délocalisation de la société : la masse salariale.

II- Présentation du département financier :

C’est un département composé de sept employés assez jeunes sous la

direction du directeur financier. Chacun d’entre eux ne fournit pas une seule

tâche dont il se spécialise au point de ne pas connaître les tâches des autres.

Au contraire, toutes les procédures sont effritées et chacun du groupe réalise

une tâche, cette sorte de parcellisation du travail a pour but de multiplier les

contrôles pour chaque procédure. Cette organisation du travail engendre une

sorte de cohésion au sein du groupe, aucun d’entre eux ne peut se renfermer

sur lui-même et ne pas se mêler aux autres.

III-Les procédures conçues :

1/-Achats- fournisseurs :

La procédure des achats est la même pour les postes suivants :

- Marchandises

- Autres approvisionnements

- Services extérieurs

- Immobilisations

44


Appréciation du contrôle interne

Un certain nombre des étapes et des procédés doivent être accomplis pour

aboutir à un bon contrôle interne :

-Procédure de comptabilisation des factures fournisseurs.

-Mode de paiement est crédit- fournisseurs accordé.

-Périodicité des achats.

-Achats importants.

-Achats en devises.

-Nombre de comptes et principaux fournisseurs à la balance auxiliaire

-Nombre de factures fournisseurs et avoirs.

-Mode de sélection des fournisseurs.

-Procédure de lancement des commandes fournisseurs et suivi des réceptions.

-Sélection des fournisseurs pour les achats importants.

-Contrôles des réceptions ( quantité et qualité).

-Apposition d’un bon à payer sur les factures fournisseurs après contrôle

( quantité, prix, échéance).

-Comptabilisation immédiate des factures et avoirs fournisseurs.

-Analyse des comptes fournisseurs.

-Centralisation et rapprochement des comptabilité générale et auxiliaire.

Cependant, sous réserve des risques particuliers de l’entreprise, les

caractéristiques générales de ce circuit peuvent amener à redouter sur certains

points :

- Que certains achats réalisés n’ont pas été enregistrés en comptabilité ;

- Que des achats ou des avoirs sur achats enregistrés ne correspondent

pas une opération réelle ;

- Que les charges ne soient pas rattachées à leur exercice d’exécution,

mais soient au contraire minorés au bénéfice de l’exercice suivant ;

- Que les dettes au bilan soient mal évaluées.

Ainsi, un bon contrôle interne permet :

- La suffisante séparation des fonctions.

- L’enregistrement et la saisie de tous les achats.

45


- La réalité des enregistrements (toutes les factures enregistrées

correspondent à des achats réels de l’entreprise).

- La correcte évaluation des achats enregistrés.

- Le rattachement des charges à la bonne période.

De ce fait, et après ces principes généraux, on va essayer de présenter une

meilleure organisation de ce circuit, qui s’adapte évidemment avec celle de la

société DEWHIRST LADIESWEAR MOROCCO :

1.1 Achats –commandes :

Expression des besoins :

Type d’achatService exprimant le besoin

Importation

Autres

Service

Merchandising

Tous les

services

Commandes aux fournisseurs :

Les fournisseurs sont choisis selon les principes suivants : Prix /Qualité

Pour les importations, le choix des fournisseurs est basé sur les prix et les

délais.

Des demandes de prix sont envoyées aux fournisseurs.

Pour le service import, le choix des fournisseurs se fait selon la demande du

service Merchandising, sinon selon le besoin du stock du magasin.

46


En cas d’importation, la commande est envoyée au fournisseur par fax, le

fournisseur envoie un accusé de réception

Tout autre commande fait l’objet d’un bon de commande pré numéroté en 4

exemplaires (chaque service a un carnet de bon de commande)

Couleur des exemplaires Destinataires

Bleu Comptabilité

Blanc fournisseurs

Jaune Souche

Rose Classement

Classement des bons en attente de réception : Au service merchandising, les

bons de commande en attente sont classés dans le dossier d’importation par

fournisseur.

1.2 Achats : Réceptions

Contrôle des réceptions :

Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de livraison du fournisseur

et le bon de commande.

Nature d’achat Réception contrôlée par date

et visa

Stocks Chef des stocks sur

la facture

Immobilisations Direction sur le

BL

Autres Responsable du service

Concerné

Rapprochement avec les commandes :

47


Après visa les bons de livraison des fournisseurs sont transmis à la

comptabilité et classés dans un dossier en attente de facture.

Après réception de la facture, un rapprochement est fait avec le bon de

livraison

Les points suivants sont contrôlés par la comptabilité : Quantité / Prix.

La facture et le bon de livraison sont joints et classés par ordre numérique.

1.3 Achats : Factures

Réception et contrôle des factures : (autres que achats imports)

Les factures d’achat sont systématiquement contrôlées par le service

comptable avec les bons de livraison sur les points suivants :

- Quantité, prix, délais et mode de paiement, chiffrage.

