Gestion des oprations

Gestion des oprationsMohamed ABDELLAOUISupManagementAnne 2012/2013Semestre 1

1G.O.Introduction:Le but de la Gestion des Oprations est doptimiser les systmes de production ou la chane dapprovisionnement, cest--dire parvenir une qualit de service maximum avec un cot et des dlais minimum.Cette discipline forme aux outils de modlisation, doptimisation et daide la dcision. Lobjet prcis de la gestion des oprations, en tant que discipline, est assez difficile dterminer cause de sa proximit avec la Gestion de la production .

2G.O.Rflexion 1: Un problme de traductionSelon le Grand Dictionnaire qubcois le terme anglais Operations management se traduit en franais par gestion de la production. Ce dictionnaire donne comme dfinition en anglais: the management of productive systems (quon peut traduire par gestion des systmes de production). Selon certains auteurs, on ne peut traduire Operations management par gestion des oprations car il sagit dun calque chez des gens qui matrisent mal l'anglais et/ou le franais (le pluriel anglais operations a plusieurs acceptions: oprations bien sr comme dans sequence of operations, mais aussi interventions comme dans maintenance operations , galement units de production, installations

3G.O.Selon dautres auteurs la "Gestion de la production" serait la traduction de "Manufacturing process management" . Que recouvre alors la notion de "Operations management " ?Rflexion 2: Les champs couvertsBien que la GP et la GO soit trs proches, voire imbriques, il apparait que la GP couvre surtout les champs de la science de lingnieur alors que la GO pourrait tre assure par un nimporte quel gestionnaire form aux techniques requises.Par ailleurs, il apparait que la GO soit plus tourne vers les services (y compris ceux assurs lintrieur dune entreprise industrielle).4G.O.Cest ce que montre le schma suivant:

Certains auteurs, devant toutes ces complications, prfrent retenir lintitul GOP: Gestion des oprations et de la production ou encore Gestion de la production et des flux

5G.O.Dfinition de la G.O.: La gestion des oprations est une activit qui permet aux gestionnaires de sassurer que toutes les ressources dun systme sont orientes vers lajout de valeur aux biens et aux services fournis par lentreprise. Lajout de valeur peut prendre plusieurs formes: Clarification dun problme complexe Prise de dcision en situation dincertitude Rduction des pertes (en temps, en hommes, en matires premires en produits intermdiaires) Rduction des distances parcourir, etc.Le domaine de la GO savre trs vaste et fait appel une multitude de mthodes et techniques. 6G.O.Chap. 1: La G.O. dans le Systme entreprise Dans les approches modernes lentreprise est considre en tant que systme.De manire gnrale un systme se dfinit comme un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en fonction dun but (Jol de Rosnay).Lentreprise en tant que systme cest la combinaison de ressources regroupes et organises de manire structure, pour atteindre des objectifs dfinis . Toute entreprise constitue ainsi un systme.7G.O.1. Systme et ressources: Un systme a dabord besoin de ressources pour bien fonctionner. Les principales ressources de lentreprise sont humaines, financires, technologiques, matrielles, nergtiques et informationnelles. Tableau 1: Les ressources dune entreprise

8Humaines: Travail de conception, de production, de gestionFinancires: investissement, fonds de roulementMatrielles: Equipements, machines, vhicules, ordinateursTechnologiques: Connaissances techniques, procdures, routines, innovationsEnergtiques: Force motrice, clairage, chauffageInformationnelles: Informations sur les produits, les dbouchs, le dveloppement technologique, lenvironnement

G.O.91.2. Systme et sous-systmes: Tout systme est constitu de ressources structures en sous-systmes. Ainsi, un sous-systme est un systme intgr dans un systme plus vaste (ex. Sous-systmes du corps humain, sous-systme de la ville, sous-systmes de lentreprise). Les sous-systmes jouent des rles bien prcis dans le fonctionnement de lensemble. Un systme complet inclut toujours les composantes suivantes:Des ressources de base ncessaires, les inputs;Un sous-systme de transformation;Un sous-systme de contrle;Des produits finis ou des services, les outputs.

