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7/23/2019 Cours stratégie M1.docx

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Cours Stratégie :

Section1 : Les origines de la stratégie

Introduction au management stratégique :

A) Les origines de la stratégie :

- Le mot «stratégie» vient du grec. Stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie «

conduire ».Pour les militaires la stratégie est lart de coordonner laction de lensem!le des

forces de la "ation #our conduire une guerre$ gérer une crise ou #réserver la #ai%.- La stratégie d&entre#rise est l&orientation des activités d&une organisation ' long

terme. (lle engage fortement son avenir notion d&irréversi!ilité).(lle consiste 'o!tenir un avantage concurrentiel gr*ce ' la reconfiguration +en continu, des

ressources et com#étences de l&organisation dans un environnement cangeant$ afin

de ré#ondre au% !esoins du marcé et au% attentes des différentes #arties #renantes

#ro#riétaires$ em#loés$ financeurs$ etc.).- Les finalités de l&entre#rise sont tout sim#lement de survivre$ d&e%ister$ se dévelo##er$

recercer la renta!ilité$ s&associer$ s&internationaliser et recercer son indé#endance. Les o!/ectifs de l&entre#rise :

-0irectement économiques : croissance du ciffre d&affaires$ volume de #roduction$

#arts de marcé$ nouveau% dé!oucés$ #rofits1.- "on directement économique : recerce et dévelo##ement$ em#loi$ formation$

rémunération et #ollution.- 2onduire une armée c&est organiser tout ce qui #ermettra ' l&armée d&aller au com!at$

diriger des ommes$ les informer$ créer des situations de vie commune. Au 345me si5cle$ les

actions étaient associa!les ' la stratégie. La vision de l&entre#rise doit 6tre située dans un

environnement qui est indis#ensa!le ' l&étude de l&analse stratégique.- La stratégie consiste ' se connaitreles forces et fai!lesses)$ ' regarder l&environnement

o##ortunité et menaces #our le dévelo##ement). Il est intéressant de noter que l&on #eut

avoir un mod5le$ mais un environnement cangeant et donc un #ro!l5me stratégique.- Lors de la mise en 7uvre de la #ensée stratégique on dévelo##e des #olitiques

#articuli5res 8 il est im#ortant de #orter la #olitique au quotidien et ce n&est #as une t*ce

facile. Il e%iste des tactiques comme en mar9eting #ar e%em#le 8 #asser #ar un réseau de

distri!uteurs le #lus #résent #our 6tre au #lus #roce de la client5le.) Les niveau% stratégiques

- « La stratégie consiste ' déterminer les o!/ectifs et les !uts fondamentau% ' long terme

d&une organisation #uis ' coisir les modes d&action et d&allocation des ressources qui



#ermettront d&atteindre ces !uts et o!/ectifs ». A.0.2andler -;<=3 >Stratégie et

Structure)- 0es o!/ectifs : quand on #arle do!/ectifs$ cest tou/ours de mani5re relative. ?n o!/ectif

est aussi un moen sur une #ériode #lus longue. @uoiquil en soit$ on ne #arle /amais de

stratégie sur le 2. Les actions stratégiques se situent tou/ours dans le B ou le L. (lles

re#résentent souvent un défi face ' la concurrence.- ?n ensem!le dactivités: Sa mission étant #récisée$ lentre#rise #ourra définir les t#es de

marcés sur lesquels sengager les ci!les de client5le) ainsi que les t#es de #roduits

dévelo##és.- 0es a%es de dévelo##ement: différentes o#tiques sont #ossi!les : s#écialisation$ e%#ansion

sectorielle$ #énétration$ diversification$ internationalisation- 0es moens: financiers$ umains$ tecniques$ Ils devront #rendre en com#te lensem!le

des domaines gammes de #roduits$ marcés ci!les$ acats$ fa!rication$commercialisation$ distri!ution$ #ersonnel$ recerce-dévelo##ement$ finance et contrCle

de gestion.- La stratégie sinscrit dans une démarce #renant en com#te lenvironnement. La stratégie

est du domaine de com#étence de la direction générale. Par o##osition au% décisions

tactiques$ les décisions stratégiques remettent en cause une situation donnée et fi%ent de

nouvelles orientations #roduits$ structure /uridique$ tecnologies. (lles conduisent

généralement ' des évolutions structurelles

- La stratégie su##ose une analse #réala!le de le%istant$ un diagnostic #récis:

- relatif ' lentre#rise ses structures +organisationnelle$ managériale$ ...,$ ses ressources

+umaines$ tecniques$ financi5res$ commerciales$ ...,$ ses #oints forts$ ses fai!lesses$ ...)

- relatif ' lenvironnement

- relatif au% o##ortunités ' e%#loiter

Le diagnostic stratégique consiste ' com#rendre la situation actuelle de l&organisation

#ar une analse de l&organisation et de son environnement. Il s&agit d&un diagnostic

e%terne de l&environnement et d&une analse interne de l&entre#rise.La démarce du diagnostic stratégique s&a##arente ' une #otogra#ie de la situation de

l&entre#rise. Il s&agit de #ositionner l&entre#rise et ses concurrents sur un marcé donné

afin de confirmer ou de modifier les coi% stratégiques antérieurs et de #ro/eter ainsi

l&entre#rise dans un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deu% directions : lenvironnement$

en termes d&attractivité du secteur o##ortunités$ menaces)$ et lentre#rise en termes de

#otentialités intrins5ques forces et fai!lesses).(n effet$ l&entre#rise est un sst5me ouvert qui #oss5de ses #ro#res caractéristiques et

qui survit et se dévelo##e dans un environnement en constante évolution$ #orteur de



menaces mais aussi d&o##ortunités. Par ailleurs$ elle est amenée ' faire des coi%

stratégiques adéquats afin de garantir sa survie et sa #érennité. Le diagnostic stratégique

#ermet alors$ au #réala!le$ d&avoir les informations nécessaires$ d&une #art$ concernant

les caractéristiques du macro-environnement et microenvironnement et$ d&autre #art$

concernant les caractéristiques de l&entre#rise elle-m6me.Ainsi$ le diagnostic stratégique interne et e%terne #ermettra ' l&entre#rise de #ouvoir

concilier les coi% stratégiques dont dé#end sa com#étitivité ' long terme et la maîtrise

des tur!ulences de son environnement dont dé#end sa com#étitivité immédiate.Le diagnostic e%terne concerne l&ensem!le des éléments qui influencent lentre#rise ou

sur lesquels elle #eut agir. Il s&agit d&identifier les facteurs de marcé forces en #résence)

et les facteurs ors marcé la réglementation$ #ar e%em#le).Ainsi$ la connaissance de l&environnement #ermet de dégager les o##ortunités #ossi!les

et les menaces éventuelles #rovenant de l&environnement. L&analse de ces différents

facteurs nous #ermet$ ainsi$ d&avoir une vision glo!ale sur le macro-environnement: Au niveau #olitique e%iste-il une évolution de l&environnement #olitique aant des

conséquences sur le secteur. Au niveau économique: l&analse de la con/oncture glo!ale #ermet de savoir si on évolue

en #ériode de croissance ou en déclin. Au niveau socio culture : analser l&évolution démogra#ique qui #eut avoir une influence

sur le niveau de la demande du marcé. Le vieillissement de la #o#ulation #eut orienter

l&entre#rise vers une #roduction s#écifique au% !esoins des #ersonnes *gées.

L&environnement immédiat de l&entre#rise est constitué #ar #lusieurs intervenants aants

des relations directes avec l&entre#rise. 2ontrairement ' l&environnement général$ #our qui

l&entre#rise a des moens limités #our l&influencer$ l&environnement immédiat #eut 6tre

influencé #ar les actions de l&entre#rise. Il s&agit d&analser le com#ortement des

fournisseurs$ des clients$ des concurrents directs$ indirects et #otentiels. 2e diagnostic

#ermet ' l&entre#rise d&éla!orer des stratégies adéquates afin de:

- Daire face ' la concurrence intra-sectorielle #rovenant des concurrents installés- 0&évaluer le niveau de #rotection du secteur contre les entrants #otentiels- 0&analser le #oids des fournisseurs et des clients dans le secteur - Au niveau tecnologique: l&évolution tecnologique #eut influencer l&activité de

l&entre#rise au niveau organisationnel mais également au niveau des #rocessus de

conce#tion$ dévelo##ement et #roduction

- ?ne évaluation des coi% envisagea!les: une fois analsées les conditions #ro#res '

lentre#rise et ' son environnement$ il est #ossi!le de formuler des coi% stratégiques qui ont

une dimension Politique essentielle influence des ommes$ des grou#es dindividus). En ne



met #as en route des décisions stratégiques sans sassurer de ladésion des individus$ de leur

com#réension des o!/ectifs$ de leur volonté de colla!orer$ ...

La démarce stratégique sa##uie sur une réfle%ion ' L$ elle doit donc 6tre !ien #ensée.

Les #ersonnes a#tes ' réaliser cette démarce ne sont #as$ finalement$ tr5s nom!reuses. Il

faut savoir antici#er ce qui est tr5s certainement lune des clés essentielles de la réussite$

quel que soit le #lan oF lon se #lace)$ asseoir sa réfle%ion sur une solide formation - ou

avoir un instinct #articulier G) - et #osséder des qualités de Hmeneur dommesH. ?ne

stratégie réussie est une stratégie qui satisfait au crit5re de snergie.- 2es o!/ectifs #euvent 6tre variés. Les o!/ectifs$ qui re#résentent des !uts concrets$ ont

notamment le mérite d&avoir un effet mo!ilisateur sur les différentes équi#es de travail. Le

terme de réalisation des o!/ectifs #eut 6tre #lus ou moins éloigné. En #eut citer :

;) E!/ectifs de renta!ilité: différents crit5res de ciffrage #euvent 6tre ado#tés.3) E!/ectifs de croissance: l' aussi différents crit5res #euvent 6tre ado#tés. Les o!/ectifs de

croissance et de renta!ilité sont d&ailleurs tr5s liés croissance et renta!ilité n&évoluent

d&ailleurs #as forcément dans le m6me sens).) E!/ectifs de sécurité: l&entre#rise doit avant tout survivre. Aussi certains #ro/ets tro#

risqués seront-ils écartés ou différés. La réduction des risques doit 6tre com#ati!le avec la

nécessaire évolution que nécessite l&évolution de l&environnement. La couverture des

risques #eut 6tre envisagée sous différents as#ects : assurance$ multi #roduction$

diversification$ internationalisation.; > Stratégie glo!ale ou Stratégie d&entre#rise 2or#orate-Level Strateg) coi%

dactivités et ressources allouées).