Les factures sont rapprochées des bons de livraison qui leur sont joints après

contrôle.

Les contrôles effectués sont matérialisés par :

un cachet de comptabilisation sur la facture indiquant les numéros de compte

et les montants à débiter et à créditer.

Classement des factures :

Les factures en attente d’enregistrement sont classées dans un trieur par

fournisseur.

Les factures d’importation sont contrôlées par le service merchandising, qui

établit un « dossier d’achat » sur lequel sont mentionnés les imputations

comptables. Ce dossier d’achat est transmis à la comptabilité avec :

- La facture du fournisseur sur laquelle est mentionnée l’échéance de

paiement et la banque de domiciliation ;

- L’engagement d’importation imputé par la douane ;

48


- La facture du transitaire ;

- Copie de l’assurance ;

- Obligation cautionnée (droit de douane).

1.4 Achats : Enregistrements

La comptabilisation des factures d’achats est faite directement sur pièce.

Les factures sont enregistrées en fin de mois (d’après relevé fournisseurs)

Après enregistrement, la facture reçoit les mentions suivantes :

N° d’enregistrement + cachet « comptabilisé ».

N.B : liste des comptes de la société DLM en annexe 2

Les factures enregistrées sont classées selon les modalités suivantes :

- classement en attente de paiement :

Par effet : facture classée avec ordre de paiement par banque dans un

dossier en instance de paiement.

Par chèque : dossier en instance de paiement

- Classement définitif :

Après règlement, classement par mode de règlement

Mais, dans ce cas pour DLM, le paiement est toujours par chèque barré non

endossable.

Analyse des comptes fournisseurs :

Périodicité : mensuellement (état des stocks)

Procédure automatique

Description de la procédure d’analyse : lettrage

Après imputation du règlement, un lettrage se fait automatiquement.

1.5 Achats : Paiements

Lettre de paiement :

Pour les importations, la lettre de paiement est délivrée par le service

Merchandising qui met sur la facture un cachet avec le mode de paiement.

49


Pour les autres achats, la lettre de paiement est délivrée par la direction et il

est matérialisée sur les factures d’achats par le cachet « PAYER LE ».

Suivi des échéances :

Après comptabilisation, les factures sont enregistrées sur l’échéancier avec

indication de la date d’échéance, des références de la facture, du mode de

règlement.

Pour DLM, le règlement est toujours à la fin de chaque période c’est à dire

chaque mois.

Paiement

Le paiement des factures est autorisé par la direction ; après visa du directeur

financier du chef comptable et du directeur de la production.

Dès le paiement de la facture (émission du chèque,…) celui-ci est mentionné

sur la facture ( date, référence, mode de règlement) (payé par….)

La lettre de paiement et l’avis de paiement bancaire ou la copie du chèque

sont accrochés à la facture.

Paiement factures importation : à l’échéance, la facture et l’état d’import sont

envoyés à la banque pour virement.

Archivage des factures fournisseurs :

L’archivage est effectué à la clôture de chaque exercice, qui est à la fin de

chaque de chaque période (voir en annexe3 les périodes comptables de la

société DLM)

Correspondance entretenue avec les fournisseurs :

- détruite après un an et demi (relances uniquement)

- conservé dans un dossier : courrier fournisseurs.

50


1.6 Achats :Litiges et avoirs

Achats locaux :

Les litiges avec les fournisseurs sont suivis par le service qui a commandé.

Les factures litigieuses ne sont en principe pas enregistrées si la comptabilité

s’aperçoit de l’erreur.

La facture est alors renvoyée au fournisseur.

Si la facture est quand même comptabilisée, le service comptable demande

au fournisseur par téléphone l’établissement d’un avoir.

Les avoirs reçus sont rapprochés de la facture.

Le service comptable contrôle le prix, la remise

Les avoirs sont enregistrés au journal des achats et classés après avoir reçu

les références d’enregistrement selon les mêmes modalités que les factures

d’achats.

Les avoirs suivent la même numérotation que la facture.

Ce classement est inclus dans les factures d’achat.

Surveillance du remboursement des avoirs reçus : les avoirs sot déduits

systématiquement des factures.

Achats import :

Quand le magasinier constate un manquant dans la marchandise livrée il

établit un « Etat d’erreurs import » sur lequel il indique :

- type de stock

- quantité + référence facture

- quantité + référence reçues

- observations

51


Cet état est signé et daté par le magasinier et recontrôlé par le service

merchandising. Ce dernier envoie un fax au fournisseur pour lui signaler

l’anomalie.

S’il existe une erreur dans le prix sur la facture définitive, le service

merchandising demande au fournisseur d’envoyer un avoir pour la

différence de prix et de droits de douane payés en trop.

Dès réception de l’avoir, celui-ci est transmis au service comptable pour

enregistrement.

Si la marchandise n’était pas encore expédiée, le service merchandising

demande au fournisseur de refaire la facture.

