dell (memoire de recherche sur le management des hommes savoir motiver & impliquer
TRANSCRIPT
Institut Marocain de ManagementMémoire présenté pour l’obtention
"Maitrise en Mangement des Organisations"
Management des HommesLe Manager
Savoir Motiver & Impliquer‘’ DELL ‘’
Elayoubi Anas
Sous la direction de Professeur Mr I. KAITOUNI
Année universitaire 2007-2008
Mémoire
De
Recherche
Management Des Hommes
Le Manager, Savoir
‘Motiver&Impliquer’Cas de DELL
Réalisé par :
Anas Elayoubi Sous la direction de Professeur : Mr I.KAITOUNI
RemerciementsIntroduction……………………………………………………………………………………………………………………..…8QUESTIONS CLES………………………………………………………………………………………………………….…...10Partie I : Les théories & styles fondamentales du Mangement……………………………....…….…..11Section I : Les théories fondamentales …………………………………………………………………..…….…..11
I. La théorie Classique de TAYLORA. Les fondements :……………………………………………………………….…..…..…..….11B. Succès et dérives du système :………………………..…………………….….………..12
II. Les théories du Besoin………………………………………………………..….……...………...13A) Maslow ………………………………………………………………………..………….….…......13B) Alderfer …………………………………………………………………………………...….……..16c) Herzberg …………………………………………………………………………………..…..…..…17D) Murray ………………………………………………………………………………….……….……18E) Ronen………………………………………………………………………..……………..…….…..19
III) Synthèse des cinq grandes théories ………………………………………..………..………20Section II LA CONDUITE DES HOMMES:…………………………………………………..………….……22
I- Les Différents Modes De Direction:A. La théorie X et Y de Mc Gregor ………………………………………………………….….22B. Le modèle de LIKERT………………………………………………………………..……….....27C. La grille "managériale" de Robert BLAKE et Jane MOUTON………….….…….28D. Continuum de prise décision (Tonnenbaum et Schmidt)……………..…….…..31
II- Les différents styles de management :……………………………………………….…….…33A. Le directif……………………………………………………………………………………………...34B. Le persuasif…………………………………………………………………………………..……...34C. Le participatif………………………………………………………………………………..………34D. La délégation……………………………………………………………………………….………..34
Conclusion de la première partie………………………………………………………………………………...……35
Partie II : Le système motivationnelle au sein DELL……………………………………………….….….…..36Section I : La cohésion de groupe et la motivation, outils indispensables au sein de DELL
I. vous avez dit cohésion de groupe ? …………………………………………………….…..…..41*Qu’est Ce Qu’un Groupe
II. Le sens de leadership au sein de DELL ………………………………………………………….42
A. Type des leaderships au sein de DELL.……………………………………….….……………421. Le leadership autoritaire ………………………………………………….………………...432. Le leadership démocratique…………………………………………………...………..…433. Le leadership « laissez faire »……………………………………………………..…..….44
III. La cohésion de groupe chez DELL ………………………………………………………….….…..44IV.L’image de DELL au regard de ses employées………………………………………….……..44V. La communication Interne & externe …………………………………………………..……….45
Section II. Les stratégies motivationnelles (cas de DELL)…………………………………….….…..……..46I. Les outils de la motivation extrinsèque…………………………………………………………….……..…...47
A. La rémunération…………………………………………………………….………..…...47a) Le salaireb) Prime et intéressement individuelc) Avantage en natured) Participation salariée
B. Cadre de vie et les conditions de travail……………………..…….….…….…48C. Le cadre organisationnel…………………………………………………………………..49
a) Le rôle du Manager…………………………………………………………………..……..….50II. Les Outils de motivation intrinsèque………………………………………………………..………….……..56
A. Technique de management…………………………………….…………………………..57a) Signe de reconnaissanceb) Implication dans le travail c) Favoriser l’esprit de compétitiond) Développer l’autonomiee) Déléguer le pouvoir
III. les outils favorisant la motivation du personnel………………………………….…..…..…61a) Promotionb) Formation…c) Enrichissement du travaild) Le 360° :
Conclusion de la Deuxième partie : ………………………………………………………………………….……....64Conclusion général…………………………………………………………………………………………………….………66Bibliographie & Webographie
Nous tenons à adresser nos plus vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
Tout particulièrement, "Mr KAITOUNI", notre professeur, et notre
encadrant pour l’enseignement qu’il nous dispense, pour sa
disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qui nous
accorde.
Aussi, à Mon Manager ‘’Rachid Kamal’’ pour son assistance, et sa
disponibilité et ses précieux conseils.
Une pensée pour nos chers parents et amis, auxquels nous sommes
toujours reconnaissants de nous avoir continuellement donné de
précieux conseils et appuis.
Notre reconnaissance et notre estime sont également portés à
l’attention de tout corps professoral pour l’enseignement qu’il nous a
dispensé.
Merci à notre école qui nous à permis et nous permettra constamment
d’apprendre et de mettre en pratique tous nos acquis théoriques et de
nous ouvrir sur le monde professionnel.
Merci à tous
25
Introduction
Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain
(concurrence féroce, évolution technologique, robotisation, mondialisation...etc.),
personne ne peut nier que le management est devenu un outil incontournable et
incontestable de la gestion et de la direction de toute entreprise soucieuse de
préserver sa survie. Le 21ème siècle est désormais nommé le siècle de
management.
Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement d'une
part à la capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une
grande réflexion de la part des dirigeants, et d'autre part, l'évolution remarquable
qu'a connue le management au fil du temps.
Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires
considèrent le management comme étant un outil de développement de la
performance économique et sociale de l'entreprise.
Face à cette situation délicate, l'étudiant et le chercheur dans le domaine d'économie
se trouvent dans la difficulté à décrypter la différence entre plusieurs concepts
différents tels que : gestion, stratégie, politique générale et management.
Cependant, il apparaît important de donner des petites définitions pour les trois
premiers concepts avant de se focaliser sur le management :
* la gestion : l'action de gestion apparaît comme l'utilisation générale par un
responsable des moyens à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés.
* La stratégie : elle peut être définie comme l'élaboration des manœuvres en
vue d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
* La politique générale : le terme politique implique le choix d'un système
cohérent de direction et de gestion. Applique à l'ensemble de l'entreprise, on parle de
politique générale. Elle sert de guide à la décision. Elle peut alors être considérée
comme le choix d'un système de management.
25
De sa part, le management se définit comme << " une manière de diriger et de
gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les
buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes,
la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la
rentabilité et l'efficacité de l'entreprise". >>
Cette définition nous laisse dire que le management de fonde essentiellement sur les
composantes de toute entreprise à savoir : la production, la gestion des ressources
humaines, la gestion financière et le service marketing.
Dans cet environnement, chacun des membres de l'entreprise joue un rôle
capital au sein d'équipes qui doivent être réactives et capables de répondre aux
exigences des marchés et des clients. Certaines entreprises ont compris que le
développement des compétences de leurs salariés ainsi qu'une gestion optimale de
leur capital humain contribuent à favoriser et à améliorer leur dynamisme et leur
performance économique. Elles portent en conséquence un intérêt croissant à la
gestion et au développement des compétences individuelles mais aussi collectives
de leur capital humain. Il s'agit cependant d'un domaine complexe et un certain
nombre de petites et moyennes entreprises rencontrent des difficultés pour s'adapter
à ces transformations d'ordre culturel et structurel.
La réussite et le développement de ‘’DELL‘’ passent forcément par les hommes et
les femmes qui y travaillent. Il en a toujours été ainsi, même si les employeurs n'en
ont pas toujours été conscients. Les mentalités ont changé et les employés sont de
plus en plus considérés comme un actif stratégique, un moyen de se différencier de
la concurrence ; Dell prend de plus en plus conscience que le personnel ne
constitue pas uniquement un coût, mais également une source de création de valeur.
Plusieurs éléments sont susceptibles d'influencer le comportement de l'homme au
travail, le travailleur réagit donc en fonction de toute une hiérarchie de besoins qui
sont la base de ses motivations et donc de son comportement.
25
Problématique :
Un grand nombre de problèmes de fonctionnement de DELL proviennent de
défauts de management, Beaucoup de managers croient en effet que leur rôle est
surtout de surveiller leurs troupes et d’éviter que des erreurs ne sortent de leur
service, et d’autres déclare que le management est avant tout l’art de motiver et
d’animer l’équipe dont on a la charge.
Alors est ce que le manger a un rôle de superviseur ou d’un animateur/coach,
ou bien les deux à la fois ? Et comment créer et entretenir l’implication,
l’ardeur au travail, la volonté de chacun de faire au mieux ? Quelles stratégies
adoptées pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-il
des règles générales à respecter pour rendre efficace le management et
assurer la motivation des hommes ? Comment donner du sens au travail et
motiver les salariés ?
25
Partie I : Les théories & styles
fondamentales du Mangement
La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les
praticiens à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les
premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis à
l’organisation de la production. Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi
à l’ensemble des organisations. L’organisation est définie comme étant un système
social organisé pour atteindre un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel,
une division des tâches et une attribution des rôles, un système de communication,
un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de règles d’évaluation de
l’activité. Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une
approche particulière de l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion
par les systèmes, chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le
précède en l’intégrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les différents
mouvements forment un tout.
Section I : Les théories fondamentales
I. La théorie Classique de TAYLOR
Au début du XXème siècle la demande et supérieur à l’offre, l’artisanat
devient rapidement une production industrielle. Rapidement la demande de la
clientèle va imposer la transformation de cet artisanat en industrie, centrée sur un
découpage des tâches et sur l’utilisation à chaque étape de machines spécialisées.
Ce type d’organisation de la production industrielle sera formalisé pour la première
fois par Frederick Winslow Taylor qui commence sa carrière comme ouvrier
avant de devenir ingénieur. En 1903 il développe sa théorie de l’organisation
scientifique du travail dans son ouvrage "Shop Management". L’idée principale
est de décomposer les tâches, de minuter les gestes des ouvriers pour améliorer la
25
qualité, diminuer les coûts et les délais. C’est le début du travail à la chaîne et de la
production de masse.
Au-delà de la production, le taylorisme touche également le management de
l’entreprise au sens large. Reprenant les théories libérales, Taylor soutient que
chaque individu en donnant le meilleur de lui-même concourt au bien général de
toute l’entreprise.
Dès 1908, Henry Ford voit tout le bénéfice que l'industrie automobile peut tirer de
l'application de ces théories. La Ford T naît ainsi d'un concept industriel : la
fabrication en grande série. Jusqu'en 1927, quinze millions de Ford T seront
produites. Le taylorisme connaît dès lors avec l'essor du Fordisme un
développement fulgurant.
Dans la fin des années 30, émergent des mouvements sociaux de contestation
que les patrons vont rapidement prendre en compte. Le taylorisme permet
d'accroître la productivité et favorise l'emploi peu qualifié, cependant, il apparaît
vite que l'accroissement de production ne peut être obtenu que par le
surmenage. L'ouvrier réduit au rang de manœuvre voit sa situation intellectuelle
et sociale amoindrie, la monotonie du travail et l'absence d'effort intellectuel sont
décourageants.
Parallèlement des recherches faites par Elton Mayo, professeur à Harvard,
soulignent l'intérêt de développer des relations humaines dans les entreprises.
Durant la même période, Hyacinthe Dubreuil, ouvrier syndicaliste, insiste sur
l'importance de l'enrichissement des tâches et
expose pour la 1ère fois des thèmes comme la décentralisation ou
l'autogestion. Dans les années 50, plusieurs théoriciens vont essayés de mettre en
place une théorie sur la motivation, Maslow, Alderfer, Herzberg, Murray, et
Ronen.