- (lle concerne l&ensem!le de l&entre#rise. outes les entre#rises ont forcément une stratégie

glo!ale. 2aque entre#rise a des coi% stratégiques ' réaliser ' J niveau%:-(conomique: l&entre#rise doit décider si elle e%erce un seul métier stratégie de

s#écialisation) ou #lusieurs métiers stratégie de domaine). L&entre#rise doit tout décider si

elle fait toute elle-m6me intégration croissance verticale) ou si elle fait faire une #artie de

son activité ' l&e%térieur stratégie d&e%ternalisation)Kuridique: l&entre#rise doit décider si elle se dévelo##e de faon autonome croissance

interne) ou au contraire si elle s&agrandit en racetant des entre#rises croissance e%terne).Méogra#ique: l&entre#rise doit décider si elle e%erce son activité au niveau national voire

locale stratégie nationale$ locale) ou si elle s&internationalise stratégie

d&internationalisation)

3) Stratégie d&activité usiness-Level Strateg) o!/ectifs et moens)) Stratégie fonctionnelle structure d&entre#rise) (% : en #roduction intégration N

sous-traitance$ autofinancement N em#runt$ 20IN intérim) : stratégie financi5re$ stratégie



de #roduction organisation du travail$ automatisation1)$ stratégie commerciale$

stratégie sociale formation$ motivation du #ersonnel1)$ stratégie

d&a##rovisionnement$ stratégie de recerce et dévelo##ement.

Section 2 : Visées stratégique dans les organisationsA) Le !ut de la démarce stratégique

- efficacité : une action est efficace si elle atteint les o!/ectifs qui lui sont fi%és. Résultats /

Objectifs)

- efficience : une action est efficiente si elle est réalisée ' l&aide d&un minimum de ressources.

- Définition de l’ISO 9000 : Selon la définition de lISE : la qualité est la#titude dun #roduit

ou dun service ': satisfaire les e%igences s#écifiées. 0eu% volets interviennent dans

lassurance qualité : le #roduit fa!riqué$ l&organisation et le management. Lassurance qualité

#ermet de garantir au client que ses e%igences sont res#ectées ': tous les stades de la

fa!rication du #roduit. (lle #ermet également de sassurer que lorganisation de lentre#rise est

conforme ': une #olitique qualité clairement définie. out ceci est régi #ar des normes

internationales. La qualité des #roduits$ !iens matériels ou services est #our toute entre#rise

un facteur essentiel de com#étitivité. 0e nom!reu% outils ou démarces ont #our !ut

lo!tention ou lamélioration de la qualité. Lassurance qualité re#résente lensem!le des

actions #réventives et sstématiques nécessaires #our assurer : la confiance du client$ré#ondre e%actement ' ses !esoins et attentes$ améliorer la #erformance$ o!tenir une meilleure

renta!ilité de lentre#rise mais aussi améliorer lacc5s au marcé. outes ces améliorations

#euvent 6tre$ au moen de la norme ISE <444$ réalisées #our nim#orte quel t#e dentre#rise$

dorganisation de fa!rication ou de service quels que soient ses activités ou effectifs. En #eut

ainsi qualifier la norme ISE <444 de norme générique. Le terme de H qualité H est !ien

entendu su!/ectif$ cest #ourquoi la définition normalisée de la qualité dans ISE <444 se réf5re

' toutes les caractéristiques dun #roduit ou service qui sont e%igées #ar le client. Ainsi lanorme ISE <444 #récise ce que lentre#rise doit faire #our assurer la conformité des #roduits

au% e%igences du client.

ISO 9000 : lintér!t "our lentre"rise#

La démarce qualité dans lentre#rise telle que définie dans la série des normes ISE<444) a##orte :



o (n interne : Lamélioration de la com#étitivité et la diminution des coOts. (n effet$ une

démarce qualité induit une o#timisation et une rationalisation de lorganisation #ar la

mo!ilisation des ressources de lentre#rise au service des clients$ et #ar la réduction des

défauts et des coOts associés. La démarce qualité est$ #ar ailleurs$ loccasion de mo!iliser

lensem!le du #ersonnel de lentre#rise autour dun #ro/et dentre#rise.o is-'-vis de le%térieur : La ré#onse au% e%igences des donneurs dordres$ qui im#osent de

#lus en #lus la certification ISE <444 ': leurs fournisseurs. Bais aussi la #ossi!ilité de se

démarquer #ar ra##ort ': la concurrence$ gr*ce ': une forte communication e%terne. (n résumé$ la##lication des normes ISE <444 a##orte ' votre entre#rise :

• ?ne amélioration de sa com#étitivité - ?ne ré#onse au% demandes du marcé

• ?ne démarce fédératrice #our lensem!le du #ersonnel

• ?n a%e de communication e%terne$ #ro#re ': vous démarquer de la concurrence.

Les éléments sur lesquels s&a##uie une réfle%ion stratégique sont :

Q réactivité +f#artenaires$ environnement$ marcé$ 1) #our dévelo##er une stratégie,

Q 0évelo##ement qui su##ose une survie marcé$ gamme de #roduit$ dimension)

Q 2om#étitivité : utilisation o#timale des ressources$ !onne visi!ilité de son activité) Le cam# d&activité de l&entre#rise

Les décisions stratégiques définissent :

- domaine d&activité stratégique également fonction de l&environnement)

Qensem!le des secteurs d&activités coérents sur lesquels l&entre#rise est #résente.

- #ortefeuille d&activités situé sur un marcé$ sur des segments de ce marcé)

Qensem!le d&activités sur lesquels l&entre#rise est #résente en termes de #roduits

• métier lié ' l&usage des o!/ets$ ' leur mode commercialisation) : (lle doit savoir qui elleest #our déterminer qui elle veut 6tre. : QUEL EST SON METIER ? Activités

distinctes qui la différencient des concurrents ensem!le omog5ne de #roduits$ destinés '

un marcé s#écifique$ aant des concurrents déterminés). Le $étier est donc l&ensem!le

des com#étences distinctives de l&entre#rise. Le métier #eut com!iner des éléments liés '

la #roduction mais également ' la connaissance des marcés. Le métier ne doit #as 6tre

confondu avec son #roduit d&origine. Par ra##ort ' son métier d&origine$ l&entre#rise #eut

cercer ' se renforcer$ ' se redé#loer$ ' élargir ses activités$ ou ' a!andonner un métier

#eu renta!le.



Qensem!le des forces de com#étences.

(la!oration de la stratégie : 0ans son sens #remier$ la stratégie traite de la survie de

l&entre#rise et de son devenir (lle consiste ' sengager dura!lement dans une direction$

cest ' dire faire le coi% des demandes que lentre#rise veut satisfaire et des offres quelle

#ro#osera ' cet effet. 2e coi% met en cause les dirigeants et sa##uie sur lanalse du

#otentiel de lentre#rise et des mutations de lenvironnement- La #lanification stratégique est le #rocessus qui fi%e les grandes orientations #ermettant '

la firme d&améliorer$ modifier ou conforter sa #osition concurrentielle. Le #rocessus de #lanification stratégique #asse #ar : La réalisation d&un diagnostic de la #osition concurrentielle de l&entre#rise sur ses

différentes activités La rédaction d&un #lan stratégique qui #récise la #lace que veut occu#er l&entre#rise sur

caque activité L&éla!oration de #lans o#érationnels qui #rogramment et coordonnent les actions ' mener

#our réaliser la stratégie L&utilisation d&un sst5me !udgétaire #our mettre en 7uvre et contrCler les actions ' court

terme et d&outils financiers classiques: com#tes de résultats et !ilans #révisionnels...- La décision stratégique engage l&entre#rise dans le long terme$ les décisions sont

difficilement réversi!les .La décision stratégique concerne les relations de l&entre#rise

avec son environnement: les #artenaires les adversaires$ les clients.les adversaires$ les

clients. Les décisions stratégiques sont du domaine de la 0irection générale$ concernent

toute l&organisation et concernent toute l&organisation et fi%ent de nouvelles orientations. La décision au sein de l&organisation : L&individu #rend une décision quand il est face ' un

#ro!l5me. ?n #ro!l5me est un écart entre « ce qui est »et « ce qui devrait 6tre ». Pour

Rer!ert Simon$ t#es de décisions sont #rises dans les organisations: Les décisions

#rogramma!les$ Les décisions semi #rogrammées$ Les décisions non #rogramma!les A quoi sert la stratégie G «La stratégie est ' l&organisation ce que les 7ill5res sont au%

cevau%: un élément qui les force ' aller tout droit. La stratégie donne une orientation. La

fonction essentielle de la stratégie est de servir de !oussole ' une organisation #our qu&elle

maintienne son ca# dans son environnement. La stratégie concentre les efforts$ favorise la

coordination des activités. Sans elle on risque tom!er dans le caos$ tout le monde allant

dans des directions différentes. La stratégie sert ' sim#lifier et ' a##réender le monde de

l&entre#rise.) Les stratégies #ossi!les selon le cam# d&activité

ta!leau réca#itulatif ' coller)



Section % : &lé$ents "our l’anal'se stratégique- B. 2roier : le fonctionnement de lorganisation est un « construit umain ». Il &a en effet

des Interactions /uridiques$ r5gles sociales$ /eu% de #ouvoirs > marges de man7uvre)

- Les marges de man7uvre cest une incertitude) T marge de li!erté

-A lorigine de cette marge TU facteur tecnique

- L&acteur consomme ces marges #our organisation et #our lui-m6me)

- Le fonctionnement de l&organisation est un construit umain$ en effet le facteur tecnique est

' l&origine de cette marge. L&acteur consomme cette marge #our lui-m6me et #our

l&organisation.