Si l’arrivage subit une avarie au port, le service merchandising établit un

constat. Il constitue un dossier et le remet à la compagnie d’assurance pour

remboursement des pièces manquantes.

Représentation schématique : voir en annexe 4 le diagramme de

circulation

2/- Ventes- clients :

L’implication directe du respect des principes du système de contrôle

interne permet de présenter une description des principales procédures à

vérifier au niveau de ce circuit :

Dispositifs du contrôle interne :

-Procédure de traitement de la facturation et de la comptabilisation des

ventes.

-Conditions générales de ventes (tarif, remises, crédit-client)

-Aspect saisonnier des ventes

-Ventes ponctuelles ou exceptionnelles, facturation manuelle.

-Ventes en devises

-Nombre de comptes et principaux clients à la balance auxiliaire

52


-Nombre de factures de ventes et avoirs

-Remises accordées en fin d’exercice (calcul de la provision)

- Procédure de séparation des exercices

- Remises au contentieux et assurances crédit

-Méthode de détermination de la provision pour créances douteuses

-Garanties accordées

-Acceptation des commandes clients (contrôle de solvabilité des clients)

-Contrôle que toutes les expéditions et prestations réalisées sont

facturées

-Contrôle de l’application du tarif en vigueur et des remises accordées

-Approbation des avoirs

-Contrôle de la comptabilisation de toutes les factures et avoirs

-Analyse des comptes clients et relance immédiate des créances échues

-Centralisation et rapprochement des comptabilités générale et auxiliaire

clients

-Contrôle de l’application de la méthode de dépréciation des créances

douteuses.

2.1 Ventes : Commandes

Les commandes reçues par l’entreprise proviennent de son siège de

Londres. La société vend à son siège à la fin de chaque saison. La

totalité de sa production est destinée à l’étranger. Elle vend

occasionnellement des rebuts et des déchets.

2.2 Ventes : Livraisons

Chaque livraison donne lieu à l’établissement d’un bon pré numéroté

de livraison et un bon de réception émis en un exemplaire, d’après le bon

« saisie de facture »

Destinataires

Classement

1 bon de livraison clients

53


1 bon de réception

signé par le client service

stock

Avant expédition, chaque bon est rapproché du contenu de l’envoi ainsi

que de du bon de commande pour contrôle des éléments suivants :

quantité référence, n° de commande, nom et n° du client, prix.

Classement des bons de réception au service stock.

Le transfert de propriété a lieu à la réception chez le destinataire.

2.3Ventes : Facturation

Les factures sont établies selon un procédés informatique

Elles sont pré numérotés et portent le même n° que le bon de livraison et

le bon de réception.

Les factures sont émises en trois exemplaires minimum

N° des exemplaires Destinataires

2 exemplaires client

1 exemplaire comptabilité

Le service merchandising garde le bon « saisie de facture » et le « Bon

de Commande ».

La date de facture est systématiquement celle du jour d’expédition.

Le service merchandising contrôle la facture avec le bon de commande

(pris, remise..) et transmet tous les exemplaires de la facture au service

comptable.

2.4Ventes : Enregistrement

54


Les factures enregistrées en comptabilité sont classées :

- en attente de règlement par client

- définitivement par client

Système de facturation automatisée

Le journal des ventes est généré automatiquement par la facturation et fait

l’objet d’une édition chaque jour.

Un relevé de la facturation de la journée est édité par le magasin et remis

au service comptable avec un exemplaire de chaque facture.

2.5 Ventes : Encaissements

Encaissements reçus dans les délais :

Un délai de 30 jours est accordé au client.

Dès réception de l’encaissement ou de l’avis d’encaissement par la banque,

le client est barré sur le récapitulatif des relevés de facturation de la

période. Il en est fait mention sur la facture en attente d’encaissement (date,

référence, mode de règlement) qui est alors classée dans le dossier client.

Analyse des comptes clients

Périodicité : mensuellement

Procédure automatique

Description de la procédure d’analyse : Après imputation du règlement sur

le compte client u lettrage se fait automatiquement sauf pour des

règlements partiels qui sont soldés au moment du règlement du restant dû.

55


2.6 Ventes : Relances et contentieux

Relances :

Les factures non encaissées dans les délais prévus sont détectées à

partir de l’état des soldes, analysé mensuellement, client par client.

Il est procédé à plusieurs relances mensuelles avant remise au

contentieux . (en fonction de la situation du client)

Critères et fréquence de déclenchement des relances :

- mensuelles après dépassement du délai (au début : relances

informatiques)

- Après 6 mois relance manuelle avec copie de factures des bons de

commande et des bons de réception.

Contentieux :

Le recouvrement des créances impayées malgré plusieurs relances est

assuré par l’encaisseur qui se déplace chez les clients pour obtenir le

règlement des factures non payées.

