DESIGN&INNOVATION

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INSTRUMENTS DE DESIGN MANAGEMENTThéories et cas pratiquesPréface de Gilles Rougon

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Comprendre et tracer des parcours d’innovation, fondés sur les méthodologies et les principes du design thinkingComment se développe un processus d’innovation guidé par le design (design driven) ? Existe-t-il des règles et des outils de design en mesure de booster l’innovation ? Comment se situe le design management par rapport aux disciplines qui traitent de l’innovation et de ses processus : le project management, le design stratégique, le métaprojet ?Cet ouvrage veut répondre à toutes ces questions en cernant les frontières et les attributions du design management, dans une optique de gouvernance du processus d’innovation, et en défi nissant une variété de confi gurations de projets.Le grand nombre d’instruments pratiques proposés – ainsi que la méthode RACE (Recherche, Analyse, Conceptualisation, Exécution) permettant leur classifi cation – fournit un guide utile pour comprendre et tracer des parcours d’innovation fondés sur les méthodologies et les principes du design thinking. La structuration de l’ouvrage en chapitres enrichis de synthèses, questions, activités de réfl exion et cas réels, favorise l’apprentissage des principaux concepts. De plus, un site web propose des corrigés d’exercices pour l’auto-apprentissage de l’étudiant, ainsi que des ressources pédagogiques complémentaires permettant à l’enseignant d’animer des séances de courset de travaux dirigés.L’ ouvrage s’adresse aux étudiants des cours de design et design stratégique des Écoles d’Architecture,de Design, ou des Beaux-Arts, ainsi qu’aux étudiants des cours de management de l’innovation à l’Université, en Écoles de Commerce et dans les Instituts d’Administration des Entreprises. Il est aussidestiné aux professionnels et aux managers souhaitant mieux appréhender les processus d’innovationguidés par le design.

ISBN 978-2-8041-2166-2

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ISSN 2032-6572 www.deboeck.com

Compléments en ligne sur un site géré par les auteurs : www.designmanagement.fr

Cabirio Cautela est docteur en management et enseignant à l’École Polytechnique de Milan, au département INDACO (Design Industriel, Art, Communication et Mode). Ses sujets de recherche touchent au rôle stratégique du design, aux processus de management du design, et aux nouveaux business modèles développés par le design. Il est membre du groupe de formation professorale du master de Design stratégique de l’École Polytechnique de Milan. Il enseigne à la Faculté de Design de cette École, au POLI Design Consortium, à l’École de Commerce MIP-Polytechnique et dans d’autres écoles internationales. Il est l’auteur de plusieurs publications internationales sur le design stratégique.

Francesco Zurlo est docteur en Design industriel et Professeur agrégé de Design industriel à l’École Polytechnique de Milan. Il est directeur de l’INDACO (Département de Design industriel, Art, Communication et Mode), directeur du Master international de Design stratégique de l’École Polytechnique de Milan et a été directeur du POLI Design Consortium de 2004 à 2009, association à but non lucratif spécialisée dans la recherche appliquée et dans la formation aux carrières du design. Il enseigne dans de nombreuses écoles de Design au Brésil, au Chili, en Chine, au Japon, en France, en Espagne et au Portugal. Il est l’auteur de plusieurs publications internationales sur le design stratégique.

Kamel Ben Youssef est Professeur Certifi é d’Économie et Gestion à l’IUT de Ville d’Avray. Il enseigne le Marketing et la Stratégie d’entreprise à l’Université Paris-Ouest Nanterre La Défense. Il est également Visiting Professor de Stratégie d’entreprise à la Faculté d’Économie de l’Université de Turin et de Design stratégique à l’École Polytechnique de Milan, à l’ISD de Valenciennes et à l’IAE de Toulouse. Ses travaux portent sur le management du design et le comportement du consommateur. Ils sont menés au sein du CEROS (Centre de Recherche sur les Organisations et la Stratégie) de Paris-Ouest-Nanterre La Défense.

Stéphane Magne est Maître de conférences en Marketing à l’Institut d’Administration des Entreprises de Toulouse (Université Toulouse-Capitole) et docteur en Sciences de gestion, diplômé de Sup de Co montpellier. Il a obtenu le 1er Prix de Thèse des Laboratoires Pierre Fabre et le 1er Prix de Gestion de la Ville de Toulouse et de la Région Midi-Pyrénées. Il est membre du Centre de Recherche en Management (CRM) de Toulouse 1. Ses recherches portent sur les liens entre Design, Marketing et Innovation et plus particulièrement sur la perception esthétique du consommateur, sa sensibilité au design et sa participation aux processus de co-création de produit/service.

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Instruments de desIgn management

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desIgn&InnOVatIOn

Cabirio Cautela - Francesco Zurlo - Kamel Ben Youssef - stéphane magne Instruments de desIgn management. théories et cas pratiques

Christian guellerin - nicolas minvielle - marie de Jacquelot desIgner : CarrIères et prOFessIOnnalIsatIOn.

desIgner : Careers and prOFessIOnalIZatIOn. Cumulus think tank

nicolas minvielle - Cécile Cam desIgn en entreprIses. les pratiques de gestion du design

nicolas minvielle - Jean-paul minvielle desIgn d’expérIenCe. un outil de valorisation des biens et services

donald a. norman desIgn émOtIOnnel. pourquoi aimons-nous (ou détestons-nous) les objets

qui nous entourent ?

le design connaît depuis une dizaine d’années un renouveau qui est à l’aune de l’importance actuelle de cet outil pour les entreprises et les marques.la collection design & Innovation se tourne vers les nombreuses facettes d’une pratique qui reste encore largement mal connue. au travers de ses publications, elle pose ainsi la question de l’interaction du design avec les autres acteurs de l’entreprise et vise à démontrer l’importance de son rôle, tant économique que social.

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Instruments de desIgn managementthéories et cas pratiquespréface de gilles rougon

Cabirio Cautela Francesco Zurlo Kamel Ben Youssefstéphane magne

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© groupe de Boeck s.a., 2012 1re édition rue des minimes 39, B-1000 Bruxelles

tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie)

partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

dépôt légal : Bibliothèque nationale, paris : février 2012 Issn 2032-6572

Bibliothèque royale de Belgique : 2012/0074/109 IsBn 978-2-8041-2166-2

Crédits photos :si malgré nos soins attentifs, certaines demandes n’étaient pas parvenues aux auteurs ou à leurs ayants droits, qu’ils veuillent bien nous en tenir informés.

pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com

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Design management, de la création utile à l’organisation agile… Le design management suscite de plus en plus de curiosité dans l’en-treprise, que ce soit au sein des équipes marketing, de recherche et dévelop-pement, de production… voire au sommet des directions générales. Cet intérêt s’accompagne de nombreuses questions dont la plus récurrente, impossible à éviter, est celle de la définition du design. En 1963, Raymond Loewy justifiait le recours à l’esthétique indus-trielle en affirmant que la « laideur se vend mal » lorsque l’offre dépasse la demande. Intervenant sur un nombre croissant d’objets de notre quotidien, le design n’a jamais eu une telle audience auprès du grand public. Spontané-ment synonyme de séduction esthétique plus ou moins éphémère, il continue à souffrir d’une image élitiste, conférée par le coût élevé de quelques projets signés par des créateurs stars. En ne retenant que la première signification étymologique du design, le dessin, il est donc tentant de le réduire à un simple geste formel en aval des processus de conception, visant un mieux vendre… Il faut un peu plus de temps, de réflexion et de pratique pour discerner les autres apports du design dans les organisations. Sa seconde signification,

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le dessein, renvoie évidemment à sa capacité à gérer un projet en respectant coûts, délais et qualité, comme toutes les disciplines de la conception. Mais ce qui fait du design un moteur d’innovation réside dans sa dimension humaine, sa propension à projeter de nouveaux scénarii de vie. Pour élaborer ces projections, les designers questionnent le contexte (usages, marchés, techno-logies…) et appliquent un regard critique mais positif sur ce qu’ils observent. Ils font preuve de médiation au milieu de faisceaux de contraintes souvent contradictoires. Le but final est de proposer des couples usages/offres plus justes… La première qualité de cet ouvrage est de révéler en filigrane qu’un design management performant ne peut exister que si l’on prend conscience de la valeur du processus design, une démarche centrée sur l’utilisateur que Tim Brown1 a baptisée « design thinking ». De l’identité visuelle au design d’espaces, du design produit à la conception de packaging, du design numérique à l’élaboration de services, les champs d’application du design s’étendent sans cesse, jusqu’à des activités dites « immatérielles ». La notion de progrès humain y occupe toujours une place centrale. Mais cet objectif ne peut suffire à mettre en place un design management efficace et durable dans une organisation. Une expérience d’une décennie sur un fluide invisible, l’électricité, m’incite à mettre en lumière quatre autres dimensions qui me semblent fondamentales, quel que soit le secteur d’activité… Le premier défi adressé au design management, comme à l’ensemble de la société, est celui du développement soutenable2 des activités humaines. Nous sommes heureusement de plus en plus nombreux à prendre conscience que nos modèles de consommation se heurtent à la dimension finie de nos ressources : eau, matériaux, énergie, finances, temps… En fonction des contex-tes et des cultures d’entreprise, il s’agit de définir les processus design appro-priés pour s’affranchir des effets de mode futiles, aller au-delà des exigences réglementaires et améliorer sans cesse la durabilité des offres tout au long de leur cycle de vie. La mise en place d’une direction artistique en phase avec la responsabilité éthique, sociale et environnementale de l’organisation demeure un point clé. Car pour diminuer nos impacts négatifs sur l’environnement, tout scénario durable doit nécessairement séduire le plus grand nombre… Le second enjeu auquel tout design management doit répondre est celui de la synthèse d’informations. Les flux d’actualités instantanés et incessants auxquels nous sommes confrontés, au travers d’Internet comme de tous les réseaux de communications, nous rappellent régulièrement qu’il est de plus en plus facile… d’avoir de fausses bonnes idées ! Simultanément, les besoins

1. Tim Brown, CEO et Président de l’agence de design IDEO.2. Les ouvrages de Victor Papanek Design for the Real World, Human Ecology and Social Change et, plus récemment, de Thierry Kazazian Il y aura l’âge des choses légères nous rappellent, parmi d’autres publications, que la question de la responsabilité du concepteur n’est pas nouvelle…

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de base de la pyramide de Maslow3 sont à l’origine d’innovations de plus en plus nombreuses. En Afrique, l’absence de véritable réseau bancaire a amené le Kenya à proposer rapidement le règlement d’achats par portable, bien avant des pays ayant des réseaux mobiles plus matures. Nous vivons ainsi dans un monde foisonnant de déséquilibres qui interpellent les chaînes de valeur et les modèles d’affaires existants. Or, l’une des spécificités du design est d’iden-tifier et de tenter de s’appuyer sur ces points d’inflexion pour générer des mutations désirables… L’objectif reste d’organiser l’observation de tous les signaux, qu’ils soient forts, faibles, proches ou éloignés du marché de l’entreprise, pour les transformer en innovations utiles. En allant plus loin, il est probable que l’avenir du design, comme celui du management, passe par le développement stratégique du design d’information, c’est-à-dire l’aptitude à représenter de manière synthétique des systèmes complexes grâce au langage universel du dessin, au travers d’esquisses, de scénarii ou de cartographies systémiques… Au seizième siècle, Théodore Aggripa d’Aubigné conseillait à ses contemporains de « paraître moins » pour « être plus »4 . Le troisième chal-lenge du design management est celui de l’humilité. En effet, les révolutions industrielles et la société de consommation ont conduit à surexposer le design comme objet de communication. S’il participe bien à exprimer des valeurs de marque où à mettre en valeur une innovation technologique, il ne peut pas le faire seul mais en relation avec les autres compétences de l’entreprise. Inciter les designers à plus d’humilité et les autres métiers à plus d’audace créative ne peut qu’aider à créer de la valeur par le design management… Dans ce monde de plus en plus complexe, avoir de bonnes idées et les communiquer ne suffit plus à les transformer en succès industriels… Pour une entreprise comme pour un individu, innover est un exercice périlleux, ne serait-ce que face à l’ensemble des connaissances et des investissements à mobiliser. Nous touchons ici à la quatrième question posée au design mana-gement, celle de la dimension collective de l’innovation. De nombreuses pratiques (ingénierie concourante, tables rondes…) visent depuis longtemps à faciliter les échanges entre les différents métiers de l’entreprise, voire entre une organisation et ses clients. Des instruments de design management présentés dans cet ouvrage permettent d’aller encore plus loin. Certains cherchent à instaurer un dialogue en amont avec des utili-sateurs experts (leadusers). À n’importe quelle étape d’un projet, des ateliers créatifs (design workshop) peuvent permettre de générer collectivement des

3. Sur la base d’observations menées dans les années 1940, le psychologue Abraham Maslow dé-veloppe une théorie de la motivation hiérarchisée ultérieurement sous la forme d’une pyramide des besoins à remplir par ordre de priorité (besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’appar-tenance, besoin affectif, d’estime et enfin accomplissement de soi).4. Citation exacte : « Parais moins, sois plus ».