G.O.Les ressources, dj dfinies, sont absolument ncessaires au systme; sans elles il ne peut fonctionner.Le sous-systme de transformation (S-S-T), quant lui, peut prendre plusieurs formes selon le type dentreprise. Il est dfini comme le partie dun systme gnral dont lactivit principale consiste transformer les inputs en outputs. Dans certains cas le S-S-T se limite manipuler la matire ou linformation (transport, R&D)Le S-S de contrle (S-S-C) permet de vrifier que les outputs (extrants) produits par le S-S-T rpondent exactement aux objectifs et aux exigences fixs au dpart; sil est facile de produire des biens et services en grande quantit, il est parfois plus difficile de respecter les critres de qualit recherchs par les gestionnaires et les clients.

10G.O.Dans le cas dune entreprise de fabrication dun bien quelconque, un S-S-C permet de vrifier la qualit du produit; un autre S-S-C de vrifier la qualit de travail de chacun des travailleurs engags dans la production; un autre S-S-C de pouvoir sassurer que lentreprise fonctionne selon les critres de scurit ou de gestion accepts dans le pays o elle se situe. Une fois le rle de vrification et de contrle effectu, le S-S-C sera en mesure de fournir au S-S-T et aux ressources de lentreprise linformation ncessaire afin quils puissent connaitre la qualit de leur rendement et sajuster ainsi aux exigences fixes.11G.O.12

G.O.1.3. Notions douverture et de fermeture du systme:Lorsquon parle de systme de production, on doit garder lesprit les concepts douverture ou de fermeture du systme sur le monde extrieur. Toute entreprise doit se proccuper de son environnement: elle en subit les contraintes, de mme quelle profite des opportunits quil offre.Un systme ouvert est un systme qui subit linfluence de son environnement et qui linfluence en retour (lois et rglements, prfrences des consommateurs, concurrence).Un systme ferm est un systme qui ne subit pas linfluence de lenvironnement et ne linfluence pas non plus (rares sont les systmes rellement ferms; ils sont plus ou moins ferms, surtout considrs dans la courte priode)13G.O.Lentreprise dans son environnement:

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G.O.15Comme lillustre cette figure, des dizaines daspects de lenvironnement auront une influence sur les dcisions du responsable des oprations.Ce dernier est influenc par la demande des consommateurs tant sur le plan de la qualit que de la quantit. Tout changement dans les caractristiques de la demande exige de sy adapter. De mme, le march du travail, la question de la protection de lenvironnementauront une influence certaine sur le gestionnaire. Ds lors la gestion des oprations apparait comme un systme ouvert sur son environnement .G.O.Chap.2: Les techniques daide la prise de dcision2.1. Les types de dcisionOn divise gnralement les types de dcisions en deux grandes catgories: les dcisions stratgiques et les dcision dopration.2.1.1. Les dcisions stratgiquesDune manire gnrale, les dcisions (ou planification) stratgiques consistent concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels dy parvenir. Il convient de bien distinguer les notions de stratgie et de tactique:Stratgie Objectifs et rglesTactique Moyens et manuvres pour y parvenir

16G.O.On retiendra que la dcision stratgique fixe les objectifs qui engagent le long terme (effet durable), alors que la tactique _ dcision oprationnelle _ vise slectionner et mettre en uvre court terme les moyens ncessaires pour parvenir ces objectifs.Si on dfinit une entreprise comme une unit conomique de production de biens et de services mettant en uvre des ressources humaines, techniques, commerciales et financires, cette unit aura comme objectifs ou contraintes:Dexister en tant que groupe humain compos de sous-groupes ayant la fois des intrts complmentaires et opposs;