(A) Succès et dérives du système
L'application du management scientifique et des préceptes de Taylor fait
progresser la productivité des entreprises américaines et leurs profits de manière
fantastique. Ces méthodes ne se cantonnent pas uniquement aux industries, elles se
25
diffusent dans de nombreux secteurs d'activité. Devenant la référence en matière
d'organisation, les entreprises européennes s'en inspirent également.
Au grand regret de Taylor, dès 1912, il peut constater que beaucoup d'entreprises
utilisent certains éléments du mécanisme du management scientifique sans en avoir
compris l'esprit, arrivant ainsi à des résultats contraires à ceux que celui-ci devait
engendrer : exploitation maximale de la main d'œuvre, sans réelle contrepartie, pas
de collaboration encadrement-ouvriers...
Rappelons que les idées de Taylor étaient basées sur l'équité, l'effort partagé pour
les deux parties, employé et employeur :
L'argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du travail
qui le déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement
ce qui doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans
lequel la tâche doit être accompli. Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant
de "penser" son travail ou même d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé.
Ces "abus" proviennent de la scission entre les "organisateurs - Managers" et les
"exécutants"; au fil du temps les premiers se voient confié la responsabilité de
gagner toujours plus de productivité. Ils sont astreints à des objectifs et n'ont pas à
se soucier du facteur social. Aux seconds on ne laisse aucune latitude. Et puisque
les méthodes de standardisation rendent le travail exécutable par n'importe qui, les
ouvriers sans qualification, simples exécutants plus dociles et moins chers sont
préférés aux ouvriers qualifiés, pérennisant ainsi le système.
Sous les mots Taylor, taylorisme ou système taylorien, la mémoire collective n'a
retenu que les plus mauvais aspects d'une méthode de management efficace et qui
se voulait équitable, mais dévoyée de son concept original.
II. Les théories du Besoin
(A) Maslow
Abraham Maslow, développe le premier modèle théorique qui sera appliqué
plus tard et abondamment. Il propose une théorie de hiérarchie des besoins à partir
d’observations cliniques (Maslow 1943). Cette théorie apporte une réponse à la
question qu’est ce qui motive ? Quels sont les facteurs de la motivation ? La
25
motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire des besoins
(force interne).
Des lors que l’individu a la volonté, par conséquent il est motivé. Maslow observe
que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de
priorité croissante :
Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature
humaine comme respirer, se nourrir, dormir, se loger. . A priori ces besoins
sont satisfaits pour la majorité d'entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces
besoins la même appréciation. Cette différence d'appréciation peut engendrer
une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le
besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne.
Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points
suivants :
Le logement, lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du
logement
La nourriture, le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments,
les risques de pénurie ...
Les vêtements.
Les vacances.
Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie.
Les besoins de sécurité
Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à
être protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la
mesure où ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre
famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations
qu'elles soient rationnelles ou non.
Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l'environnement
systémique de la société. Aujourd'hui les besoins de sécurité sont
principalement liés aux thèmes suivants :
25
La sécurité de l'emploi
La sécurité des revenus et des ressources
La sécurité physique -violence, délinquance, agressions ...
La sécurité morale et psychologique
La sécurité et la stabilité familiale
La santé
Les besoins d'appartenance
Les besoins d'appartenance sont les besoins d'amour et de relation des personnes.
Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou
statutaire. Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille. Les
besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe. Chaque personne
peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.
Les besoins d'estime
Les besoins d'estime sont le besoin de considération, de réputation et de
reconnaissance, de gloire... de ce qu'on est par les autres ou par un groupe
d'appartenance. La mesure de l'estime peut aussi être liée aux gratifications
accordées à la personne. C'est aussi le besoin de respect de soi-même et de
confiance en soi.
Les besoins d'auto accomplissement
Le besoin d'auto accomplissement est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de
mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin
peut prendre des formes différentes selon les individus.
Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de
développer ses compétences et ses connaissances personnelles; pour d'autres
ce sera le besoin de créer, d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la création
d'une vie intérieure... C'est aussi le sentiment qu'à une personne de faire quelque
chose de sa vie et de donner un sens à son passage sur terre.
Voir le schéma ci-joint
25
La pyramide de Maslow
http://fr.wikipedia.org/wiki/pyramide_des_besoins_de_maslow
B) Alderfer
Ce modèle moins connu, et il diffère de celui de Maslow sur quatre points. Le
nombre de besoins se limite à trois, E, R et G. E pour Existence, l’ensemble des
besoins matériels, y compris la sécurité. R pour Relatedness, l’ensemble des
besoins sociaux. G pour Growth, le besoin de se développer et d’utiliser ses
compétences.
25
Les trois besoins sont organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus
concret (E) au plus abstrait (G).
Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n’est
pas nécessaire qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant.
Contrairement à la théorie de Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie entre les
catégories de besoin.
Chaque besoin peut agir de manière simultanée, la motivation dépendrait de
l’intensité d’un besoin. Tout individu au travail, est supposé "se déplacer" sur cet axe
dans les deux sens.
Existence = Besoin matériels et besoin de Sécurité
Relatedness = Ensemble de besoins sociaux
Growth = Le besoin de développer et d’utiliser ses compétences
Les recherches autour de ce modèle ont été moins nombreuses que pour le
modèle de Maslow, probablement parce que, les deux schémas partagent le même
défaut dû à l’imprécision de la notion de besoin. En outre ni l’un ni l’autre ne
précisent s’il est possible de créer des besoins et ne permet d’affirmer que
certains besoins sont plus motivants que d’autres. De plus rien n’indique sur le
terrain comment mesurer la force des besoins et leurs degrés de satisfaction,
de manière à ajuster une politique de personnel. Ces deux théories sont donc des
étapes intéressantes, mais dépassées de l’étude de la motivation au travail.
C) Herzberg « Le modèle bi factoriel des satisfactions de
HERZBERG »
Herzberg distingue deux types de besoins, ceux propres à tous les êtres
vivants et ceux spécifiques à l’espèce humaine. Il postule que seul ces derniers
sont "motivateurs" alors que les autres sont qualifiés de besoins d’hygiène
susceptible de réduire l’insatisfaction.
En outre, le salaire et la politique du personnel font partie de ces derniers.
Herzberg a fait une analyse thématique à partir d’entretien. Il a recueilli bons et
mauvais souvenirs concernant la vie au travail d’individus. Ceci lui a permis
25
d’opposer les sources de motivation à ce qu’il définit comme simples remèdes à
l’insatisfaction, d’où le non de modèle bi factoriel.
Les "motivateurs" sont liés au contenu des tâches, alors que les remèdes à
l’insatisfaction. Les facteurs d’hygiène, se rassemblent sous le nom de
"contexte" du travail c'est-à-dire les accomplissements, la reconnaissance, le
travail, la responsabilité, la promotion, la possibilité de développement.
En pratique, on devrait pouvoir stimuler la motivation en accroissant le contenu
significatif de la tâche et en modifiant la nature même du travail. L’échange
travail / récompenses externes permettrait de réduire l’insatisfaction mais n’aurait
pas de fonction motivante.
Les facteurs d’hygiène eux n’auraient pas la capacité d’apporter de la satisfaction à
l’individu, au mieux ils susciteraient de l’indifférence, voir même de l’insatisfaction.
Ces facteurs poussent l’individu à agir sans véritable motivation ce sont donc la
relation avec le supérieur, la politique et l’administration de l’entreprise, les
conditions de travail, la relation avec les collègues et les subordonnés, la
rémunération.
Herzberg observe que les facteurs de motivation se rapportent essentiellement
au contenu du travail, ils permettent de susciter des sentiments de développement
personnel.
Concernant les facteurs d’hygiène ils se rapportent au contexte du travail et
dans quelles circonstances l’individu les accomplis Herzberg conclura, que les
facteurs de motivation peuvent produire de la satisfaction, ou au pire des cas de
l’indifférence, à l’inverse les facteurs d’hygiène peuvent générer de l’insatisfaction.
A partir de cette conclusion Herzberg distingue deux catégories de besoins :
Besoins physiologiques : facteurs d’hygiène
Besoins psychologiques : facteurs de motivation
Pour motiver un employé dans son travail, les facteurs de motivation doivent
être incorporés dans le cadre de son poste afin de l’enrichir.
25
D) Murray « Le modèle des besoins manifestes de MURRAY »
Ce modèle fonde lui aussi la motivation sur l’existence de besoins. Il est dû à
Murray et a été développé par Atkinson et McClelland. Dans cette théorie les
moteurs de la motivation se concentrent sur un petit nombre de besoins considérés
comme acquis et pas innés. En outre, elle admet la possibilité qu’un individu
puisse être simultanément animé par plusieurs besoins et qu’il existerait une sorte
de "profil des besoins" susceptible d’évoluer au fil des expériences. Murray a
distingué 20 besoins. Atkinson et McClelland ont considéré que seulement 4
d’entre eux étaient réellement importants dans le cadre des comportements
organisationnels.
o Besoin de réussir
o Besoin d’affiliation
o Besoin d’autonomie
o Besoin de Pouvoir
Le besoin de réussir : Le besoin de réussir, qui implique chez ceux qui en sont
animés un fort désir d’assumer des responsabilités, d’avoir un retour
d’informations sur les résultats obtenus et d’affronter des risques de difficulté
moyenne
Le besoin d’affiliation : Le besoin d’affiliation, qui implique un fort désir d’être
accepté par un groupe.
Le besoin d’autonomie : Le besoin d’autonomie, implique le désir de travailler en
conservant une certaine maîtrise de son rythme sans être gêné par des règles trop
contraignantes.
Le besoin de Pouvoir : Le besoin de pouvoir, concerne le désir d’influencer les
autres, de les diriger et de contrôler l’environnement extérieur.
Aussi séduisante que soit cette analyse, peu de recherches ont tenté de la valider
sur le terrain. Ce modèle comme les précédents laisse encore de nombreuses
interrogations en suspend. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces
différents besoins, encore plus de démontrer que les formations destinées à les
stimuler sont réellement efficaces.
25
E) Ronen « La typologie de RONEN »
Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté
d’établir une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail
susceptibles d’être valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière
statistique les dimensions significatives. Son étude menée dans différents pays,
aboutie à un modèle avec deux axes factoriels, qui comportent d’une part les
valeurs de travail à orientation individuelle et collective, et d’autre part les
valeurs de travail à orientation matérielle et non-matérielle. Quatre quadrants
ainsi définis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes :
matérialiste - individualiste, matérialiste – collectiviste, non matérialiste – collectiviste,
non matérialiste – individualiste.
Le fait que les résultats des études de Ronen se reproduisent, à quelques
nuances prés, pour tous les échantillons étudiés, malgré leur appartenance à des
pays et à des cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est
possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut
satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, représente un
schéma utile pour situer les valeurs individuelles et décrire les valeurs collectives
III) Synthèse des cinq grandes théories
Les théories dites "du besoin" ont toutes une base commune : L’idée qu’il existe une
force interne, qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des
besoins qu’il ressent. La motivation serait alors un ensemble d’activités
déployées pour obtenir la satisfaction de nos besoins. Cette conception
s’appliquerait aussi bien aux comportements les plus élémentaires qu’aux
conduites de l’homme au travail. Sous cet angle, connaître les besoins des
membres de son personnel, c’est savoir comment les motiver. Les premiers
modèles théoriques, ceux de Maslow et d’Alderfer, ne donnent aucune définition
précise de ce qu’est la motivation ni de ce qui la différencie de la volonté. Trois
courants théoriques ont proposé des réponses aux interrogations relevées par ces
modèles. Un premier groupe de modèles définit tout travail professionnel
comme un échange entre les résultats obtenus par l’individu et les "récompenses"
25
que lui donne l’organisation. Le système ne marche que si l’échange
correspond aux besoins que l’individu cherche à satisfaire.