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propositions systémiques sur des temps courts. Demain, des living labs5 nous aideront aussi à expérimenter des pistes de solutions avec des utilisateurs et des partenaires potentiels, en condition de vie réelle… En favorisant la curiosité, la critique positive et la médiation au sein d’équipes de projets ouvertes vers l’externe, la gestion du design peut aider à instaurer dans l’entreprise une véritable culture d’innovation, gage d’agilité économique… Au fil des pages, le lecteur saura identifier des références à chacun de ces cinq piliers, qu’il s’agisse des notions de progrès humain, de durabilité, de représentation de l’information, d’humilité ou d’innovation collective. À lui de juger s’ils peuvent constituer les fondations d’un design management à la fois utile pour les clients, pérenne économiquement et plus soutenable pour l’ensemble des parties prenantes. Cet ouvrage recèle d’autres qualités. Il combine de nombreux points de vue d’experts, de théoriciens comme de praticiens professionnels de secteurs variés. Il permet également de se familiariser avec les trois niveaux du design management : l’échelle opérationnelle de la gestion de projets de design, le degré tactique du management d’une activité de design industriel et la dimension stratégique de pilotage du changement par le design. Les exemples proposés prouvent, enfin, que le design management peut s’appliquer à toute activité, jusqu’à la conception de services ou d’organisations… Loin de présenter des modèles types qu’il suffirait d’appliquer quel que soit le contexte, les auteurs nous invitent finalement à découvrir un design management en invention perpétuelle. Intégrer le design dans une entre-prise amène systématiquement à remettre en question les pratiques, les outils de conception et les modes d’interaction avec les différents acteurs de la société. Le design management peut alors devenir stratégique, en combinant création utile et agilité organisationnelle…

Gilles Rougon

Design Manager, EDF

5. En 2006, la présidence finlandaise de l’Union européenne a soutenu la mise en place d’un réseau de living labs au sein de la Communauté (http://www.openlivinglabs.eu).

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Nous souhaitons exprimer notre gratitude envers toutes les personnes qui nous ont aidés dans la réalisation de cet ouvrage. Nos remerciements les plus vifs vont :

à Valentina Lollio, designer (Milan) ; -à tous nos collègues enseignants-chercheurs pour leurs conseils avisés -et amicaux ;à tous les designers, les professionnels du secteur et les enseignants- -chercheurs interviewés1 ;à nos étudiants pour leurs contributions aux recherches documentaires, -à la relecture critique et pour leurs encouragements ;à tous nos proches, familles et collègues, pour leur soutien permanent -et leur patience infinie ;à Saverio Sblachiero qui mérite une mention spéciale pour la perti- -nence et la qualité de sa contribution graphique (www.sbalchieropar-tners.com) ;

1. Les auteurs ont procédé à des interviews de témoins clés du design management (des chercheurs et des professionnels). Ces interviews ont précisément pour objectif de rendre compte de la diversité des points de vue dans la discipline. Les auteurs n’entendent pas apporter de caution scientifique aux propos tenus par les témoins interviewés et ne sauraient être tenus pour responsables des positions théoriques ou des jugements adoptés par ces témoins.

Remerciements

Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Partie 1. THÉORIES

Chapitre 1 Design management : trajectoires évolutives et situation de l’art . . . . . . . 17

Chapitre 2 Design management : la gouvernance des procédés des projets . . . . . . . . . . 45

Chapitre 3 Proposition d’un modèle interprétatif pour le design management . . . . 75

Chapitre 4 Les configurations du projet dans le cadre du design management . . . 97

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Partie 2. INSTRUMENTS

Chapitre 5 Instruments de design management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Chapitre 6 Les instruments de l’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Chapitre 7 Les instruments entre analyse et conceptualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Chapitre 8 Les instruments entre conceptualisation et exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Partie 3. LE DESIGN MANAGEMENT EN ACTION

Chapitre 9 Le point de vue des professionnels :

rencontre avec les design managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Chapitre 10 Cas d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Webographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

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L’expression « design management » a été utilisée dès la fin des années 1960 (M. Farr, 1966) pour décrire essentiellement les modalités d’évaluation des phases de définition d’un produit et/ou service à l’intérieur de son cycle de production et de vente. Aujourd’hui, le design management assume une véritable autonomie disciplinaire et professionnelle. Il n’est pas une simple variation possible parmi les déclinations des professions axées sur le design. Dans cette perspective, l’objectif consiste alors à situer dans un contexte pertinent la créativité du design au sein d’un modèle d’organisation clairement défini : celui de l’entreprise, pour y faire fusionner connaissance, innovation et créativité. Le design management1, en tant que compétence propre aux entreprises, représente donc un enjeu majeur de cette nouvelle « économie de la connaissance ». Toute la difficulté réside dans l’acquisition et le développement de cette compétence qui assure un rôle stratégique de générateur de nouvelles connaissances. Le livre que nous vous présentons positionne, dès les premières pages, le design management au centre du dispositif conceptuel de l’ouvrage. Les auteurs considèrent le design management comme un puissant outil au service du (des) projet(s). Ils lui confèrent le pouvoir de transformer structurellement toute entreprise en agissant sur les formes de la pensée plus encore que sur celles

1. Di Lucchio Loredana (2004), Il design delle strategie un modello interpretativo della relazione tra design e impresa, Gangemi editore, Rome.

Introduction

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des objets. Le design management fait entrer l’entreprise dans une nouvelle « communauté de pensée ». Proposant de nouveaux langages, cet ouvrage jette un pont entre organisation(s) et design. Plus qu’un simple manuel, il ouvre à de nouvelles formes organisationnelles guidées par la « pensée design ». Il s’articule en trois parties :

La première mettra en exergue comment, durant les cinquante dernières •années, les théories, les modèles et les pratiques ont marqué les progrès du design management. Le modèle RACE (Research - Analysis - Conceptualization - Execution) opérera par la suite une synthèse claire et opérationnelle entre tous les concepts centraux du design management : le projet, le méta-projet et les processus d’innovation au cœur du design thinking.La deuxième présentera en détail les fonctions, les logiques caractéristiques •et les objectifs de chaque outil de design management.La troisième explorera le design management en action, à travers le •témoignage de professionnels ainsi que des cas d’entreprises françaises et étrangères de tailles diverses et œuvrant dans différents secteurs d’activité.

Les chapitres sont accompagnés de cas concrets, d’applications et d’exercices. Dans le design, comme dans bien d’autres domaines, l’étude des problèmes et de leurs solutions est fondamentale en vue de l’apprentissage. Se représenter un problème dans son contexte réel est une excellente façon de mieux cerner les facteurs générateurs et de stimuler la réflexion sur les réponses possibles et l’évaluation critique. Chaque chapitre prévoit également une partie « Vérifier et approfondir » qui permet de poursuivre la réflexion à travers l’exploration de sites web d’entreprises qui ont intégré le design dans leurs stratégies. Tout au long de cet ouvrage, qui vise à mettre en évidence les instruments du design management, nous avons voulu capter l’essence des idées les plus significatives, identifier leurs racines, suggérer l’importance des nouvelles approches et, surtout, soumettre ces idées à l’épreuve de la réalité. Avec les contributions de Cabirio Cautela, Stéphane Magne et Francesco Zurlo, c’est un parcours de recherche, d’étude et d’analyse que nous proposons aux lecteurs qui pourront activement y contribuer par leurs critiques et suggestions en nous contactant par courriel à l’adresse suivante : kamel.benyoussef@u-paris10.fr et/ou à travers la page Facebook dédiée à l’ouvrage : https://www.facebook.com/pages/Design-Management-Cautela-BenYoussef-Magne-Zurlo/ 193621120675480

Kamel Ben Youssef

Professeur certifié, IUT Ville d’AvrayDépartement GEA (http://gea.u-paris10.fr)Université Paris-Ouest Nanterre La Défense

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Partie 1THEORIES

Design management : trajectoires évolutives

et situation de l’artFrancesco Zurlo

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1 Un article paru dans le Design Management Journal en 19981 présentait 18 points de vue différents sur les caractéristiques et les capacités opération-nelles du design management. Parmi les différents experts qui ont collaboré à ce numéro, certains se focalisaient sur des aspects opérationnels, d’autres sur des exigences d’identité et d’image de l’entreprise, d’autres encore sur des business stratégies et des modèles de valeur. Un mélange de visions, toutes légitimes et toutes pratiquées dans l’action quotidienne. Premier ensei-gnement : il n’existe pas qu’une seule forme de design management mais différentes déclinaisons dépendant d’un mélange de facteurs de différentes natures. Cependant, malgré la diversité des visions, une certitude partagée par tous émergeait : le design est indéniablement une ressource stratégique pour l’entreprise et l’une des sources d’avantages concurrentiels.

1. “18 Views on the Definition of Design Management”, Design Management Journal, Summer 1998, pp. 14-19.

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1. Design & business : un cadre unificateur

Le design comme ressource stratégique et concurrentielle est, de fait, le cadre qui intègre tous les modèles du design management et permet d’évoluer parmi les différentes interprétations sans risquer de rester englué dans des définitions définitives.De notre point de vue, c’est dans la relation, aussi complexe soit-elle, entre culture de projet et culture d’entreprise que réside la clé de lecture et la possi-bilité d’organiser cet ensemble de visions. Qu’entendons-nous par culture ? Sans entrer dans des définitions de manuel ethnographique et en adoptant une approche aussi opérationnelle que possible, la culture peut être vue comme un ensemble de comportements, de phénomènes cognitifs, de croyances, de valeurs, de connaissances et de réalisations qui sous-tendent l’activité d’un groupe. Cet ensemble multidi-mensionnel se traduit par les langages, les gestes, la manière de s’habiller, les produits de la pensée, les actions humaines.Concernant la culture du projet, la valeur phare (parmi les valeurs qui la caractérisent) est la production d’un plus grand bien-être pour les personnes, en adaptant de manière créative les technologies disponibles. Lorsqu’on parle plus précisément de culture d’entreprise, celle-ci est généralement comprise comme un « système de croyances, de pratiques et de connaissances qui font partie des routines et des procédés de l’entreprise, qui tendent à créer un surcroît de valeur pour tous les acteurs qui participent à la vie de l’entreprise (actionnaires, dirigeants, managers, salariés, clients…) »2 . La culture d’entreprise est un ensemble de règles et de sous-cultures — allant de la technique productive à la vision du marché — au sein desquelles préside la culture d’organisation (Sapelli, 1988, 1999). La culture d’entreprise se caractérise par une grande perméabilité aux objectifs à poursuivre : par exem-ple, si le marché valorise les qualités esthétiques des produits (ou, plus générale-ment, si les produits vont au-delà de leur simple fonction), la culture d’entreprise est prête à coopter la culture du projet ou, plus concrètement, le design. Cette histoire de la culture d’entreprise et du projet n’est pas une histoire récente. Hermann Muthesius, attaché culturel à l’ambassade d’Allemagne à Londres de 1896 à 1903, face au processus d’industrialisation de l’Allemagne, chercha une solution à la « forme » de l’architecture industrielle et des objets afin de différencier le produit allemand et d’ainsi répondre au mieux aux exigences de la production en série et de la standardisation. Muthesius soute-nait les arts appliqués, non seulement pour leur dimension artistique mais aussi pour l’impact économique qu’ils pouvaient générer, à savoir bien plus que la simple expression d’une identité nationale spécifique. Sur ce dernier

2. AA.VV. (a cura dell’Osservatorio impresa e cultura), Cultura e competitività : per un nuovo agire imprenditoriale, Soveria Mannelli, Rubbettino Editori, 2003.

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point, la rencontre avec un autre grand architecte, le Belge Henry Van de Velde, sera rude. Le paroxysme de leur affrontement intellectuel sera atteint à la conférence du Deutscher Werkbund3 de Cologne en 1914. Dans la théorie de Van de Velde, l’usine idéale était représentée par le laboratoire artisanal et la production de masse pouvait s’accorder d’un produit réalisé en petite série. Pour Van de Velde, il était difficile de trouver une alliance entre art et industrie, même pour soutenir un but économique. La forme était pour lui le résultat de l’expression suggestive de l’artiste-designer et, par conséquent, non sujette aux interférences avec d’autres cultures comme la culture d’en-treprise. La rencontre entre Muthesius et Van de Velde témoigne des premiers affrontements entre deux systèmes de valeur — projet et entreprise — qui tentent de dialoguer. Ce dialogue oscillant entre valeurs artistiques et valeurs industrielles va continuer, toujours en Allemagne et à la même époque. Ainsi, deux célè-bres entrepreneurs éclairés, Emil et Walter Rathenau, les fondateurs d’AEG (Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft), demandèrent à Peter Behrens, artiste et architecte, de prendre la direction artistique de leur usine (1907). L’idée des Rathenau était claire : différencier le produit électrique (des piles électri-ques aux bouilloires) par le design, en misant sur des séries variées dans une logique de standardisation et en privilégiant un design visuel (du logo aux catalogues, des fiches techniques à l’architecture des bâtiments industriels). Ce design se veut dès lors cohérent et innovant. Selon l’historien du design allemand, Bernhard Buerdeck, Peter Behrens peut être vu comme le premier design manager parce qu’il coordonne les différents aspects — principalement visuels — avec lesquels AEG va formaliser sa propre philosophie industrielle. De l’évolution historique du rapport, non dénué de conflits, entre culture d’entreprise et culture du projet, ressort la nécessité d’isoler des routines d’or-ganisation qui permirent de compléter au mieux — et avec des avantages réciproques — ce que les deux cultures pouvaient exprimer de meilleur.Cette pratique d’intégration s’appelle « design management ». Deux lignes de conduite y ont émergé :

d’une part, une ligne « plus opérationnelle et tactique », plutôt orientée •vers les procédés, considérant le design comme une ressource stratégique pour l’entreprise et qui vise à gérer de manière efficace telle ressource et/ou à formuler des schémas d’organisation susceptibles de générer des innovations ;d’autre part, une ligne « plus communicationnelle et stratégique », plutôt •orientée vers le résultat, pour laquelle l’efficacité du design coïncide

3. Le Deutscher Werkbund naît en 1907 comme une institution ayant pour but de chercher une forme expressive et unifiée, conforme aux exigences industrielles, pour les produits allemands. Il sera développé par des designers, industriels, journalistes et dirigeants de différentes organisations locales.