Un dossier est ouvert pour chaque contentieux avec les éléments

suivants :

Factures + BC + BR + relances + courrier avocat

Le dossier est remis à l’avocat après plusieurs rappels, et ce après

envoie d’une lettre recommandée avec accusé de réception pour mise en

demeure.

Le client est comptabilisé dans le compte « Clients Contentieux ».

Une provision pour créance douteuse est constituée suivant décision de

la direction.

Suivi des litiges :

Contact avec le client qui suit le litige.

56


2.7 Ventes : Avoirs

Les avoirs sont crées et enregistrés selon des principes similaires aux

factures avec rapprochement des bons de retour en cas de retour de

marchandises.

La décision d’émettre un avoir est prise par la direction qui signe le bon

de retour.

Les bons de retour sont établis par le magasinier ou le service

merchandising, en trois exemplaires ( pré numérotés).

Couleur des exemplaires

Destinataires

1 jaune souche

1 rose magasin

1 blanc client

Le bi de client qui accompagne la marchandise retournée est classée avec

la commande.

Enregistrement :

L’exemplaire rose au magasin sert pour la saisie des avoirs ; il est intégré

dans la facturation de la journée.

Les avoirs sont édités en trois exemplaires.

Classement identique que celui des factures.

Remboursement des avoirs

Les avoirs sont déduits de la facturation ultérieure.

2.8 Ventes : Classement

57


Les exemplaires de facture ou d’ avoirs sur ventes restant dans

l’entreprise sont classés définitivement selon les modalités suivantes :

Destinataire Mode de règlement

Périodicité du classemen t

Service par code client

Comptabilité (numérique)

jo

urnalier

Ensemble avec

Les factures

Les factures ou avoirs sur ventes sont archivés à la clôture de chaque exercice

La correspondance entretenue avec les clients est conservée dans le

classement chronologique courrier au service merchandising et conservée dans

le dossier du client à la comptabilité.

Représentation schématique : voir en annexe 5 le diagramme de circulation

3/- Paye- Personnel :


-Procédure de calcul de la paye

-Relevé des heures travaillées

-Système de rémunérations

-Mode de paiement des salaires

-Répartition de l’effectif

-Mode de détermination de provision pour primes

-Liste des organismes sociaux auxquels l’entreprise est affiliée

-Convention collective

-Comité d’entreprise, délégués du personnel, syndicats

-Fixation et contrôle des niveaux de rémunération

58


-Contrôle des données variables de paye (heures travaillées, primes,……)

-Contrôle du journal de paye et approbation

-Rapprochement du journal de paye et de l’état des règlements

-Analyse des comptes de personnel et des comptes des organismes

sociaux

-Rapprochement journaux de paye, G/L et DADS

Ainsi la procédure universelle qui doit être suivie pour satisfaire à un bon

contrôle interne est ventilée comme suit :

L’embauche : Pour la fonction personnel, l’objectif primordial qui doit être

atteint est que le recrutement doit correspondre au besoin de l’entreprise

tant en quantité qu’en volume.

Procédure :- Expression des besoins par les différents services

- Définition des postes

- Méthode de sélection du personnel

- Un contrat de travail normalisé

- Acceptation de l’embauche par une personne autorisée

- Décision d’embauche transmise au service paie

- Ouverture des dossiers individuels qui comprennent : des

renseignements généraux, informations, emplois antérieurs, contrat de

travail, extrait du casier judiciaire…

La paie : le personnel doit être payé conformément aux décisions de la

direction.

Procédure :

- Centralisation de la décision de base de la paie : heure travaillée, congé,

absence…

- Contrôle des éléments de base : rapport de production, autorisation

d’absence

- Application des règlements en vigueur (réglementation de travail,

convention collective…)

- Séparation des fonctions entre le personnel qui fournit la base des

éléments de la paie et le service de la paie

59


- Approbation de la paie par un responsable visa sur le journal de paie

- Instruction précise concernant le calcul des charges sociales et les taxes

sur les salaires.

Paiement des rémunérations

- Séparation des tâches entre le service chargé de l’établissement de la

paie et la trésorerie

- Contrôle physique c’est à dire

Distribution inopinée de la aie par un responsable

Pointage du journal de paie avec les présents

- Paiement dans les délais des charges sociales et des impôts sur les

salaires

Comptabilisation de la paie

- Rapprochement régulier entre les comptes, le journal de la paie et les

déclarations sociales

- Enregistrement comptable rapide des éléments de la paie.

La procédure de la paie à DLM :

Dewhirst ladies wear Morocco fonctionne selon un planning anglais : les

périodes. Ainsi, les mois du calendrier ne sont pas suivis. Un trimestre est

constitué de trois périodes chacune composées de quatre, quatre et cinq

semaines. Ainsi, la période est toujours à cheval sur deux mois. Cette

organisation particulière est un atout pour l’entreprise puisqu’elle lui permet

de devancer le calendrier légal. Cette organisation n’a pas d’influence sur la

paie des employés dont le salaire est fixé lors de leur embauche et à payer

à la fin du mois sans suivi concret du nombre d’heures réellement exécuté.

