démarche processus - cipiq santé - luxembourg - 6-06-2008

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC

Projets transversaux d’amélioration des processus dans une

structure organisationnelle verticale

Dr. B. Debande

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC2

Introduction

• L’hôpital et ses silos organisationnels– Administration

– Soignant– Médical


Introduction

• L’hôpital est ses silos fonctionnels– Les services médicaux

– Les services administratifs


Chacun pilote à son niveau

• La « haute direction » pilote (ou croit piloter) son silo organisationnel au bénéfice de l’institution

• Le chef de service organise son silo fonctionnel au bénéfice de ses patients et de son service médical. Par « mimétisme culturel » les responsables des services administratifs font de même

Le dilemme institution/service : les uns et les autres étant persuadés du bien fondé de ce

qu’ils font


Mais…le système de santé est en mouvement

• La pression sur la réduction du coût de l’hospitalisation impose une diminution de la durée de séjour. Elément moteur de l’optimisation du flux patient dans l’hôpital

• La prise de conscience progressive de cette pression force chaque responsable à optimiser son processus

• Mais le plus souvent cette optimisation se fait au sein et au bénéfice du service générant finalement des dysfonctionnements/conflits d’intérêt au sein de l’organisation


Il faut donc évoluer…

• Cette optimisation des processus centrée sur le service est dysfonctionnelle dans un environnement clinique oùles services sont interdépendants

• La forfaitarisation progressive du financement du séjour hospitalier rendra caduque la logique « individualiste »de la gestion au niveau du service

Il faut évoluer d’une logique de silos verticaux et horizontaux vers un fonctionnement de l’organisation en

liaison avec ses processus


Un changement radical à gérer

• Fonctionner selon des processus = changement radical pour une organisation traditionnellement bâtie sur des silos

• Changement complexe– Un milieu où les individualités sont marquées– Un milieu où le changement n’est pas toujours bienvenu– Un milieu où le prescrit légal impose une structure inadaptée

(notion légale de service hospitalier en Belgique)

Comment s’y prendre ?


Une expérience : amélioration de processus par la mise en oeuvre

de projets multimétiers

La crise comme élément déclencheur du changement organisationnel…


2002… la crise

• Crise financière majeure : – Augmentation des dépenses (personnel, consommables)– Diminution des recettes (mesures gouvernementales, diminution

d’activité)

• Analyse des causes � identification de pistes d’amélioration

• Définition de 23 projets comme leviers pour sortir de la crise et assurer un équilibre financier à long terme

L’organisation prend conscience du danger et se met en mouvement

Médico - hospitalier

Projets transversauxBloc opératoireCoordination médico-technique et

processus patient (incl. ambulatoire)Support administratifPooling infirmierRelations médecins référents/patients

Projets menés au sein des départements et services

Projets d'amélioration du processus patientFilière cardio-vasculaireFilière cancer

Support

Projets transversauxAchats et pharmacieRecherche cliniqueArchivesFacturationRCMChambres privées et semi-privées

Projets menés au sein des départements et servicesStérilisationServices techniquesEntretien ménagerServices marchands

Gestion du changement

Direction et coordinationVision et organisationTableaux de bord

Conditions de réussite

Gestion par objectifs (incl. RH)Informatique

Equipe de support du changement

Hugues MichelFrançoise TurlotElisabeth RaymakersEdith AzouryIsabelle Blockmans

Extrait de l’Assemblée Générale du 27 mai 2002

Source: AG 27 mai 2002 – St Luc /BCG


Une nouveauté : sortir des silos

• Sur les 23 projets mis en œuvre– 11 sont « trans » département/service– 2 établissent des filières– 3 sont liés à la gestion du changement/gouvernance

Sortir de la crise passera par une réflexion tranversale et la mise en œuvre de nouveaux processus : il faut « faire autrement »

Importance de travailler en intermétier pour revoir les processus, mais aussi pour conscientiser et motiver les différents acteurs

Le changement induit par ces projet doit être accompagné et aura un impact jusqu’à la gouvernance