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avec un positionnement dans le marché, une identité claire, une bonne potentialité en termes d’innovation de produit-service.

Évidemment, le phénomène est bien plus complexe et ces deux axes d’action sont forcément simplificateurs. Ils ne s’excluent pas mutuellement et sont souvent présents et complémentaires, dans la pratique du design mana-gement, et dans les théories de ceux qui ont tenté de modéliser ce phéno-mène. À ces deux axes vient s’en ajouter un troisième, particulièrement important ces dernières années, que nous pourrions qualifier de « supra-stra-tégique », qui non seulement vise une efficacité au niveau des procédés et des résultats, mais aussi valorise le rôle du design et ses aspects cognitifs, contribuant ainsi au succès de l’entreprise d’aujourd’hui.

2. Gérer avec efficience : les dimensions originelles du design management

Hermann Muthesius, dont nous avons parlé précédemment, avait commencé à explorer la gute Form — la bonne forme — capable de conjuguer les exigences esthétiques, culturelles, techniques et économiques du foyer de la révolution industrielle : le Royaume-Uni. Lors de l’Exposition universelle de 1851 à Londres, c’est l’architecte britannique Joseph Paxton qui offrira, avec le Crystal Palace4 , un premier exemple extraordinaire d’architecture industrielle, démontable et réutilisable à la fin de l’exposition. Il s’agit là d’un des premiers hommages architectu-raux emblématiques de cette nouvelle époque de l’industrie et de la technique tournée vers le progrès de l’humanité. Les exigences industrielles des Anglais associées à leur puissance commerciale et à leur attitude culturelle et pragma-tique avaient soutenu la recherche dans ce sens. Il n’est donc pas surprenant que la première nation à activer et finan-cer des initiatives de soutien de la créativité et du design soit le Royaume-Uni, dont le gouvernement créa en 1944, après une guerre dévastatrice, une institution de référence mondiale : le Design Council. Celui-ci naquit pour favoriser le dialogue entre créativité5 et cultures d’entreprise. Il mit en œuvre des méthodologies d’intervention auprès des petites et moyennes entreprises représentant une bonne partie du système productif britannique. Cette struc-ture de conseil aux entreprises (counselling) permit une sorte d’évangélisation du design auprès de cultures lointaines et parfois méfiantes.

4. Littéralement « Palais de cristal ». 5. Nous utilisons dans cet ouvrage l’idée de créativité pour évoquer le design. De fait, nous faisons référence aussi bien aux capacités créatrices (qui peuvent caractériser une personne) qu’aux compé-tences techniques.

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D’un point de vue disciplinaire, c’est en Grande-Bretagne que l’on trouve les premières réflexions sur le thème du design management sous les deux formes décrites : opérationnelle et communicationnelle6 . Selon Victor Margolin7, le terme « design management » apparaît pour la première fois dans un texte écrit par le consultant d’entreprises anglais Michael Farr (Farr, 1966)8, publié à l’occasion du premier concours du Presidential Awards for Design Management organisé en 1965 par la Britain’s Royal Society of Arts et le Design Council. On y trouve une définition spécifique du design mana-gement : « Approche systématique des activités de design de l’entreprise, pour en améliorer la qualité perçue par les utilisateurs, les employés et toutes les parties prenantes ». Michael Farr considère en fait le design management comme une acti-vité qui « s’occupe de la problématique (problem setting), qui recherche le designer adapté et l’aide dans le processus de recherche de solutions (problem solving) en le dotant du budget et du temps nécessaires » (cité in Margolin, 1989, notre traduction). Le texte de Farr ne comporte que de vagues références à la particularité de la ressource à gérer, c’est-à-dire à ce qu’est le design. Dans les faits, cette ressource requiert quelques importantes instructions d’utilisation. Le design, en effet, possède des langages, des modalités opérationnelles et cognitives différentes des autres cultures plus proches de la culture d’entreprise. Ces aspects du design ne sont pas aisément codifiables. Une approche différente, signale Victor Margolin, est celle présentée par Frederick Henry Kay Henrion et Alan Parkin dans Design Coordina-tion and Corporate Image, en 1967. Écrit en concertation par des designers, l’ouvrage présente différentes best practices d’entreprises qui ont réussi à créer une image et un positionnement relativement distincts sur le marché. Cette clarté est le résultat de la coordination formelle et esthétique de tous les « moments de vérité »9 de l’entreprise : des produits à la communication, du point de vente à l’architecture des quartiers généraux. Le thème proposé par les auteurs concerne l’image corporate, c’est-à-dire un champ plus vaste rele-vant de la communication d’entreprise. Le texte est orienté vers l’efficacité et

6. Le design management ne présente pas encore de frontières précises. De la même manière, il est difficile de déterminer le champ de la discipline « design ». Elle tend plus à se présenter comme une « méta-discipline » que comme un secteur disciplinaire. Dans cet ouvrage, la référence à la discipline est donc relative au domaine le plus étendu du « design » et aux différentes expressions à travers lesquelles il se révèle.7. Critique et historien du design, professeur à l’Institute of Design de l’Illinois (Institute of Tech-nology), rédacteur en chef de la revue scientifique Design Issues éditée par le MIT Press (Margolin, 1989, p. 275). 8. L’auteur avait déjà abordé, dans un écrit précédent (1955), le rôle que le design management pouvait avoir pour le nouveau lancement commercial de l’industrie britannique. 9. C’est le terme utilisé par Richard Normann, dans un texte de référence sur le marketing des servi-ces (Normann, 1984).

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la cohérence du message émis, déterminées par la coordination des différentes représentations visibles de l’entreprise.

3. Les modèles actuels du design management Ces textes, rassemblés grâce à l’attentif travail philologique de Victor Margolin, ont l’intelligence de déterminer les deux principaux facteurs en interaction entre l’entreprise et le design. Dans les paragraphes qui suivront sont présentées — selon une logique historique — quelques applications et adaptations de ces modèles ayant préparé le terrain aux réflexions actuelles, en particulier par une ouverture sur le thème du design stratégique et de la pensée design (design thinking). Revenons en Grande-Bretagne. C’est Peter Gorb qui initiera un premier cours de design management en 1976, dans la section dédiée à l’Operation management de la London Business School, et qui créera, en 1982, la Design Management Unit, transformée par la suite en Centre for Design Management. Gorb expliquera dans ses écrits que le terme « design management » est un piège. Pour donner à la pratique une respectabilité académique et une reconnaissance dans le monde de l’entreprise, deux mots ont été associés, en attribuant à l’ensemble différentes significations et en provoquant au passage une confusion mentale tant chez les designers que chez les managers (Gorb, 1987). La définition de Gorb est intéressante, parce qu’il essaie de concilier les deux modèles. Pour l’auteur, en effet, le design management est la gestion généralement menée par les managers, de la multi-diversité des produits, des situations (espaces de travail et de vente), des informations10 et de l’identité corporate (corporate identity). Car le design multi-diversifié requiert des compétences distinctes et relève d’ob-jectifs différents. Le travail de Henrion et Parkin se focalisera vraiment sur les aspects stratégiques liés au contrôle du visual design11 de l’organisation, en proposant des mécanismes de coordination pour le lancement des projets, pour la rédac-tion et l’acceptation des briefs, le test et l’approbation des résultats. Celui qui s’occupe du visual design doit avoir un background adapté (pour activer les conditions de confiance avec les designers) sans être nécessairement lui-même designer. La coordination du design ou design coordination (terme que les deux auteurs préfèrent au mot « management ») garantit la congruence entre différents éléments du corporate design pour former et conserver dans le

10. Ce terme, selon Gorb, inclut l’ensemble des supports produits pour la communication — interne et externe — ainsi que les relations publiques. 11. Par visual design, les auteurs entendent une activité de contrôle de l’apparence des objets. Sous cet angle, le visual design se distingue d’un design mécanique, électrique et d’autres branches de l’engineering design pour lequel l’objectif primaire n’est pas nécessairement visuel. Le visual design comprend parfois le design des configurations de quelques objets techniques (mais c’est l’objet du travail de l’engineering design) et sous certaines conditions, le design des espaces architecturaux.

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temps un style corporate en accord avec la politique de design (design policy) de l’entreprise. Le style corporate12 , selon les auteurs, est le résultat d’une bonne coordination du design et permet de rendre visible et compréhensible, au-delà de l’image de l’entreprise même, sa propre stratégie. L’objet du style corporate, en particulier, devient critique quand l’en-treprise se développe et change de dimension, s’internationalise, pénètre de nouveaux marchés, agrandit son portefeuille produit, parce qu’à ce stade les différentes parties de l’organisation doivent offrir une vision unitaire de l’identité. Il est alors nécessaire de recourir à une coordination et à une gestion efficace de tous les éléments qui renvoient à une identité originelle en accord avec la philosophie de l’entreprise. La perte d’identité, du reste, n’est pas seulement l’affaire des spécialistes en communication : si les entrepri-ses oublient leur identité, elles risquent de commettre des erreurs grossières, et parfois irrécupérables, en procédant à des acquisitions incorrectes en se diversifiant dans des directions risquées, en s’alliant avec des partenaires peu complémentaires et qui ne présentent aucune synergie.Aux États-Unis, le dialogue entre culture d’entreprise et culture du projet s’est trouvé plus ou moins bloqué, dans les années 1960, après une période de relations fécondes. Un des pionniers de ces relations bénéfiques avait été Henry Dreyfuss, designer américain très réputé, actif depuis la fin des années 1920 et célèbre pour avoir imaginé certains produits icônes contemporains des tracteurs John Deere aux appareils photographiques d’Eastman Kodak, en passant par les téléphones Bell. Dreyfuss, au début des années 1950, sera invité à tenir une série de conférences à la Business School de Harvard, conférences qu’il intitulera « Design for Profit », en utilisant un langage compréhensible par tous ses inter-locuteurs, dirigeants et propriétaires d’entreprises. Les arguments présentés dans ces conférences seront réunis dans un ouvrage, Designing for People (1955), véritable synthèse de sa pensée. Selon lui, le design doit partir de l’utilisateur pour en déterminer les exigences inédites et les désirs inexprimés. Dreyfuss sera le premier designer qui s’intéressera à l’anthropométrie. Il sera même le premier à considérer comme centrales, dans le processus de projet, les activités de recherche et d’analyse orientées vers l’usage et l’utilisateur (user centered). Dans le délicat rapport entre design et entreprise, Dreyfuss insiste sur une qualité importante du designer, la diplomatie, mais il croit que la contri-bution du design n’est efficace que si elle reçoit un soutien de la part du sommet hiérarchique de l’entreprise (top management). La contribution de cet

12. Le style corporate (house style ou corporate style) est un système plus ou moins cohérent de prin-cipes qui gouvernent les expressions visuelles d’une organisation. Longtemps issu d’une sédimen-tation intuitive et informelle dans le temps, il fait aujourd’hui l’objet d’un programme délibérément formalisé dans une charte (Henrion & Parkin, 1967).

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auteur rompt avec les conventions d’un design excessivement créatif13 car il propose une « science du design » qui puisse soutenir l’innovation produit à travers la recherche en conciliant les exigences de l’utilisateur avec les objec-tifs de l’entreprise. Dreyfuss et quelques autres collègues seront ainsi en étroite relation avec les entrepreneurs américains. Mais le design restera généralement margi-nalisé et réduit au rôle de simple configurateur de style, relégué dans un petit coin de l’organigramme de chaque organisation américaine. L’intérêt pour le design se réveillera — après de longues années diffici-les — au début des années 1980, dans un moment de forte crise de l’industrie américaine. « Faut-il prendre les Japonais au sérieux ? ». C’est le cri d’alarme, lancé en vérité très tardivement, qui marque une volonté de renouer la relation entre entreprise et design. Le toyotisme et ses principes de maîtrise de la qualité ayant pour but d’atteindre le stock zéro et d’orienter les contrôles vers des productions « zéro défaut », assurent un avantage stratégique formida-ble au Japon qui, en peu de temps et en appliquant les stratégies marketing adéquates14, conquiert les marchés mondiaux. Le produit japonais, au-delà de la qualité supérieure, présente aussi un design innovant, au plus près des exigences et des sensibilités de l’utilisateur. L’étude approfondie du phénomène japonais déterminera un processus visant à répertorier les pratiques et méthodes permettant de relancer produc-tivité et qualité. Ce processus, pour la première fois, tiendra compte du design comme véritable stratégie. Il est significatif que Philip Kotler, grand théo-ricien et consultant américain en marketing, propose en 1984 sa vision du

13. Il faut rappeler que le travail de Dreyfuss coïncide avec le phénomène du courant stylistique Streamline, particulièrement polarisé sur le style du produit. Ce style fut interprété avec grand succès par des designers qui venaient, très souvent, de l’univers de la scénographie et d’autres domaines artistiques. Dans le travail de ces professionnels, les recherches sur l’utilisateur étaient absentes, comme toute phase de recherche en général.14. Selon Peter Drucker (1968), auteur de nombreux textes de référence sur le management améri-cain, le marketing est inventé par la famille Mitsui dans le Japon des années 1650. Les Mitsui possédaient un magasin qui vendait des produits personnalisés selon les exigences réelles des clients. Drucker souligne cette approche orientée-client (customer oriented), capable de créer de la valeur en satisfaisant les exigences parfois inexprimées des clients. Cette approche caractérisera la force opérationnelle du management japonais dans l’attaque des marchés américains. Fidèles à une dispo-sition culturelle typique de leur pays, les entreprises japonaises sauront aussi exploiter les points faibles de leur « ennemi-concurrent » et les utiliser à leur propre avantage ; leur approche passera graduellement d’un segment de marché très concentré aux segments plus étendus (cascading). Les techniques de pénétration du marketing japonais ressemblent, selon Kotler, à l’approche mentale typique des arts martiaux. Lorenz (1990) écrit : « Dans certains cas, les entreprises japonaises utili-sent une prise de karaté, pratiquent parfois un pas latéral d’aikido ou encore décochent un coup frontal de judo. » Un cas intéressant porte sur un produit spécifique comme la télévision (Pine, 1997). Le Japon a envahi le marché américain en visant la plus basse tranche du marché jusqu’alors igno-rée : les télévisions de petite dimension, utiles comme télévisions secondaires pour des pièces plus petites (ces produits étaient inexistants dans la production américaine). La qualité totale et le design ont construit la réputation du produit japonais et ont permis aux marques nipponnes de s’étendre dans les tranches les plus hautes aussi, détruisant de fait la production locale (Drucker, 1986 ; Kotler, 1986 ; Lorenz, 1990).