- Les sciences de gestions sont des sciences de l&action$ les entre#rises sont #artout$ dans tout

ce que l&on fait nous sommes confrontés ' une entre#rise #our se nourrir ou se dé#lacer #ar

e%em#le 8 ces entre#rises sont #artout mais elles ne sont rien.

- Le construit umain n&est que du virtuelle$ c&est un ensem!le de situation que l&on met en

#lace$ on interagit dans du virtuelle or le #ro!l5me de tout individu est de #er#étuer ce que

l&on est$ survivre et se re#roduire.

- Pour 2roier$ l&entre#rise est un es#ace de /eu% de #ouvoir. L&acteur en est le sst5me$ le

sst5me c&est cette organisation glo!ale$ dedans il &a des acteurs qui sont en concurrence et

qui vont mettre en 7uvre des /eu% de #ouvoirs. 2e#endant il &a une marge de li!erté 8 on a en

effet des r5gles de /eu et on s&e%#rime dans le cadre des r5gles du /eu. 0ans la vie on a le droit

de V& tricer V& mais #as légalement or dans la stratégie !eaucou# tricent e%. la #ollution #eut

6tre #énalisé.



- L&analse stratégique dévelo##ée #ar 2roier et Dried!erg +;<WW,;<<3) est un mod5le

d&analse organisationnelle qui s&articule autour de la com#réension des relations entre

acteurs interdé#endants. La conce#tualisation de laction collective se fait ' travers lanalse

des sst5mes daction concr5te. ?n sst5me daction concret SA2) est un ensem!le de /eu%

structurés entre des acteurs interdé#endants$ dont les intér6ts #euvent 6tre divergents voire

contradictoires. ?n sst5me est défini comme « un ensem!le interdé#endant » 2roier ;<XW)$

l&interdé#endance des #arties constituant la définition de !ase d&un sst5me Ac9off ;<=4).

oute action collective #eut alors 6tre inter#rétée comme un sst5me d&action d5s lors que les

#artici#ants sont dé#endants les uns des autres 2roier et Dried!erg ;<<3). 2est la mise en

évidence du réseau dacteurs interdé#endants Yli/n et al. ;<<Z) qui #ermet de montrer

le%istence dun SA2.

- out acteur sintégrant dans une action collective entretient des relations #rivilégiées avec

certains interlocuteurs que lon a##elle relais 2roier et Dried!erg ;<<3). [ l&intérieur d&un

sst5me d&action concret les acteurs #artici#ent ' des /eu% dirigés #ar certains o!/ectifs #lus

s#écifiques

- Les r5gles #euvent 6tre définies ' #artir de la structure formelle de lorganisation mais

aussi #ar les #ratiques informelles des acteurs. Les r5gles sont une indication de

l&e%istence de relations de #ouvoir entre #lusieurs acteurs. Les r5gles constituent autant

des contraintes que des ones dincertitudes doF les acteurs tirent une marge de man7uvre

2roier et Dried!erg ;<<3). L&utilisation qui est faite des r5gles fait #artie de l&ensem!le

des stratégies que les différents acteurs utilisent #our atteindre leurs fins.- 0a#r5s 2roier et Dried!erg$ toute structure daction collective se constitue comme un

sst5me de #ouvoir. Le #ouvoir est «la ca#acité d&un acteur ' structurer des #rocessus

d&écange #lus ou moins dura!les en sa faveur$ en e%#loitant les contraintes et

o##ortunités de la situation #our im#oser les termes de l&écanges favora!les ' ses

intér6ts» Dried!erg ;<<). «Le #ouvoir est la manifestation naturelle et #our tout direnormale de la coo#ération umaine qui su##ose tou/ours une dé#endance mutuelle et

déséquili!rée des acteurs» Dried!erg ;<<). - 0&a#r5s 2roier et Dried!erg ;<<3)$ létude

des relations de #ouvoir #ermet de dégager des stratégies dacteurs relativement sta!les.

La stratégie des acteurs re#résente leur #osition$ leur #arti dans le /eu. Les stratégies des

acteurs sont fonction de leurs intér6ts mais aussi de leurs ressources. Les ressources

#euvent #rendre la forme de savoirs$ d&une e%#ertise$ d&un statut$ d&une légitimité$ etc.$

dé#endamment des #erce#tions des différents acteurs



A) Les acteurs- L&analse stratégique dé!ute #ar lidentification des acteurs :

a( )ét*ode "ossi+le : classer les "rotagonistes selon deu, critres

- En #eut #artir d&un organigramme qui nous donne une image de l&organisation$ ce#endant il

est im#ortant de confronter cet organigramme ' la réalité : un directeur de communication

a!sent et une secrétaire qui fait la communication ' sa #lace #ar e%em#le. 2omment corriger

cet organigramme G out sim#lement ' #artir :

1. statut iérarcique : e%. : classement des individus #ar ordre décroissant de statut

2. im#lication : monter un mod5le d&im#lication et qualifier l&im#lication de cacun. En #eut

#ar e%em#le #rendre des crit5res comme la fréquence des décisions$ la #résence dans des

assem!lées de décisions1. En croise donc ses deu% éléments #our voir les /eu% d&acteur et la #ersonne qu&il faut croiser n&est #as nécessairement celle qui a le titre.

+( /e"résentation des eu, de "ouoir

\ fréquemment re#résentés sous la forme de triangles /u%ta#osés triades)

\ logique de grou#es de

- @ui travaille avec qui et quels sont les ra##orts G

c( /e"résenter lorganisation co$$e un construit *u$ain 3

\ acteurs im#liqués dans un /eu social\ s&a##lique ' l&organisation

- 2es /eu% de #ouvoirs s&analsent avec des acteurs dans un /eu social qui est un construit

umain. 2ela s&a##lique également ' l&organisation 8 un es#ace comme les autres$ ni #lus ni

moins la vie.

Il s&agit en faite d&identifier les #rinci#au% acteurs concernés #ar les en/eu% dé/' retenus et

d&évaluer leurs ra##orts de force. Le ra##ort de force d&un acteur est une mesure de ses

ca#acités d&influence et d&im#osition de ses #riorités sur les autres acteurs. "ous considéronsles acteurs clés$ ceu% qui #euvent influencer ou commander$ directement ou indirectement$

les évolutions des varia!les clés issues de l&analse structurelle). L&identification des acteurs

#eut s&o#érer dans le cadre d&ateliers de travail et de grou#es de discussion réunissant

#lusieurs s#écialités. La #rinci#ale question #osée ' ce niveau est la suivante :

@uels sont les acteurs qui commandent de loin ou de #rés l&évolution des #rinci#ales

com#osantes du sst5me considéré G L&identification des #rinci#au% acteurs doit 6tre

accom#agnée d&une étude individuelle de cacun d&eu%. Il s&agit d&éta!lir une fice acteur

#our cacun dans laquelle il est question de #réciser la définition de caque acteur$ des



informations sur ses finalités et ses o!/ectifs$ ses #ro/ets en dévelo##ement et en maturation$

les contraintes internes et e%ternes au%quelles il est confronté et aussi les moens d&action

réels dont il dis#ose. ?ne fois les fices acteurs éta!lies$ on cerce ' évaluer les ra##orts de

force en mesurant la ca#acité d&influence de caque acteur sur cacun des autres.L&iérarcisation des acteurs vise l&analse des relations d&alliances ou de conflits entre les

acteurs et l&éta!lissement d&un ordre d&im#ortance dans leurs rCles de commandants de

l&avenir du sst5me. (n effet les acteurs ne sont #as aussi #uissants les uns que les autres et

n&ont #as la m6me ca#acité ' im#oser leurs #riorités.

4( La 5one d’incertitude

35me tem#s de l&analse stratégique : définir les ones d&incertitude ' l&origine des /eu% de

#ouvoir.

- L&environnement cange et crée un nouvel es#ace de stratégie :

a) ?n nouvel es#ace de /eu #eut 6tre #rovoqué #ar une nouvelle action

- Le /eu d&un acteur cange les coses cange la donne)

- Le /eu cange a#r5s l&action de caque acteur décision de gestion$ #anne macine ou

élément e%terne réglementation)

- 2es es#aces de /eu constituent des o##ortunités d&actions. En est acteurs que si on #artici#e

dans l&entre#rise$ le /eu d&acteur est dans un es#ace virtuelle. 2et es#ace de /eu com#te #our

ceu% qui /ouent$ quand on /oue$ on fait /ouer l&es#ace. Prendre des décisions confirme le /eu

et cange la situation.

