d a g o g i q u e : r s h i p p é s s e n t i e l l e d e...

CONFIDENTIEL ET PROPRIÉTÉ DE McKINSEY & COMPANYToute utilisation de ce support, ainsi que de son contenu, sans autorisation expresse de McKinsey & Companyest strictement interdite

Le leadership pédagogique:

mission essentielle de la

direction d’école fondamentale

Conseil de l’Education et de la Formation

CFB / Fédération Wallonie – Bruxelles

Bruxelles, le 1er février 2012

McKinsey & Company 1|

Agenda

▪ Les écoles en CFB/FWB sont confrontées à des défis et à des enjeux de société difficiles

▪ Les directions d’école: un des facteurs clés du succès des systèmes scolaires les plus performants

▪ Priorité au leadership pédagogique et à l’animation du changement pour faire progresser tous les élèves

▪ Gestion des directions comme une ressource stratégique du système scolaire

▪ Conclusions


Le niveau de performance de l’enseignement obligatoire en CFB/FWB reste encore insatisfaisant

Résultats moyens restent inférieurs aux pays voisins sur les critères d’aptitude (p.ex., PISA, CEB)

En moyenne, un an d’écart avec la Flandre pour les élèves âgés de 15 ans

Dépenses par élève sont supérieures aux autres pays. Au sein de la CFB/FWB, le fondamental est moins bien financé que le secondaire et l’enseignement spécialisé

Faible équité▪ Forte corrélation

entre indice socio-économique (ISE) et résultats des élèves▪ Pour un ISE donné,

grande variabilitédes résultats

Résultats des élèves

Equité entre les élèves

Efficacitédes moyens

mis en œuvre


SOURCE: Analyse McKinsey; PISA OCDE


460

465470

475

480

485490

495

500

505510

515

520

525530

535

540

2000 2003 2006 2009

Malgré une légère amélioration, la CFB/FWB se maintient à des scores inférieurs à ses voisins directs

Evolution des scores PISA1

1 Moyenne arithmétique des scores Lecture, Math et Sciences

SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey

Très bon

Bon

Moyen


Forte corrélation des résultats avec l’indice socio-économique (ISE) et variabilité des résultats pour un ISE donné

1 L’équivalent de une année scolaire (EAS) correspond à 38 points sur l'échelle PISA

Niveau moyen CFB

SOURCE: OCDE; Analyse McKinsey

Excellent

Très bon

Bon

Moyen

Faible

Très faible

Moyenne des scores PISA 2009 par établissement scolaire1

CFB/FWB et Flandre – Elèves de 15 ans

Moyenne du niveau socio-économiquedes élèves par établissement scolaire

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

Niveau moyen Flandre

McKinsey & Company 5|SOURCE: Analyse McKinsey

Une population d’élèves en légère décroissance en Wallonie et en forte croissance à Bruxelles

Des populations multi-culturelles, socio-économiquement différentes et souvent paupérisées

Des changements dans l’environnement qui complexifient les responsabilités et les activités des directions

Des établissements de tailles variables avec une ou plusieurs implantations, combinant maternel et/ou primaire, appartenant à différents réseaux, adossées ou non à des écoles secondaires

2

3

4

1

En CFB/FWB, les directions des écoles fondamentales travaillent dans des contextes très différents et souvent difficiles

McKinsey & Company 6|SOURCE: ETNIC 2008-09; Perspectives démographiques (2011-14) / (2011-17); IBSA 2010

Maternel ordinaire

Contrastes dans l’évolution attendue du nombre d’élèves par régionMilliers d’élèves, par province

A Bruxelles d’ici 2020,+9,000 en maternel et +21,000 en primaire1

Hainaut

Bruxelles

Liège

Namur

Brabant Wallon

Luxembourg

2008-09

178

52

41

38

191513

2011-14

Primaire ordinaire

22

Hainaut

Bruxelles

Liège

Namur

Brabant Wallon

Luxembourg

2008-09

305

91

67

66

33

26

2011-17

En Wallonie, légère décroissance

1 Ces chiffres sont à répartir entre la CFB et la Communauté Flamande

McKinsey & Company 7|SOURCE: CFB; FAPE; INS; SPF Economie

Des populations socio-économiquement différentes et souvent paupérisées

Implantations fondamentales en encadrement différencié1

Pourcentage

1 Indices Socio-Economiques entre 1 et 52 Pour un isolé (<966 EUR par mois); pour un couple avec 2 enfants (<2,028 EUR par mois)