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design comme étant un instrument puissant mais souvent « négligé » pour construire un avantage compétitif durable. L’approche de Kotler est intéres-sante et saisit avec une grande lucidité quelques éléments clés à partir d’une définition opérationnelle du design, abordée du point de vue du marketing :

« Le design est un procédé qui cherche à optimiser soit la satisfaction du client soit le profit de l’entreprise à travers l’usage créatif des qualités principales du design (la performance, la qualité, la durabilité, l’apparence, le coût15) liées aux produits, aux situations, à la communication, à l’identité corporate » (Kotler et Rath, cité in Bruce et Cooper, 1997, notre traduction).

L’intérêt renouvelé pour le design aux États-Unis favorise l’apparition d’une importante institution : le Design Management Institute (DMI). Depuis 1986, la mission de cet institut consiste à promouvoir les performances des organisations publiques et privées dans l’utilisation et la gestion efficace du design. Avec Earl Powell, son président émérite (1985-2005), le DMI assu-mera un rôle de premier plan dans le panorama international du design et du design management. Powell commencera à collaborer avec le monde acadé-mique, en particulier avec le laboratoire du professeur Robert Hayes de la Harvard Business School (responsable du secteur Production and Operations Management), l’un des protagonistes de la révolution de la qualité et promo-teur, dès le début des années 1990, de l’idée d’accéder à travers le design à un avantage compétitif (Peters, 1997). La collaboration entre le DMI et la Harvard Business School se concrétisera dans une recherche internationale, nommée Projet TRIAD (la triade formée par le groupe de tête des pays les plus industrialisés : les États-Unis, l’Europe et le Japon). Cette recherche conduira à la réalisation de quelques études et à l’organisation d’une exposition itiné-rante nommée « Designing for Product Success »16. À la fin des années 1980, le DMI fonde le Center for Design Manage-ment Resources, l’unique centre aux États-Unis entièrement dédié à la théma-

15. Que Kotler, par analogie avec le marketing, appellera le design mix.16. L’exposition présente les résultats d’une recherche empirique réalisée au moyen d’études de cas. Les treize cas développés portent sur des produits spécifiques ou des sujets plus généraux liés au design management : AB Bahco Tools, développement d’une stratégie design ; Braun, cafetière électrique KF40 ; Crown Equipment Corporation, services de design strategy ; Digital Equipment Corporation, le terminal pour traitement de textes VT320 ; Canon, l’appareil photo EOS 35mm ; Philips, Platinum Ultrasound System ; Texas Instruments, The Voyager. L’exposition a été inaugurée à Boston en octobre 1989, puis sera présentée à Chicago, à New York, à Hanovre, à Stockholm, à Copenhague, à Londres. Elle s’organise en neuf thèmes selon les phases du processus de dévelop-pement des produits (de la définition d’une opportunité à l’introduction sur le marché) et selon différents médias (dessins, modèles, photo, vidéo et les produits). Dans sa conférence « Nouveaux contextes pour le design industriel : l’Europe qui change, le travail qui change » (Ivrea, 29 octobre 1998), Powell soulignera, parmi les éléments significatifs de la recherche, le facteur connaissance comme élément fondamental pour les entreprises visant un avantage compétitif ; une connaissance qui, pour Powell, passe à travers la structure de l’organisation entière qui doit être capable, dans son ensemble, d’apprendre. Par la même occasion Powell soulignera un autre sujet intéressant : le positionnement du design dans l’entreprise. Powell détermine une double possibilité : structurelle, en étroite relation avec le sommet hiérarchique ; culturelle, dans l’organisation, avec pour objectif de répandre les valeurs du design (comme chez Braun et Apple).

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tique du design management. En 1989, l’institut lancera la publication du Design Management Journal, première revue scientifique du secteur. Powell fondera aussi un centre de recherches articulé autour de trois grands thèmes : Project Management, Corporate Strategy, National Design Policy. Le centre, en s’appuyant sur les éditions de la Harvard Business School, publiera une série d’études de cas utilisées dans l’enseignement du design management : c’est grâce au travail du DMI que commence à prendre forme un domaine disciplinaire spécifique. La recherche TRIAD est fondamentale pour comprendre l’intérêt et l’attention croissants portés au design dans les stratégies de l’entreprise. Ce programme de recherche analyse le développement des produits par phases et souligne le rôle stratégique du design pour chacune d’entre elles17. Les cas d’études, développés dans la première phase du projet de recherche TRIAD, et les autres cas mis au point par le centre de recherche du DMI, ont fait l’objet d’autres approfondissements, de la part de Maryann Finiw18, dans la phase II du projet TRIAD. Cette phase avait pour objectif de construire un tableau comparatif entre tous les cas sélectionnés, pour déterminer quelques hypo-thèses de lecture sur les meilleures pratiques du secteur (best practices) et sur les facteurs critiques de succès dans l’activité de design management. Ces hypothèses font référence à un secteur de l’entreprise et à plusieurs moda-lités — activité, phases, opérations — avec lesquelles des produits uniques sont développés (Zirger et Maidique, 1990 ; Clark et Fujimoto, 1991). Cette approche relève donc plus du modèle opérationnel que du modèle communi-cationnel. Dans ce cadre apparaît un champ proche du design management : le développement de nouveaux produits (NPD : New Product Development). Les points d’ancrage du domaine des NPD sont multiples, étant donné la présence simultanée dans la littérature de chercheurs comme Karen Freeze, Dorothy Léonard Barton, Robert Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark, Takahiro Fujimoto, Jim Utterback ou de collaborateurs pédagogiques comme Steven Eppinger et Karl Ulrich, professeurs à la Sloan School of Management, qui sont les auteurs d’un texte de base sur le NPD (Eppinger et Ulrich, 1995)

17. Les phases sont les suivantes :Examen : repérer les problèmes ou opportunités ;•Analyse : analyser le problème de façon à développer une stratégie pour le résoudre ;•définition : définir quelles caractéristiques doit avoir le produit pour pouvoir résoudre ce •problème ;Exploration : explorer différentes options possibles pour atteindre les objectifs définis ;•Sélection : évaluer les options et sélectionner l’option à développer ;•Épuration : perfectionner l’option sélectionnée en prêtant attention à chaque détail ;•Spécification : vérification et spécification des éléments relatifs à la production ;•Mise en œuvre : outil de production et fabrication ;•Introduction : lancement du produit sur le marché.•

18. Le tableau comparatif a été élaboré par Maryann Finiw (1992). Les critères utilisés pour la construction du tableau analytique sont les suivants : objectifs, contexte, engagement (niveau d’im-plication et ressources), organisation, rôles, procédés, résultats.

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et furent les premiers à activer une collaboration avec l’une des meilleures écoles de design des États-Unis, la RISD, Rhode Island School of Design (avec le professeur du département de design industriel, George Scott). La convergence entre NPD et DM est significative dans le travail d’Urban et Hauser (1993) même s’il peut être rattaché au marketing. Ces auteurs cherchent à intégrer les principales connaissances développées dans le domaine de la résolution de problème (problem solving) et dans celui du management de projets multiples (multi project management) (von Hippel, 1986 ; Dougherty, 1990, 1992 ; Clarck et Fujimoto, 1991). Un autre élément rapproche leur vision des liens entre culture de projet et culture d’entreprise : parce que les facteurs de marché et les facteurs technologiques n’apparaissent jamais parfaitement contrôlables, le succès ne peut être atteint que grâce à une approche de type proactif, opposée à ce qui leur semble n’être qu’une attitude généralement réactive. Selon ces auteurs, ce qui conduit le produit innovant au succès dépend d’une recherche préliminaire visant à définir le marché-cible, les spécificités du produit, le positionnement et le bénéfice significatif offerts à l’utilisateur. Les auteurs, ancrés dans une logique marke-ting, indiquent comme facteur clé de succès, au-delà de la formulation d’un bénéfice significatif, la cohérence de l’offre globale du produit (en utilisant les instruments du marketing-mix). Un autre expert américain du design management est Peter Lawrence, président de la Corporate Design Foundation, une fondation américaine qui regroupe les sociétés développant des liens entre design et entreprise (design firms). Pour Lawrence, le design management se réalise à deux niveaux. Le premier consiste en un design management fonctionnel (functional design management) qui inclut la gestion de projet, d’une équipe ou d’un groupe de travail. Mais cette approche, selon l’auteur, n’est pas suffisante pour que le design atteigne un rôle stratégique. Il existe donc un niveau supérieur : le design management stratégique (strategic design management), qui assure une jouissance efficace et complète de la « ressource design » dans l’organisation car il associe cette ressource à la stratégie et aux objectifs de l’organisation. Ce design management stratégique détient un fort potentiel de déve-loppement car certaines entreprises n’utilisent souvent le design que comme un service de la « dernière minute » pour habiller un produit mis au point par les services de recherche et développement ou conceptualisés par les services marketing. Peter Zec, président du Design Zentrum Nordrhein Westfalen, attribue au design management un double rôle : opérationnel, quand il tend à créer et à maintenir la philosophie et les valeurs de l’entreprise sur plusieurs secteurs de celle-ci ; stratégique, quand il permet de définir une identité claire de l’entreprise et de l’exprimer complètement et totalement sur le marché (Zec, 1996). Selon Zec, le design management doit relever du sommet hiérarchique de l’entreprise (top management), être le fait d’un travail d’équipe, justement parce que la maîtrise de l’image de l’entreprise sur le marché est un avantage

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considérable. Le design management est, en outre, à rattacher aux thémati-ques de la communication : en accord avec Watzlawick (Watzlawick et al., 1967), Zec pense que la communication est active même quand on ne pense pas à communiquer. L’entreprise est ainsi constamment dans un processus communicationnel. Le design management doit donc intervenir au niveau de chacun de ces comportements communicationnels, c’est-à-dire initier une action allant au-delà de ce qui est communément appelé image ou corporate design et supposant la gestion de tous les aspects de la relation y compris la formation des personnes en contact direct avec la clientèle, bref chaque fois qu’il est possible de diffuser les valeurs et les qualités de l’entreprise. La position de Roberto Verganti (2009), qui adopte le design italien comme référence, est plus proche de la thématique de l’innovation. Pour lui, l’innovation technologique est « conduite par le design » (design driven inno-vation). Le langage du design italien s’exprime à travers la forme, les couleurs, les matériaux, les finitions de l’objet mais aussi par le sens qu’il souhaite transmettre à l’utilisateur final. Le presse-agrumes en forme de poulpe (Juicy Salif, de Philip Starck pour Alessi) n’est pas acheté pour sa seule fonction-nalité, mais pour le sens qu’il réussit à exprimer. Il est au cœur du processus de discours des objets (talkability) parce que sa forme — qui est l’expression principale de l’innovation — active le dialogue entre les utilisateurs19. Le design management, en particulier dans les entreprises orientées design (design driven)20, doit approfondir les processus qui permettent la transformation et la création de nouveaux langages, et cela demande — aux managers comme aux designers — une grande capacité de perception des phénomènes culturels et des processus d’attribution du sens. Une gestion effi-cace du design se réalise donc dans la capacité de l’organisation à se tenir à l’écoute, en augmentant sa propre capacité d’absorption des signaux cultu-rels. Cette capacité suppose, comme le démontrent d’autres recherches21, une organisation en mesure d’accueillir, de valoriser et de s’impliquer dans les processus de développement des nouvelles idées. Cette organisation possède certaines caractéristiques : un groupe de travail en réseau partageant des valeurs communes et orienté vers la réalisation de nouveaux produits, un guide charismatique, le sens du défi (pour explorer de nouvelles possibili-tés en termes de technologies et de matériaux), une vision. Cette dimension

19. Au sujet de la talkability, la position du sociologue américain Harvey Luskin Molotch est inté-ressante (cf. Molotch, 2003).20. À notre avis, ce sont ces entreprises qui développent les meilleurs lifeware products, c’est-à-dire les objets du quotidien qui parlent à notre psyché. De tels produits sont à rattacher au « Yi Shi Zhu ou Xing » chinois (littéralement, « habillement, nourriture, maison, mobilité »), dimensions que le peuple chinois utilise pour exprimer les qualités essentielles de la vie (Csikzentmihaly et Rochberg-Halton, 1981 ; Douglas et Isherwood, 1979)21. Recherches menées dans le département INDACO de l’École Polytechnique de Milan : www.sistemadesignitalia.it ; et la recherche EVaN (European Value Network) co-financée par l’Union européenne (cf. Jégou, Verganti, Marchesi, Simonelli et Dell’Era, 2006).