!) ?ne contrainte qui gén5re la li!erté dagir - 2&est un nouvel en/eu qui a des caractéristiques :

- c&est une #ertur!ationN caract5re instantanéN elle est différente de l&action qui la #rovoqueN

crée une situation nouvelle. 2ette one d&incertitude e%iste ' l&intérieur de certaines fronti5res

et elle n&e%iste que #our ceu% qui /ouent #our certains es#aces.

c) La configuration du /eu- ?n /eu de #ouvoir corres#ond au #assage tou/ours renouvelé dun état stationnaire ' un

autre état stationnaire or dans une situation d&équili!re on maintient la situation ' un

niveau or le niveau de marcé ou de renta!ilité est su##osé !ouger ' la différence de la



situation stationnaireT oscille autour d&une situation d&équili!re). En a donc une

dnamique qui crée des configurations stratégiques.- Lanalse stratégique c&est analse des configurations successives et le /eu est #ermanent$

la dnamique est due ' une insta!ilité cronique. (n /ouant lacteur confirme le /eu (cole

de Palo Alto)$ il reconnait l&e%istence du /eu$ il fait vivre le /eu. Lanalse des

configurations successives dun /eu stratégique #eut se faire en déterminant :- les états successifs- les avantages et inconvénients #our cacun des acteurs- caract5re transitoire de la situation$ elle évolue en fonction de varia!les susce#ti!les

d&6tre gérées)- la classification des varia!les d&un crit5re qui irait de « #resque constante » ' « tr5s

varia!les »a) le nom!re déta#es #ossi!les de /eu

- 2aque acteur a tendance ' /ouer mais$ il #eut :- ne #as /ouer N /ouer normalement ou #our #ertur!er le /eu)N /ouer #lusieurs fois

!) Les configurations successives du /eu- identifier les acteurs N les ressources #ertinentesN l&usage des ressources. Les acteurs

interagissent : émergence des conflitsN résolution des conflitsN logiques d&alliance et de

renversements d&alliance.

C*a"itre 1 : Les fonde$ents t*éoriques du $anage$ent stratégique- 0éfinition de lé#istémologie : 2&est une science qui s&interroge sur la faon dont est

faite la science. 2ela va nous #ermettre de connaitre le statut des téories : en quoisont-elles fia!les G Lé#istémologie est létude de la science$ ou #lutCt des sciences.

Lé#istémologie im#lique que la connaissance scientifique$ de m6me que la

connaissance commune sur laquelle elle sa##uie$ se situent toutes les deu% dans

lRistoire.- @uest-ce que la connaissance Gau BA$ a##roce oF tout e%iste oF l&omme ne #eut

rien créer d&autre mais /uste com#rendre les coses$ #ar sa ré-e%#lication en

#ermanence. L&omme ne #ouvait rien réinventer$ dieu a dé/' tout inventer.- @uest-ce que la science : La science est « ce que lon sait #our lavoir a##ris$ ce que lon

tient #our vrai au sens large$ lensem!le de connaissances$ détudes dune valeur universelle$

caractérisées #ar un o!/et et une métode déterminés$ et fondés sur des relations o!/ectives

vérifia!les. La !ase de la science est la #ossi!ilité de réfuta!ilité de la connaissance

scientifique science e%acte oF on est liée ' l&o!/et.- Lorsque l&umain intervient$ la science e%acte ne #eut #lus s&a##liquer

strictement. Les sciences sociales$ umaines interviennent$ mais ces sciences ne sont

#as certaines de #ar leurs com#le%ités du fait d&un tro# #lein d&informations. (t les

téories !ien que #arfois contraires$ ne #rennent #as la #lace de l&autre #lus récente.



En s&autorise ' intégrer des téories contraires #as simultanément) #our #rendre des

décisions de gestion.Section 1 Les t*éories fondatrices

I. La téorie des coOts de transaction

- Définition des coûts de transaction : (n ;<=<$ Yennet Arro] définissait les coOts detransaction comme les HcoOts de fonctionnement du sst5me économiqueH

- Ronald Coase , article : « The Nature of the Firm » - 193 !ous "it : #l e%iste$ ' cCté

du marcé$ des modes alternatifs de coordination des activités des agents économiques

tels que les organisations.• Deu, $odes de régulation : le marcé qui va #ermettre le fonctionnement des

écanges) et la structure organisationnelle coisie l&organisation l&em#orte et élimine

les contraintes des marcés)• ?n co6t de transaction est un coOt lié ' une transaction sur le marcé- « coOts de recerce et d&information »- « coOts de négociation et de décision »- « coOts de surveillance et d&e%écution »- Le coOt glo!al des a##rovisionnements est #rovoqué #ar le coOt d&acquisition et le

coOt de #ossession qui doivent 6tre minimisée formule de la quantité économique : le

nom!re o#timal d&a##rovisionnement de ilson). 2ela devient de la stratégie

lorsqu&on le #lace dans un es#ace glo!al de raisonnement.

- Selon coase$ une firme a##arait dans le cas ou la #assation d&un contrat ' tr5s court

terme ne serait #as satisfaisante. Il définit une firme comme un sst5me de relations

qui a##arait quand la ré#artition des ressources dé#end d&un entre#reneur. ?ne

entre#rise tendra ' s&agrandir /usqu&a c e que les couts d&organisation de transactions

su##lémentaires en son sein deviennent égau% au cout de réalisation de cette m6me

transaction #ar le !iais d&un écange sur le marcé$ ou au% outs d&organisation dans

une autre entre#rise.

- En #eut définir une transaction comme un écange d&information ou demarcandises aant une valeur économique entre deu% #artenaires au% différentes

éta#es du ccle de #roduction. Sur le marcé$ la coordination se fait #ar le sst5me

de #ri%. 0ans l&entre#rise$ il &a su##ression du sst5me de #ri%$ c&est l&autorité de

l&entre#reneur ou de la iérarcie qui /oue. 2oase met e évidence que le recours au

marcé entraine des couts$ donc dans certaines situations la coordination

administrative s&im#ose dans la mesure oF elle #ermet de faire l&économie de ces

couts.- 2&est cette idée qui fait la #articularité de la téorie des couts de transaction #ar



ra##ort au% autres téories néoclassiques. L&#ot5se d&information #arfaite

su##osait que toutes les informations sont dis#oni!les sur le marcé$ et qu&elles sont

accessi!les ' tous sans frais. Er en réalité on voit !ien que l&argent connaissance du

#ri% d&un o!/et$ et qu&il va rarement cercer ' avoir celui de tous les !iens de la

m6me catégorie car cela lui coute en tem#s et en recerce d&informations. 2oase

montre que le recours au marcé coute car il est difficile de trouver le salarié adéquat.

2es couts de marcé aussi a##elés couts de transaction sont les suivants :- Les couts de découverte des #ri% adéquats liés ' l&information im#arfaite- Les couts de négociation et de conclusion de contrats sé#arés #our caque transaction

liés au #ro!l5me de l&asmétrie de l&infirmation et ' l&o##ortunisme des agents- L&o##ortunisme caractérise les conduites de mauvaise foi visant ' réaliser des gains

individuels au del' du #rofit normal de l&écange et re#ose sur une révélation

incom#l5te$ déformée de l&information #ar un agent .

o La téorie des coOts de transaction- Dondateur de ce courant téorique : Eliver îlliamson• La téorie des coOts de transaction #ostule que :- Les travau% de îlliamson se situent e%#licitement dans le #rolongement de ceu% de

_. 2oase. 2es travau% vont #ermettre de%#liciter le conce#t de coOt de transaction et

#réciser certaines #ot5ses-clés #our com#rendre en #articulier dans quels cas lafirme sim#ose comme mode de coordination$ cest-'-dire dans quelles conditions

lintégration dune activité dans la firme sera #référée au recours au marcé.

îlliamson #ose deu% #ot5ses relatives au% com#ortements des agents.

;) La rationalité li$itée : les agents ont des ca#acités cognitives limitées. Lorsque

lenvironnement est com#le%e$ ils ne #euvent #as envisager tous les événements

#ossi!les et calculer #arfaitement les conséquences de leurs décisions. ?ne seconde

source da##orts ' la téorie de îlliamson est issue des téories de lorganisation et

en #articulier des travau% de Simon avec le conce#t de limite cognitive ' la rationalité

umaine aussi !ien dans la com#réension des #ro!l5mes que dans leur résolution$ la

rationalité limitée Simon). illiamson #rend e%#licitement en com#te une autre

donnée de nature umaine$ lo##ortunisme$ et éta!lit la relation avec dautres facteurs

conte%tuels$ com#le%ité$ incertitude$ information asmétrique et H#etits nom!resH$

ainsi que la relation décange qui re#ose sur le conce#t datmos#5re

3) Lo""ortunis$e des agents : cest une conséquence de la rationalité limitée.

2omme le contrat ne #eut #as #révoir toutes les alternatives #ossi!les$ un agent #eut



6tre tenté dado#ter un com#ortement o##ortuniste #our favoriser ses intér6ts au

détriment de ceu% des autres. _ationalité limitée et o##ortunisme augmentent les coOts

de transaction$ en #articulier de conce#tion des contrats et de contrCle.

- 2om#te tenu de ces caractéristiques des com#ortements et des transactions$ il sagit

#our îlliamson de trouver la forme organisationnelle la #lus ada#tée$ au sens oF elle

limite les coOts de transaction. Ainsi #our îlliamson$ la firme est un sst5me

contractuel #articulier$ un «arrangement institutionnel» caractérisé #ar un #rinci#e

iérarcique qui #ermet ' la direction de lentre#rise de #rendre les décisions en cas

dévénements non #révus #ar les contrats$ et qui #ermet de limiter les risques liés '

lo##ortunisme. La téorie des coOts de transaction de îlliamson a##araît comme une

analse #renant en com#te non seulement les varia!les économiques des téories de la

firme et du marcé$ mais aussi les caractéristiques du com#ortement des institutions

issues des téories des organisations. (lle vise ' e%#liquer lar!itrage queffectue un

agent économique entre une stratégie dintégration dune fonction et le recours au

marcé #our #rendre en carge cette fonction e%ternalisation). 2et ar!itrage

corres#ond ' un coi% de forme de contrat$ cest ' dire au coi% de transactions

internes ou e%ternes. Il est réalisé dans une o#tique de minimisation du coOt des

transactions en fonction des caractéristiques des transactions. L&o!/ectif des

transactions est un o!/ectif déconomie de coOts.- La recerce de ces économies de coOts de transaction influence les structures

organisationnelles des institutions et en e%#lique les différences structurelles.