Alors que pour la préparation de la paie du mois pour les ouvriers, il est

nécessaire de créer le calendrier des heures effectivement travaillées durant

le mois. La paie concerne le mois N avec une semaine en moins et une

semaine du mois N-1 en plus (du 25N-1 au 24/N). Cependant, leur est

attribué 48 heures standard de travail sans contrôle effectif de sa réalisation,

ces 48 h leur seront retranchées le mois prochain. Cette démarche permet

donc de payer aux ouvriers les 4 semaines du mois mais en réalité l’on a

suivit que 3. Ce calendrier est transmis au département gestion personnel

60


pour que les ouvriers soient au courant de toutes les procédures et puissent

vérifier leur cumul d’heures. Ainsi, durant des cinq derniers jours est

préparée la paie du mois : la récupération des pointages est arrêtée, le

cumul des heures travaillées est réalisée, la génération des bulletins de paie

est déclenchée et la paie est réellement exécutée. Ceci est réalisable du fait

que l’entreprise ne procède pas à la paie par quinzaine comme le prévoit la

législation marocaine. En effet, celle-ci prévoit une fréquence de paiement

pour les ouvriers d’au moins deux fois par mois avec un maximum de 16

jours d’intervalle. Au lieu de cela, en vue de faciliter le travail du fait de

l’importance de l’effectif, l’entreprise réalise des avances généralisées à la

deuxième semaine du mois. Ces avances seront retranchées des bulletins

des ouvriers lors du calcul effectif de la paie en fin de mois. De plus la

procédure de la paie est programmée et suit un échéancier rigoureux.

L’affichage des dates, jours, et lieu de chaque paie ainsi que l’heure du

commencement de cette paye est obligatoire pour le chef de

l’établissement.

Par exemple, pour le paiement du mois de juillet, l’échéancier se présentait

comme tel :

- Arrêt du cumul des heures pointées par le logiciel Optitime le 24/07

- Transfert du cumul du pointage du logiciel Optitime au logiciel Fahim le

25/07

- Génération et distribution des bulletins de paie pour les personnes ayant

un compte bancaire le 26/07

-Arrêt des réclamations pour ces derniers le 27/07

- Ordre de virement à la banque pour les personnes ayant un compte bancaire le

27/07

- Génération et distributions des bulletins de paies pour ceux qui vont être payés

en espèce le 29/07

- Arrêt des réclamations le 01/08

- Réalisation de l’état de décompte : le nombre de billets de 200, 100, 20 envoyé

à la banque pour préparation le 02/08

61


- Signature du chèque pour la banque pour le montant de salaire à payer en

espèce le 03/08

- Déroulement effectif de la paie ; préparation des enveloppes, des paniers et

paiement réel le 03,04, du mois

- Tirage des différents états tels que ceux de la CNSS, prélèvement IGR,

cotisation assurance

- Passation des écritures comptables concernant la paie

- Réalisation des différentes analyses concernant la paie selon l’organisation

anglaise.

Ainsi, la procédure peut s’articuler autour de trois phases majeures :

1- la préparation de la paie :

- Pointage des heures : logiciel Optitime

- Calcul de la paie : logiciel Fahim

1- Déroulement de la paie

2- Post paie

4/- Trésorerie

Dispositions de contrôle interne

-Mode de gestion de trésorerie

-Banques et numéros des comptes bancaires ouverts

-Signatures autorisées sur les titres de paiement

-Conditions bancaires accordées

-Journaux bancaires utilisés centralisation au grand livre

-Nature des recettes (chèques, effets,…) et importance

-Nature des dépenses (chèques, effets..) et importance

-Caisses utilisées (nature des opérations, volume, responsable)

-Suivi des prévisions de trésorerie

-Contrôle de la remise en banque immédiate des recettes

-Vérification des titres de paiement avec les pièces justificatives

62


-Contrôle des rapprochements de banque

-Contrôle de la caisse

-Protection et conservation des valeurs et titres de paiement

Les décaissements :les décaissements doivent être justifiés et autorisés

Procédure :

- Séparation de la fonction décaissement des autres fonctions

(essentiellement la fonction comptable)

- Autorisation des décaissements délivrés en vue des pièces justificatives

- Mention du paiement et des références dans les pièces justificatives

- Pour les caisses, tout décaissement fait l’objet d’une pièce pré

numérotée extraite d’u carnet à souche.