Mise en pratique

• Des groupes projet multidisciplinaires– Chef de projet issu d’un métier de l’hôpital– Membres du groupe issus de différents horizons et impliqués

dans le processus

• Une fiche pour chaque projet– Définition claire des objectifs– Engagement du groupe sur un résultat– Mise en évidence de l’impact sur les autres projets/autres

structures– Objectivation du temps consacré par l’équipe au projet– Tableau de bord de suivi


Mise en pratique

• Une implication forte des acteurs de terrain– Prendre et faire prendre conscience de la situation– Revoir et améliorer ensemble les processus– Etre ambassadeur du changement parmi ses pairs

• Une équipe de support dédicacée– Support méthodologique au chef de projet dont ce n’est pas le

métier de base– Ressource du groupe pour analyses, communication,

monitoring, coaching…– Faire en sorte que le projet donne des résultats et aboutisse

dans les temps (l’indispensable aiguillon)


Mise en pratique

• Implication directe et visible du comité de direction– Désignation d’un sponsor pour chaque projet– Suivi mensuel des projets au sein d’un comité de direction élargi

aux sponsor qui n’en feraient pas partie– Soutien des chefs de projet (capital)– Décisions, règlement de conflits– Communication à l’ensemble de l’institution

Mise en mouvement de toutes les composantes de l’institution


Un exemple : le projet archives


Objectifs du projet

Meilleure efficience de l ’accessibilité à l ’information relative au patient

par une centralisation des données dans un système intégré et on line

Obtenir une information médicale et au moindre coût

• Diminution des coûts liés au stockage

• Automatiser la saisie des documents et le classement

• Diminution des coûts liés aux prêts et à la manutention


Une approche basée sur l’accompagnement du changement

Développement de l ’outil de visualisation de documents médicaux

Etablissement d ’un plan de transition pour deux acteurs

• Tant pour le service des Archives médicales

− plan d ’accompagnement du personnel

− ré-organisation du service en fonction des nouvelles tâches

• Que pour les utilisateurs (+ 900)

− déploiement de l ’outil de visualisation avec un changement culturel majeur

Suivi rigoureux du planning car nombreux points critiques & nombreux intervenants


Un tableau de bord opérationnel

Réalisé02-mai 03-mai 04-mai # 06-mai 09-mai 10-mai 11-mai 12-mai 13-mai Cumul

MaiETP payé 18,58 19,58 19,58 19,25 18,58 19,58 19,58 18,00 18, 25 19,16 ETP payé

ETP présent 18,58 18,58 17,08 11,00 16,08 17,58 17,58 15,50 13,80 15,35 ETP présentMaladie non remplacée (courte durée) 0,00 0,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,43Congé, récup 0,00 1,00 1,50 7,25 1,50 1,00 1,00 1,50 3,45 2,38Mandats encore à pourvoir

Encadrement & secrétariat 3,00 3,00 3,00 1,50 1,50 2,00 2, 00 2,00 1,50 2,23AAV 0,30 0,30 0,10 0,00 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,12ETP opérationnel archives 15,28 15,28 13,98 9,50 14,48 1 5,48 15,48 13,40 12,20 13,01 ETP Opérationnel- Sorties dossiers & classement 6,40 6,15 6,15 3,90 6,40 7,15 7,15 5,70 5,40 5,31- Autres tâches (tél, chariot, guichet, table) 2,50 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50 2,70 2,50 2,49- Numérisation 5,48 5,73 4,43 2,70 4,68 4,93 4,93 4,10 3,40 4,32- Microfilmage 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90- Epuration 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

• Tableau construit avec équipe & appropriation de l ’outil

• Permet d’avoir un langage commun

• Données objectives, suivi hebdomadaire & qui a servi de basepour permettre une ré-organisation des tâches et un contrôle.« La confiance c ’est bien, le contrôle c ’est mieux »


Eléments à retenir : service des archives

Plan d ’accompagnement du personnel avec une forte implication de la D.RH. (évaluation compétences, tests, formations)

Création d ’un tableau de bord opérationnel

�« What gets measured gets done »

Réunion hebdomadaire avec responsable équipes, reporting écrit & suivi des actions

�Fixer des délais : «Toute activité se prolonge en fonction du temps accordé ».