Un second groupe de théories, développées indépendamment les unes des autres,
met l’accent sur certains besoins qui représenteraient des sources spécifiques de
motivation au travail. Murray, Herzberg se focalisent sur le "contenu" motivant du
travail, par opposition à l’échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à
De-ci, qui poussera les analyses de ce qu’on appelle la motivation "interne" par
opposition à la motivation "externe".
Le troisième groupe, basé sur les recherches de psychologues définit des styles de
leadership adaptés aux caractéristiques des organisations et aux situations
spécifiques du travail. Les travaux de Miner, sur la motivation à jouer un rôle,
apporteront une ouverture centrée sur l’adéquation entre les aspirations
individuelles et la nature des fonctions dans chaque organisation.
Ces différentes théories nous permettent donc de mettre en avant différentes
manières d’aborder le thème de la motivation et d’apporter différentes réponses aux
questions que nous nous posions plus haut, qui étaient : Quels sont les besoins et
les désirs qui animent chaque individu et sous-tendent la motivation ? Comment le
manager peut attribuer à la motivation et l’implication du groupe ?
25
Section II LA CONDUITE DES HOMMES:
I- Les Différents Modes De Direction:
A) La théorie X et Y de Mac Gregor
Douglas McGregor suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats
ayant prévalu dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol. La
théorie X admet les suppositions implicites, concernant les modes de management
et les systèmes de contrôles, suivantes :
1. "L ‘individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout
pour éviter." Selon les dirigeants, l’individu moyen ressent de la pénibilité au travail,
qu’il n’est pas enclin naturellement à réaliser. Les hommes sont considérés comme
oisifs, le travail est vécu comme une contrainte. Cette considération a des racines
profondes depuis l’obligation de travailler comme punition d’Adam et Eve jusqu’à
l’idée contemporaine que la direction a pour rôle de faire travailler les hommes. Afin
de décourager cette tendance à la "pratique du lit moelleux" et tous les facteurs
risquant de détériorer toute progression vers les objectifs fixés par la direction, cette
dernière se doit de neutraliser la tendance innée des hommes à éviter le travail.
2. "Les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de
sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs
organisationnels." Le second postulat abordé ici allègue que les individus ne
travaillent que sous la contrainte extérieure et le contrôle. Les récompenses ne sont
pas suffisantes pour les motiver, il est donc nécessaire de mettre en place un
système de sanctions et de menaces. Selon D. McGregor, après les tentatives de
relations humaines instaurées dans l’après-guerre, la crise de 1957-58 aux Etats-
Unis a poussé les entreprises à revenir vers la théorie X.
3. " L’individu moyen préférera être dirigé, désire éviter les responsabilités, a
relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. " L’individu moyen
répond dans un premier temps à l’accomplissement de ses besoins primaires :
physiologiques mais également de protection et de sécurité. Cette supposition met
25
en avant le comportement paternaliste de la direction ou du dirigeant face à des
salariés qui ne savent pas se prendre en charge.
Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses
besoins est satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il
perdure de la naissance à la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts pour
satisfaire ses besoins.
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait
relativement bien aux besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés,
McGregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux, égoïstes et
d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins qu'ils n'aient la
possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront
insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor.
Par conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins
physiologiques, il y a peu de chances que les récompenses distribuées soient
efficaces, la seule solution possible étant alors la menace de punition.
25
La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable que lorsque les
besoins d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à
l’homme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de
plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l’homme à chercher par lui-
même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve
alors dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de
contrôle cités par la théorie X : récompenses, promesses, stimulants, menaces et
autres moyens de contraintes. La direction et le contrôle ne sont pas propres à
fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils s’appuient,
n’ont que peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas
McGregor affirme que la stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la
direction et du contrôle est inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La
théorie X en tant que théorie de stratégie directoriale doit laisser à place à une
stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en compte de manière plus
pertinente les évolutions de l’environnement.
La théorie Y : L’intégration des buts individuels et
organisationnels
D. McGregor reconnaît qu’à l’aube des années 70, la dimension humaine de
l’entreprise s’est incroyablement renforcée comparée aux années 20. Les pratiques
de la direction reposent sur un ensemble de valeurs beaucoup plus humaines,
devenant ainsi une des préoccupations de première importance pour la fonction de
direction. Toutefois tout cela a été fait sans changer la nature fondamentale de la
fonction de direction, et les suppositions de la théorie X perdurent.
Il propose alors une alternative, la "théorie Y", comme nouvelle théorie de mise en
valeur des ressources humaines, dont les assomptions sont les suivantes :
L’effort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen
n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans
certains cas comme une source de satisfaction.
25
Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens
pour obtenir un travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les
objectifs de son travail.
Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de
responsabiliser l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la
satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement
au travers de l’atteinte de ces objectifs.
L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non
seulement à accepter mais également à rechercher des responsabilités.
Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une
organisation.
Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient
totalement utilisées.
Contrairement aux assomptions développées par la théorie X qui tente de
rationaliser l’inefficacité humaine, les assomptions de la théorie Y mettent en avant le
rôle de la direction dans la découverte du moyen de réaliser le potentiel représenté
par les ressources humaines. Si celle-ci présente des problèmes (paresse, faible
25
esprit d’initiative,…), la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation et
de contrôle : »Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."
Principes centraux d’organisation :
La théorie X La théorie Y
"Principe des échelons" "Principe d’intégration"
"Diriger et contrôler par
l’exercice de l’autorité."
"La création de conditions telles que les membres de
l’organisation puissent atteindre leurs propres buts avec
le plus de succès en dirigeants leurs efforts vers la
réussite de l’entreprise."
Le concept d’intégration et de contrôle personnel signifie que l’organisation atteindra
plus efficacement ses objectifs économiques si des ajustements nécessaires sont
réalisés à l’égard des besoins et des buts de ses membres.
Dans le contexte lié à la théorie X, on donne automatiquement priorité aux exigences
de l’organisation. Si les buts personnels de l’individu sont pris en considération, on
suppose que la récompense les satisfasse, il est alors impensable que l’individu
refuse l’offre qui lui est faite. A l'inverse, la théorie Y repose à la fois sur la
reconnaissance des besoins de l’organisation et des individus. Elle suppose une
prise en compte totale des besoins de ces derniers sans quoi l’organisation risque
d’en pâtir.
Au travers de l’intégration parfaite des exigences organisationnelles, et des buts et
des besoins individuels, D. McGregor démontre que l’organisation recherche le
meilleur degré d’intégration où l’individu peut le mieux atteindre ses buts en dirigeant
ses efforts vers le succès de l’organisation. Il suppose que les individus feront preuve
d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ces objectifs feront sens pour
25
eux. La possibilité d’auto-réalisation est souvent une condition essentielle pour
procurer la satisfaction dans le travail ainsi qu’un rendement élevé.
La théorie Y sous-entend que l’autorité n’est pas le bon moyen pour obtenir un
engagement envers certains objectifs. Sans pour autant la nier, elle affirme qu’elle
n’est pas appropriée à tous les buts et dans toutes les circonstances.
Critique :
Une de ces critiques a été formulée par Abraham H. Maslow, qui appliqua la théorie
Y dans une usine en Californie. Il en conclue que la théorie Y ne fonctionnait pas
dans la pratique parce qu’elle ne prenait pas en compte le besoin d’encadrement des
individus qui veulent être en réalité orientés, dirigés et subir une certaine forme
d’autorité. Il critique donc McGregor pour son "inhumanité" envers les faibles, ceux
qui sont vulnérables et immatures, et qui ne peuvent porter le poids d’une
responsabilité individuelle. Il propose alors une version légèrement différente qui
viendrait remplacer la théorie X. Cette nouvelle Théorie Y serait, à beaucoup
d’égards, plus exigeante que la version autoritaire dans le sens où elle demanderait
plus aux individus.
B)Le modèle de LIKERT
Pour comprendre et analyser les différents types de managements, Likert met au
point une typologie composée de quatre types de manager :
le manageur exploiteur : la manipulation par la peur et le contrôle. Les
décisions et la communication vont hiérarchiquement du sommet à la base
le manager paternaliste qui promet plus qu’il n’agit. Même si quelques
décisions sont déléguées, la communication est descendante.
Le manager consultatif : le dirigeant consulte ses employés. La
communication va donc dans les deux sens.
Le manager de style participatif : les individus participent aux
décisions par groupe. La communication se fait verticalement mais aussi
horizontalement et l’information circule librement.
25
Selon Likert, c’est le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan
de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation
d’objectifs par le groupe. Pour lui, favoriser l’interaction entre les individus doit
permettre de faciliter la résolution des problèmes au niveau du groupe, et de faire
fonctionner l’organisation sur une base d’influence mutuelle plutôt qu’à partir d’un
réseau formel de relations.
Cependant est-il impossible d’être à la fois un manager prenant en compte à la fois
le potentiel humain mais aussi la tâche à réaliser pour ce dernier ? N’est-il pas
possible qu’il existe un certain équilibre entre ces deux aspects ?
C)La grille "managériale" de Robert BLAKE et Jane MOUTON
Le modèle de Grille Managériale par Robert Blake et Jane Mouton est un modèle
comportemental de leadership. Sur la grille, la préoccupation pour la production est
représentée sur une échelle de un à neuf sur l'axe horizontal (axe des abscisses). La
préoccupation pour les personnes est représentée sur une échelle de un à neuf sur
l'axe vertical (axe des ordonnées).
Notez que selon Blake et Mouton il y a également un troisième axe : Motivation,
mesurée du négatif (guidé par la peur) au positif (guidé par le désir).
Le concept distingue 5 styles de Leadership différents, basés sur la
préoccupation des personnes et la préoccupation de la production :
25
Style appauvri (production basse/personnel bas)
Description : Un modèle de gestion qui délègue-et-disparait. Une approche
fondamentalement paresseuse.
Caractéristiques : Le dirigeant montre une basse préoccupation pour le personnel et
la production. Lui (ou lui) évite d'avoir des ennuis. Sa préoccupation principale est de
n'être tenu responsable d'aucune erreur.
Résultats : Désorganisation, mécontentement et désaccord dus au manque de
leadership efficace.
Style country club (production basse/personnel haut)
Description : Une attention particulière aux besoins des employés.
Caractéristiques : Le dirigeant orienté-relationnel a une préoccupation élevée pour le
peuple, mais une préoccupation basse pour la production. Il prête beaucoup
d'attention à la sécurité et au confort des employés. Il espère que ceci accroîtra la
performance. Il est presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs légitimes,
25
punitif, coercitifs. Cette incapacité résulte de la crainte qu'utiliser de tels pouvoirs
pourrait compromettre les relations avec les autres membres de l'équipe.
Résultats : Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très
productif.
Style Produire ou périr (production élevée/personnel bas)
Description : Leader autoritaire ou exigeant.
Caractéristiques : Le dirigeant adapté à la tâche est autocratique, a une
préoccupation élevée pour la production, et une basse préoccupation pour le
personnel. Il identifie les besoins des employés sans importance et tout simplement
des moyens à une finalité. Il fournit à ses employés l'argent et s'attend en retour à la
performance. Il y a peu ou pas d'allocation pour la coopération ou la collaboration. Il
pressurise ses employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de
l'entreprise. Le personnel très orienté tâche est très fort dans les délais. Ils sont
intolérants de ce qu'elles voient comme dissidence (elle peut juste être quelqu'un
créativité). Ce style dur est basé sur la théorie X de Douglas McGregor. Il est
souvent appliqué par des entreprises en position d'échec réel ou perçu, comme dans
Crises Management (Gestion de crise).