îlliamson souligne que lanalse e%ige que lunité de décom#osition soit la

transaction$ que le conce#t de lomme rationnel de la téorie néoclassique soit

a!andonné au #rofit dun agent économique dont le com#ortement est soumis ' la

rationalité limitée et ' lo##ortunisme$ que les transactions soient caractérisées #ar

leurs attri!uts et que quelques #rinci#es de fonctionnement des marcés et desinstitutions soient retenus.

- Les agents économiques concluent entre eu% des transactions. rois facteurs viennent

différencier ces derni5res :- la s"écificité des actifs éc*angés notion « d&actif s#écifique » : investissement$

dura!les$ non redé#loa!le$ s#écifiquement dédié) : la transaction sur le marcé n&est

#as ada#té. Si on investit ensem!le$ il est #référa!le de dévelo##er des structures

organisationnelles. S&a##lique ' lintégration amont$ aval ou oriontale. Il sti#ule que

le recours au marcé #our lécange de !iens et de services tecnologiquement



sé#ara!les$ est efficace quand il n a #as de s#écificité #articuli5re des actifs. La

croissance du niveau de s#écificité des actifs conduit les institutions ' éla!orer des

contrats de #lus en #lus com#le%es. Pour des actifs autement s#écifiques$ le coi% de

la firme tend ' su##lanter le coi% du marcé. Lincertitude renforce ces

com#ortements. Le niveau de s#écificité détermine certaines caractéristiques de la

relation décange$ qui conduit des marcés com#ortant un grand nom!re dinstitutions

en ce qui concerne les marcés dactifs ' fai!le s#écificité) ' des marcés

oligo#olistiques voire quasi mono#olistiques #our des actifs ' s#écificité élevée). 0e

#lus$ illiamson indique que lavantage de coOt de #roduction du recours au marcé

décroît avec la s#écificité des actifsLa structure organisationnelle est conditionnée #ar l&activité idéologie).

- lincertitude les aléas situés dans l&environnement) : #lus lenvironnement estincertain$ #lus il faut 6tre réactif donc il faut #rivilégier des structure qui re#osent sur

l&écange. résulte de lorientation donnée au com#ortement des mem!res du réseau.

2aque mem!re sait contractuellement ce quil doit au% autres mem!res et ce quil

#eut en attendre- la fréquence des transactions : Plus les transactions ne sont fréquentes$ #lus il

convient dagir en #ase et donc d&ado#ter une structure organisationnelle.Par o##osition en cas de fréquence fai!le$ on #eut se #ermettre d&avoir une structure

#lus sou#le et d&aller sur le marcé.

II. La téorie de l&agence

o La _elation dagence- La téorie de l&agence re#ose sur la notion de relation d’agence qui est marquée #ar

l&e%istence d&une diergence d’intér!t entre deu% #artenaires e% : client v.s !anquier

ont des o!/ectifs contraires).- La relation d&agence #ose #ro!l5me d5s lors :- `que les intér6ts des deu% #arties divergentes ce qui est le cas lorsque l&on consid5re

que cacun cerce ' ma%imiser son intér6t #ersonnel) 8- `que l&information est im#arfaite et notamment qu&il e%iste une asmétrie

d&information entre les #arties ce qui est également le cas général). 0ans ce conte%te$le #rinci#al ou mandant) est confronté ' deu% t#es de risques dus au com#ortementde l&agent ou mandataire) :

- `un o##ortunisme e% ante. L&agent dis#ose généralement de #lus d&informations que le

#rinci#al$ ainsi un directeur général est mieu% informé sur l&entre#rise que

l&actionnaire. L&agent va #rofiter de cette information #our effectuer une sélection

adverse$ notamment en aménageant le contrat qui le lie au #rinci#al ' son avantage 8



- `un o##ortunisme e% #ost. L&agent va$ dans ce cas$ #rofiter de sa meilleure information

ou de ses #ouvoirs #our contourner le contrat ou mandat. 2&est le risque ou aléa)

moral moral aard). Il n&est #as tou/ours facile de distinguer dans la #ratique ce qui

rel5ve de la sélection adverse du risque moral$ mais ces com#ortements sont fréquents

et !ien connus. Ainsi le dirigeant-agent risque de sélectionner et orienter l&information

dis#ensée au #rinci#al #ro!l5me fondamental dans la qualité de l&information

com#ta!le dis#ensée #ar les sociétés cotées) #our dissimuler les #ro!l5mes de

l&entre#rise$ améliorer les résultats et o!tenir en contre#artie des #rimes !onus)

élevées. 0e m6me$ le directeur général va céder ses actions de l&entre#rise avant

l&annonce #u!lique d&un év5nement défavora!le ' l&entre#rise risque de délit d&initié)- La relation dagence se #résente comme un contrat #our lequel une ou #lusieurs

#ersonnes le "rinci"al) engagent une autre #ersonne lagent) #our e%écuter en sonnom une tace quelconque. 2ette relation d&agence e%iste entre les actionnaires et le

manager d&une société.- La notion de relation d&agence a été identifiée #ar $e!se! et %ec&li!' (19)*. 2ette

t*ce im#lique la délégation dun #ouvoir de décision ' lagent. Lentre#rise est

définie comme un n7ud de contrats s"écifiques.

o Les éories de lagence et des droits de #ro#riété

- La téorie de lagence : %ichael + $e!se! et illiam . %ec&li!', 19) )- La téorie de lagence tend ' montrer que cest la configuration contractuelle la #lus

efficiente qui sim#ose.- 0ans cette a##roce : a##roce interventionniste$ on consid5re que l&entre#rise est une

fiction légale du fait de la contractualisation entre les individus donc

légal).L&entre#rise n&est qu&une situation #rovoquée #ar l&action des individus mais

devient une entité influente dura!le. 2eci étant le résultat de conflits inter#ersonnel.- Les relations sont !asées sur des eu, de "ouoirs entre les #ersonnes 2roier T

organisation T /eu% de #ouvoirs T normal)$ #our réguler cet es#ace il a desconventions non écrites qui se mettent en #lace. Les relations d&agence contrats

entre les indiidus en relations dans le cadre d&une organisation.- Le marcé n&est #as #ris en considération fondement téorique différent de la

téorie de transaction.- L&a/ustement #ourra se faire #ar des contrats tacites$ convention ou contrat : c&est

l&accord le #lus efficient qui s&im#osera #our mettre fin ' l&o##osition entre les deu%

agents.

- La téorie de lagence se !ase sur une o##osition entre deu% agents :- « le #rinci#al » : détenteur des moens de #roduction



- « lagent » qui e%#loite les moens de #roduction du #remier ' sa demande.

&,e$"le :

- m0loeur - 2alarié- 0ar'!a!t - 4a!5ue- 6ctio!!aire 7 8estio!!aire (le "iri'ea!t est bie! soue!t aussi le ma!a'er et est aussi

soue!t u! actio!!aire "o!c i!t're l;i!tér<t "es actio!!aires tout e! i!té'ra!t ses

i!tér<ts "e "irecteur (faire se 0ublicité 0our 'rair les échelo!s =* et l;actio!!aire

eut re!tabiliser so! ca0ital- >ri!ci0al : ma?imiser le 0rofit "e l@actio!!aire,- 6'e!t : tirer e! écha!'e "es bé!éfices (salaire, o0tio!s "@achat "@actio!s*- %al'ré le co!se!teme!t mutuel, il a u!e o00ositio! "es i!tér<ts :- A@actio!!aire com0te re!tabiliser so! ca0ital- A@a'e!t eut tirer "es bé!éfices "e so! actio!, ce 5ui si'!ifie e!tamer la 0art "u

ca0ital Le _isque :- as'$étrie de linfor$ation volontaire ou non)mais la différence d&information des

différents acteurs #ourra #oser #ro!l5me.- aléa $oral non-res#ect de lensem!le des r5gles et accords #assés)- anti-sélection coi% dun service de moins !onne qualité$ com#ortement dit de

H#assager clandestinH).- Pour éviter ces risques il faut mettre en #lace un sst5me de surveillance trier

l&information #our transmettre l&information la #lus #ertinente) couts. Les 2oOts :- « coOts dagence » : coOts de surveillance de l&agent. ? : u! co!seil "@a"mi!istratio!

o La théorie des compétences

1 Aa !otio! "e com0éte!ce

- 2om#étence "ith >NRO2 ) : identifie trois t'"es de saoirs qui co$"osent la

co$"étence : La co$"étence désigne la ca"acité 8 utiliser des ressources "our

atteindre un o+ectif donné. Pour une entre#rise$ il s&agit d&un saoir-faire quelle

"ossde et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents #rocessus.- des savoirs formalisés$ #rocéduriers)- des savoirs agissants : e%#érience savoir agissant)- des com#ortements : tour de main notion de geste) : dou!le com#étence téorique$

#rise en com#te de la créativité de l&individu (e? : schéma s0écifi5ue "e mo!ta'e

fi!a!cier, co!seil s0écifi5ue ";u!e 0erso!!e h0ers0écialisée*.- La "erfor$ance est une action efficiente dans une situation donnée. La com#étence

est un élément qui #ermet la #erformance$ la com#étence est un #otentiel qu&on ne sait

#as vérita!lement mesurer. La #erformance est tr5s dure ' mesurer. La com#étence est



un #otentiel daction efficiente dans un ensem!le de situations. ?ne #erformance se

constate8 une com#étence sinf5re.