Leadership & communication

�Mobilisation de ressources importante


Eléments à retenir : les utilisateurs

Forte implication du Chef de projet & support de la direction car changement culturel majeur

Suivi rigoureux du planning pour tous les pré-requis nécessaires avant phase déploiement (matériel, règles confidentialité, politique de stockage,…)

Investissement en formation vis-à-vis des utilisateurs

Approche « pas-à-pas » pour la phase déploiement : test, évaluation, implémentation progressive


Les résultats


Objectif court terme atteint

• Une réelle mobilisation de l’ensemble de l’institution– « burning platform »– sentiment d’implication de chacun– communication organisée à large échelle

• La majorité des projets ont atteint leur objectif financier- Objectifs économiques court terme atteints- Restauration d’une situation financière saine en 3 ans

• Une vitesse de réalisation variable- Atteinte des objectifs d’autant plus rapide que le projet

n’impliquait qu’un ou deux services- L’approche transversale entraîne une complexité supplémentaire

qui allonge la durée du projet


Mais qu’en est-il du long terme…

• Plusieurs projets ont abouti à un changement d’organisation– Filière cardio-vasculaire (création d’un département filière)– Processus patient (nouvel organigramme)– Archives (redéfinition des missions et intégration dans direction

information)

• Ces projets ont en commun la prise en compte par le groupe et par la direction de l’importance d’un processus transversal

• La nécessité d’un changement organisationnel a étéobjectivée et a ainsi assuré leur pérennisation



• D’autres projet ont pris beaucoup plus de temps– Nouvel outil de facturation (01/2008)– Finalisation support administratif (05/2008)– Outil de mesure de la charge de travail infirmière

(2007)

Il faut laisser le temps au temps : les contingences techniques, mais aussi, plus simplement, l’adoption du changement par les individus prennent du temps

Il vaut parfois mieux travailler dans la durée mais comment garder la « flamme » du groupe projet ?



• Pour d’autres, il faut malheureusement constater que la dynamique n’a pas perduré– Achats (dissolution prématurée de l’équipe entraîne la mise en

place d’un ERP morcelé)– Bloc opératoire (n’a jamais osé sortir du bloc…)– Tableaux de bord (ne sont pas sorti d’une vision financière)

Ces projets n’ont pas perçu (ou voulu percevoir) l’intérêt de pérenniser dans la structure, les bénéfices engrangés par la remise à plat des processus.

Est-ce la direction, le chef de projet, le poids de la hiérarchie en place, la peur du changement ? Ou un peu de tout cela ?


Mais l’histoire n’est pas finie

• Projets 2008– Remise à plat de la problématique de l’ERP– Groupe projet quartier opératoire– Groupe projet tableaux de bord

Les vrais problèmes ne se résolvent pas d’eux-mêmes

Mais il est parfois bon de les reprendre sous un autre angle, avec d’autres personnes, dans un autre contexte


Conclusions


Un moteur pour revoir ses processus

• Revoir un processus bouscule les habitudes et les frontières entre les services

• Les organisations hospitalières sont fort réticentes au changement

• L’importance d’une « burning platform » pour impulser le changement et mobiliser les ressources


Multimétier et acteurs locaux

• Dans une organisation professionnelle, pas de changement sans implication de l’ensemble des métiers concernés

• Un processus s’analyse, se redéfinit et se met en oeuvreen y impliquant tous les acteurs de terrains (« ask the boy »)

• Un support spécifique est indispensable, mais le leadership du changement doit appartenir au milieu

• La direction a un rôle capital dans la cohérence des changements et dans le support aux leaders


Persévérer

• Il est illusoire de croire que tous le projets réussissent• Certains réussissent et tiennent la distance• D’autres prennent beaucoup de temps• D’autres enfin échouent…

Mais les vrais problèmes se résolvent rarement seuls…. Les projets abandonnés se ré-inviteront à la table des

décideurs leur donnant ainsi une nouvelle chance….


Oser revoir la hiérarchie

Il est illusoire de croire que l’approche processus transcende la hiérarchie : les habitudes ont la vie dure

Le pilotage d’un processus est d’autant plus efficient et aisé à conduire que il se déroule au sein d’une structure cohérente

Oser consolider le processus en remaniant la hiérarchie

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