Résultats : Bien que une haute production est atteignable à court terme, beaucoup
sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main-d’œuvre.
Style Milieu-de-le-route (production moyenne/personnel moyen).
Description : Le dirigeant essaye d'équilibrer entre les buts de concurrence de
l'entreprise et les besoins des travailleurs.
Caractéristiques : Le dirigeant donne une certaine préoccupation au personnel et à la
production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun fait de
son mieux.
Résultats : Des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du
personnel ne sont entièrement atteints.
25
Style d'équipe (production élevée/personnel haut).
Description : Le final. Le dirigeant consacre une préoccupation élevée au
personnel et à la production. La motivation est élevée.
Caractéristiques : Ce style doux est basé sur les propositions de la théorie Y de
Douglas McGregor. Le dirigeant encourage le travail d'équipe et l'engagement parmi
les employés. Ce style souligne le fait que les employés ai le sentiment de faire
partie de l'affaire familiale, et les faire participer à la compréhension de l'objectif
organisationnel et déterminer les besoins de production.
Résultats : Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect, qui mène à la
satisfaction et la motivation élevée et, en conséquence, à la production élevée.
En outre appelé : Grille de Leadership.
Origine de la Grille Managériale. Histoire
Tout en agissant en tant que conseillers à Exxon, Robert Blake et Jane Mouton ont
conclu qu'il y a beaucoup de comportements et de motivations entre les extrémités
de X et d’Y de Douglas McGregor. Blake et Mouton constatent qu'un modèle de
comportement de management avec trois axes (préoccupation pour la production, le
personnel, et la motivation) était une représentation plus précise de la réalité.
Utilisation de la Grille Managériale. Applications
Analyse ou coaching de dirigeant, en particulier concernant des qualifications de
relations comme : traiter la critique, l'initiative, la prise de décision, la résolution de
conflit, la recommandation (exprimer des avis, des idées), le questionnement (la
recherche d'information) et la résilience (réagir aux problèmes ou aux échecs).
Points forts de la Grille Managériale. Avantages
Utiliser le modèle de grille rend les divers styles de Leadership mesurables dans une
certaine mesure et permet plus de deux options de concurrence (X contre Y). La
25
mesure précise est importante, en raison de la tendance des dirigeants à
l'aveuglement et à l'exagération. 80% de toutes les personnes se notent elles-mêmes
à 9.9 ! Une fois que ceci est examiné en utilisant la grille, ce nombre se réduit à 20%.
Utiliser un modèle facilite l'examen du comportement et lancer des actions
d'amélioration.
Limites de la Grille Managériale. Inconvénients
Il y a plus de dimensions de leadership qui peuvent être pertinentes. Le modèle
néglige fondamentalement la signification des contraintes, du contexte, des
circonstances et des situations internes et externes.
D) Continuum de prise décision (Tonnenbaum et
Schmidt)
Selon le modèle du Continuum de Leadership de R. Tannebaum et W.H. Schmidt
(1973), un dirigeant autocratique prendra probablement lui-même ses propres
décisions. Il ne déléguera pas à ses collaborateurs. Alors qu'un dirigeant plus
démocratique (dirigeant du laissez-faire) donne à ses subalternes un plus grand
degré de délégation dans la prise de décisions. En 1938, Lewin et Lippitt ont proposé
des classifications de dirigeants. Celles-ci ont été basées sur la quantité d'implication
que les dirigeants misaient sur les besoins de tâche et de relation. Ces types de
comportement de leadership ont été exprimés en 1973 le long d'un continuum par
Tannebaum et Schmidt. Le spectre s'étend du centré-patron (la tâche) au centré-
subalterne (la relation).
25
Forces à considérer pour les dirigeants
Pour choisir le style et utilisation de l'autorité les plus appropriés, le dirigeant devrait
prendre en compte :
1. Les Forces du dirigeant : La conviction dans la participation des membres de
l'équipe et la confiance dans les aptitudes des membres.
2. Les Forces chez la personne subalterne : les subalternes qui sont
indépendant, tolérant ambigu, compétent, s'identifient avec les buts
organisationnels.
3. Les Forces de la situation :
o l'équipe a les connaissances requises.
o l'équipe a les valeurs de l'organisation et les traditions.
o l'équipe travaille efficacement.
4. Pression du temps : besoin de décision immédiate sous pression. Atténue
contre la participation.
Avantages du modèle du Continuum de Leadership. Avantages
Donne aux dirigeants une gamme de choix pour la participation.
25
Présenter les critères de la participation et de la délégation.
Focalise le décideur sur les critères appropriés (par exemple les forces et le
temps).
Souligne le développement et l'habilitation des employés.
Est heuristique. Encourage les recherches pour voir dans quelle mesure la
délégation peut être effective sous ce modèle.
Limites du Continuum du Leadership. Inconvénients
Implique seulement l'étape initiale d'affecter une tâche à quelqu'un, pas les
processus suivants qui peuvent déterminer l'efficacité du résultat.
Suppose que le dirigeant a l'information suffisante pour déterminer la
distribution à lui-même ou à l'équipe.
Suppose un environnement « neutre » sans contrats politique ou sociaux.
Simplifie des décisions complexes vers une dimension bi-polaires ; plus
simple que la réalité ne l'est.
II- Les différents styles de management :
On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles de
management à une personne, le style de management ne dépend pas de la
personne même, mais à la tache qu’elle effectue au sein de l’entreprise.
Les quatre styles de management recensés sont :
Le directif
Le persuasif
Le participatif
La délégation
A. Management directif :
Le management directif est un style de management dit structuré, ou le manager
distribue les instructions et les consignes, il définie les missions et les objectifs du
collaborateur. Ce type de management est efficace en cas de situation d’urgence, ou
lorsque le collaborateur est peu expérimenté pour cette tâche.
B. Management persuasif :
Cette méthode voie le manager imposer la marche à suivre à ses collaborateurs tout
en expliquant les avantages. Il doit persuader ses collaborateurs à appliquer cette
méthode.
25
Cette façon de faire n’est valable que si le manager à du charisme et que le
subordonné éprouve du mal à s’exprimer.
C. Management participatif :
Le management est un style de management basé sur l’écoute qui permet d’élaborer
des solutions en communs, le manager joue alors un rôle d’arbitre.
Ce style de management est efficace si le manager sait écouter ses collaborateurs,
et que ceux-ci sont expérimentés.
D. Management délégation :
Le but d’un management délégation, est de chercher au maximum à responsabiliser
les gens. Les réflexions sont collectives, qu’une grande autonomie soit laissée aux
salariés dans le but d’accomplir sa tache.
Le manager doit encourager les prises d’initiatives et doit répondre aux sollicitations.
Ce management n’est valable que si les collaborateurs sont expérimentés et que le
manager reste en retrait.
Conclusion
Nous savons désormais que le travail pour être motivant doit répondre à des besoins
et que c’est la non satisfaction de ces besoins qui peut engendrer une perte de
motivation.
25
Nous savons aussi que la prise en considération du facteur humain est primordiale
dans le processus de motivation.
Toutes ces théories sont donc nombreuses et nous aurions pu ici en développer
d’autres encore.
Cependant il semble que celles énoncées répondent déjà beaucoup à notre
questionnement premier et représentent des bases solides pour comprendre ce
facteur.
Ensuite, l’intérêt semble-t-il, est d’essayer de percevoir grâce à ces dernières, des
réalités, des faits concrets sur la motivation et l’implication du personnel au sein de
DELL.
Ces théories vont donc être notre base pour nous aider à mieux comprendre à quel
point le facteur de motivation & Implication peut représenter une fois maîtriser un
facteur clé de succès pour les entreprises.
En effet, ces dernières ont à cœur la motivation de leur salarié puisqu’elle
engendrera forcément des aspects positifs pour l’entreprise.
Avant de parler des aspects positifs que la motivation peut engendrer, il semble
important de faire un état des lieux de la situation actuelle de DELL Computers et de
la place du travail.
25
Dell est une entreprise américaine connue pour être le plus grand fabricant
d'ordinateurs au monde derrière Hewlett-Packard. Son siège est basé à Round Rock
dans l'État du Texas.
Même si Dell Computer est surtout connu pour les PC qu'il conçoit, fabrique et vend
aux particuliers et aux professionnels, il est également présent sur les marchés de
serveurs d'entreprise, de systèmes de sauvegarde et stockage de données et du
matériel spécifique aux réseaux informatiques. Dell propose également des logiciels
et des périphériques comme des imprimantes, appareils photos numériques, et
beaucoup d'autres encore.
L'entreprise a été créée par Michael Dell en 1984 sous le nom de PC's Limited alors
qu'il n'était encore qu'un étudiant à l'université d'Austin au Texas. Il assemble ses
premiers ordinateurs dans sa chambre d'étudiant, le premier sera le Dell Turbo, qui
contient un processeur Intel 8088 à 8 mégahertz. L'entreprise prend rapidement de
l'ampleur, et Michael Dell arrête ses études dès l'âge de dix-neuf ans pour se
consacrer à sa société à plein temps.
Au Maroc, Dell dispose de deux activités: un bureau de représentation et le call-
center. Quant à la commercialisation, elle est assurée depuis des années au Maroc
par deux partenaires, IB Maroc et Dataco.
Partie II : Le système
motivationnelle au sein DELL ;
Au moment où la productivité passe par un supplément de motivation et d'implication
du personnel, l'équipe au sein de DELL joue un rôle essentiel. Or, cette motivation
s'effrite au fil du temps. Il est donc nécessaire d'intervenir dès lors qu'il y a crise ou
changement pour susciter un regain d'énergie.
25
Le rôle de manager est un rôle-clé dans une entreprise : c‘est lui qui communique au
nom de la société, et qui orchestre les équipes. D‘autre part, il doit également
responsabiliser, et soigner l‘ambiance générale au travail. Cette ambiance est
d‘autant plus importante qu‘elle a un réel impact sur les rendements et la motivation.
Ce n‘est cependant pas toujours évident, surtout après une vague de licenciements,
des changements d’organisation, etc. ……
Étymologiquement, le terme de "motivation" est à l'origine un vocable anglo-saxon et
en a conservé le sens original, c'est-à-dire que ce terme recouvre un ensemble de
facteurs jouant un rôle primordial dans la vie de l'homme au travail.
La définition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie est la
suivante :
" Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de
l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou
aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement ".
La motivation est une énergie, plus qu'un état permanent. Elle fluctue avec le temps
selon l'intérêt que l'on porte à son activé. Elle donne la capacité de franchir la ligne
d'arrivée et de progresser, même après un échec.
Selon Edgar Grospiron, il existe 5 clés principales de motivation:
• 1ere clé: donner du sens.
En effet, chaque individu peut choisir entre se laisser bercer par les évènements de
la vie, et décider de maîtriser son destin. Une vision claire permet de mieux définir
ses priorités et de vivre un même geste non pas comme une contrainte, mais comme
une action dans le cadre d'un projet.
• 2e clé: éprouver du plaisir à faire ce que l'on fait.
Pour cela, il est nécessaire de se caler sur ses talents naturels, ce qui demande un
travail de réflexion sur soi.
• 3e clé: le progrès.
Dans cette dynamique, l'échec doit permettre de progresser.