Les encaissements : tout règlement adressé à l’entreprise doit être

comptabilisé

Procédure :

- Le service courrier note les pièces de règlement adressés à la société

avant de les transmettre à la trésorerie

- Les pièces de règlement sont déposées les plus tôt possible dans une

banque ou dans un coffre, s’il s’agit d’effet , l’endossement est effectué

par une personne autorisée

- Pour les ventes au comptant, il est préférable d’utiliser les caisses

enregistreuses

- Il est préférable que les mouvements des encaissements et des

décaissements soi tenu séparément

Contrôle et observation : les actifs liquides font l’objet d’une existence et

sont protégés contre le vol

Procédure :

- les carnets de chèques, les carnets d’effets, les pièces de recettes et

dépenses non utilisés sont conservés dans un coffre et font l’objet d’un

suivi ;

- Les carnets à souche utilisés sont conservés pendant 10 ans ;

- Les pièces de règlement reçues sont mises en banque directement par

la trésorerie après endossement ;

63


- Les états de rapprochement de la banque sont régulièrement signés par

une personne autorisée ;

- Les espèces en caisse (espèces, timbre, pièces de recettes ou de

dépenses) sont contrôlées régulièrement et inopinément par une

personne habilitée.

Comptabilisation : Les opérations sont correctement enregistrées

Procédure :

- Séparation des fonctions entre les personnes qui autorisent les

mouvements de trésorerie et les personnes qui font la comptabilité

- Séparation entre les personnes chargées de l’enregistrement et celles

qui font le rapprochement.

Procédure conçue à DLM :

Liste des comptes bancaires :

- B.C.M

- BMCI

Les états de rapprochement sont établis tous les mois pour chaque banque

Le responsable de l’établissement des états de rapprochement est le

service comptabilité

4.1 Banques : Recettes

Opération : encaissements clients

La remise en banque est faite au vu d’un bordereau de remise à entête de

la banque rempli par la société (service comptable)

Périodicité de la remise : journalière

Personnes habilitées à signer les remises : la direction

La comptabilisation est faite à l’aide du bordereau de remise à entête de la

banque rempli par la société et cacheté par la banque

Lettrage sur la pièce même

les références de la pièce qui appuie l’écriture portée au journal bancaire

sont :

- Code client

- Référence pièce

64


- Référence lettrage

- Montant

- Contrepartie

Le bordereau de remise rempli par la société est classé dans le dossier par

banque et par n°de pièce

L’archivage du bordereau rempli par la société est effectué à la clôture de

chaque période.

4.2 Banque : Dépenses

Opération : effets fournisseurs locaux + virement fournisseurs étrangers

- Descriptif de la pièce : lettre de paiement

- Personnes habilitées à mener l’opération : l’ordre de paiement est signé

par le directeur financier, le directeur de production, et le contrôleur

financier

- Les références de la pièce qui appuie l’écriture portée au journal

bancaire sont :

code fournisseur

référence pièce

référence lettrage

montant

contrepartie

L’ordre de paiement est comptabilisé après réception de l’avis bancaire au

journal bancaire

- Le classement de la pièce est chronologique et par numéro

- L’archivage de ces pièces est effectué à la clôture de chaque période.

4.3 Caisse

A Dewhirst, il y a une spécialisation de la caisse en deux en raison de

l’utilisation d’un système plafond (Implement System) c’est à dire que la

caisse a une somme limitée à son crédit lorsqu’elle l’épuise, elle doit à

nouveau l’alimenter. Cette méthode permet de suivre les dépenses de près

65


et d’éviter les erreurs. Pour ce qui est des petites dépenses (essences,

fournitures bureaux, etc.) qui sont prévisibles, il est possible de mettre en

œuvre ce système, alors que les dépenses du personnel (salaires,

allocations familiales, avances, indemnités, etc.)sont énormes elles varient

énormément durant le mois, le système serait impraticable. Alors, la

scission de la caisse en deux a été préconisée pour faciliter la mise en

œuvre du système et maximiser le contrôle. Ainsi, la caisse plafonnée des

dépenses quotidiennes s’appelle Petty Cash et la caisse non plafonnée du

personnel se nomme Pay Roll Float. Cette dernière intervient tout au long

de la procédure de paie, c’est à son compte que l’argent venu de la banque

fut encaissé, ainsi que toutes les prestations accordées par la CNSS et

l’assurance. Celles-ci sont les opérations qui affectent la caisse Pay Roll

Float. Elle est suivit par un registre mensuel, mais chaque semaine, est

envoyé un reporting global au Royaume Uni. Aussi, chaque opération du

Pay Roll Float est analysée par les justificatifs de soldes, c’est une méthode

de certification du solde, l’on débute avec le solde de la période précédente

jusqu’à parvenir au solde de cette période. Pour cela est utilisé certains

documents pour permettre de pointer comme le grand livre, le journal des

avances, celui de la paie, le détail des allocations familiales et de

remboursements maladies.

Saisie :

Les pièces de caisse sont saisies sur un état préparatoire.