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impose souvent que le design manager soit lui-même un designer ou une personne ayant des compétences lui permettant d’entrer en profondeur et avec conscience dans le réseau (Bucci, 1998). D’autres auteurs (Bettiol et Micelli, 2005) soulignent combien les nouvel-les technologies peuvent contribuer à améliorer les échanges du réseau qui soutient l’innovation conduite par le design, en accélérant certains processus et en favorisant sur un registre digital le dialogue des communautés physi-ques, parties prenantes du projet.

4. Concilier les approches grâce au design stratégique Le design stratégique, discipline émergente durant ces dernières années, permet de concilier des aspects opérationnels et de gestion du projet, des exigences d’innovation (spécialement celle conduite par le design) et l’image de l’entreprise. Le terme « design stratégique » a souvent été utilisé dans les disciplines du brand design. Par exemple, dans le travail de Walter Landor, fondateur de l’agence de design Landor, le design stratégique est utilisé sous l’acception d’un visual design étendu à toutes les manifestations de l’entre-prise, tangibles ou pas, cohérentes avec la mission et la vision de l’entreprise. Dans la définition qui lui a été donnée à l’École Polytechnique de Milan (Manzini, 1998 ; Zurlo, 1999), le design stratégique est une activité de projet dont l’objet est un système-produit, c’est-à-dire un ensemble cohé-rent composé du produit, de service et de communication, qui traduit de manière visible la stratégie d’une entreprise et son positionnement sur le marché et dans la société. L’objectif est d’innover sur ce système (en ne le focalisant pas seulement sur le produit même22), à travers des modèles de gestion des processus tenant compte des remarques de l’utilisateur et de ses situations d’usage, ainsi que des aspects environnementaux et sociaux dans une logique de développement durable. Dans cette approche, la logique de méta-projet occupe un rôle central, très efficace quand elle est soutenue par une équipe interdisciplinaire qui fonctionne bien s’il y a des conditions favo-risant la cohésion et l’orientation du groupe. Ce sens de la communauté peut se développer moyennant une conscience partagée du devoir à accomplir, mais peut encore être favorisé par une formation au team building (pratique permettant de structurer et d’assurer la cohésion d’équipe). Dans l’équipe, les designers doivent être du type T, affirme Tim Brown, directeur d’IDEO, l’une des plus importantes agences de design au niveau mondial. La barre verticale du T symbolise la compétence spécifique et la barre horizontale représente la

22. Un exemple pour clarifier : parfois, ce n’est pas seulement l’innovation produit qui peut favoriser le succès d’une entreprise ; dans le cas de la société Dell, fabricant d’ordinateurs, l’innovation a porté sur le canal de distribution : ce qui a favorisé le succès de la marque, c’est la relation directe avec le client via Internet. Ce succès suppose non seulement une capacité de vision et une créativité dans la reconfiguration de l’offre, mais aussi des compétences dans la gestion de projet.

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capacité à pouvoir dialoguer avec des compétences disciplinaires différentes, allant de l’anthropologie à l’expertise en marketing23. Le design management relève de la gestion d’un système, et non pas de la gestion, séparée, du produit, des services et de la communication. Ce système n’est pas seulement un ensemble cohérent de médias et de supports visuels avec lesquels l’entreprise se présente sur ses marchés. Il est, en subs-tance, un système sémantique qui utilise à l’occasion certains aspects visuels. Ce système est devenu le mot clé autour duquel tourne, aujourd’hui, la plus récente définition du design donnée par l’ICSID (International Council of Societies of Industrial Design), selon laquelle le design est :

« Une activité créative dont le but est d’établir les multiples facettes des quali-tés des objets, des processus, des services et de leurs systèmes au cours de leurs cycles de vie complets. Par conséquent, le design est le facteur central de l’humanisation innovante des technologies et le facteur crucial d’échange culturel et économique24. »

Cette définition présente des amendements importants par rapport aux tentatives précédentes de définition25. Entre-temps, le design perd l’adjectif « industriel » pour étendre son champ qui ne s’inscrit plus exclusivement dans la logique de la production. Il se recentre sur les qualités multiformes de ces objets au cœur de projets, insérés dans des systèmes complexes, qui doivent être inventés et réalisés en considérant leur cycle de vie complet. Comme nous le disions, diverses méthodes ont changé, par rapport à la définition du début des années 1960, dans laquelle le design correspondait à un monde apparemment stable dans le rapport entre production et consommation. Durant cette période, et pendant les décennies qui suivront, s’instaurera une sorte d’association structurelle entre la forme des produits et l’environne-ment capable de les accueillir et de leur donner valeur et sens. Cette associa-tion structurelle constitue un équilibre établi entre un organisme vivant, son habitat et les autres êtres vivants. Le design réalisait des produits auxquels le marché et les consommateurs donnaient un sens. En d’autres termes, à un besoin donné — par exemple, l’entretien — correspondait un nombre limité de types de produits et non l’offre vaste que nous sommes aujourd’hui habitués

23. Cit. in Design Council, Eleven lessons: managing design in eleven global brands. A study of the design process, consulté sur http://www.designcouncil.org.uk/en/About-Design/managingdesign/.24. “A creative activity whose aim is to establish the multifaceted qualities of objects, processes, services and their systems in whole life-cycles. Therefore, design is the central factor of innovative humanisation of technologies and the crucial factor of cultural and economic exchange” (ICSID, International Council of Societies of Industrial Designers, 27th Aug 2004).25. La définition la plus connue, celle de la conférence de l’ICSID de 1961 définit le design industriel comme cette activité qui donne forme grâce à un individu technicien (Simondon, 1958), en coordon-nant, en complétant et en articulant les facteurs qui la constituent, relatifs à l’usage, à la jouissance et à la consommation individuelle ou sociale du produit (facteurs fonctionnels, symboliques ou culturels) et les facteurs relatifs à sa production (facteurs technico-économiques, facteurs techniques de conception, facteurs technico-systémiques, facteurs technico-productifs et facteurs techniques relatifs à la distribution) (Maldonado,1991).

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à voir dans les linéaires des grandes et moyennes surfaces. Cette offre étendue rompt la dyade besoins/produit et crée de grands vides dans le sens de l’offre : devant la pléthore de produits aux performances similaires, qu’acheter ? Ce phénomène est aussi mis en exergue par le marketing. Ce qui est clair, c’est que la segmentation et la boulimie de consommation poussent les produits vers l’indifférenciation, dans un processus commun de « marchan-disation » (commoditification, Peters, 1997), qui appelle d’autres stratégies de création de sens (sensemaking) et un engagement progressif de l’entreprise dans un registre culturel, symbolique et relationnel. Pour faire se correspondre de nouveaux besoins et produits, il est en effet nécessaire de remplir le vide de sens en faisant allusion aux aspects immatériels (l’histoire de la marque), en utilisant une communication qui attire l’attention du public, en choisissant le canal adéquat de distribution, en formant la force de vente au contact avec le client, puis en y associant d’autres éléments qui peuvent rétablir l’équilibre perdu. Tous ces aspects font appel à une logique de projet, parce que, banale-ment, les objets issus de ce type de démarche tendent à augmenter sensible-ment et nécessitent en outre de grands efforts de coordination pour pouvoir les présenter, sur le marché, de manière cohérente. Il s’agit là d’un nouveau défi pour le design management : gérer les ressources du projet pour pouvoir offrir davantage de sens, plus qu’une simple offre matérielle. Une telle activité se voit confrontée aux processus de signification et aux arguments culturels plutôt qu’aux aspects quantitatifs et concrets, de production de nouvelles offres on time par rapport aux deman-des de marché. Chaque système-produit présente en soi certains éléments culturels qui en augmentent la valeur et la compréhension par les consom-mateurs. Un exemple est le succès international de la tendance Slow Food : les produits agroalimentaires, insérés dans un processus progressif d’indiffé-renciation, revendiquent leur territoire. Portant en elle les histoires du terroir et les valeurs de la communauté locale, cette offre joue sur la dimension culturelle. Une telle valeur symbolique, déjà présente dans les réflexions de Veblen (1899), n’est plus liée à l’étalage d’un statut social, mais exprime un sens d’appartenance aux « sous-cultures » (subcultures) spécifiques. Nous sommes peut-être loin des idées de Marx et de l’école de Francfort, qui voit la consom-mation comme un procédé aliénant dans lequel les personnes tentent de satis-faire des besoins superflus et essentiellement trompeurs. La consommation se présente avec son autonomie interne propre. Elle renvoie à différents sens symboliques qui transforment les biens non seulement en valeur économique, mais aussi en valeur sociale et culturelle (Codeluppi, 2002). Cette dimension symbolique s’exprime toujours et seulement sous forme de système. Grant McCraken (1988), en déroulant une réflexion déjà initiée par Baudrillard, souligne qu’un bien, pris isolément, n’est pas apte à exprimer de manière accomplie son propre sens. McCraken parle d’« effet Diderot », en faisant référence à un conte de l’écrivain français. Dans ce conte, un individu

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décide de changer l’ameublement de sa propre chambre parce qu’elle n’est pas en harmonie avec sa luxueuse robe de chambre reçue en cadeau. Les objets, nous enseigne Diderot, doivent faire partie d’un système matériel et imma-tériel de biens pour en supporter la fonction symbolique et les valeurs qu’ils représentent. Cette dimension systémique, culturelle, symbolique, est souvent vue comme une capacité à raconter une histoire. On dit que les entreprises et les marques qui ont du succès sont celles qui sont capables de mettre en scène les histoires les plus passionnantes pour leurs propres clients. Les débats et études sur les composantes imaginaires et les fictions narratives des produits influencent de plus en plus les processus de projet et de création. Celui qui est en mesure de créer une différenciation sur un plan narratif et discursif prévaut sur le marché. Le manager doit savoir interpréter les narrations, avoir des compétences de critique littéraire, de sémiologue (Czarniawska-Joerges, 1997) ou de designer (sa capacité à raconter des histoires fait partie intégrante de son travail)26. Comme l’affirmait le célèbre designer italien Ettore Sottsass, même dans le design d’un objet qui semble être apparemment fonctionnel comme une chaise, il y a une vision du monde, un système de sens et de valeurs qui contribue à définir le sens de notre existence, notre rapport avec les objets et avec les autres, une vision de la technologie et du rôle de l’industrie dans la société et plus largement dans la culture. Une particularité, qui semble être italienne, tient à l’influence de la culture architecturale sur le design et son histoire : une dimension intellectuelle qui positionne l’architecte dans le circuit resserré et élitiste des fournisseurs de culture27. C’est pourquoi un design manager se comporte et agit comme un véri-table opérateur culturel, selon le contenu culturel nécessité par les produits pour pouvoir fonctionner dans leur propre marché de référence.Cela signifie comprendre et maîtriser la culture du design, parler sa langue (élément de base de chaque structure culturelle) pour pouvoir exploiter les potentialités qu’elle est en mesure d’exprimer. Mais cela signifie aussi construire les conditions, les « milieux activés » comme dirait Karl Weick (1995) — expert connu de la pensée d’organisation —, afin que puisse émerger le talent et que s’expriment toutes les capacités des designers. Au studio IDEO de Londres, on trouve trois principes d’organisation présentés sous forme de métaphores (Kelley et Littman, 2001). Par exem-ple, l’espace de travail est conçu comme une serre, pour favoriser l’éclosion

26. Le designer est comme Edgar Allan Poe : partant de l’effet de sens qu’il veut réaliser, il construit l’histoire qui est un dialogue différé dans le temps avec l’utilisateur final de l’objet, fruit de sa pensée (Zingale, 2009, pp. 215-224).27. Le cas italien présente des particularités au regard des autres contextes nationaux. Dans les autres pays, le design est souvent parent par alliance avec des disciplines très techniques (par exem-ple, l’ingénierie mécanique) ou avec des disciplines artistiques (les beaux-arts en particulier). Dans le cas italien, en revanche, il s’agit d’un moyen terme entre une dimension humaniste et une dimension technique, avec un effet de balancier entre les deux dimensions en fonction des caractéristiques des marchandises et des dynamiques de marché.

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des innovations, offrir le climat adapté et le terrain le plus fertile ; dans cette serre, les équipements sont mobiles et modulables afin de permettre des reconfigurations et des mouvements. L’espace, tel un quartier, offre de petits compartiments isolés — pour le travail individuel — qui s’ouvrent sur un parc où campe une table permettant non seulement de tenir des réunions avec les collègues voisins, mais aussi d’exposer à la vue de chacun les proto-types, esquisses, matériaux et autres articles disponibles pour tous : autant d’éléments de connaissance matérialisés qui soutiennent et alimentent le flux créatif. Dans les quartiers, il existe aussi des clubhouses, lieux informels de relaxation, où il est possible de faire autre chose que travailler (il apparaît que dans de tels espaces naissent des échanges propices à l’innovation).