En Wallonie, 22% des jeunes vivent

sous le seuil de pauvreté2

(37% sans les transferts sociaux)

49

3122

51

6978

92

8

Bruxelles

100 100100 100

Liège

100

NamurHainaut Brabant Wallon

99.5

0.5

ISE entre 6 et 20

ISE entre 1 et 5

McKinsey & Company 8|SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012; CFB

Les responsabilités et les activités des directions du fondamental se complexifient

Famille (parents et élèves)

Enseignants

Intervenants sociaux et sphère judiciaire

Politiques et administration

Médias

Par rapport à …

▪ Evolutions du modèle familial: Ecole doit instruire et éduquer. Former mais sans brider▪ Nombreuses interpellations (p.ex., repas, surveillance, sieste, parascolaire, méthode de lecture, …)▪ Locaux scolaires comme lieux d’accueil et de garde, calqués sur les horaires des parents▪ Hétérogénéité des publics et des cultures; maîtrise “variable” de la langue française▪ Conflit relatifs à l’autorité parentale, conflits entre parents et école▪ Utilisation accrue d’internet et des réseaux sociaux

▪ Légitimité de l’autorité du directeur non automatique▪ Individualisme: enseignant seul maître à bord dans sa classe; difficulté de mobiliser collectivement

l’équipe des enseignants▪ Accroissement des temps partiels▪ Apparition de nouveau personnel dans l’enceinte de l’école (garde, parascolaire, …)

▪ Ecole au cœur d’un réseau complexe (police, parquet, juges, avocats, conseillers d’aide à la jeunesse, CPMS, ONE, …) avec des différences en fonction du milieu (p.ex., urbain ou rural)

▪ L’école est souvent l’outil par excellence pour répondre “vite” à des problèmes de société (mixitésociale, obésité, homophobie, alimentation saine, protection de l’environnement, violence, …)▪ Nombre élevé de demandes, décrets, circulaires (à titre illustratif, 55 circulaires entre le

1er septembre 2011 et le 25 janvier 2012)

▪ Interpellation plus fréquentes et dans des situations parfois “complexes”

Changements observés

McKinsey & Company 9|SOURCE: ETNIC 2010

Des établissements de tailles très variables avec une ou plusieurs implantations

Nombre d’élèves par établissement – Fondamental ordinairePourcentage1

1 100% = 1649 établissements représentant 90% des établissements en CFB/FWB2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, les directeurs doivent assurer un certain nombre de périodes de cours

5

11

20

36

17

11

<100 élèves2

100 à 199 élèves2

200 à 299 élèves

300 à 399 élèves

400 à 499 élèves

>500 élèves

Nombre d’implantations par établissement:

▪ Officiel Communal: 2.0▪ Réseaux Libres: 1.5▪ Communauté

Française: 1.5

McKinsey & Company 10|SOURCE: ETNIC 2008-09

Des établissements appartenant à différents réseaux et combinant différents niveaux

Répartition des établissementsPourcentage; 100% = 1,832 établissements1

1 Dont 2 établissements provinciaux; non compris 10 établissements en Flandre

56

89

Maternel seulPrimaire seul

Maternel et Primaire

9

4051 Officiel

CommunalLibres

CommunautéFrançaise

Par niveauPar réseau


Les directions du fondamental sont au cœur des enjeux de la société!