2. La théorie des compétences

- "ith>e!rose, 0aru e! 19B9, The Theor of the 8roCth of the Firm- Part d&une interrogation sur les facteurs de croissance d&une entre#rise. La fonction de

la fir$e est dacquérir et dorganiser "ar le +iais de "lan ses ressources :- 0u fait du caractre indiisi+le de certaines ressources$ lentre#rise va le #lus

souvent dis#oser dun e,cs de ressources (e? : com0éte!ce e! fi!a!ce et e!

i!formati5ue et embauché 0our u! 0oste fi!a!cier*- La firme accu$ule #rogressivement de le%#érience et améliore son #rocessus

#roductif. accumule des com#étences non mo!ilisées). La firme va faire usage des

ressources en e%c5s #our #rocéder ' une diersification co*érente en fonction detrois éléments :

o les o##ortunités e%ternes qui émanent de lenvironnement8o limage que les équi#es managériales se forge de son environnement e%terne8o des ressources internes de lentre#rise.- (nvironnement qui cange et #eut amener des o##ortunités individu qui ont des

ressources et e%#loitent ces e%c5s de ressources ou #as. Richar"so! (cf « The or'a!isatio! of #!"ustr », The co!omic $our!al, ol DE,

19E* a00rofo!"it les a!alses "e >e!rose

- _icardson distingue des notions d&activité et de com#étences. A savoir que l&industrie estcom#osée d&un ensem!le varié d&activités économiques et ces activités sont mises en 7uvre

au sein d&organisations qui ont les com#étences a##ro#riés com#étences T savoir$savoir faire et e%#érience)- _icardson distingue 3 t#es d&activités :

- les activités similaires qui réclament des com#étences sem!la!les)- les activités com#lémentaires qui #artici#ent au m6me #rocessus de #rod)- Er les activités com#lémentaires ne sont #as nécessairement similaires et

réci#roquement.

3 conséquences : L&entre#rise #eut diversifier son activité en utilisant ses com#étences #our des

activités similaires ?ne entre#rise dans un secteur donné n&est #as nécessairement incitée ' réaliser

toutes les éta#es du #rocessus #roductif Si les com#étences sont sem!la!les$ l&entre#rise a intér6t ' intégrer les activités.Si #ar contre les com#étences sont différentes$ l&entre#rise a intér6t ' #rocéder ' une divisiondu travail



- La diersification dune entre#rise ne sera #as fonction du #rofit #otentiel quelle

#ourra en tirer$ mais des ca"acités 8 $o+iliser les co$"étences. Le dévelo##ement

d&une organisation se fait sur la !ase de com#étences com#lémentaires.• La #ologie des différentes formes de diversification :

- intégration verticale : activités com#lémentaires et similaires- division du travail : activités com#lémentaires mais non similaires- diversification coérente : activités non com#lémentaires mais similaires

A##lication ic : Leader sur le marcé #lance ' voile$ Produits fia!les$ de relative

qualité. Produits accessi!les$ ' des #ri% raisonna!les. 2e sont des #roduits universels

stlo$ rasoir1). Pour le Parfum : (cec. 0ans les années X;. on em!allage$ le /us

était de !onne qualité. Pourtant quand on vend un #arfum$ on vend un r6ve$

l&em!allage était un !riquet$ le lieu de vente un !ureau de ta!ac ou station service ou

com#toir de #armacie

o L’évolutionniste dans la firme

1 A@éolutio!!isme

- L’éolutionnis$e : courant téorique qui #résu##ose le%istence de lois immanentes '

l7uvre dans listoire umaine.- Lors de la #ériode des lumi5res$ on a une conce#tion de la société: un seul genre

umain : deu% conce#tions : transfor$is$e la$arcien ;cf <er+ert S"encer( : on s&ada#te ' notre

environnement. A #artir de ses o!servations sur les variations individuelles au sein

dune m6me es#5ce$ K- Lamarc9 en a sim#lement déduit que les individus sada#tent

' leur milieu. Si les conditions climatiques$ géologiques$ cangent dura!lement les

6tres vivants transforment leur cor#s mais #as de mani5re contrClée). ?n organe #eut

donc se modifier #our ré#ondre ' un !esoin. 0e #lus cette transformation est

transmissi!le ' la descendance érédité des caract5res acquis).Pour Lamarc9 ces

modifications sont graduelles et non #erce#ti!les ' lécelle umaine .Pour étaer sa

t5se$ il cite en e%em#le le cou de la girafe qui sest allongé #our atteindre les

!rances autes des ar!res. Premier évolutionniste de son tem#s$ Lamarc9 na #as

réussi ' #rouver sa téorie #ar le%#érimentation. Les générations suivantes nont

retenu de lui que l#ot5se fausse de lérédité des carat5res acquis alors quil fut

lun des rares et des #remiers ' défendre lidée dévolution. sélection naturelle de Dar=in différent de ce que l&on a##elle le dar]inisme social

de S#encer). Il avait trouvé le #rinci#e général dévolution mais sans la mani5re... La

terre a été #eu ' #eu colonisée #ar les #lantes$ des organismes unicellulaires qui$ de



mutations en mutations$ ont évolué vers des 6tres #lus com#le%es : les animau% dont

l&omme).L&évolution se fait #ar sélection naturelle$ ce sont les animau% les #lus

ada#tés ' leur milieu qui survivent. 2e sont donc eu% qui auront le #lus de cance de

se re#roduire$ et donc de transmettre leurs g5nes. ?n animal qui aurait une anomalie

génétique$ #ar e%em#le #lus de #oils que ses congén5res$ aura #lus de cance de

survivre dans un environnement #lus froid. Il #ourra donc transmettre cette Hanomalie

#ositiveH ' toute sa descendance. 2ette mutation se diffusera ra#idement ' toutes les

nouvelles générations de cette es#5ce. léolutionnis$e : déter$inis$e : Dar]in n&acce#tait #as le finalisme$ #uisqu&il

avait #erdu sa foi religieuse$ et il n&acce#tait #as non #lus le déterminisme$ #uisqu&il

niait le #rogr5s dans l&évolution. (%#liquer ce qu&on entend #ar H#rogr5sH est rendu

a!solument nécessaire #our #ouvoir com#rendre la téorie déterministe. 4ien sOr$ on

#eut #arler du #rogr5s dans l&évolution !iologique$ ou du #rogr5s dans l&istoire

umaine : il a un étroit ra##ort entre les deu% éléments de cette question. 4eaucou#

de !iologistes et de #iloso#es modernes croient qu&a#r5s Ausc]it$ 0acau$

Rirosima$ "agaa9i$ etc.$ il est im#ossi!le de #arler d&un #rogr5s. Hl&évolution

!iologique et istorique suit le #rinci#e général de #roduire des structures de #lus en

#lus com#liquéesH.

0ar]in : rCle du asard dans lévolution de l&es#5ce$ c&est rencontre de circonstances.

3 Aes a00roches éolutio!!istes "e la firme

Richar" R Nelso! et 2i"!e 8 i!ter 6! olutio!ar Theor of co!omic +ha!'e

(19DE*- rans#osition de la méta#ore !iologique de la sélection naturelle ' lévolution des

entre#rises et de la tecnologie. (4e!jami! +oriat et Oliier ei!stei!, 199B* : l&idée est de trouver ce qui fait qu&une

firme évolue$ ils vont démontrer qu&il a une diversité d&a##roce #ossi!le.- La t*éorie éolutionniste sa""uie sur deu, conce"ts :- un « ultra-individualisme » : En #roc5de ' #artir d&une vision de la firme constituée

d&individus distincts et dotés de caractéristiques cognitives qui leur sont #ro#reo la firme est com#osée d&individus distincts en interaction$ guidés #ar des routines ?ne

firme ne survit que si elle dis#ose en son sein des routines g5nes) nécessaires #our

faire face au% cangements de son environnement. @ue sont les routines G L&équivalent

au niveau de l&entre#rise des savoir-faire des individus).o qui guide l&individu sur une voie.

http://www.hominides.com/html/dossiers/selection-naturelle-sexuelle.php

http://www.hominides.com/html/dossiers/selection-naturelle-sexuelle.php



o la rationalité #rocédurale et le « satisficing » #ot5se d&Rer!ert Simon) 0ar]in:

sur des scémas de fonctionnement qu&il re#roduit sans cesse$ soit on est dans ce

scéma et l&ada#tation est !onne soit nous n&avons #as intégrer cet environnement

auquel cas on #artira de cet environnement. la rationalité réelle en économie ne dé#end

#as de considérations #scologiques et su##ose une information #arfaite .(n

revance$ on #arlera de rationalité « #rocédurale » > lorsquun com#ortement est le

résultat dun #rocessus de décision a##ro#rié. (n économie la rationalité de #rocédure

est donc liée ' la mani5re dont les informations sont acquises et intégrées ' lensem!le

du #rocessus. La téorie économique su##ose que le décideur a$ dentrée de /eu$ une

information #arfaite 8 mais ce cas ne%iste #ratiquement #as. Le #rocessus rationnel est

donc celui qui int5gre #rogressivement linformation acquise au #rocessus de coi% et

#ermet ainsi darriver ' une solution qui est #armi les meilleures #ossi!les mais nest

#lus nécessairement la solution o#timale au regard de la rationalité « réelle ».

Linformation a##araît ainsi comme une ressource #armi dautres et le résultat acquis

est fonction de l« effort consenti #our sinformer et de la tecnique de recerce ».

2est ce que L. Lév-Mar!oua a##elle l« éco-rationalité ».-

• @uestion : quelle est la cohérence de ces logiques d’évolution et des transformations

? #rises glo!alement et #ar ra##ort ' l&environnement)- étude #ar l&étude des routines individuelles et organisation)- les routines organisationnelles gén5rent de nouveau% modes o#ératoireso ces routines organisationnelles qui sont tacites) sont difficilement transmissi!leso elles sont le fruit de logiques d&a##rentissage et d&e%#érimentation- La tra/ectoire suivie #ar les firmes est essentiellement fonction des actifs secondaires$

cest-'-dire les actifs ne rentrant #as de mani5re #rioritaire dans lactivité #rinci#ale de

lentre#rise.- Le sentier déolution : l&évolution de la firme va se faire avec ses routines dans une

logique de sentier es#ace #ossi!le dans lequel la firme va évoluer) : est fonction dun #rocessus dérédité dun #rocessus de variation - da##rentissage cangement dans les routines) ces tra/ectoires sont déviées #ar des o##ortunités tecnologiques

- La notion « dé#endance du sentier » : centré autour de ce sentier. Plus des

circonstances aléatoires qui #euvent amener la firme ' dis#araitre. En se transforme

lentement$ et donc l&environnement ne nous transforme #as$ l&environnement nous

#rocure les aléas et une corres#ondance.

o La Rationalité limitée voir cas !erviel "

- out individu a un com#ortement rationnel$ mais sa rationalité est limitée :



2a#acité cognitives N(n termes d&accessi!ilité des informations- Limitation ' la rationalité :

Liée au tem#s N2oOt de l&accessi!ilité. .erbert 6 2imo! : Le #rocessus de décision dans l&entre#rise est une construction

étologique com#ortementale) qui "ro"ose deu, >+locages> ' la conce#tion del&entre#rise comme lieu #rivilégié de la décision rationnelle :

la qualité de linformation la limitation au raisonnement du fait dun grand nom!re de facteurs.