5. Design thinking La capacité créatrice au service du projet se trouve donc, aujourd’hui, au cœur du design management. Pour faire face à un véritable déficit de capa-cités à raconter une histoire (storytelling) et à créer du sens (sensemaking), le design a été souvent coopté par le top management. Celui-ci ne s’intéresse pas seulement à la coordination des ressources du projet, il s’approprie aussi un ensemble d’éléments voués à la création d’histoires et de significations (capabilities). Parmi ces compétences culturelles prévaut, selon nous, la capacité à observer le contexte et à transformer les changements observés en actes, en fonctionnant comme une sorte de capteur capable de percevoir des exigen-ces mais aussi des tendances, des transformations de fond, des nouveaux goûts28. La perception, comme le démontre la Gestalt Theory (Marcolli, 1978), est déterminée par les rapports entre les éléments présents dans le champ perceptif et par leur relation bien plus que par leurs caractéristiques indivi-duelles. Cela signifie qu’une bonne capacité d’observation devrait être orien-tée à toujours saisir le rapport entre l’objet et le système, entre l’illustration et le fond, là où il n’est pas seulement un fond matériel et physique mais aussi un fond symbolique utile à soutenir le sens d’un objet. Cette capacité à lire ces aspects systémiques dérive de la connaissance de celui qui l’observe. La perception, en effet, peut se déclencher sans fond culturel, quand cette connaissance se limite à l’association restreinte d’éléments relatifs à l’objet et à son contexte (celle d’un utilisateur de base, par exemple). La perception peut être plus élaborée quand l’observateur saisit les relations intimes, moins visibles ou interprétables par les autres utilisateurs. Pouvoir proposer une structure narrative pour les objets, c’est disposer d’une capacité à saisir des liens, à enrichir culturellement l’objet, ce qui permet, plus que toute autre

28. C’est le thème de la « capacité d’imprégnation », que l’on retrouve dans l’approche italienne des petites et moyennes entreprises du design (Zurlo, Cagliano, Verganti et Simonelli, 2002).

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chose, de donner du sens à l’objet (et cela justifie, plus que toute autre chose, l’exigence d’une blue sky research29…). D’autres compétences essentielles sont celles liées au relationnel : pouvoir mettre en contact des connaissances, les coordonner, les combiner en créant les avantages d’un patrimoine de connaissances et d’expériences accumulées dans le temps et en tirant profit d’un continuel brassage d’idées d’un champ à l’autre. Cette aptitude à la spécialisation combinatoire semble distinguer tous les nouveaux métiers de la connaissance et détermine chez le designer le prototype même de l’artisan du savoir (knowledge worker). Ces facultés figurent parmi bien d’autres compétences comme la capacité à négo-cier, à communiquer, à traduire et même à déranger. Elles sont les ingrédients du succès pour déterminer de nouvelles opportunités d’innovation. Un tel ensemble d’aptitudes traduit un système cognitif et d’action qui intéresse le management comme modèle susceptible d’affronter la complexité des marchés. Il s’établit alors une sorte d’alliance entre design et management. En trouvant les points d’ancrage entre les modèles de la pensée et de l’action (Martin, 2007 ; Jevnaker, 2005 ; Best, 2006), on aboutit à une activité fertile de résolution de problèmes, de coordination et d’organisation systémique. La troisième clé de lecture intéressante émergeant aujourd’hui quand on parle de la relation entreprise-design ou de design management est la créativité. Le manager se trouve face à des situations de marché et de déve-loppement des technologies difficilement prévisibles. Il n’est pas suffisant de fonder ses propres choix sur ce qui a fonctionné par le passé, de même qu’il n’est pas suffisant de se fier uniquement à des études de marché, pas plus que ne peuvent être utilisées les seules données « objectives » pour asseoir des décisions. La bonne attitude pour réduire l’incertitude consiste à regarder davantage vers le futur que vers le passé. Cela est applicable à tout champ qui nécessite une approche créative dans la résolution de problèmes, typique-ment mais non exclusivement le design. Celui-ci fait partie des champs pour lesquels le processus créatif de prise de décision peut être pris en exemple par le management et l’organisation. Tim Brown, dans un article dédié au « design thinking »30 publié dans la Harvard Business Review, indique que le design est une ressource potentielle non seulement fonctionnelle pour l’innovation de produit-service, mais aussi dans la reconfiguration des modèles d’organisation (Brown, 2008). Brown rappelle quelques idées déjà connues : équipes interdisciplinaires, focus sur les utilisateurs et leurs contextes d’utilisation, importance de la recherche,

29. Blue skies research (aussi appelé blue sky science) fait référence à la recherche scientifique dans des domaines où les applications « concrètes » ne sont pas immédiatement apparentes. Elle a été définie comme « la recherche sans but précis » ou « la science conduite par la curiosité ».30. Design thinking est délicat à traduire car « pensée design » renvoie à une vision historique du design (i.e., l’art de tirer les leçons du passé) et « penser design » engage fortement dans un processus d’action. Nous conserverons le terme de design thinking qui traduit une façon d’envisager les inno-vations futures dans l’organisation sous l’éclairage des expériences créatives passées.

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prototypes immédiats pour faciliter la validation technique, fonctionnalité et esthétique des solutions trouvées, sans oublier l’idée de prévoir un système d’offre, c’est-à-dire un continuum complémentaire de produits et services, qui coïncide avec l’expérience de l’utilisateur. Le design thinking entre dans la formation de l’organisation à l’innova-tion. David Kelley, ingénieur en mécanique et fondateur d’IDEO, est l’un des promoteurs d’une école pilote innovante à Stanford, la D-School, où D signi-fie Design par analogie aux B-School (où B renvoie à Business). Le mot clé de son approche est l’innovation ou breakthrough, création de discontinuités fortes dans les secteurs productifs et pour les produits, en insistant sur le rôle du Design Thinking au sein d’équipes interdisciplinaires et en promouvant, comme le pratique IDEO, les prototypes rapides pour faciliter l’émergence de solutions nouvelles et inédites. Concernant le management, Roger Martin, proviseur de la Rotman School de Toronto, préconise le modèle heuristique avec lequel le design résout les problèmes comme un outil efficace pour conduire au succès. Martin analyse l’approche du design dans l’opposition et dans le dénouement des problèmes liés à des projets. Il formalise, en partant d’une telle analyse, le concept de pensée intégrative (integrative thinking), qui est la pensée capable d’intégrer les variables en jeu sans rester liée à chacune d’entre d’elles et en déterminant, aussi par l’intuition et le jugement subjectif, le parcours le plus adéquat pour parvenir à une solution (ou à une stratégie).

6. La matrice RACE : mode d’emploi Le modèle RACE, Research-Analysis-Conceptualization-Execution, est né de l’état de l’art sur le design management. Ce n’est pas seulement un modèle analytique-descriptif d’un phénomène, c’est aussi un instrument opérationnel et pratique que nous avons utilisé dans différents cas d’application impliquant les auteurs et leur équipe de recherche à l’École Polytechnique de Milan31 avec la collaboration du CEROS (Centre de Recherche sur les Organisations et la Straté-gie, Université Paris Ouest Nanterre La Défense) et du CRM (Centre de Recherche en Management, Institut d’Administration de Toulouse). Ce modèle est donc le fruit d’une tentative en vue d’organiser un processus de projet. C’est, par nature, un modèle capable de générer du sens, d’engendrer de la signification et une histoire à raconter ; une histoire qui veut nouer une relation facilitée avec les autres cultures (celle de l’entreprise en tout premier lieu), quand on doit commu-niquer sur le processus d’un projet et sur la création d’un nouveau système-pro-duit.

31. L’unité de Recherche et de Didactique qui soutient ces sujets de recherche est celle de Design Strategy du département INDACO (Industrial Design, Art, Communication) de l’École Polytechnique de Milan.

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Le modèle, comme chaque produit techniquement complet, suppose quelques recommandations d’usage :

Comme pour chaque modèle interprétatif, il est nécessaire d’en éviter 1. un usage fétichiste. Le modèle ne donne pas et ne peut pas donner de certitudes. Son rôle est d’expliciter un processus et de permettre aux protagonistes de suivre le développement du projet, de se donner la possibilité de contrôler les éléments qui en ont motivé le parcours.Dans le modèle, la part de recherche et d’analyse porte sur l’idée du 2. méta-projet32.Parfois, la demande des entreprises s’arrête à l’analyse. Dans ce cas, 3. le rôle clé du design management consiste à sélectionner les données réellement nécessaires à l’entreprise et à ses exigences en termes d’innovation. Le modèle est alors un puissant activateur de dialogue stratégique dans l’organisation33.

L’utilisation de la matrice RACE marque un moment délicat (duquel dépend, souvent, le succès du projet) dans le passage de la phase d’analyse à celle de conceptualisation.Plusieurs zones de turbulence peuvent être relevées :

des passages quasi-déductifs, qui vident de son sens innovant la •proposition parce qu’ils donnent forme, sans réélaboration créatrice, aux données organisées dans les phases précédentes, en amorçant très souvent un processus de nivellement et de « marchandisation » des résultats ;des passages discontinus et traumatiques, au cours desquels le nouveau •concept se présente sans aucune relation apparente avec les résultats de la phase précédente, laissant prévaloir les suggestions du designer induites par les résultats partiels du processus ;des passages marqués par l’élaboration créatrice : le visioning, par •exemple, est une technique guidée - souvent réalisée en groupe et faisant appel aux méthodes de créativité - qui cherche à utiliser comme input les données de l’analyse et à formuler des solutions innovantes.

La vision, perçue comme capacité à préfigurer le champ du possible dans le futur, est une autre faculté importante du design (Molotch, 2003 ; Zurlo, 2009). Dans le processus de visioning, l’ambiance joue un rôle essentiel : le travail en équipe, le partage des buts, les nouveaux objectifs, le partage des connaissances et des savoirs, un design attentif (Peters, 1997), la conscience diffuse du projet dans l’organisation, sont des éléments susceptibles d’engen-drer des visions (Molotch, 2003 ; Orr, 1992).

32. Le méta-projet est principalement lié à la méthode de la recherche sur le projet (Alexander, 1964 ; Bonsiepe, 1975 ; Jones¸ 1992).33. À propos du dialogue stratégique : Meroni (2007) ; Nardone et Salvini (2004).

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Le modèle RACE présente différentes déclinaisons selon les contextes économiques — c’est-à-dire productifs et commerciaux. Si l’objectif premier reste l’innovation et la coordination du système-produit, il n’existe pourtant pas de recette unique qui définisse les instruments utiles au développement du processus de design management parce que, tout simplement, il n’existe pas d’entreprises identiques et que les systèmes économiques ne sont pas permutables. Et il n’existe pas davantage une approche identique à la création de ces « plus » économiques que nous avons indiqués comme valeurs références de la culture d’entreprise. Par exemple, l’approche de Wilkhahn, producteur de meubles allemand, qui adopte une vision paternaliste du capitalisme dans la droite ligne des stéréotypes de l’approche « rhénane » (Albert, 1991), est en antithèse avec la dimension indi-vidualiste de la matrice généralement anglo-saxonne (et ses dérives, comme en témoigne le cas Enron) ; dans l’approche japonaise, Akio Morita semble ne pas avoir perdu l’occasion de comparaison avec les ouvriers de Sony, en renforçant l’idée d’« entreprise-famille » qui trouve dans le confucianisme sa propre matrice. Les spécificités italiennes se donnent à voir dans le capitalisme moléculaire mais aussi dans d’autres réalités européennes34, ensembles d’entrepreneurs laborieux qui vivent en communautés connexes et qui interprètent le succès comme un exercice de comparaison avec ses propres voisins (Bettiol et Micelli, 2005). Les bases culturelles des modèles économiques reflètent certaines données anthropologiques des peuples : le rapport avec le pouvoir, avec l’es-pace et le temps, les modèles de rôle et de statuts, la gestion des programmes d’activité. Ces modèles, culturels et économiques, conditionnent fortement les leviers stratégiques dans les entreprises et, par conséquent, ceux du design et du design management. Aux États-Unis, par exemple, il semble exister une prédominance de l’innovation produit, et cela oblige le design management à s’orienter vers la génération de nouvelles idées proposant des réponses aux attentes non satisfaites du consommateur, par la focalisation sur l’idée d’utilisation et, dans les derniers temps, sur les qualités d’agrément et de réception du produit (Norman, 2004). En Italie, c’est un peu différent car le sens puise sa substance dans l’offre d’un système-produit auquel concourent de nombreux acteurs aux compéten-ces différentes (spécialistes de la communication, techniciens, vendeurs, etc.).De plus, les caractéristiques des produits conditionnent aussi le processus de gestion des ressources du design : un projet de nouvelle chaise n’a pas les mêmes implications qu’un projet de machine à laver et cela oblige à adapter instruments et méthodologies selon les circonstances. Le modèle RACE présente une force dans la souplesse avec laquelle il s’adapte aux dynamiques culturelles, concurrentielles et commerciales. En substance, il systématise quelques instruments en mesure d’expliciter et de rendre compréhensible le processus qui est à la base du Design Thinking.

34. http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_it.htm.

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En synthèse :

Ce chapitre présente les grandes étapes d’évolution du design management.

Actuellement, le design est défini par l’ICSID (International Council of Societies of Industrial Desi-gners) comme « une activité créative dont le but est d’établir les multiples facettes des qualités des objets, des processus, des services et de leurs systèmes au cours de leurs cycles de vie complets. Par conséquent, le design est le facteur central de l’humanisation innovante des technologies et le facteur crucial d’échange culturel et économique ».Dans ce chapitre, le design sera vu comme une ressource stratégique et concurrentielle, ainsi que comme un cadre intégrant tous les modèles du design management et permettant d’évoluer parmi les différentes interprétations. Le design sera positionné au cœur de la relation complexe entre culture de projet et culture d’entreprise.

De l’évolution historique de cette relation, non dénuée de conflits, entre culture d’entreprise et culture de projet, ressort la nécessité d’isoler des routines d’organisation qui permirent de complé-ter efficacement - et avec des avantages réciproques - ce que les deux cultures pouvaient exprimer de mieux.