SOURCE: Hanushek & Woessmann 2007; OCDE; EU-SILC 2009; SPF Economie; TAHIB 2010; IBSA 2010

Enjeux de sociétéliés à un enseignement

performant

Accélérer le développement

économique

Renforcer la cohésion

sociale

Améliorer la santé, le bien-être et l’estime de soi

Diminuer la criminalité et les coûts de justice

Faire face à la croissance démographique

Renforcer démocratie et citoyenneté

1

2

3

4

6

5

+40 points PISA = +0.9% de croissance annuelle

du PIB par habitant

>90% des détenus en CFB sont

faiblement instruits

L’enseignement peut réduire les risques de manipulation politique,

commerciale, religieuse, …

A Bruxelles, il faut ouvrir une nouvelle école chaque mois

pendant 8 ans

Vivre plus longtemps en bonne santé

(~20 ans)

Diminuer le risque de pauvreté


Agenda





▪ Conclusions


Pays-Bas

Finlande

Hong Kong

Japon

Corée du Sud

Singapour

NouvelleZélande

Australie

QatarEmirats Arabes UnisBahreïnArabie Saoudite

Jordanie

Royaume-Uni

Alberta

Ontario

AtlantaBoston

Chicago

New-YorkOhio

Plus de 40 systèmes scolaires étudiés à travers le monde (2007-2010)

USALong Beach

Louisiane

Chili

Brésil

Western Cape

Ghana

Pittsburgh

Maroc

Arménie

PologneAllemagne

Inde

Pakistan

Shanghai

LituanieLettonie

SlovénieTchéquieSlovaquie

2007

2008-2010

Malaisie

SOURCE: Analyse McKinsey

Minas Gerais


40 SYSTEMES ETUDIESA TRAVERS LE MONDE

Les clés du succès dans des contextes culturels et politiques pourtant radicalement différents

▪ Accès sélectif à la formation

▪ Bons salaires àl’embauche (privilégier la qualité plus que la quantité)

▪ Bonne image de la profession dans la société

Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s

Améliorer les pratiques d’enseignement sur le terrain

Assurer la mise en place d’équipes de direction de qualité

Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale

▪ Compétences pratiques lors de la formation initiale

▪ Tutorat pour les nouveaux enseignants

▪ Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants

▪ Directeurs comme “leaders pédagogiques”

▪ Partage d’expérience entre collègues enseignants

▪ Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d’adultes– Sélection stricte– Rémunération

attractive

▪ Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement)

▪ Priorité au rôle pédagogique plutôt qu’administratif

▪Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux)

▪ Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes

▪ Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, enparticulier défavorisés(remédiation)


▪ Accès sélectif à la formation

▪ Bons salaires àl’embauche (privilégier la qualité plus que la quantité)

▪ Bonne image de la profession dans la société

Inciter des personnes de qualité à devenir et à rester enseignant(e)s

Améliorer les pratiques d’enseignement sur le terrain

Assurer la mise en place d’équipes de direction de qualité

Viser la réussite de chaque élève pour améliorer la performance globale

▪ Compétences pratiques lors de la formation initiale

▪ Tutorat pour les nouveaux enseignants

▪ Coaching dans les écoles pour aider tous les enseignants

▪ Directeurs comme “leaders pédagogiques”

▪ Partage d’expérience entre collègues enseignants

▪ Enseignants avec compétences pédagogiques et de coaching d’adultes– Sélection stricte– Rémunération

attractive

▪ Développement du leadership (pédagogique et acteur de changement)

▪ Priorité au rôle pédagogique plutôt qu’administratif

▪Objectifs précis et ambitieux pour les élèves (standards internationaux)

▪ Contrôles et interventions ciblés et rapides auprès des écoles à problèmes

▪ Contrôles et interventions ciblés au niveau des élèves, en particulier défavorisés (remédiation)

Impact des directeurs sur ce facteur

Les directions d’école ont un impact direct sur plusieurs des facteurs clés de succès


Agenda





▪ Conclusions

McKinsey & Company 17|SOURCE: Waters, Tim,“School Leadership That Works” (2003); Robinson, Viviane, “School Leadership and StudentOutcomes” (2007); Analyse McKinsey

Trois missions prioritaires des directeurs pour améliorer les résultats des élèves

Améliorer les pratiques pédagogiques des enseignants

1

Animer le changement pour améliorer les résultats

2

Maintenir un environnement de travail de qualité

3

Impact sur les résultats des élèves



▪ Promouvoir et aider à développer les pratiques pédagogiques et psychologiques des enseignants