Les références de la pièce qui appuie l’écriture portée au journal de caisse

sont :

- N° de compte

- N° de pièce

- Référence lettrage

- Montant

- Contrepartie

Les pièces de caisse sont classées par ordre numérique

L’archivage de pièces de caisse est effectué à la clôture de chaque période

66


Le contrôle physique des pièces en caisse est effectué par le service

financier

Représentation schématique : voir en annexe 6 le diagramme de

circulation

5 /- Stock

Description des procédures selon les dispositifs du contrôle interne

-Nature de stocks et importance

-Lieux de stockage

-Suivi des stocks (fichier)

-Stocks appartenant à des tiers ou détenus chez des tiers

-Périodicité et déroulement des inventaires physiques

-Méthode de valorisation des stocks

-Mode d’incorporation des coûts dans les stocks

-Méthode de calcul des provisions pour dépréciation

-Protection des stocks (dont assurances)

-Suivi des niveaux de stocks

-Contrôle de la saisie de tous les mouvements dans le fichier des stocks

-Inventaire physique effectué en conformité avec les procédures décrites

-Analyse des écarts entre inventaire physique et inventaire permanent

-Contrôle de l’application des méthodes de valorisation des stocks

-Analyse des marges par catégorie de stocks

-Contrôle de l’application du principe de séparation des exercices à la clôture

de l’exercice

-Contrôle du calcul de la provision pour dépréciation des stocks

Mouvement des stocks : Tous les mouvements doivent être autorisées et

enregistrés

Procédure :

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- Séparation des fonctions entre les personnes qui autorisent les

mouvements (achat- vente-réception- expédition) et celles qui gardent le

stock

- Rédaction des bons d’entrée au magasin pré numéroté au moins en 2

exemplaires

- Rédaction de bon de sortie du magasin pré numéroté au moins en 2

exemplaires

- Transcription des mouvements sur un journal ou sur un fichier

- Contrôle physique des véhicules et des personnes à la sortie

La conservation du stock : la protection du stock doit être à la fois contre les

détériorations, les fraudes et contre la dégradation physique et le gaspillage

Procédure :

- Emplacements destinés à recevoir de stocks doivent être suffisamment

assurés pour protéger contre les éléments naturels (humidité,

incendie,..) ;

- Les locaux affectés au stock sont nécessairement clôturés ;

- L’accès au stock est réservé au magasinier seulement ;

- Le personnel affecté au magasin n’exerce aucune responsabilité dans

d’autres fonctions ( réception , achat, production, expédition, vente,

comptabilité) ;

- Les stocks doivent être suffisamment assurés.

Recensement des stocks : L’entreprise doit connaître l’existant au moins

périodiquement (l’existant et la valeur de l’existant)

Procédure :

- Si l’entreprise utilise un inventaire permanent les inventaires physiques

tournants doivent être effectués et doivent couvrir la totalité des

exercices ;

- Les recherches doivent être utilisées à la suite des constatations d’écart

entre l’inventaire permanent et l’inventaire physique ;

- Si l’entreprise pratique l’inventaire inter-mi temps celui-ci doit être réalisé

au moins une fois par an à une date roche de celle de clôture

d’exercice ;

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- Le personnel qui effectue le comptage ne doit as faire partie des effectifs

du magasin ;

- Le comptage doit aboutir aussi à l’identification des stocks à faible

vitesse de rotation et il faut aussi préciser le taux de rotation maximum et

minimum.

5.1Procédure d’inventaire physique à DLM

Voir en annexe 7 la liste qui décrit les différentes personnes affectées au

Stock Take

- Un listing vierge est édité par informatique qui ne comporte que les

références et libellés des marchandises en stock.

- Un premier comptage est effectué par les magasiniers et la quantité du

stock inventorié est portée sur le listing

- Les quantités sont quantités et un listing des écarts entre le stock réel

(physique) et le stock théorique est édité.

- Ce listing est analysé par le responsable de la gestion stock, qui fait un

deuxième comptage pour les références pour lesquelles il existe un

écart.

L’inventaire physique est effectué en une journée pendant laquelle l’activité

de la société est arrêté.

( les ventes ou les achats éventuelles sont prises e compte pour la période

suivante)

N. B : un inventaire physique est fait tous les mois

5.2Valorisation des stocks :

Calcul des coûts unitaires

Le prix de revient est calculé en tenant compte de :

- Facture fournisseur

- Facture transitaire

69


- Droits de douane

- Frais de transport international

Le prix de revient ainsi calculé est imputé en informatique qui calcule

automatiquement le coût moyen pondéré.

Chiffrage de l’inventaire :

Le chiffrage de l’inventaire est réalisé automatiquement.