Cette pratique d’intégration sera appelée design management. Deux lignes de conduite en émer-gent :

d’une part, une ligne « opérationnelle et tactique », plutôt orientée vers les procédés, •considérant le design comme une ressource stratégique pour l’entreprise et qui vise à gérer de manière efficace telle ressource et/ou à formuler des schémas d’organisation susceptibles de générer des innovations ;

d’autre part, une ligne « plus communicationnelle et stratégique », plutôt orientée vers le •résultat, pour laquelle l’efficacité du design coïncide avec un positionnement dans le marché, une identité claire, une bonne potentialité en termes d’innovation de produit-service.

Ces deux axes d’action ne s’excluent pas mutuellement et sont souvent présents et complémentai-res, dans la pratique du design management, de même que dans les théories de ceux qui ont tenté de modéliser ce phénomène. À ces deux axes vient s’en ajouter un troisième, « supra-stratégique », parce qu’en plus de viser une efficacité au niveau des procédés et des résultats, il valorise le rôle du design et ses aspects cognitifs, qui contribuent au succès de l’entreprise d’aujourd’hui.

Le chapitre présente la construction de la discipline et les relations complexes entre design et industrie. Pour ce faire, les contributions allemandes, anglaises, américaines, japonaises et italien-nes ont été présentées. Le design management est en outre resitué par rapport aux grands courants théoriques connexes : New Product Development, innovation technologique issue du design (design driven innovation), design stratégique et Design Thinking. Les auteurs vont alors se placer clairement dans le sillage du Design Thinking car il favorise la capacité créatrice au service du projet. Le design sera considéré comme une ressource potentielle non seulement fonctionnelle pour l’innovation de produit/service, mais aussi dans la reconfiguration des modèles d’organisation : équipes interdisciplinaires, focus sur les utilisateurs et leurs contextes d’utilisation, importance de la recherche, prototypes immédiats pour faciliter la validation technique, fonctionnalité et esthéti-que des solutions trouvées, sans oublier l’idée de prévoir un système d’offre, c’est-à-dire un conti-nuum complémentaire de produits et services, qui coïncide avec l’expérience de l’utilisateur.

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Enfin, a été présenté le modèle RACE, Research-Analysis-Conceptualization-Execution qui est le fruit de l’état de l’art sur le design management. Ce n’est pas seulement un modèle analytique - descriptif d’un phénomène — mais aussi un instrument opérationnel et pratique. Ce modèle résulte d’une tentative pour organiser un processus de projet. Il est, par nature, capable de générer du sens, d’engendrer de la signification et une histoire à raconter, une histoire qui veut nouer une relation facilitée avec les autres cultures (celle de l’entreprise en tout premier lieu), quand on doit communi-quer sur le processus d’un projet et sur la création d’un nouveau système-produit. En substance, il systématise quelques instruments en mesure d’expliciter et de rendre compréhensible le processus qui est à la base du Design Thinking.

Rencontre avec Roberto Verganti35

1. La définition de Farr, en 1965, du design management comme activité qui « définit un problème de design, cherche le designer adapté, et fait en sorte que celui-ci puisse résoudre le problème en le dotant des budgets et des délais opportuns » est-elle encore actuelle ?Pour le design management, il existe un problème terminologique. Dans un article publié dans le Design Management Journal (DMJ, summer 1998) sont présentées 18 définitions différentes, dont certaines sont proches des thématiques du Brand Design. Une distinction peut être faite selon que l’on attribue au design management un sens étroit ou large. Dans un sens large, le design management est celui qui voit interagir design et business à l’intérieur d’une organisation. Le point de vue de Farr semble donc dépassé, loin de la réalité du design d’aujourd’hui. Ou mieux, le terme design management va progressivement disparaitre, au profit du terme « design stratégique » et du « business design », même si l’approche du premier qui a comme objet de projet le système-produit semble plus innovant que le second qui propose comme objet de projet les business modèles. Cette approche est typique de grosses sociétés de consulting, comme Mc Kinsey, et a par contre peu de sens quand on le voit du coté du design. On parle, en outre, plus souvent de Design Thin-king, thème qui appelle une remarque parce qu’il réintroduit dans les disciplines du management l’aspect opérationnel et pratique, même si Herbert Simon, il y a presque quarante ans, avait déjà inséré le design parmi les disciplines de projet. Aujourd’hui, les écoles de management ont perdu la pensée de projet parce qu’elle est peu accessible à la pensée analytique. Le management a vécu un véritable complexe d’infério-rité par rapport aux disciplines économiques et il s’est tourné dans le temps vers une dimension plus empi-rique et interprétative, proche des sciences sociales, plutôt que de jouer un rôle actif dans la réalité comme c’est le cas pour chaque discipline engagée dans des projets. Le Design Thinking semble vouloir récupérer cet aspect, en ne relâchant pas la dimension scientifique, mais en lui greffant un aspect pratique et d’in-tervention sur la réalité. De ce point de vue, le management né dans les écoles techniques a l’avantage de fleurir sur une dimension pragmatique et ancrée dans une logique de projet.

2. Le design management peut-il être considéré comme un domaine disciplinaire codifiable ou est-ce là une pratique qui trouvera difficilement un corpus de principes et de « règles » à même de former une véritable discipline ?C’est un domaine difficile à codifier. Cette difficulté est liée à l’objet de la gestion et donc au design. Si l’on cherche à codifier et à lire de manière réductionniste l’ample expression avec laquelle s’exprime le design, à tous les coups on « l’anéantit ».

35. Roberto Verganti est professeur de management de l’innovation au Politecnico de Milano, Visi-ting Frofessor à Harvard Business School, directeur du laboratoire MaDe in Lab (Centre de formation sur la qualité dans le design et l’innovation). Il est fondateur de PROject Science, agence de conseil en design stratégique et auteur de différents ouvrages et articles sur le design, publiés dans des revues internationales.

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L’approche dépend des circonstances dans lesquelles se manifeste l’exigence de gestion, des ressour-ces disponibles, de la typologie des marchandises, des marchés de référence, de la valeur que le marché perçoit, de la demande d’innovation.

3. Quels sont les domaines disciplinaires « en contact » avec le design management ?Sûrement le management, comme le prouve la définition. En particulier la discipline de NPD (New Product Development), les zones d’études et de recherches sur les stratégies d’entreprise, le management de projet et évidemment le marketing. Il y a souvent différentes superpositions entre ces disciplines, même si les modèles cognitifs de ceux qui les interprètent sont différents. En général, les points d’ancrage concernent toutes ces disciplines qui s’occupent de créer de la valeur et de la manière de s’approprier de la valeur par l’innovation. Dans ce cadre rentrent, communs à tous ces domaines, les discours relatifs à la protection et aux brevets des idées, les thématiques relatives aux actifs complémentaires à l’activité de l’entreprise, la focalisation sur les core competences, les recherches sur les fonds d’innovation, les modalités de R&D (se trouver dehors ou construire en interne les ressources qui soutiennent la recherche pour l’innovation, par exemple).

4. Quelle est aujourd’hui l’influence du project management sur le design management ? Existe-t-il une possible confluence disciplinaire entre ces deux domaines thématiques ?Il y n’a pas d’influence entre ces deux aspects. Le design management interprète grâce à une approche cognitive spécifique (le Design Thinking), le project management organise et planifie. Le project mana-gement est une discipline très technique, procédurale, qui se focalise sur les activités de planification et de contrôle. Celui qui s’occupe de project management aurait besoin du Design Thinking pour gérer de manière plus créative et faire face à la complexité des problèmes, comme il aurait besoin d’abandonner une dimension excessivement théorique pour en adopter une plus pratique. Le project management est statique par rapport à l’approche du design management. Aujourd’hui, le problème n’est plus de gérer des projets compliqués comme celui d’une navette spatiale à la NASA mais de gérer des réseaux plus amples, des réseaux de fournisseurs, clients, utilisateurs, qui peuvent devenir des leviers extraordinaires pour l’in-novation et doivent donc être abordés avec des schémas et des modèles différents.

5. Comment évaluer les publications et la production scientifique au sujet du design manage-ment ?Les publications dans ce domaine ne sont pas comparables à celles issues des disciplines du management car elles ne répondent pas aux mêmes critères. Au regard des standards actuellement adoptés en mana-gement, les publications scientifiques ne seraient pas retenues. Les critères retenus en management sont stricts : modèles de référence, catégories interprétatives, mesures et paramètres de comparaison et tout ce qui est utile pour construire un champ reconnaissable de la science. Des journaux comme le Design Mana-gement Journal, maintenant DM Review, présentent une grande valeur opérationnelle : ils sont orientés vers les professionnels et ils leur offrent une contribution plus cognitive que théorique. Dans ce champ, l’une des revues internationales aux standards scientifiques élevés est le Journal of Product Innovation Management, qui, en 2005, a manifesté un grand intérêt vis-à-vis du design en réalisant deux numéros (special issues) sur le sujet.

6. Existe-il une approche italienne du design management ? Si oui, comment se distingue-t-elle ?Le design management en Italie est plus design entrepreneurship à cause de la superposition qui s’opère entre design, propriété et stratégie. Le design, dans ce cadre, permet à l’entreprise de rivaliser et de construire une différence significative sur le marché. Le design entrenepeurship génère des situations de succès grâce à un véritable capital relationnel de l’entrepreneur. Ce capital présente des particularités intéressantes. Si je pense aux États-Unis, la relation fonctionnelle au développement de l’entreprise se joue entre entrepreneurs et investisseurs ou conseillers financiers. En Italie, par contre, cette relation se crée souvent avec des designers, des architectes, et des concepteurs. En outre, la capacité relationnelle est cumulative : l’entrepreneur (si l’entreprise ne fait pas faillite) reste à sa place, il ne change pas comme le

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manager qui emmène avec lui ses propres contacts. En Italie, le capital relationnel grandit au cours des générations : ainsi, Alberto Alessi, par exemple, détient le capital relationnel qu’il a établi dans sa vie d’en-trepreneur, mais aussi les contacts activés par son père et son grand-père.

7. Quelles sont les grandes figures du design management ou du projet ?Le plus représentatif est Steve Jobs, mais je pense aussi à quelques personnalités italiennes comme Alberto Alessi, Ernesto Gismondi, Claudio Luti. Jobs interprète le rôle de l’entrepreneur visionnaire et met le produit devant tout. Il y croit jusqu’au bout, si bien qu’il se met en jeu personnellement quand il s’agit de lancer un nouveau produit. On le voit toujours prêt à relater les particularités et les innovations du produit, il ne fait pas comme certains managers qui restent assis derrière leur bureau et qui envoient quelqu’un d’autre pour présenter « le produit innovant ». Si le produit fonctionne, ce dernier accroît son charisme et son importance, mais si cela se passe mal, il est prêt à assumer ses propres responsabilités. C’est un fait de grande importance symbolique. Mettre au centre le produit ne signifie pas que Jobs ignore les autres aspects du système-produit, comme le démontre l’expérience I-Pod et plus récemment celle de l’I-Phone. Pour le patron d’Apple, le produit est la porte d’entrée pour la création de valeur.

8. Quel est le système de compétences qui doit caractériser un design manager ?Un ensemble de compétences techniques, mais aussi des capacités à visualiser, à coordonner et à agir de façon pratique. Je retiendrai que les soft skills sont tout aussi importantes que le leadership, de même que la capacité de vision est une composante clé du projet.

9. Quelle relation peut exister entre la gestion du projet et la manifestation de ce que vous appelez les « Épiphanies technologiques » ?Les épiphanies technologiques renvoient à des nouveaux sens appliqués aux technologies disponibles. Ces sens ne sont visibles qu’à ceux qui ont l’intention de les mettre en discussion. Par exemple, quand le MP3 est né, il a été perçu comme l’ évolution naturelle du Walkman, si bien qu’il a été baptisé plus ou moins de la même façon : MP Man. L’Ipod a changé le point de vue et a proposé une rupture par rapport au passé, en découvrant de nouveaux sens et en engendrant un nouveau langage qui a obtenu un succès international. Dans les différents secteurs productifs, celui qui gagne est celui qui réussit à repérer l’épiphanie en premier. Pensez à Swatch, qui a transformé une technologie et un objet fonctionnels en accessoire de mode. Ou à la WII de Nintendo qui a redéfini les standards et l’expérience du videogaming.

10. Dans un modèle d’innovation distribuée, soutenu par l’étendue des TIC (Technologies de l’In-formation et de la Communication), quel (nouveau) rôle assume le design manager ?Dans ce modèle, le design relève un défi incroyable. Le design management tourne son attention vers les plateformes qui habilitent les utilisateurs ou les parties prenantes à apporter leur contribution à l’innova-tion. Il change l’objet du design management : de la stratégie design à la construction d’une plateforme d’interaction. Une fois encore, Steve Jobs et Apple ont tracé la route : les applications pour l’Iphone sont développées par un kit logiciel que chacun, avec un peu d’attention, est apte à apprendre. Aujourd’hui, on parle beaucoup d’innovation distribuée mais il faut affronter ce sujet avec lucidité. Un approfondissement secteur par secteur est opportun, parce qu’il y a différents chemins potentiels, pour des produits immatériels ou pour des solutions matérielles.