– Tutorat pour les nouveaux enseignants

– Observations des pratiques en classe

– Analyse et feedback des forces et faiblesses de chacun

– Coaching pour tous les enseignants

– Formations ciblées et démonstration dans les classes

▪ Planifier et coordonner les matières enseignées

– Par matière

– Par niveau

– Pour l’école dans son ensemble

▪ Evaluer constamment les résultats obtenus sur base de recherches et données chiffrées

Responsabilités pour les directeurs


1


3


2



▪ Développer et articuler une vision partagée pour l’école ciblée sur l’amélioration des résultats de tous les élèves

▪ Encourager une culture visant à faciliter le partage d’expérience entre collègues enseignants

– Les enseignants assistent à certaines leçons de leurs collègues dans un climat bienveillant

– Echange de bonnes pratiques

– Célébrer les succès avec toute l’équipe

▪ Etre un exemple en termes de pratiques et comportements, capacité et volonté de se remettre en question en cours de carrière

▪ Etablir des collaborations fructueuses avec les parents et les autres acteurs au sein de la communauté scolaire



2


3


1




1


2


3

▪ Assurer un temps suffisant pour l’instruction dans les salles de classe en réduisant les perturbations, les absences et les interruptions externes

▪ Mettre en place un climat propice à l’étude

– Confort des bâtiments et qualité des équipements

– Ordre, bruit, sécurité

– Disponibilité et fiabilité des services de support

– Gestion administrative et financière optimisée


McKinsey & Company 21|SOURCE: Interviews avec des directeurs du fondamental en CFB/FWB

Aujourd’hui, il est difficile pour les directions de donner la priorité àl’amélioration des pratiques pédagogiques des enseignants

▪ Je n’ai pas le temps à cause de

l’administratif

▪ Je suis continuellement dérangé(e)

▪Mon PO n’y attache pas beaucoup

d’importance

▪ Je fais confiance aux conseillers

pédagogiques et aux inspecteurs

pour le faire à ma place

▪ Pas de temps prévu pour cela dans

les horaires des enseignants!

▪ J’ai peur de la réaction de mes

enseignants

▪ Je ne me sens pas compétent pour

le faire

Sur le terrain…




3

2

1

L’idéal…


1 Hors vacances scolaires2 Dans les établissements de moins de 180 élèves, non compris les périodes de cours que les directeurs doivent assurer

SOURCE: Entretiens avec des directeurs

Décomposition du temps de travail d’une direction

Améliorer les pratiques pédagogiques

Animer les changements pour améliorer les résultats

Administratifs

Total

Activités

▪ Coaching des professeurs▪ Formations et journées pédagogiques▪ Visites dans les classes et dialogues avec les enseignants▪ Tutorat des nouveaux professeurs▪ Planification et concertation sur les matières et la préparation des cours▪ Gestion des conseils de classe▪ Suivi des résultats des élèves

▪ Projet de l’école, ROI à élaborer et à fédérer▪ Rencontre avec les parents▪ Gestion des conflits▪ Gestion de cas disciplinaires▪ Recrutement de nouveaux professeurs▪ Remplacement des enseignants absents▪ Réunions: PO, inspections, CPMS, Association de parents▪ Organisation d’événements (spectacles, fancy-fair, …)▪ Préparation des horaires, composition des classes

▪ Courrier postal et électroniques (circulaires, parents, …)▪ Formulaires administratifs et secrétariat▪ Dossiers du personnel (administratif, pécuniaire, absences, …)▪ Dossiers des élèves (inscriptions, absence, attestations…)▪ Finances (budget, factures parents, …)▪ Fournitures (achats, stocks, …)▪ Organisation des visites médicales, voyages▪ Appels téléphoniques divers

………………

……………………

……………………

…

Situation actuelle1,2

Les meilleurssystèmes

>40%

~30%

<30%

McKinsey & Company 23| 23

Des recherches ont quantifié l’impact d’une direction qui se focalise sur les 3 priorités énoncées

Pourcentage relatif dans la répartition1


75%

70

65

60

55

50

45

40

Directions des écoles

100%959085807570656055504540

Directeur exceptionnel

Directeur très bon

Directeur moyen

1 Le pourcentage indique la situation relative dans la répartition

SOURCE: Méta-analyse de 69 études sur la direction scolaire menées auprès de 14,000 enseignants et de 1.4 million d’élèves, Marzano, Robert, Waters, et McNulty, 2005

Un directeur “très bon”ou “exceptionnel” peut améliorer les résultats

des élèves de 10 à 20 pourcent !