6/- Immobilisations


1-Immobilisations incorporelles

1.1 Nature et valeur des principaux montants immobilisés

1.2 Mode de calcul des amortissements

2- Immobilisations corporelles

2.1 Nature et valeur des immobilisations les plus importantes

2.2 Méthode d’évaluation des immobilisations

2.3 Suivi des immobilisations (tableau ou fichier)

2.4 Mode de calcul des amortissements (durée , taux)

2.5 Production d’immobilisations

2.6 Protection des immobilisations (protection physique et assurance)

2.7 Financement des immobilisations (préciser les hypothèques

éventuelles)

3- Immobilisations financières

3.1 Liste des filiales et participations

3.2 Evaluation des participations (dépréciations éventuelles)

4- Contrôle des investissements (décision, devis, commande, suivi,

réception)

5- Vérification des factures d’immobilisations (vérification des éléments, bon

à payer)

6- Contrôle de la comptabilisation de toutes les opérations d’acquisition, de

production, de cession ou de mise au rebut d’immobilisations (imputation

comptable, TVA)

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7- Rapprochement du tableau ou fichier des immobilisations avec le grand

livre

8- Contrôle de l’application de l’amortissement au regard des règles

comptables (mode, taux, prorata temporis)

9- Contrôle de l’affectation en comptes de charges ou d’immobilisations

10-Couverture complète des risques par les assurances.

Acquisition des immobilisations :les acquisitions doivent correspondre au

besoin de l’entreprise, elles doivent être faites dans les meilleures conditions

Procédure :

- Définition précise des besoins de l’entreprise ;

- L’étude de l’utilité et de la rentabilité de chaque opération ;

- Le calcul de l’enveloppe globale de chaque investissement ;

- L’acceptation du budget.

Protection des immobilisations : la conservation physique et la

maintenance technique des immobilisations

Procédure :

- Procès verbaux de réception des immobilisations

- Nomenclature des immobilisations

- Affectation géographique et suivi du transfert des immobilisations

- Fichiers des entretiens des immobilisations

- Assurance contre les risques

- Suivi de la rentabilité

- Inventaire physique périodique

- Fichiers comptables des immobilisations (description, la mise en service,

la localisation, le n°de compte, la valeur d’assurance, suivi d’entretien,

les amortissements)

Désinvestissement : Cession des immobilisations doit se faire dans les

conditions optimales et doit faire l’objet d’un procès verbal

Procédure :

- Etude de l’opportunité de désinvestissement

- Etude de l’opportunité financière

- Autorisation du désinvestissement

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- Constatation des mises en rebuts par un PV en provenance des

membres de la direction.

Amortissements :

1- Le mode d’amortissement choisi à DLM est l’amortissement linéaire et

dérogatoire.

Précisons :

- Matériel roulant : 25% (50%pour reprises leasing)

- Matériel et outillage : 10% (20%)

- Agencements et installations : 10%

- Mobilier et matériel de bureau : 10%

2- Procédé de calcul : DLM a acquit un logiciel spécifique pour le calcul des

amortissements et ce pour faciliter la tâche au comptable.

7/- Divers

7.1Travaux annuels effectués à DLM

- Production de la liasse fiscale à la marocaine

- Production de la liasse fiscale à l’anglaise

- L’état de déclaration des salaires (« 9421 »)

- Inventaire physique des immobilisations

7.2Travaux trimestriels

- Déclaration TVA (dossier de remboursement)/ déclaration trimestrielle

- Déclaration de CA à l ‘office de change

- Déclaration de rapatriement de devise à l’office de change

- Déclaration assurance maladie

- Inventaire physique du stock

7.3Travaux mensuels

- Compte d’exploitation mensuel

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- Rapprochement comptabilité analytique et générale

- Déclaration IGR, CNSS

- Analyse des charges directes (MAPPACK) et indirectes (OVERHEADS)

- Suivi des dossiers d’importation sous régime admission temporaire (AT)

7.4 Travaux hebdomadaires :

- Reporting de caisse et de banque

- Compte d’exploitation prévisionnel

- Compte d’exploitation réel

- Suivi des stocks.

Conclusion Générale

En guise de conclusion, on peut certifier que l’organisation interne de

l’entreprise et de ses procédures est une affaire vraiment importante et

délicate et demande de grands efforts de la société ce qui revient à la

problématique annoncée au départ. Donc et pour avoir un bon contrôle

interne, toute entreprise doit veiller à une bonne circulation de l’information,

qui est désormais la matière première de toute organisation Aussi, en fixant

les méthodes de travail qui sont admises au sein de l’organisation, les

procédures permettront aux responsables hiérarchiques de faire connaître à

leurs collaborateurs ce qu’ils attendent d’eux. Ceci rendra la présence

permanente et continue de la hiérarchie moins indispensable et donnera aux

collaborateurs un sentiment de meilleure autonomie.

Au cours de mon stage j’ai rencontré quelques difficultés en terme de

collecte d’informations et leur hiérarchisation et structuration, du fait bien

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évidemment de la taille de la société et la diversité des intermédiaires dans

son processus de production d’une part, et le souci d’apporter une

information complète et exhaustive afin de décrire les procédures

comptables et financières en toute fidélité. Malgré toutes ces contraintes, j’ai

eu l’occasion de suivre de près ce qui se passe dans les entreprises et leur

souci majeur d’avoir une bonne organisation interne.

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dewhirst manuel de procédure

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