11. Spécifiquement, quelles sont les logiques, les mécanismes, les procédures qui permettent l’in-clusion du client final dans le procédé de développement de nouveaux produits ?Les logiques d’inclusion et les caractéristiques des plateformes sont nombreuses. On peut faire deux gran-des distinctions : d’une part, les logiques ouvertes dans lesquelles un client lambda qui a une idée peut la proposer (c’est le cas d’un système opérationnel open source comme Linux, par exemple) ; de l’autre, les logiques fermées où l’entreprise - ou le design manager - va chercher les fournisseurs. C’est un phéno-mène proche du sujet du lead user, comme Von Hippel l’a étudié, c’est-à-dire que des utilisateurs, par leurs propres comportements - ou leurs propres créations -, anticipent de nouvelles solutions. Dans ce dernier cas, l’entreprise doit avoir la capacité d’impliquer, avant les autres et avec une grande efficacité, de tels lead users.

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Activités

Questions :

1. Quelles sont les principales étapes de l’évolution du design management ?2. Quelles sont les racines culturelles et théoriques du design management ?3. Comment est défini le design management par les plus récentes contributions ?4. Quelles sont les différences entre le modèle japonais et le modèle américain en termes de

design management ?5. Quelle est la relation entre l’école du New Product Development et le design management ?

Questions de réflexion :

1. Visitez les sites http://www.electrolux.com et http://www.electroluxdesignlab.com, puis relevez les axes qui caractérisent les racines culturelles du design management dans cette organisa-tion.

2. Faites des recherches documentaires et sur le Web pour trouver deux sociétés de votre choix : l’une qui a connu le succès grâce à la mise en place du modèle japonais en matière de design management et l’autre grâce à la mise en place du modèle américain en matière de design mana-gement. Vous mettrez ainsi en avant les points forts et les points faibles de ces deux modèles.

3. En vous référant au paragraphe sur le New Product Development et le design management ainsi que sur la base de recherches documentaires et sur le web, trouvez deux organisations qui ont construit leur succès et ont créé de la valeur pour leur clients. Quel type de valeur a été créé ? Comment ces organisations ont-elles procédé ?

4. En vous référant au paragraphe sur le Design Thinking ainsi que sur la base de recherches documentaires et sur le Web, trouvez deux organisations qui ont construit leur succès grâce à cette innovation.

5. Selon Peter Lawrence, expert américain de design, « le design management s’exerce essen-tiellement à deux niveaux : le design management fonctionnel et stratégique ». Faites des recherches documentaires et sur le web pour trouver deux sociétés de votre choix et montrez ensuite que l’une des entreprises choisies pratique le design management fonctionnel et l’autre le design management stratégique. Justifiez votre réponse.

6. Visitez le site Web suivant : www.tutondo.com puis le lien suivant : http://www.tutondo.com/fra/servizi.asp?tipo=ricerca et montrez ensuite que la gestion du projet de l’organisation Tutondo suit la logique du modèle RACE. Justifiez votre réponse.

7. Prenez connaissance de l’interview de R. Verganti, visitez le lien suivant : http://www.verganti.it puis répondez aux questions suivantes :

a) Comment synthétiseriez-vous sa vision du design management et des configurations du projet ?

b) Quelles critiques pourriez-vous formuler en regard de la position adoptée par le témoin interviewé ?

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Cas d’entreprise : Waterlogic

Design, Recherche et Développement chez Waterlogic

Waterlogic International accorde une importance capitale à l’innovation et possède à ce jour deux équipes de Recherche et Développement impliquées dans divers projets. Ces équipes très qualifiées sont composées d’experts en CAD, en électronique, en réfrigération, en ingénierie plastique et mécanique.

Ces équipes sont directement responsables du développement des technologies innovantes de Waterlogic et des fontaines à eau branchées sur réseau. La Recherche et Développement fait partie intégrante de la stratégie à long terme de Waterlogic International. Elle inclut l’investissement dans un équipement spécialisé de R&D tel qu’une chambre de test environnementale où les fontaines sont testées en tenant compte des différentes conditions climatiques et des températures de l’eau en entrée.

En investissant de façon considérable dans tous les aspects de la R&D, Waterlogic peut ainsi four-nir les produits les plus sophistiqués du marché. Des sites CAD internes et des équipes de concep-tion coopèrent en étroite collaboration avec des agences de design pour produire les fontaines à eau sur réseau les plus fiables du marché.

Non seulement les fontaines Waterlogic sont destinées à être agréables d’un point de vue esthéti-que mais elles ont également pour objectif d’être fonctionnelles et faciles d’utilisation. Les spécifi-cations de la conception et des produits reflètent les plus hautes considérations environnementales. En plus de l’esthétique et de la fonctionnalité, répondre aux besoins et aux exigences évolutives aussi bien des clients existants que potentiels représente un fil conducteur dans le développement des nouvelles technologies et produits de Waterlogic.

Afin d’atteindre ces objectifs, Waterlogic International et Waterlogic France mettent en œuvre tous les moyens et outils de la Recherche et Développement pour répondre aux besoins de leurs clients.

Source : http://www.waterlogic.com.

Questions :

Faites des recherches sur des sites Web puis, en vous référant au chapitre, répondez aux questions suivantes :

1. Le design management chez Waterlogic est-il proche de la définition de M. Farr (1966) ou du Design Thinking ? Justifiez votre réponse.

2. Le design management chez Waterlogic suit-il la logique du modèle RACE ? Argumentez.

Activ

ités

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Partie I Théories

Chapitre 1 Design management : trajectoires évolutives et situation de l’art 1. Design & business : un cadre unificateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. Gérer avec efficience : les dimensions originelles du design management . . . . . . . . 20

3. Les modèles actuels du design management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. Concilier les approches grâce au design stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5. Design thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6. La matrice RACE : mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Rencontre avec Roberto Verganti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Table des matières

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Chapitre 2 Design management : la gouvernance des processus de projets 1. Hypothèses de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2. Méta-projet, design stratégique et design management : les frontières . . . . . . . . 50 2.1 Les caractéristiques du méta-projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.2 Coordonnées descriptives du design stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.3 Le design management, ses contextes, ses domaines et ses frontières . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. Fonction et modèles du design management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Rencontre avec Giovanni Lanzone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Chapitre 3 Proposition d’un modèle interprétatif pour le design management 1. La nécessité d’un modèle interprétatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2. Un modèle interprétatif pour le design management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3. Logiques de fonctionnement et limites du modèle interprétatif . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Rencontre avec Paolo Zanenga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Chapitre 4 Les configurations du projet dans le cadre du design management 1. Les facteurs d’influence dans les configurations du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

2. Les différentes configurations du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Rencontre avec Flaviano Celaschi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Partie 2 Instruments

Chapitre 5 Les instruments de design management 1. Introduction aux fiches d’instruments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

2. Le positionnement des instruments dans le modèle interprétatif . . . . . . . . . . . . 123

3. Description synthétique des fiches d’instruments et/ou outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4. Les instruments de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.1 La recherche ethnographique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.2 L’observation participante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.3 Les interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.4 La « video based research » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

4.5 La recherche « self reporting » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

4.6 La recherche « Blue Sky » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

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4.7 Le CMF (couleurs, matériaux, finitions) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.8 La recherche « Trend Grasping » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Chapitre 6 Les instruments de l’analyse 1. Le répertoire des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

2. Le benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

3. La « lead-user analysis » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

4. Le « character portrait » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

5. Le « storyboard » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

6. Le « storytelling » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

7. Le « customer journey » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Chapitre 7

Les instruments entre analyse et conceptualisation 1. La construction de scénario (« scenario building ») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

2. Le « visioning aided by cards » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

3. La « system map » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

4. Les instruments de la conceptualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

4.1 Le design Workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.2 Le concours design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Chapitre 8 Les instruments entre conceptualisation et exécution 1. La maquette (« mock-up ») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

2. L’université comme « design manager » des processus d’innovation de produits/services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 2.2 Le rôle de l’université dans la diffusion de l’innovation issue du design . . . . . . . . 201 2.3 Le projet DAC : Design for Arts & Crafts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

3. Les instruments de l’exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 3.1 Le déploiement de la fonction qualité (Quality Function Deployment – QFD) . . . . . . . . 207 3.2 Le prototypage rapide (« rapid prototyping ») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

3.3 L’essai de version bêta (beta trials), l’évaluation de type heuristique (heuristic evaluation) et l’interaction homme-machine (human computer interaction) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Rencontre avec Emmanuel Gallina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

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Partie 3 Le design management en action

Chapitre 9 Le point de vue des professionnels : rencontre avec les design managers 1. Gilles Rougon, EDF R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

2. Pierre-Yves Panis, Legrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

3. Béatrice Mange, Tarkett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

4. Vincent Créance, MBD Design France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

5. François Lenfant, EMEA GE Healthcare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Chapitre 10 Cas d’entreprise 1. Cas Nude®, France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

2. Cas Design Gang, Turin, Italie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

3. Cas Eclipse, États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

4. Cas Ansaldo Breda, Gênes, Italie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

5. Cas de la nouvelle C3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

6. Cas Sbalchiero & Partners, Vicenza, Italie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

7. Cas Phylla de Fiat, Turin, Italie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Webographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

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DESIGN&INNOVATION

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INSTRUMENTS DE DESIGN MANAGEMENTThéories et cas pratiquesPréface de Gilles Rougon

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Comprendre et tracer des parcours d’innovation, fondés sur les méthodologies et les principes du design thinkingComment se développe un processus d’innovation guidé par le design (design driven) ? Existe-t-il des règles et des outils de design en mesure de booster l’innovation ? Comment se situe le design management par rapport aux disciplines qui traitent de l’innovation et de ses processus : le project management, le design stratégique, le métaprojet ?Cet ouvrage veut répondre à toutes ces questions en cernant les frontières et les attributions du design management, dans une optique de gouvernance du processus d’innovation, et en défi nissant une variété de confi gurations de projets.Le grand nombre d’instruments pratiques proposés – ainsi que la méthode RACE (Recherche, Analyse, Conceptualisation, Exécution) permettant leur classifi cation – fournit un guide utile pour comprendre et tracer des parcours d’innovation fondés sur les méthodologies et les principes du design thinking. La structuration de l’ouvrage en chapitres enrichis de synthèses, questions, activités de réfl exion et cas réels, favorise l’apprentissage des principaux concepts. De plus, un site web propose des corrigés d’exercices pour l’auto-apprentissage de l’étudiant, ainsi que des ressources pédagogiques complémentaires permettant à l’enseignant d’animer des séances de courset de travaux dirigés.L’ ouvrage s’adresse aux étudiants des cours de design et design stratégique des Écoles d’Architecture,de Design, ou des Beaux-Arts, ainsi qu’aux étudiants des cours de management de l’innovation à l’Université, en Écoles de Commerce et dans les Instituts d’Administration des Entreprises. Il est aussidestiné aux professionnels et aux managers souhaitant mieux appréhender les processus d’innovationguidés par le design.

ISBN 978-2-8041-2166-2

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ISSN 2032-6572 www.deboeck.com

Compléments en ligne sur un site géré par les auteurs : www.designmanagement.fr

Cabirio Cautela est docteur en management et enseignant à l’École Polytechnique de Milan, au département INDACO (Design Industriel, Art, Communication et Mode). Ses sujets de recherche touchent au rôle stratégique du design, aux processus de management du design, et aux nouveaux business modèles développés par le design. Il est membre du groupe de formation professorale du master de Design stratégique de l’École Polytechnique de Milan. Il enseigne à la Faculté de Design de cette École, au POLI Design Consortium, à l’École de Commerce MIP-Polytechnique et dans d’autres écoles internationales. Il est l’auteur de plusieurs publications internationales sur le design stratégique.

Francesco Zurlo est docteur en Design industriel et Professeur agrégé de Design industriel à l’École Polytechnique de Milan. Il est directeur de l’INDACO (Département de Design industriel, Art, Communication et Mode), directeur du Master international de Design stratégique de l’École Polytechnique de Milan et a été directeur du POLI Design Consortium de 2004 à 2009, association à but non lucratif spécialisée dans la recherche appliquée et dans la formation aux carrières du design. Il enseigne dans de nombreuses écoles de Design au Brésil, au Chili, en Chine, au Japon, en France, en Espagne et au Portugal. Il est l’auteur de plusieurs publications internationales sur le design stratégique.

Kamel Ben Youssef est Professeur Certifi é d’Économie et Gestion à l’IUT de Ville d’Avray. Il enseigne le Marketing et la Stratégie d’entreprise à l’Université Paris-Ouest Nanterre La Défense. Il est également Visiting Professor de Stratégie d’entreprise à la Faculté d’Économie de l’Université de Turin et de Design stratégique à l’École Polytechnique de Milan, à l’ISD de Valenciennes et à l’IAE de Toulouse. Ses travaux portent sur le management du design et le comportement du consommateur. Ils sont menés au sein du CEROS (Centre de Recherche sur les Organisations et la Stratégie) de Paris-Ouest-Nanterre La Défense.

Stéphane Magne est Maître de conférences en Marketing à l’Institut d’Administration des Entreprises de Toulouse (Université Toulouse-Capitole) et docteur en Sciences de gestion, diplômé de Sup de Co montpellier. Il a obtenu le 1er Prix de Thèse des Laboratoires Pierre Fabre et le 1er Prix de Gestion de la Ville de Toulouse et de la Région Midi-Pyrénées. Il est membre du Centre de Recherche en Management (CRM) de Toulouse 1. Ses recherches portent sur les liens entre Design, Marketing et Innovation et plus particulièrement sur la perception esthétique du consommateur, sa sensibilité au design et sa participation aux processus de co-création de produit/service.

Cabirio Cautela Francesco Zurlo Kamel Ben Youssef Stéphane Magne

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