+10%

+20%


1 47,246 (6ème primaire); 4,838 (1ère différenciée); 3,321 (2ème différenciée)

SOURCE: Communauté Française de Belgique; Analyse McKinsey

7

3231

17

76

12

2323

17

1213 15

32

28

16

7

4

80-90% 90-100%<50% 70-80%60-70%50-60%

Eveil

Mathématiques

Français

Minimum requis CEB (>50%)

Impact de la qualité des directions: +10 à +20% au CEB? Scores Certificat d’Étude de Base – 2010Pourcentage des élèves, 100% = 55,405 élèves1

+10 à +20%


Agenda





▪ Conclusions


Attractivitéde la fonction de direction

Pertinence des critères de sélection

Clarté des attentes vis-à-vis des

directions

Alignement entre critères d’évaluation

et rôle attendu

Gestion proactive d’une réserve de candidats

Rigueur des processus de

sélection

Qualitédes services de support

Qualité des évaluations et du feedback

Adéquation avec les besoins de chaque école

Formations de qualité en cours

de carrière

Alignement entre la performance et les

conséquences

Plans de carrière et opportunités

de mobilité


SOURCE: McKinsey School System Excellence

Les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d’école comme une ressource stratégique

Attirer et former les futurs directions

Recruter et nommer

Soutenir et développer

Evaluer





directions


et rôle attendu



sélection





de carrière


conséquences


de mobilité



Pratique illustrée: « Attractivité de la fonction de direction »


Recruter et nommer


Evaluer

McKinsey & Company 28|SOURCE: Team “War for Talent” survey; OECD “Improving School Leadership,” 2008; entretiens avec des directions

Qu’est-ce qui peut être attrayant dans la fonction de direction d’école?

“Je m’engage dans un beau projet de société ”

“Je me crée des options pour le long terme ”

“Je serai bien aidédans mon travail ”

“Je disposerai d’une bonne rémunération et de conditions de travail agréable”

▪ Enseignement: un vrai enjeu de société

▪ Impact sur les élèves (résultats et équité)

▪ Interaction avec et développement du personnel

Situation en CFB/FWB

▪ Perspectives de développement personnel

▪ Reconnaissance sociale liée à la fonction et son impact

▪ Support du PO, de la fédération et de l’administration

▪ Support administratif, éducatif et social au sein de l’école

▪ Equilibre entre autonomie et contrôle, notamment pour constituer son équipe

▪ Salaire de départ et progression en cours de carrière

▪ Environnement de travail

▪ Equilibre vie privée et vie professionnelle

Leviers typiquement observés dans le monde


1 Les écoles maternelles et primaires autonomes du réseau CFB disposent d’un correspondant-comptableLes écoles du réseau Officiel Communal disposent souvent de l’aide du personnel administratif et technique communal

2 Non compris les postes liés aux politiques de résorption du chômage: PTP (BXL: 245; RW: 863), ACS BXL: 17, APE RW: 114Pour les écoles à encadrement différencié, possibilité d’arbitrage entre les moyens à des fins pédagogiques et à des fins sociales et éducatives

SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012

Le support administratif, éducatif et social aux directions du fondamental reste très inférieur à celui en vigueur dans le secondaire

0

0.16

0.21

0.48

0.62

0.80

Fondamental1

–

–

4

7

9

10

Secondaire

Support administratif, social et éducatifEquivalents temps plein octroyé²

80

180

300

540

700

900

Nombre d’élèves

Taille de l’école

Un directeur d’école: “Je suis interrompu sans arrêt, je change d’activité

toutes les 7 minutes”


1 Hors compléments de salaire et autres avantages

SOURCE: La fonction de direction dans l’enseignement fondamental en CFB: états des lieux – Janvier 2012