- 0ésigne une #ot5se sur la rationalité des acteurs économiques qui consiste

' considérer quils dis#osent dune quantité dinformation et de ca#acités

cognitives limitées ne leur #ermettant #as do#timiser leurs coi%. 2ette#ot5se #rend ' contre#ied l#ot5se de rationalité classique des acteurs

économique qui sont eu% censés #ouvoir éta!lir de mani5re claire et immédiate

leurs #références. Par e%em#le$ avec une rationalité de t#e classique$ un

acteur est en mesure de déterminer #armi tous les coi% #ossi!les quil

#réf5rera tel coi%$ alors quavec une rationalité limitée$ un acteur sarr6tera

lorsquil estimera son coi% satisfaisant com#te tenu du tem#s et de

linformation dont il dis#ose #our le réaliser.- Il faut savoir vivre avec de l&incertitude. L&acteur s&arr6te au #remier coi%

satisfaisant$ meilleur coi% « #ossi!le » T que #otentiellement des !onnes

décisions #ossi!les. Bais ' un moment donné on acce#te de ne #lus 6tre

rationnel. out da!ord$ il faut admettre selon Simon$ quun individu ne dis#ose

#as dun acc5s illimité ' linformation$ notamment #arce que sinformer

demande ' la fois des ressources en termes dargent$ de tem#s$ mais aussi en

ca#ital social. (nsuite$ un individu dis#ose de ca#acités cognitives qui ne lui

#ermettent #as ' la mani5re des ordinateurs do!tenir une vue sno#tique de

toutes les situations dans lesquelles il se trouve$ avec #our cacune$ une

analse en termes de coOts et de !énéfices. Il ne #eut donc #as o#timiser son

coi%$ cest-'-dire sélectionner objectieme!t le meilleur de tous les coi%

#ossi!les. (n revance$ il #eut sélectionner le meilleur coi% #ossi!le du #oint

de vue de ses #ro#res crit5res de satisfaction : il arr6te sa recerce

dinformation lorsquil estime que la solution ' laquelle il est #arvenu lui

sem!le la meilleure #ossi!le subjectieme!t . (nfin$ un individu réel na #as



tou/ours une vision claire de ce quil veut : !ien souvent ses #références sont

amenées ' évoluer en fonction du tem#s et des situations quil traverse. Ses

#références #euvent également a##araître contradictoires ou !ien encore a#r5s

cou#. Il faut donc su##oser des individus au% #références floues.- 0ans lo#tique dRer!ert Simon$ les coi% des individus sont tou/ours

rationnels$ ils font lo!/et dun #rocessus de sélection en vue du meilleur coi%

su!/ectivement #ossi!le$ mais cette rationalité est limitée #ar lenvironnement.

2ette conce#tion limitée de la rationalité a!outit ' considérer avec intér6t

lenvironnement dans lequel une décision sinscrit. Lenvironnement /oue en

effet comme une contrainte sur le com#ortement et la rationalité des acteurs.

0ans une organisation$ les individus sont incités ' #oursuivre les o!/ectifs de

lorganisation. Par conséquent$ #our influencer un individu au sein dune

organisation$ il faut #arvenir ' aménager son environnement de telle sorte que

celui-ci ne constitue #lus une limite$ mais devienne loutil de son dé#assement.

Section 1 : ?ouernance et décision

;) Les #arties #renantesA) Les sareolders stoc9olders)

- 2orres#ond ' une logique d&associé. 2e sont des #articuliers$ des entre#rises$ firmes

qui ont la #ro#riété légale de l&entre#rise et qui détiennent des valeurs. 2e sont qui

détiennent les valeurs ainsi que des titres sur les marcés financiers$ leurs intér6ts G la

renta!ilité financi5re. (n faite les acteurs cercent la meilleure #erformance

financi5re ' court terme. En retrouve éventuellement les fonds de #lacements$ ces

sareolders sont des grou#es qui ont des intér6ts car ils détiennent des #arts mais ce

ne sont #as les seuls ' avoir des intér6ts$ il &a en effet d&autres acteurs mais qui ne

détiennent #as de #arts : on #arle alors de #arties #renantes. 2onnues en anglais sous

le nom de sta9eolders$ les #arties #renantes de lentre#rise regrou#e lensem!le de

ceu% qui #artici#ent ' sa vie économique salariés$ clients$ fournisseurs$ actionnaires)$

de ceu% qui o!servent lentre#rise sndicats$ E"M)$ et de ceu% quelle influence #lus

ou moins directement société civile$ collectivité locale...). Les entre#rises socialement

res#onsa!les sont non seulement trans#arentes envers leurs #arties #renantes mais

elles veillent aussi ' servir lensem!le de leurs intér6ts ce quon a##elle en anglais la

H sta&ehol"ers alueH). (lles so##osent en cela au% entre#rises #our qui le rendement 'court terme est la seule et unique #riorité en anglais H sharehol"er alueH).



- "7uds de contrats : contrat virtuelle$ non formalisée #our la #lu#art. (nsem!le

d&accords formalisés ou non$ contrat /uridique qui #ermet de mettre e%erce ses intér6ts

variés.- Lien entre le dévelo##ement dura!le et la stratégie : Les entre#rises sont au c7ur des

#ro!lématiques de dévelo##ement dura!le. @uelque soit leur activité$ elles

consomment des ressources naturelles et des mati5res #remi5res$ de leau$ de lénergie$

utilisent des moens de #roduction$ de trans#ort$ gén5rent des re/ets dans

lenvironnement... et em#loient des ommes et des femmes #our effectuer un travail.- Leur fonctionnement$ leur consommation$ le ccle de vie des #roduits quelles

fa!riquent$ les services quelles #ro#osent$ les conditions de travail quelles offrent '

leurs em#loés$ ont des ré#ercussions sociales$ environnementales et économiques

im#ortantes. Les entre#rises qui décident de sorienter vers le dévelo##ement dura!lele font #our des raisons diverses : généralement$ elles souaitent minimiser leur im#act

environnemental$ et veulent sim#liquer dans une #olitique de ressources umaines

soucieuse du !ien-6tre de ses em#loés.- Les degrés dim#lication dans une démarce de dévelo##ement dura!le sont tr5s

variés : cela #eut aller dune intégration des valeurs du dévelo##ement dura!le ' la

stratégie de lentre#rise$ ' la mise en #lace dun sst5me de management

environnemental ou dune démarce de res#onsa!ilité sociale dune entre#rise _S()$

ou la mise en 7uvre de quelques actions environnementales ou sociales #onctuelles...

/usqu' une communication environnementale a!usive$ qui ne refl5te #as les

engagements de lentre#rise. Lo!/ectif dune entre#rise qui int5gre le dévelo##ement

dura!le ' sa stratégie et son fonctionnement est dassurer un dévelo##ement maintenu

dans le tem#s$ res#ectueu% d&un sst5me de valeurs sociales et environnementales$

dans une logique de #rogr5s continu$ tout en im#liquant des acteurs internes et

e%ternes ' lentre#rise.

- Lentre#rise va mettre en 7uvre une démarce de dévelo##ement dura!le #our denom!reuses raisons : Prévenir et maîtriser les risques environnementau% et sociau%

Innover$ dégager un avantage de marcé$ une différenciation et une augmentation de la

valeur de la marque Prendre en com#te les !esoins des clientsNconsommateurs de

mani5re #lus glo!ale et #lus #érenne Antici#er ou se conformer au% contraintes

réglementaires _éduire ses coOts aloriser son image et #réserver son crédit dans la

société Bo!iliser le #ersonnel #our s &engager dans une démarce volontaire et

res#onsa!le



- _é#ondre au% attentes et renforcer ses relations avec ses #arties #renantes _éduire la

#ression citoenne$ des E"M et associations Innover$ 6tre #erformante etc 0ans une

#ers#ective de dévelo##ement dura!le$ lentre#rise va #rendre en com#te ses en/eu%

sociau% en étant attentive au !ien-6tre de ses salariés$ et en sa##uant sur une

#olitique de ressources umaines motivante afin daccroître leur #roductivité. Les

en/eu% environnementau% de lentre#rise seront également #rivilégiés$ afin dinscrire

lentre#rise dans une #réoccu#ation environnementale constante$ #our minimiser son

im#act et #rivilégier son dévelo##ement de faon dura!le.- La stratégie d&entre#rise et la _es#onsa!ilité sociétale des entre#rises _S() ré#ondent

' des e%igences sem!la!les. L&une et l&autre visent ' déterminer les o!/ectifs et !uts

sur le long terme et coisir les modes d&action et d&allocations des ressources qui

#ermettront de les atteindre. (n vérité$ elles sont convergentes et se renforcentmutuellement.