25
• 4e clé : l'estime de soi.
En effet, Il est essentiel de se sentir fier de ce que l'on fait.
• 5e clé: l'aspect de partage
On ne réussit jamais seul! Il faut donc savoir partager avec les membres de son
équipe les réussites pour que chacun se sente impliqué.
Un employé motivé va donc apporter une énergie à son entreprise, qui pourra
influencer sur ses collaborateurs. Il est donc important que les employés se sentent
motivés. Pour cela, leurs besoins doivent être écoutés (ambition, possibilités
d'évolution professionnelle, besoins comblés par la reconnaissance de ses capacités
et par un salaire juste).
Etat des lieux
Nous vivons à une époque ou il semble important d’admettre que beaucoup de
valeurs sont en mutation et ont déjà même changé pour certaines.
Tout d’abord, nous allons replacer la relation au travail dans son contexte historique
car plusieurs grandes périodes ont laissé des traces sur notre époque actuelle.
La relation au travail s’est d’abord construite autour du compromis fordien de
production.
Pendant cette période économique le travail était synonyme de garantit d’un bon
salaire et d’un emploi stable. Les entreprises et les salariés étaient fidèles les uns
aux autres.
Puis, le choc pétrolier de 1973-74 a interrompu cette période. Il est apparu de
nombreux affrontements sur le plan social quant à la notion de travail.
Ainsi est apparu un second modèle social à partir des années 80, qui a été
l’ouverture des entreprises à la concurrence, les nationalisations et privatisations, les
pressions liées à l’internationalisation, la modernisation associée à l’informatisation.
Ce modèle a influé sur les politiques des ressources humaines, de la qualité, du
management participatif. Ces dernières avaient pour but de faire participer les
salariés à la vie de l’entreprise.
Les années 90 ont à leur tour introduit de nouvelles contraintes de productivité dans
la relation au travail.
25
La mondialisation s’est développé d’avantage et la crise de l’emploi s’est installée.
Ceci s’est accompagné d’un dépit vis-à-vis de l’entreprise et de la relation au travail
également. La relation privilégiée entre entreprise et salarié est rompue.
Un autre état des lieux est à faire : la vie de l’individu ne tourne plus à notre époque
autour du travail.
Il apparaît aujourd’hui, et ce plus particulièrement chez les plus jeunes et les plus
diplômés, que la volonté se porte à privilégier l’équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle.
Auparavant réussir sa vie, c’était réussir sa vie professionnelle, aujourd’hui les
individus considèrent d’autres dimensions comme très importantes et ne sont plus
prêt à sacrifier ces dernières pour le travail.
En effet, une prise de conscience est née et réside autour de valeurs telles que
l’importance du corps, de la santé et de l’hygiène de vie.
Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale,
personnelle, est devenu une priorité.
Nous pouvons aussi mettre en avant, et ce chez les jeunes diplômés, le fait que si
l’on place leurs attentes du travail sur la pyramide des besoins de Maslow, on se
rend compte que les besoins ne sont plus les mêmes.
Auparavant, la préoccupation des jeunes, à la recherche d’un emploi, était de
satisfaire leurs besoins premiers qui correspondaient aux besoins physiologiques et
aux besoins de sécurité.
Aujourd’hui ces premiers besoins semblent déjà satisfaits et la recherche de
satisfaction de besoins semble s’élever directement vers des besoins placés plus
haut dans la pyramide qui sont ceux de la reconnaissance / estime (de leur diplôme)
voir de réalisation. Ils aimeraient développer directement leur potentiel, être reconnu
comme des professionnels et rémunérés en conséquence.
De ce fait, on assiste ici aussi à un décalage entre ce que le travail peut fournir et ce
que l’on en attend.
Section I. LA COHESION DE GROUPE ET LA MOTIVATION, AU SEIN DE DELL.
A l‘heure actuelle, DELL Computers se doit d‘être forte face à un marché de plus en
plus exigeant : elle doit donc être performante pour affronter la concurrence, et
25
capable de se remettre en question pour garder ses acquis et évoluer sur de
nouveaux marchés à conquérir. Cela implique un engagement de la part des
employés, une productivité importante, une motivation à toute épreuve, et une forte
cohésion d‘équipe. Mais lorsque la machine s‘essouffle, comment relancer cette
énergie ? Quels sont les professionnels qui s‘en chargent ? Et qui sont les
demandeurs ?
I- VOUS AVEZ DIT COHESION DE GROUPE ?
Qu’est ce qu’un groupe
Il ne suffit par de réunir plusieurs personnes pour créer un groupe. Au sein de DELL,
chaque service, chaque équipe est un groupe. En fait, le groupe est considéré
comme tel quand les individus réunis ont une réalité commune, un objectif commun,
une appartenance commune et une reconnaissance directe des autres.
Le groupe est aussi un lieu d‘intégration où toute personne peut acquérir une
singularité et construire une identité. L‘individu adhérera aux normes et aux valeurs
de tel ou tel groupe : la socialisation.
Les caractéristiques d'un groupe sont:
L‘interaction: ce sont les échanges qui vont avoir lieu entre les individus du
groupe. Plus il y a d'interactions, plus le groupe est vivant.
Les normes: le groupe va établir une façon de fonctionner, des valeurs
auxquelles chacun adhère et dans lesquelles il se reconnaît.
Les objectifs communs: le groupe fédère sur des tâches, des centres d'intérêts
et des problèmes qui le concernent directement.
Les réactions collectives: le groupe réagit collectivement aux évènements, à
l'environnement hostile.
Les comportements affectifs: les individus du groupe vont établir des
rapports sympathie-antipathie entre eux.
Un inconscient collectif: le groupe engendre un inconscient collectif qui naît
de son histoire, de son passé, de son vécu.
Le sens de leadership au sein de DELL :
25
Le leader est un individu issu d'une « production du groupe », qui va permettre de
résoudre les besoins dominants.
La position de leader n‘est pas forcément liée à la position hiérarchique ni au statut
social de l‘individu dans le groupe (symétrie ou asymétrie de leadership). Son rôle
pourra être occupé par des individus différents à différents moments, en fonction de
la situation.
C'est le leader qui va engendrer le type de dynamique de groupe, appelé le «
leadership ».
Le leadership est la capacité d ‘entraîner et d ‘influencer les autres dans la poursuite
et l ‘atteinte d ‘objectifs partagés au sein du groupe.
Type des leaderships au sein de DELL :
On constate que le type des managers change avec le changement de mentalités,
éducations, enseignements ; et de la situation fréquentée ce qui engendre qu’au
sein de même entreprise on trouve plusieurs types de managers ;
Le leadership autoritaire :
Ce type de management on le trouve souvent dans les services opérationnels de
DELL. tel que les téléopérateurs cela est du aux facteurs d’âge, d’expériences, et
des mentalités des opérateurs (jeune de moins de 25 ans , bac+2 maximum ou bien
des jeunes diplômés).
Les décisions sont prises par le responsable seul, sans concertation, elles ne sont ni
justifiées, ni explicitées. Le leader reste à l‘écart du groupe et n‘intervient que pour
canaliser le travail.
Dans ce genre de groupe, on observe :
des comportements agressifs entre individus
• une cohésion faible
• des tensions internes fortes
• en présence du chef, la performance est bonne
25
• en son absence, la performance s‘effondre et le groupe abandonne toute
responsabilité ou initiative
Le leadership démocratique : Ce type de comportement on le trouve chez les
managers de département de DELL les moins stressés, ou les objectifs sont stables,
des changements organisationnels moins importants par rapport aux autres
départements.
Les décisions sont prises entre le leader et le groupe. Il y a une progression, chaque
étape étant clairement située et objectivée. Si des problèmes se présentent, le leader
propose plusieurs alternatives entre lesquelles le groupe a le choix.
Dans ce groupe, on observe :
des comportements conviviaux
une cohésion forte
une grande satisfaction des membres du groupe
un climat socio-affectif positif
des résistances aux tensions externes
même en l‘absence du chef, la performance est élevée et stable
Le leadership « laissez faire » : Ce type de leader on l’observe chez les nouveaux
managers surtout lorsqu’il concerne un recrutement interne, on constate à cause de
manque d’expérience un comportement d’hésitation en phase de la prise de
décision.
Après avoir précisé les activités et leur évolution, le leader adopte un comportement
passif, il ne juge ni n‘évalue.
Dans ce groupe, on observe :
des comportements agressifs entre individus
une mauvaise cohésion
une absence de satisfaction
un climat socio-affectif mauvais
le groupe est inactif, improductif
25
en présence et en absence du chef, la performance est très mauvaise.
La cohésion de groupe chez DELL :
La cohésion de groupe est « la totalité des forces ayant pour effet de
maintenir ensemble les membres d‘un groupe et de résister aux forces
de désintégration ».
Depuis son implantation à Casablanca, DELL à essayer des mettre en œuvre un
certain nombre de facteur dont le but de maintenir la cohésion au sein de l’équipe :
• les affinités entre les individus
• la satisfaction des besoins personnels
• l'attrait d'un but commun
• échapper à l'anxiété et à la solitude
La cohésion d ‘un groupe le fait réagir comme un être unique.
La cohésion influe directement sur les performances du groupe. C'est donc la
convergence des énergies individuelles vers un même but qui fait progresser le
groupe.
Cette cohésion résulte des forces qui s‘exercent sur le groupe:
Plus les forces positives sont importantes, plus la cohésion est grande.
Plus le groupe écartera les forces négatives, plus la cohésion augmentera.
Plus le groupe sera centré sur la tâche à accomplir, plus la cohésion sera
forte.
Plus les normes sociales d‘appartenance seront claires et partagées par
tous, plus la cohésion sera forte, grâce à la fidélité au groupe.
La cohésion sera totale si le groupe adhère aux buts fixés; s‘il n‘adhère pas,
l‘absence de cohésion aboutit au freinage.
Généralement, la priorité des Managers est de transformer leurs objectifs en
réalités opérationnelles.
Le défi des collaborateurs est donc d'acquérir plus de connaissances, de
compétences et de compréhension des réalités de l'entreprise pour mieux mettre en
Œuvre cette stratégie au quotidien.
La vocation d'un outil comme le voyage ; sortie d’équipe ………, est de recréer cette
énergie collective faite de compétences, d'adhésion, d'enthousiasme et
25
d'engagement individuel. La prise de conscience qui l'accompagne amène à modifier
les comportements et met les individus aux commandes de leur propre changement.
De plus, en mobilisant les talents de chacun dans une équipe, on reconnaît ses
capacités. L'individu se sent donc reconnu, et estimé des autres.
Cette valeur de cohésion est d'autant plu importante aujourd'hui, du fait de la
disparité des contrats et conditions de travail au sein d'une même entreprise, que les
salariés n'ont plus l'impression de partager les mêmes valeurs (exemples: Salaire,
voiture, 13éme Mois), d'où la nécessité pour les entreprises de trouver d'autres
moyens fédérateurs pour leurs salariés.
L’image de DELL au regard de ses employées :
Pour que l’entreprise puisse motiver son personnel, il faut tout d’abord qu’elle sache
ce qui les motive, c’est pourquoi elle doit procéder à la collecte d’informations qui lui
permettra de cerner les préoccupations de ses employés et d’identifier clairement
ses priorités selon les enjeux mis en évidence pour chacune des préoccupations
remarquées.
La communication Interne & externe :
L'image interne de l'entreprise correspond à la vision qu'ont les employés de leur
société: notoriété, culture d'entreprise, une culture commune de l‘action pour
valoriser l‘intelligence collective et la performance d‘équipe une plus grande
confiance en soi au plan individuel, dans une relation de partenaire et de challenge
d‘équipe.