Dans la situation actuelle, le salaire des directions du fondamental est peu attractif par rapport aux instituteurs avec master

Salaire mensuel brut indexé1, 2011-2012EUR par mois

2,201

2,833

2,748

3,121

+3%

+14%

Catégorie de personnelAncienneté

0 ans

3,451

2,763

3,515

3,803

-2%

+8%

3,705

4,454

4,848

5,073

+5%

-8%

10 ans

25 ans

Directeur>210 élèves

Instituteur

Barème 180

Barème 301

Barème 825

Barème 501


Instituteur

Barème 180

Barème 301

Barème 825

Barème 501


Instituteur

Barème 180

Barème 301

Barème 825

Barème 501

Sans master

Avec master





directions


et rôle attendu



sélection





de carrière


conséquences


de mobilité


Pratique illustrée: « Gestion proactive d’une réserve de candidats »


Recruter et nommer


Evaluer

McKinsey & Company 32|SOURCE: McKinsey School System Excellence

Les meilleurs systèmes gèrent proactivement la carrière des futurs directions

Gestion de la réserve de candidats directions: 3 niveaux de sophistication

1

▪ Les candidats se déclarent sur base d’un cheminement individuel; prise progressive de responsabilité au sein de l’école

“Approche traditionnelle”

▪ En plus de l’approche traditionnelle…

▪ le système propose des programmes de formation pour devenir directeur

▪…et éveille ainsi de nouvelles vocations

2 “En progrès”

▪ Gestion proactive de la carrière des futurs directions– Identification (assez tôt

dans la carrière)–Mise en condition

d’apprentissage–Leadership de projets

spécifiques–Cours intensifs et stages en

entreprises–Gestion proactive des

phases de succession▪ Possibilité de “fast track” pour

enseignants avec leadership pédagogique et de coaching d’adultes▪ Possibilité de “fast track” pour

des professionnels extérieurs

3 “Les meilleurs”





directions


et rôle attendu



sélection





de carrière


conséquences


de mobilité


Pratique illustrée: « Qualité des services de support »


Recruter et nommer


Evaluer


Dans les meilleurs systèmes, les échelons intermédiaires entre les écoles et l’administration centrale jouent un rôle crucial

Intervenir auprès des directions les plus faibles ou en difficultéde manière ciblée, rapide et décisive

Organiser le coaching et le développement des directions au cours de leur carrière

Gérer les groupes d’écoles en favorisant l’échange des meilleures pratiques entre directions

Aider à professionnaliser le recrutement et la nomination des directions ainsi que l’identification et la formation de la réserve de candidats directeurs

Aider à professionnaliser et calibrer l’évaluation des directions

Offrir des services partagés de qualité (finance, juridique, IT, administratif, logistique, immobilier, achat…)

1

2

3

4

5

6

Autonomie des POs?


Agenda





▪ Conclusions


▪ L’enseignement obligatoire en CFB/FWB et, en particulier, les directions des écoles fondamentales, sont confrontés à des défis et à des enjeux de société importants

▪ A travers le monde, les directions d’école sont un des facteurs clés du succès de tous les systèmes scolaires les plus performants

▪ Ces directions d’école se focalisent sur le leadership pédagogique et l’animation du changement pour améliorer les résultats de tous les élèves

▪ Par ailleurs, les responsables des meilleurs systèmes gèrent les directions d’école comme une ressource stratégique en optimisant un ensemble de bonnes pratiques

▪ Vu le contexte budgétaire de la CFB/FWB, ces bonnes pratiques devraient être évaluées (impact, coûts, risques, difficultés de mise en œuvre), et prioritisées par rapport aux autres mesures à prendre. La mise en œuvre devrait être planifiée en conséquence

Conclusions


Contacts McKinsey

Mr. Etienne DenoëlDirecteur

McKinsey & Company480 Avenue Louise Box 231050 Bruxelles

02 / 645 41 28 (secrétariat)0477 / 480 370 (mobile)

[email protected]

Les rapports McKinsey dans le domaine de l’enseignement sont téléchargeables à l’adresse suivante:

http://mckinseyonsociety.com/topics/education/

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