- Lors de sa réfle%ion stratégique$ une entre#rise est amenée ' faire des coi% et #rendre

un certain nom!re de décisions autour de son cam# d&activité et de quatre questions

fondamentales > @uel est le c7ur de mon métier G @uelle est ma ci!le G @uel est mon

marcé G @uelle est l&étendue de mon marcé G - qui vont lui #ermettre de délimiter

son #érim5tre et son cam# d&action #our les années ' venir .La conce#tion$ définition$

et mise en 7uvre de la stratégie doit également #ermettre ' l&entre#rise de situer son

dévelo##ement sur trois a%es : 6tre réactive en regard d&un environnement sans cesse

évolutif et cangeant$ voire 6tre ca#a!le de modifier sa stratégie 8 se #ositionner de

mani5re claire et #récise sur son marcé 8 6tre com#étitive.- Les PB( en #articulier ont tout intér6t ' intégrer le dévelo##ement dura!le ' leur

mod5le économique$ m6me quand la démarce et le conce#t #euvent sem!ler '

#remi5re vue éloignés de leurs activités et de leur c7ur de métier. Leur #etite taille

leur conf5re un avantage certain$ d&autant que la relation de confiance et de #ro%imité

que les cefs d&entre#rises des PB( entretiennent avec leurs salariés #eut influencer lecom#ortement de ces derniers

- 2a#italiser sur le dévelo##ement dura!le #eut assurer la #ros#érité et #érennité des

PB($ mais cela nécessite l&émergence de nouveau% com#ortements ainsi que des

cefs d&entre#rise visionnaires ca#a!les d&intégrer le dévelo##ement dura!le ' leur

stratégie d&entre#rise. [ moins qu&il ne s&agisse du contraire. Il faut se rendre '

l&évidence : s&engager dans une démarce de dévelo##ement dura!le$ c&est se doter

d&une stratégie d&entre#rise.



Les Sta9eolders : (n économie$ une #artie #renante sta9eolder en anglais) est tout

acteur interne ou e%terne ' une entre#rise et concerné #ar son !on fonctionnement sur

le #lan de la res#onsa!ilité sociétale. #ar e%em#le : #our les acteurs internes : dirigeants$ salariés$ em#loés

#our les acteurs e%ternes : clients$ fournisseurs$ intermédiaires de financement!anques$ gérants de fonds...)$ com#agnie dassurance$ collectivités territoriales$

territoriale ou non$ administration territoriale de la collectivité concernée$ 2am!re de

commerce et dindustrie 22I)$ Actionnaires et investisseurs sareolder) _ecouvrement des notions de Sareolders et de Sta9eolders- Les #arties #renantes de la société civile ont des intér6ts dans le !on fonctionnement

de lentre#rise. La téorie du Sta9eolderie] utilise cette définition :

- « 0ans une cor#oration$ les #arties #renantes sont des individus et des grou#ementsqui contri!uent$ volontairement ou non$ ' la ca#acité de créer de la valeur et de

l&activité et qui en sont ses !énéficiaires #otentiels etNou en assument les risques ».

0ans cette o#tique lentre#rise est considérée comme un Hn7ud de contratsH$ #lus ou

moins formalisés$ entre ces divers agents économiques. La _es#onsa!ilité vis-'-vis des #arties #renantes- Si l&entre#rise a #our fonction de créer de la ricesse > qui ne doit #as au #assage 6tre

toute dévolue au% seuls actionnaires > elle a aussi des com#tes ' rendre vis-'-vis de

ses salariés$ de ses fournisseurs et de la collectivité. Les entre#rises multinationalesont indénia!lement un rCle de diffuseur du #rogr5s social et #artici#ent de la

régulation économique. 2&est sur cette idée forte que re#ose le conce#t de

_es#onsa!ilité sociale des entre#rises _S().@uand _S( rime avec dévelo##ement

dura!le .La _S( n&est autre que la déclinaison microéconomique$ c&est-'-dire au c7ur

de l&entre#rise$ du conce#t de dévelo##ement dura!le.- B6me si la loi sur les nouvelles régulations économiques qui$ dans son article ;;=$

im#ose au% entre#rises cotées sur le marcé franais de rendre com#te de leurs

im#acts sociau% et environnementau% dans le cadre du ra##ort de gestion que #résente

le conseil d&administration$ ou le directoire$ ' l&assem!lée générale des actionnaires

caque année$ la _S( reste avant tout une démarce volontaire et non contraignante

des entre#rises. [ ce titre elle ne #eut et ne doit #as venir se su!stituer au dialogue et '

la négociation sociale mais #eut les enricir.- Bais la _S( est aussi un moen #our les citoens et les salariés de faire #ression sur

les entre#rises #our qu&elles rendent des com#tes sur les effets négatifs ce qu&en

économie l&on a##elle e%ternalités négatives) de leur activité et qu&elles mettent unterme. 2es e%ternalités sont de#uis longtem#s dénoncées #ar les sndicats$ mais



également #ar les E"M qui tendent de #lus en #lus ' devenir de vérita!les #artenaires

#arce qu&ils traitent de questions telles que le res#ect des droits de l&omme ou celui

de l&environnement des acteurs com#lémentaires. Les E"M a##ortent au% #artenaires

sociau% leur connaissance du terrain$ un réseau et des métodes de travail

o La /S& s’a""uie sur trois affir$ations :

- La création de valeur les #lus forte lorsque les !énéficiaires sont multi#les$ - Le rCle

#rééminent des actionnaires ne corres#ond #as ' la réalité des organisations$ - Dinanciers$

salariés$ fournisseurs #rennent des risques sem!la!les #our la réussite du #ro/et.

- La res#onsa!ilité sociale des entre#rises sa##uie sur J t#es de crit5res : ;b) Les crit5res

économiques créer des ricesses #our améliorer le !ien-6tre des individus) 3b) Les crit5res de

gouvernance carte détique visant ' #rendre en com#te les intér6ts des #arties #renantes)

b) Les crit5res environnementau% e% : insertion #rofessionnelle$ maintenir les em#lois$

gestion des ressources naturelles$ Jb) Les crit5res sociau% maintien de l&em#loi$ formation$

évolution et intégration)

Section % : @'"ologies des a""roc*es stratégiques

A) stratégie #lanifiée > stratégie émergente

;) stratégie #lanifiée

cf Igor Anso (1965) CorporateStrategy

Conception classique de la stratégie ision déter!iniste

"lan Stratégique #

oie des déeloppe!ent !oyens !o$ilisés sur des durées de 5 % 1& ans

- éta$lisse!ent des calendriers' on e des éc*éances

+) stratégie é!ergente (années 199&) ,es outils stratégiques sont critiqués

cf . /int0$erg (199) 2 3randeur et décadence de la planication stratégique 4

(séparation de la pensée et de laction) (diculté de préision e # innoation'

c*ange!ent tec*nologiques' c*ange!ent des pri)

Considérer la stratégie co!!e un 7u continu 8le central des dirigeants dans

léla$oration de la pensée stratégique prise en co!pte des apprentissages et de

lepérience.

"olitique 3énérale de l:ntreprise.



;) <ypologie des structures organisationnelles

1). ,a structure personnalisée

,e =3 >oue un rle central #

? ,ien aec l@ense!$le des salariés ? "rocédures peu for!alisées ? Actiitéscoordonnées par le =3 ? Structure organisationnelle flei$le' adapta$le

rapide!ent au éolutions du !arc*é

for!e entrepreneuriale # B

+) ,a for!e fonctionnelle. (for!e do!inante # & B)

? =ite structure en # nitary? Centralisation des décisions ? Spécialisation par

fonction ? Décessite la !ise en place de procédures de coordination

Erganigra!!e typique de la for!e fonctionnelle

F). ,a for!e diisionnelle ( B)

=ite structure en / (/ultidiisional) "riilégie la rec*erc*e des résultats C*aque

diision est considérée co!!e un centre de prot

Erganigra!!e typique de la for!e diisionnelle

). le regard eo-endo # la for!e !atricielle

/i entre structure fonctionnelle et diisionnelle

,es départe!ents fonctionnels gGrent les ressources (nanciGres' *u!aines'

tec*nologiques' ..) ,es départe!ents diisionnels coordonnent les actiités et

pro>ets de l@entreprise

Erganigra!!e typique de la for!e !atricielle selon Halia (=esreu!au donne

un sc*é!a un peu diérent)

<*éorie de la contingence # la structure est conditionnée par lenironne!ent

Joan KoodLard # la tec*nologie déter!ine la for!e de lorganisation (atelier'

production de !asse' production en continu)

;ertalany (t*éorie des systG!es)

C) ,es regards t*éoriques sur le lien entre stratégie et structure

1) C*andler (196+) la aria$le eplicatie de l@éolution des structures est la

stratégie de l@organisation.

=esreu!au#un c*ange!ent de stratégie suppose une c*ange!ent de structure.

+) les stratégies sont déter!inées par la nature des structures



En peut co!$iner les deu positions en disant qu@il faut co-adapter la structure

et la stratégie.

F) Scott (19M1) rend co!pte de cette co-adaptation dans un !odGle déolution.

Au stade 1 (entrepreneurial) # lorganisation est suffisa!!ent petite pour Ntre

dirigée par une seule personne elle est centralisée' infor!elle et li!itée % une

seule ga!!e de produits. Au stade + (fonctionnel) # lentreprise reste li!itée %

une ga!!e !ais la croissance de lactiité et de la taille conduit % une

spécialisation O diérenciation des tPc*es ,a structure reste centralisée et

*iérarc*ique. Au stade F (diisionnel) - les actiités se diersient et donnent

naissance % des centres de prot autono!es. Scott nenisage pas de stade .

,es t*éories de la contingence # le principe eplicatif de la structure deient le

déter!inis!e contetuel. (;urns QStaler' 1961) #

? enironne!ent sta$le # R les structures efficaces sont du type fonctionnel ?

enironne!ent c*angeant # R structures plutt diisionnelles pour tirer prot dela souplesse et de la réactiité.

,e contete qui déter!ine la for!e organisationnelle peut aussi Ntre la

tec*nologie (KoodLard' 1965).

,a t*éorie des systG!es (on ;ertalany' 196) considGre l@organisation co!!e

un systG!e (oir dénition de ,e /oigne) ouert sur son enironne!ent.

cours stratégie m1.docx

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