C'est au service de communication que revient le rôle de promotion de l‘image de
l'entreprise, qu'elle soit interne (auprès des salariés) ou externe (publicité, clientèle).
Ce rôle s‘appuie sur un plan de communication bâti à partir de la stratégie de
communication définie par sa structure. Il met en œuvre des actions et outils destinés
à communiquer sur l‘image que la structure a choisi de présenter à ses publics.
La communication interne est indispensable, Pour les salariés aussi c’est le moyen
d’être au courant des informations importantes sur la vie de leur entreprise. Du point
de vue du Manager, la communication interne a la plupart du temps comme objectif
d’améliorer l’union de son groupe de salariés et donc leur motivation, grâce à un
renforcement du sentiment d’appartenance.
25
La communication interne devient un outil stratégique qui interfère dans tout le
système organisationnel, en amont et en aval des activités. A tous les niveaux, les
informations sont recueillies, propagées et communiquées à l’ensemble du personnel
pour les valoriser et les inciter à contribuer de manière efficace à la réussite de
l’organisation. D’une manière générale, elle accompagne le management ; et la
réussite de DELL dû à une forte utilisation de la communication interne comme une
clé « passe–partout » pour donner un sens au travail, levier de la motivation, et pour
donner une orientation aux hommes de façon à ce qu’ils se sentent appartenir à
l’organisation.
Le fonctionnement de l’entreprise serait tout simplement impossible sans ces
échanges d’information de caractère strictement professionnel.
Pour qu’elle soit efficace, la communication interne doit être à la fois descendante et
ascendante afin de faciliter la connaissance des autres et d’échanger le maximum
d’informations utiles.
Les moyens utilisés peuvent être :
- le journal d’entreprise,
- les réunions,
- les affiches,
- la note de service
- E-mail Outlook
Le rôle de la communication externe est éminemment important car les salariés ont
tendance à s'identifier à l'image de leur société. Celle-ci est vecteur de valorisation,
ou de dévalorisation, se qui signifie que l‘image externe découle de l'image interne.
Section II. Les stratégies motivationnelles (cas de
DELL).
Tout au long de cette première partie, nous avons fait un tour d’horizon sur les
approches théoriques et pratiques mises en place par les entreprises et
organisations pour motiver leurs salariés.
25
Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité
n’est pas une chose évidente, comme on à pu le voir dans la première
partie plusieurs théories essaye de mieux comprendre la psychologie de
l’individu et de mettre en œuvre des pratique qui facilite les taches des
Managers, mais toutes les personnes ne sont pas réceptives de la même
façon.
C’est pour cela qu’il est très difficile d’appliquer une méthode théorique à
la lettre, du fait qu’elles soient un peu simplistes et qu’elles ne
correspondent pas forcément aux variables individuelles et au cadre
environnemental.
Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon.
Certaines entreprises n’hésitent pas à motiver leurs salariés en proposant de
nouveaux services pour faciliter la vie des salariés comme des crèches, ou salle de
sport.
D’autres ne sachant pas comment procéder essaient des méthodes hasardeuses en
jouant principalement sur « la carotte magique », ou d’autres n’ayant pas du tout
cette philosophie et négligent complètement l’aspect motivationnel.
Par conséquent il n’y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes les
entreprises et pour tous les salariés.
La solution adaptée doit développer sa propre stratégie motivationnelle, sachant qu’il
n’existe pas de méthode passe partout.
C’est pour cela on va essayer de bien comprendre le fonctionnement du système
motivationnel de DELL, tout en analysant les moyens existants pour améliorer la
cohésion et la motivation au sein de cette entreprise.
I. Les outils de la motivation extrinsèque
La "motivation extrinsèque dépend de facteurs externes" à l'apprenant, telles que
des récompenses. Au contraire, la motivation intrinsèque" prend sa source dans les
désirs de l'apprenant". Comme le définit.
Si la motivation est une affaire personnelle, il appartient également au Manger de la
susciter et de l’entretenir chez ses collaborateurs.
Mais comment faire ? Pas de recette magique.
25
Cependant, de l’intéressement aux avantages en nature une bonne rémunération et
tout ce qui en découle c'est-à-dire le salaire, les primes sur intéressements, les
avantages en nature, la participation salarié, les actions et les plans d’épargnes
entreprise. Il y à également le cadre de vie et les conditions de travail et toute la
structure organisationnelle de l’entreprise.
Autrefois réservées aux hauts potentiels, les stratégies de motivation concernant
désormais tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, mais les cadres restent
encore une cible privilégiée.
Les ressources humaines cherchent à cumuler les expériences professionnelles, à
se former et à bénéficier d’une rémunération à la hauteur de leur contribution.
Autant d’éléments qui les motivent et leur donnent envie de s’engager au sein de
l’entreprise.
Dans le cas contraire, ils finissent par partir.
Chez les ouvriers, les départs répétés sont la également un signe de démotivation
qui de révèle souvent contagieuse et coûteuse car elle est source d’une perte
d’efficacité chez le collaborateur.
A. La rémunération
Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rémunération est un point stratégique de la
motivation.
Quand l’entreprise en a les moyens, le plus facile est de relever les salaires ou créer
de nouvelles primes.
Les salariés eux-mêmes sont plus sensibles à une augmentation qu’à l’arrivée d’un
supérieur plus compétent ou à un meilleur équilibre vie privée et vie professionnelle.
Un des outils, le plus apprécié reste l’intéressement, qui permet d’instaurer une
rémunération complémentaire collective et différée, attribuée en contrepartie de la
contribution de chacun aux résultats de la collectivité.
L’intéressement est intéressent sur trois points, il est très motivant, il favorise le
dialogue social, et il est fiscalement intéressent pour l’employeur et l’employé.
La rémunération variable est également un facteur de motivation, outre les
dispositions pécuniaires prévues par la convention collective dont son entreprise
relève une large gamme de primes et de gratifications individuelles est à la
disposition de l’employeur pour motiver son personnel ou ses équipes.
25
les primes de rendement
primes de pénibilité
primes de bilan
prime de résultat
prime d’ancienneté
13ème mois
En règle générale, DELL essaye toujours de panacher les mesures collectives et
rémunération individualisée, en conjuguant, par exemple une part associée à la
performance de l’équipe avec une autre part qui récompensera la capacité
individuelle à travailler en groupe.
Dell met au profit des salariés et de leur ayant-droit des services de prévoyances
c'est-à-dire.
mutuelle
garantie d’incapacité, d’invalidité et de décès
retraite complémentaire
Du même coup ces services renvoient une image positive de l’établissement car elle
permet a ses salariés de bénéficier de d’une couverture de ses frais de santé à un
tarif intéressant.
B. Cadre de vie et les conditions de travail
Maintenant les grandes entreprises et notamment DELL ont même développées de
nouveaux services très pratiques pour les employés surtout pour leur facilité la vie,
les détresser de façon à ce qu’ils s’investissent de façon plus importantes dans leur
travail en oubliant les petits soucis du monde extérieur c'est-à-dire la création de
crèches dans les locaux pour faciliter la vie des mamans et des papas (zone-
offshoring Casablanca). Mais également des salles de sport, disponible pour les
employés pendant les temps de repos pour se défouler ou se relaxer dans un sauna
ou une piscine. Mais aussi un service de retouche pour les vêtements, un service de
pressing, le service s’occupe même d’acheminer votre voiture en cas de panne, ou
même de trouver un baby-sitter.
C. Le cadre organisationnel « Cas de DELL » :
Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos
collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son
25
équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant
sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique
implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices
(réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image
qu'ont les collaborateurs de leur manager.
b) Le rôle du Manager
Le rôle du manager est très important au sein de DELL, D'une part, il doit se pencher
sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de
motivation de ses collaborateurs.
Un manager démotivé ne peut pas motiver ses collaborateurs, mais un manager
motivé n’est pas forcement motivant pour autant.
Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer, et
soigner l’ambiance au sein de l’équipe.
Le mot " tâche " est ici utilisé à dessein car au même titre qu'un projet ne peut arriver
correctement à son terme que si toutes les tâches ont été réalisées, le Management
ne sera efficace que si toutes les tâches suivantes sont correctement effectuées. Les
Tâches de Management peuvent être classées en 9 groupes (voir Figure)
25
Enoncer ces tâches peut sembler relever de l'évidence, cependant, l'expérience
montre que bien peu de Managers traitent l'ensemble de ces tâches dont ils n'ont
parfois que peu conscience, c'est pourquoi nous allons les examiner successivement
afin de mieux en mesurer l'importance.
Organiser,
Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'esprit quand on parle de
manager un groupe. Organiser au sein de DELL, c'est tracer le cadre de travail de
l'Equipe et définir la position de chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer
sans ambiguïté dans le groupe. C’est aussi choisir les hommes et les femmes de
l'Equipe. C'est les recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat (d’ou vient
la nécessité de la présence du Manger dans la phase de recrutement), mais surtout
en fonction de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe : il y faut de
l'intuition et de la psychologie .C'est aussi être capable de trouver la juste place à
chacun, celle où il sera le plus efficace. Organiser, c'est aussi obtenir les moyens
matériels et les locaux nécessaires au travail et ceci demande généralement
25
beaucoup d'énergie ! L'organisation nécessite également la mise en place de règles
de fonctionnement en communauté, de choix de méthodes de travail et une
définition claire des missions et du pouvoir de décision de chacun.
Animer
Animer,
C’est donner le mouvement et c'est donner une âme. C'est au préalable définir
clairement le sens du mouvement : les objectifs à court et moyen terme ainsi qu'une
vision du futur. C'est donner une vie au groupe en favorisant les échanges par des
réunions et de nombreux contacts avec tous .Animer, c'est créer en permanence
une dynamique pour que la routine ne s'installe pas, c'est encourager l'innovation,
l'évolution dans les méthodes de travail ; c'est créer des évènements tels qu'une
petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.
C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettant de comprendre
les situations réelles vécues par chacun.
Motiver,
La motivation, c'est le moteur qui va pousser l'individu à travailler avec ardeur. La
découverte des motivations de chacun permet au manager de placer chaque
Mission
Objectifs
Spécialités
Hommes
Travaux à réaliser
Méthodes de travailLocaux et Moyens
25
personne dans une situation où elle sera tout à la fois heureuse d'effectuer son
travail et efficace dans la réalisation de celui-ci. Parmi les sources de motivation, on
citera l'intérêt du travail, les responsabilités et la reconnaissance envers la
personne et son travail. Le salaire n'est pas suffisant pour assurer la motivation,
mais, à coup sûr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une source de
démotivation. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant
psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le
responsable) que matérielles (local, bureau, outillage,..) ont une influence évidente
sur la motivation.
Pour le manager, savoir motiver chacun est évidemment la condition de réussite de
l'équipe, c'est un travail à la fois relationnel et décisionnel. Relationnel car cela
nécessite rencontres et connaissance des autres. Décisionnel, car c'est aussi savoir
mettre chacun à sa bonne place, donc décider des changements ou des mutations.
Communiquer,
« La communication dans un groupe est la base dans une stratégie motivationnelle »
Le Manager doit déjà s'imprégner du fait que communiquer est une chose très
difficile et qu'au delà des mots parlés ou écrits il peut y avoir des interprétations très
différentes entre les individus suivant leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le
moment de la communication. Comprendre que les autres peuvent interpréter les
choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de
communication efficace. Il faut bien sûr distinguer la communication
interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se
comprendre, de la communication de type " information " qui est souvent plus
technique et unidirectionnelle.
Le Manager aura donc deux missions. La première sera de bien communiquer avec
son équipe et de favoriser la communication entre les membres de l'équipe et
avec les interlocuteurs externes. La deuxième mission sera d'organiser les circuits
d'information pour que les données de travail puissent être utilisées par tous ceux
qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles.
25
Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est une
politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux
personnels, mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de s'informer
de la situation du travail.
La communication dans un groupe est la base dans une stratégie motivationnelle.
Il est impossible d’entretenir un niveau d’implication sans communication active.
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des
échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les
priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise).
On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante)
mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Faire-Faire
25
« Pour développer la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de
la confiance »
L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par les autres, ce qui
consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses
collaborateurs. La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est la
seule façon pour lui de se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la
hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilité. Hélas, la délégation est
souvent ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de
pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils
pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des
chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs
collaborateurs !
Un autre frein à la délégation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible de déléguer une
tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est
pressé. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite.
La délégation nécessite une période de formation et d’apprentissage : c'est un
investissement. La délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle des
actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches
essentielles dans le travail au jour le jour du Manager. Le contrôle implique une
bonne connaissance de la réalité. En plus des comptes-rendus qui lui seront faits par
ses collaborateurs, le Manager s'informera aussi par toutes les sources possibles et
en particulier par recueil d'informations sur le terrain (bureaux,)
Gérer
Gérer, c'est s'occuper du quotidien, de l'avancement du travail, des problèmes
techniques, de la disponibilité du personnel, des plannings et des coûts. C'est aussi
s'occuper du personnel, des embauches, des départs, des absences, des congés,
des conflits. C'est souvent ce qui prend 100% du temps si l'on n'y prend pas garde !
Analyser
25
Le Manager doit " sortir le nez du guidon " pour analyser la situation avec une
certaine hauteur de vue. Il doit se donner certains critères de mesure afin de
déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation
du personnel. Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même :
comment gère-t-il son temps, quels sont ses problèmes relationnels, ses
connaissances, ses aspirations,…
Décider
Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité
du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.
En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans
les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il
devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront
prises collectivement. Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir
des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de
trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. Le pire à
éviter est l'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque
d'objectif, ce qui entraine une situation démotivante.
Prévoir
" Gouverner, c’est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au
Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en
termes de projection dans le futur. Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail,
du marché, des clients. C'est estimer les investissements, les moyens humains et
matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de
chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à
envisager. C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture,
l'inadéquation des besoins et des moyens, les licenciements, les fermetures d'usine,
…C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de
préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux.
25
Donc, Diriger une entreprise ou une équipe ne s’improvise pas. Même, si de
nombreuses personnes aspirent à devenir chef, et ainsi commander leurs collègues,
les compétences et les qualités nécessaires pour relever ce défi, ne sont pas
forcément en adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun.
C’est pourquoi il devra avant toute chose obtenir la confiance de son équipe, pour
pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Et, afin d’asseoir sa légitimité, l’estime de
lui, la maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui seront nécessaires.
Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de
mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps, vérifier que
chacun reste au maximum de ses capacités : rester pragmatique, semble
indispensable. Car le chef est responsable du travail effectué, et garant de la
cohésion dans son groupe. Ce qui met une grande pression sur lui.
Et, sans certaines compétences propres à la plupart des dirigeants, il ne pourra y
faire face longtemps.
On ne naît pas leader, on le devient. En effet, si certains d’entre nous ont l’assurance
et le charisme qui leur permettront d’occuper ou de décrocher un poste de dirigeant,
d’autres doivent encore se battre contre leur timidité et améliorer leur relationnel.
Car, n’est pas chef celui qui le veut, mais celui qui le peut ! A la condition d’avoir
trouver l’alchimie entre la personnalité héritée de notre enfance et les capacités
qu’on a développées tout au long de notre parcours. Or, la mission confiée demande
à la fois d’être autoritaire mais à l’écoute, de connaître ses collaborateurs, tout en
instaurant une certaine distance pour ne pas rentrer dans leur sphère privée et rester
objectif, de se surpasser et d’accepter ses échecs. Tout un paradoxe. Plutôt qu’un
métier, il faut le voir comme une mission à accomplir ou une vocation qui se
confirmera à l’âge adulte
II. Les Outils de motivation intrinsèque :
Un ensemble de théories développées dans les années 70 précise que le
déclenchement de la motivation est suscité par la décision de satisfaire des besoins
psychologiques .De ce principe de base, la théorie tente d’identifier quelles sont les
forces internes et externes qui agissent sur la décision de l’individu d’agir de façon
motivée.
25
Comme il était mentionné dans la première partie, Chaque individu cherche à
satisfaire des besoins de compétence, c’est-à-dire, à développer ses capacités à
interagir avec son environnement de travail et de relation.
Ce besoin agit de façon conjointe avec celui de l’autodétermination.
L’autodétermination est le second besoin que l’individu essaie de satisfaire en
développent le locus de causalité interne qu’il perçoit.
Il s’agit pour l’individu de développer sa perception d’être à l’origine de son
comportement.
Ainsi, les facteurs situationnels joueraient un grand rôle comme déterminants de la
motivation intrinsèque.
Si le contexte de travail amène l’individu à se sentir responsable des on
comportement, à assumer les choix qu’il effectue de manière à développer son
autonomie au sein de l’organisation de son travail, il percevra donc un locus de
causalité interne et un sentiment d’autodétermination.
Enfin il faut que l’entreprise de son coté renvoie un feed-back positif sur ses
réalisations, ses performances, il renforce son sentiment de compétence, sa fierté
d’appartenance, et par conséquent sa motivation intrinsèque.
A. Technique de management
Signe de reconnaissance
Depuis sa création DELL développe une stratégie managériale fondée sur la
reconnaissance.
Pour qu’un salarié soit et reste motivé il faut qu’il reçoive une appréciation de son
travail par l’intermédiaire de signe de reconnaissance négatif ou positif.
Une personne sans signe de reconnaissance est une personne « morte »(1)
Il est donc important que le manager fasse des signes de reconnaissances à ses
collaborateurs en commencent toujours par les signes de reconnaissances dit négatif
pour finir par les positifs.
Le faite qu’un salarié ne reçoive pas de signe de reconnaissance il ne pourra pas
mesurer l’importance de son travail ou de sa tache au niveau de l’entreprise ce qui
est néfaste à la motivation de celui-ci.
25
Il est également important de fixer des objectifs « SMART », et de suivre l’évolution
des choses par l’instauration d’objectifs intermédiaires de manière à guider le
collaborateur dans la réalisation de son objectif principal.
Il est important aussi, que l’entreprise récompense plus les résultats d’équipe plutôt
que les résultats individuels.
Un travail d’équipe est plus important pour la pérennité de l’entreprise, la
récompense peut être sous forme de voyages, prix.
b) Implication dans le travail
Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu d’un
poste de travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.
Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen de
subvenir à leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et
d’apprendre.
Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation.
Comme nous l’avons vu plus haut, plus le travail sera enrichissant, source
d’épanouissement à travers des tâches variées, des responsabilités, de la promotion,
l’atteinte d’objectifs.., et plus les personnes occupant ces postes, (à condition qu’ils
soient en adéquation avec leurs attentes), seront motivées, impliquées par leur
travail.
Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui n’ont
pas la chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.
Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui travaille à la
chaîne toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder une poignée ?
Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là, semble-t-il,
qui seront touchées par la perte de motivation liée au contenu de leur travail.
Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à travers
diverses actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication du personnel.
Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le personnel
dans une action de l’entreprise.
Pour DELL, elle a mis un système participatif, ce dernier à pour objectif de mettre en
place des actions, les « Propositions d’Améliorations » (PA).
25
Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions que
les salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux salariés
l’invention du siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de reconstruire
entièrement des processus ou des technologies. Il s’agit surtout de multiplier les
idées très simples et très précises, faciles à mettre en application, rapidement et
pour un coût modéré. Le but pour le salarié est d’améliorer son travail et d’améliorer
son environnement continuellement. Une Proposition d’Amélioration, « PA », c’est
toute idée qui permet de progresser dans un service. Elle est émise par une
personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le cadre de groupes de
travail, de projet ou de résolution de problèmes.
Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples que les
anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises, mais peuvent
être presque immédiatement concrétisées.
Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet, supprimer un
risque d’erreur, simplifier une opération…
Le système connaît un taux de réalisation de 70%. La rapidité de traitement et la
concrétisation de la majorité des idées sont des éléments importants de l’implication.
Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut
personnellement agir pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les
salariés!
Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien depuis leur
lancement en 2002. DELL a été fixée comme objectif en 2007 l’atteinte de 15 PA par
an et par personne.
Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne.
Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont compris
que les améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie au travail,
ainsi ils gagnent en temps, en ergonomie, en efforts…
Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou départements sont évaluées
selon des critères de rentabilité, de qualité, de créativité, d’autoréalisation de
performance, par un jury.
Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 800 Dh lors d’une réunion
mensuelle avec son Manager direct et le Responsable des Ressources Humaines.
L’effet de surprise motive davantage la personne et témoigne toute la
reconnaissance de son entreprise.
25
Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore plus de
PA et le fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les autres membres
à en faire autant. Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue.
Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans la
participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains services
ont atteint un record de 20 PA par personnes et par an !
Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de l’entreprise,
le gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et reconnu par ses
collègues et par la hiérarchie.
Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la gratitude
envers le personnel sont les facteurs de motivation et de satisfaction les plus
efficaces et permettent de maintenir un bon climat dans l’entreprise.
Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de la
part de la direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette dernière
d’impliquer et de motiver son personnel.
L’objectif de DELL est de créer un environnement de travail propre, organisé,
structuré.
Mais si l’on y réfléchit dans un contexte de motivation, agir tous ensemble (puisqu’un
tel procédé s’applique à toute l’entreprise), peut permettre aux salariés de se créer
un cadre de référence commun, de s’impliquer pour la réussite de ce projet et donc
cela peut leur donner implicitement un nouveau but dans leur travail quotidien.
Une lettre d’information a été faite par Michael DELL :
« Conformément à notre politique d’entreprise tournée vers un objectif «
d’amélioration continue […] que chacun puisse s’associer à cette nouvelle
démarche avec la meilleure motivation possible […] objectifs: Evolution vers
une nouvelle culture d’entreprise basée sur l’implication et la participation de
tous à la résolution de problèmes [..] ».
A travers ces mots, nous pouvons mettre en avant l’importance pour une entreprise
aujourd’hui de faire adhérer au-delà du poste, ses salariés à la politique et réussite
de l’entreprise.
Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes
d’encadrement afin de motiver et impliquer le personnel à leur travail.
Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement,
apprentissage, évolution.
25
c. Favoriser l’esprit de compétition
Dans certaines entreprises la compétition interne est mise en place surtout pour les
commerciaux, c'est-à-dire le meilleur vendeur du mois ou de l’année.
Cette stratégie peut avoir un effet de turbo sur les performances de l’entreprise, mais
un esprit de compétition trop poussé pourrai provoquer un effet inverse sur certains
salariés peut réceptifs à ce genre de stratégie et pour les personnes en manque de
confiance en soi pour qui cette stratégie sera une gêne dans leur développement
personnel. C’est donc une stratégie à manier avec parcimonie.
d. Développer l’autonomie
L’entreprise doit également laisser une part d’autonomie à ses salariés de manière à
ce qu’ils développent de la confiance en soi et de la créativité.
Le manager doit féliciter ses collaborateurs de prisent d’initiatives qu’elles soient
bonnes ou mauvaises. Mais il faut éviter de réprimander un salarié ayant pris une
initiative même si le résultat attendu n’est pas satisfaisant, l’encourager dans un
premier temps et lui expliquer les erreurs qu’il aurait pu éviter.
e. Déléguer le pouvoir
La délégation de pouvoirs, est un amplificateur de motivation pour les personnes en
manques de responsabilités, c’est un moyen pour ces personnes de montrer de quoi
elles sont capables aux yeux de leurs supérieurs.
Donc on constate que, La motivation des collaborateurs repose également sur «
l’excitation intellectuelle ».
Il faut donc éviter au maximum le travail le travail répétitif qui à la longue aura
comme effet de démotiver l’ensemble de l’équipe.
Le rôle du manager est d’être comme un chef d’orchestre, il doit impulser de
nouveau défis à ses collaborateurs comme de nouveaux projets par exemple.
Ces projets doivent être associés à une récompense comme prime, journée de
repos.
« Attention à ne pas abuser des défis, qui aurait comme effet secondaire de
motiver les collaborateurs que pour les projets novateurs et ils finiraient par
oublier leur travail de fond. » ‘’Ottomane Saraj Business opération Manager’’
25
III. les outils favorisant la motivation du personnel
a) La promotion :
La GPEC (La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le système de
motivation interne est une stratégie qui est très motivante pour l’ensemble des
salariés.
Un salarié est tout à son avantage de donner le meilleur de lui même du fait que son
implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière positive au sein
de l’établissement.
La promotion d’un salarié intervient du moment où celui-ci a acquis une certaine
reconnaissance au niveau de sa hiérarchie.
D’après la théorie de Maslow, le besoin d’estime de soi et de reconnaissance et le
besoin le plus fort sur la pyramide de
Maslow, et qui engendre de la motivation.
b) Formation :
L’homme à besoin de se réaliser c’est l’un des besoins fondamentaux de l’être
humain.
La formation permet actuellement de subvenir à ce besoin, les entreprises misent de
plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les motiver.
La formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais un moyen
d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles technologies par
exemple. La formation est un outil qui permet de se voir progresser dans son travail
et en même temps de développer sa motivation.
L’évolution de carrière est une notion très importante dans l’entreprise puisque la
plupart des salariés en ont bénéficié et en bénéficient encore à ce jour.
A titre d’exemple nous pouvons par exemple mettre en avant, des chefs d’équipe,
Mangers des superviseurs qui ont commencé en tant qu’un simple employé, des
responsables qui ont eux aussi évolué à ce poste après avoir commencé au plus
bas.
c. Enrichissement du travail
L’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines
personnes. D’autres verront ce surplus de travail comme une contrainte.
25
Mais la majorité des salariés prendront un surplus de travail comme une
chance, un travail plus complexe mettant en avant l’ensemble de ses
compétences.
Ainsi qui permet de réévaluer son poste aux yeux des autres, et donc de
développer de la confiance au niveau de l’entreprise mais également de
développer sa propre motivation du moment où l’on sent que l’entreprise
nous accorde plus de confiance.
d. Le 360°
Le 360 ° est un outil d’observation et d’évaluation des pratiques managériales qui
permet à un manager de comparer sa propre évolution à la perception de son
entourage.
Un questionnaire est établi et remis à l’ensemble des personnes qui l’entourent
professionnellement (d’où le terme 360°) c'est-à-dire à ses collaborateurs, collègues
et hiérarchie.
Ces points de vue sont confrontés et synthétisés dans un rapport remis au manager.
Le premier effet recherché est de permettre une évolution des pratiques individuelles
et collectives du management, mais c’est aussi l’occasion pour le manager de
revenir vers son équipe et de créer une véritable dynamique de « feedback ». Il s’agit
au-delà du 360° en lui même, de créer un dialogue régulier au sein de son équipe.
Le 360° représente pour les responsables un acte de management très fort car il
témoigne d’une volonté individuelle forte de s’améliorer et un certain courage pour
accepter un retour sur ce que l’on fait, et quelque part ce que l’on est.
Pour les salariés la mise en place d’un tel outil représente une réelle opportunité de
s’exprimer et de se sentir impliquer.
Le 360° mets en place une relation équitable entre managers et collaborateurs. En
effet il est plus courant de se voir évaluer par son supérieur hiérarchique mais moins
courant d’avoir l’opportunité d’émettre son avis sur ce dernier lors d’une réelle
évaluation objective et constructive.
Le fait de pouvoir émettre son avis permet de développer davantage la
communication dans un service et donc de stimuler les gens à se sentir reconnu,
puisque leur avis compte et est demandé.
25
Le 360° représente un bon outil de management pour de nombreuses raisons : il
permet aux managers de se remettre en questions et de s’améliorer, il permet de
résoudre des éventuels dysfonctionnements dans les services, il développe
l’ouverture d’esprit et la communication d’un point de vu horizontal.
Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les implique
et les faits participés et que leur avis est prise en considération.
C’est pour cela on constate que les managers au sein de DELL essayent toujours
d’appliquer le 360° pour mieux positionner, surtout en phase de la prise de décision,
afin de ne pas créer une sorte de démotivation des employés.
25
Conclusion de la Deuxième partie :
Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il faut
les impliquer d’avantage à l’entreprise.
L’étude du livre Team Management System confirme ces affirmations puisqu’il met
en avant le rôle primordial que le manager a à jouer dans les entreprises.
Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur
responsable. Il faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-delà de
leurs fonctions.
A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef de la
motivation , outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un management
basé sur la communication et l’estime des salariés.
Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?
Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un responsable
qui ne prend pas le temps de se soucier de son équipe ou n’adopte pas la bonne
manière pour créer un esprit d’équipe.
Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par l’atteinte
d’objectifs difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs trop faciles.
La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa tâche.
Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en place un
réel management participatif.
Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours
s’adresser à ses collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la manière
dont un responsable gère son équipe qui fera de cette dernière une équipe gagnante
ou perdante.
Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut les
rassembler et mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite appliquer les
idées porteuses, les salariés vont juger le manager sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il
dit. Pour être crédible, il va falloir réellement mettre en œuvre les améliorations
sélectionnées. Et justement, ce qui motivera les salariés, c’est de voir que les actions
25
qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils ont donné, les améliorations qu’ils ont
soumises ont été respectées et que l’on en a tenu compte. Il semble bien évident
que si l’on rassemble ses équipes pour mettre en place des actions mais que rien
n’est fait derrière, les salariés n’auront plus envie de s’investir, ne feront plus
confiance à leur responsable et vont répondre à cela par un désengagement.
Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des réunions
constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil d’information ou prise
de décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes présentes aux réunions
s’estiment impliquées et qu’elles aient la possibilité d’exprimer ce qu’elles jugent
important.
La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de leurs
problèmes, elle ne doit pas être à sens unique.
Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent sources
d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de témoigner aux
salariés de leur intérêt, enthousiasme et engagement envers eux.
Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres des
équipes, les réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit
comprendre l’importance de ces réunions.
25
Conclusion Générale
Donner du sens au travail et améliorer la motivation des salariés est donc
un enjeu majeur pour DELL.
Comme nous l’avons vu, des mesures simples peuvent être mises en place et
des actions doivent être menées afin d’agir dans une seule direction :
promouvoir les ressources humaines de l’entreprise.
La satisfaction et la motivation des salariés doivent pouvoir être mesurées.
Nous l’avons vu des Actions permettent de mesurer ces éléments et des
solutions peuvent être apportées pour améliorer les conditions générales de
travail.
A travers les préconisations apportées, nous nous apercevons que toutes ont
pour objectif de mettre l’homme au cœur de l’entreprise.
Nous nous apercevons aussi que le management est au cœur de la réussite
des actions entreprises. Le manager doit être le chef d’orchestre, il doit
impulser, soutenir, motiver, propulser ses équipes, c’est lui qui doit coordonner
et être à l’origine de l’implication des salariés.
Motivation et implication sont deux notions différentes et pourtant très
fortement liées.
C’est à travers l’implication du personnel que nous développerons la
motivation.
Là où le salarié se sent impliquer, sa motivation augmente, en effet, nous
pouvons affirmer à travers ce que nous avons expliqué dans ce mémoire qu’à
chaque fois c’est la reconnaissance témoignée au salarié, l’intérêt qu’on lui a
porté, le rôle que nous lui avons donné qui déterminera son sentiment
d’appartenance à l’entreprise et son envie de s’investir pour celle-ci.
Donner du sens au travail c’est donner un sens aux hommes dans les
entreprises, c’est accepter de voir qu’il n’y a pas que les machines, la
25
technologie, les résultats, les profits mais des hommes et des femmes qui
travaillent pour vivre, qui ont besoin de se sentir partie intégrante dans
l’entreprise.
C’est agir ensemble pour la réussite de l’entreprise, c’est créer un climat social
positif, mettre en place des valeurs communes ou le respect de l’être humain
prévaut.
C’est ouvrir son management et son entreprise plus globalement vers
l’homme.
Une fois la mise en place d’actions pour motiver les salariés, nous apercevons
que beaucoup d’entreprises mettent en place d’autres actions pour leurs
salariés.
C’est ainsi que nous voyons apparaître des cantines diététiques, la mise en
place de séances de coaching pour les salariés, l’apparition de crèches
d’entreprise.
Ainsi nous pouvons nous demander si après la prise en compte de
l’implication et de la motivation des salariés, la fidélisation ne serait pas la
prochaine étape que les Managers doivent considérer avec attention
pour avoir une politique de fidélisation optimale ?
25
Bibliographie&Webographie
Ouvrages
Mesurer et améliorer le climat social dans l’entreprise (1) Jean-Michel FOURGOUS - Brigitte ITURRALDE Les éditions d’organisation. 1991
Diriger et motiver : secrets et pratiques (2) Sous la direction de Nicole AUBERT Les éditions d’organisation. 1996
La motivation dans l’entreprise (3) Claude LEVY-LEBOYER Editions d’Organisation. 2001
Rémunération, Motivation et Satisfaction au travail (4) Patrice ROUSSEL Economica. 1996.
Team Management System (5) Charles MARGERISON – Dick Mac CALL Inter édition. 1992
Pourquoi j’irais travailler à l’usage de ceux qui ont de la peine à se lever le matin ! (6) Eric ALBERT Edition d’Organisation, Eyrolles, 2003
Repenser la gestion des ressources Humaines(7) Julienne BRABET Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion d’Entreprise, Economica 1993
Ressources Humaines (8) Dimitri WEISS Edition Organisation 2003
L’individu et les performances organisationnelles (9) Harmattan 2002.
Revues :
Décision Marketing n°11
Revue des Sciences de Gestion n°177
Webographie :
www.e-marketing.fr
www.fedma.org
www.lettredumarketing.com
www.Planeteclient.com
25
www.publi-news.fr
Annexes
http://www.12manage.com/methods_alderfer_erg_theory_fr.html
La Théorie ERG (ERG THEORY) de Clayton P.Alderfer est un modèle qui est apparu en 1969 dans un article du Psychological Review intitulé « An Empirical Test of a New Theory Of Human Need » (Un essai empirique d’une nouvelle théorie du besoin humain). Dans une réaction à Hierarchy of Needs (hiérarchie des besoins) célèbre par Maslow, Alderfer distingue trois catégories des besoins humains qui influencent le comportement du travailleur ; Existence, Relation et Grandir (Croissance)…
Ces catégories de la théorie ERG sont :
Les besoins d’existence (Existence Needs) Les besoins de Relation (Relatedness Needs) Les besoins de Grandir-croissance (Growth Needs)
25
25
25
25