17G.O.De transformer de manire efficace des produits primaires ou intermdiaires en produits finis ou semi-finis plus labors (notions de productivit et de valeur ajoute)De vendre le plus possible avec bnfice (notions de parts de march, de chiffre daffaires et de marge)De rentabiliser le capital investi pour le rmunrer et surtout pour financer le dveloppement de lentreprise (notions de rsultat dexploitation et de rentabilit).Ces Objectifs (techniques, conomiques, humains) sont en partie contradictoires. Aussi, la gestion stratgique est avant tout un arbitrage entre objectifs divergents dans un environnement plus ou moins turbulent.18G.O.2.1.2: Les dcisions dopration:On parle de dcision dopration (ou dcisions tactiques) pour dsigner les dcisions courantes qui ont une influence directe sur les oprations quotidiennes dune entreprise. Les dcisions dopration, bien que perues comme moins importantes long terme que les dcisions stratgiques, mritent dtre prises au srieux car cest delles que dpend la russite des dcisions stratgiques.Les dcision dopration prsentent la caractristique quil faut les prendre dans un dlai parfois trs court. Ces dcisions font partie du quotidien dune entreprise et concernent divers lments:Les dcisions sur les produits fabriquer dans le CT.19G.O.La dcision quant au niveau des stocks garder pour une priode donne;Les petites transformations techniques ou dallocation de ressources pour raliser un objectif conjoncturelLes dcision dopration doivent sintgrer dans le processus stratgique global de lentreprise: une stratgie naura de valeur que si les dcisions et les oprations tactiques sont excutes correctement

2.2. Le processus de prise de dcisionToutes les activits dune entreprise dpendent de dcisions prises par les gestionnaires. Plusieurs dcisions font partie de la routine et sont prises rapidement. 20G.O.Mais, parfois, lorsquon ne possde pas toute linformation voulue ou que la situation est difficile, les dcisions ncessitent un travail de recherche et de rflexion beaucoup plus important.La prise de dcision est compose dtapes qui constituent le processus de rsolution du problme. Il sagit dun cheminement logique permettant dagir de la meilleur faon (prendre les dcisions les meilleures).Le tableau suivant illustre les sept tapes du processus de rsolution de problme21G.O.Etapes du processus de rsolution des problmes en gestion des oprations

22EtapesContenuIdentifier le problmeRalit du problme, se pertinence, problmes lisDterminer les causes du problmeDiagramme dIshikawa, analyse causale, discussion en groupe (Brainstorming)Poser le problmeFormaliser lexpression du problme (le problme doit tre pos de manire admettre une solution)Collecter linformationDterminer les informations utiles, collecter, gnrer, trier, valuerChoisir les outils et mthodes adquatsMettre en relation: Nature du Pb Informations disponibles Outils et mthodesElaborer et valuer des solutionsChoisir, valuer la pertinence de la solution, sa faisabilit.Appliquer la solution, valuer ex post.Capitaliser lacquisG.O.23Dans le processus de rsolution de problme on ne doit rien oublier, sinon on risque de prendre de mauvaises dcisions qui peuvent nuire au dcideur et tre lourdes de consquences.Si ce processus peut sembler long et fastidieux, il faut noter quen ralit la pratique permet au gestionnaire daller vite dans le raisonnement.

G.O.Chap.3: Les techniques quantitatives orientes vers les cots:Lanalyse quantitative oriente vers les cots permet au gestionnaire de dfinir clairement les paramtres de gestion; elle est un des instruments techniques essentiels en G.O. Parmi les techniques les plus couramment utilises en entreprise on trouve lanalyse du seuil de rentabilit et lanalyse cots-bnfices.

3.1. La technique du point mort ou seuil de rentabilit:Le seuil de rentabilit est le niveau d'activit minimum partir duquel une entreprise devient rentable pour elle-mme du fait de ses conomies dchelle. La notion de point mort dcoule de lhypothse suivante: la structure des cots dune entreprise est constitue uniquement de deux types de cots: les cots variables (ou proportionnels) et les cots fixes.24G.O.A. Les cots variablesIls sont proportionnels au volume produit. Lorsque le volume de la production crot, les cots variables slvent avec le mme pourcentage. Ils incluent une grande varit de dpenses: matires premires, nergie dpense directement dans la production, main-duvre directe, les cots de commission sur les ventesOn peut les reprsenter graphiquement ainsi:

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G.O.26B. Les cots fixesLes cots fixes sont ceux qui ne fluctuent pas en fonction des variations du volume ou de la quantit produite. Ils existent mme si la production est nulle.Exemples: Loyer, amortissement des btiments, salaires des cadres, clairage, frais gnrauxReprsentation graphique du cot fixe:

G.O.27C. Le cot total de productionIl sagit de la somme des cots fixes et des cots variables: CT = CF + CVGraphiquement cela donne:

G.O.28D. Les revenus totaux (ou CA ou Recette)Quand on considre que le prix de vente dun produit est constant, on peut exprimer le revenu ou recette ainsi: RT = Q (quantit) X P (prix de vente unitaire)Graphiquement cela donne: Le prix est constant La fonction est de la Forme y = a.x

G.O.29E. Le seuil de rentabilit (ou Point mort)On peut expliquer la notion de SR ou PM de la manire suivante: dune part lentreprise assume des cots, et ce, quils soient fixes ou variables; dautre part elle enregistre des revenus. Elle subit des pertes aussi longtemps que les revenus des ventes sont infrieurs aux cots de production. Une fois lquilibre atteint, elle commence raliser des profits. Au moment prcis o les cots et les revenus sont gaux, le point mort est atteint. Le PM ou SR dsigne donc le niveau de production qui permettra lentreprise de rcuprer lensemble de ses cots, tant fixes que variables.Le graphique suivant reprsente les figures qui permettent de dterminer le PM:

G.O.Le PM ou SR en graphique:30

G.O.31Exemple:Un entreprise fabrique des manches balai. Elle supporte des cots fixes de 7 000 MAD/anne. Les cots variables sont de 4 MAD/unit produite. Un manche balai se vend 7,50 MAD lunit. Calculer le seuil de rentabilit.Solution:Au point mort, le CT est gal la RT RT = CTOn sait que RT = P. Q (avec P: prix et Q: quantit)Do: P. Q = CFT + CVTOn introduit les valeurs: 7,5 Q = 7 000 + 4 Q7 000 = 3,5 Q Q = 2000 unitsG.O.Graphiquement, nous avons deux quationsRT = 7,5 Q et CT = 7000 + 4 Q

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G.O33Solution mathmatique:Au point mort, on peut crire: q . p = F + ( q. v ) (avec q:quantit produite; v : cot variable unitaire, F:cot fixe total et p: prix de vente) do: q . p q . v = F q (p v) = F

En examinant lquation obtenue, on remarque que le niveau du SR dpend de deux facteurs: le total des fixes (F) et lcart entre le prix de vente unitaire (p) et le cot variable unitaire (v).

G.O.34Exercice dentrainement:Une socit fabrique des cendriers. En 2011, ses bnfices taient de 30 000 dh et son chiffre daffaires de 375 000 dh. Les cendriers se vendent 2,5 dh lunit supportant un cot variable de 2 dh. a- Trouver le total annuel des cots fixes b- Quel est le SR en units ? En chiffre daffaires ? c- En cas daugmentation de 10 000 dh des cots fixes, quel sera lincidence de cette hausse sur le SR ? d- En cas daugmentation du cot variable unitaire de 0,20 dh, les cots fixes restant constants (comme en a ), calculer le SR en units et en CA. e- Mme question, situation c.

G.O.F. Cas des produits composs (produits joints multiples):Lexemple classique de cette situation est celui du restaurant. Dans ce cas, au lieu dexprimer le SR en volume ou en quantit il est ncessaire de le considrer en CA ou en revenus totaux.La formule qui permet de calculer le SR en termes de CA (ou RT) est:

La dmonstration mathmatique sera dveloppe au tableau.

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G.O.Exercice dapplication : Une entreprise ayant une activit multiproduits veut connaitre son SR en CA. Le prix de vente unitaire est de 8 dh/unit. Les cots variables sont de 6 dh et les cots fixes slvent 300 000 dh.Les calculs nous donnent:Le SR en quantit:

Q = 300 000 / 8 6 = 150 000 unitsLe SR en CA :

Soit CA = 300 000 / (1 6/8)CA = 1 200 000 dh36

G.O.37Reprsentation graphique de la solution:

G.O.G. Application de lanalyse du niveau dindiffrenceEn pratique les entreprises doivent souvent prendre des dcisions alors quil est difficile dvaluer divers procds ne donnant pas les mmes rsultats financiers. En faisant appel une adaptation de la technique du P.M. on peut alors comparer deux ou plusieurs procds de production. Voici lexemple dun procd o lon aurait le choix entre deux machines ncessaires la production dun bien quelconque:- Prix de vente unitaire (p) = 4 dh- CVU avec la machine A (not VA) = 2 dh- CVU avec la machine B (not VB) = 1 dh- CF annuels avec la machine A (not CFA) = 100 000 dh- CF annuels avec la machine B (not CFB) = 200 000 dhQuelle machine choisir ?38G.O.En appliquant la technique du SR , on trouve:QA = CFA/p-v = 100 000 / 4-2 = 50 000 unitsQB = CFB/p-v = 200 000 / 4-1 = 66 666 unitsCela porte croire que puisque le PM est plus rapidement atteint avec la machine A, celle-ci est prfrable. Cependant, ce rsultat est insuffisant: mme si le SR est plus rapidement atteint avec la machine A, cela ne signifie pas que A soit toujours plus rentable que B.Lanalyse du niveau dindiffrence permettra de trouver la quantit pour laquelle les deux machines A et B occasionnent le mme total des cots et, par le fait mme, le point auquel elles permettent de raliser des profits gaux. La recherche de ce point est base sur la ralisation de lquation suivante: CTA = CTB soit: CFA + (VA x q) = CFB + (VB x q) 39G.O.En appliquant les chiffres on obtient:100 000 + (2 x q) = 200 000 + ( 1 x q)2q q = 200 000 100 000q = 100 000 unitsLe niveau dindiffrence entre les deux machines se trouve donc 100 000 units; ce niveau, le total des cots ainsi que les profits engendrs sont identiques pour les deux machines.

En effet, BN = RT CT= (p x q) (v x q + CF)

Do: BNA = (100 000 x 4) (2 x 100 000 + 100 000) = 100 000 et BNB = (100 000 x 4) (1 x 100 000 + 200 000) = 100 000Une reprsentation graphique permet de visualiser le situation:40G.O. Sur cette figure, le potentiel de profit de B est suprieur celui de A, mme si le PM est atteint avec une quantit suprieure (66 666 au lieu de 50 000). Plus prcisment, lusage de la machine A est mois couteux quand la quantit produite est infrieure 100 000 units, alors que celui de B est moins couteux lorsque la quantit produite est suprieure 100 000 units. 41

G.O.Exercice dapplication:Une entreprise fabrique des stylos vendus 2,5O dh lunit. La direction veut automatiser la fabrication et a, pour cela, le choix entre deux types de systmes: A et B. Les cots induits par chaque systme sont prsents au tableau suivant:

Quel systme choisir si:1)Les perspectives du march sont de 1,5 millions dunits2)Les perspectives du march sont de 3 millions dunits42Systme ASystme BPrix dacquisition du systme750 000 dh1 500 000 dhCot dinstallation du systme250 000 dh500 000 dhCot variable unitaire de production1,5 dh1 dhG.O.Solution:Le SR de A 1.000.000 + 1,5 q = 2,5 q q = 1.000.000Le SR de B 2.000.000 + 1 q = 2,5 q q = 1.333.333Le seuil dindiffrence entre A et B: 1.000.000 + 1,5 q = 2.000.000 + 1 q q = 2. 000.000 On saperoit que le SR est plus rapidement atteint avec le systme A quavec le systme B Le seuil dindiffrence entre A et B se situe au-del des deux SR. Or, le cot variable induit par B est plus faible que celui de A, ce qui signifie quavec une grande quantit produite le systme B permet de couvrir les cots fixes par les conomies ralises sur les cots variables (en plus de la tendance laffaiblissement du cot fixe unitaire lorsque la quantit produite augmente). Le graphique suivant montre la situation densemble:

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G.O45Daprs le graphique:Si les perspectives du march sont de 1,5 million dunits vendues le systme A est prfrable B car le cot total de A est infrieur celui de B.Si les perspectives du march sont de 3 million dunits vendues, le systme B devient prfrable A car son cot total passe sous celui de de A partir du point du seuil dindiffrence entre A et B (SI = 2 millions).

G.O.46Exercice dentrainement:Un industriel fabrique des portefeuilles. Il a le choix entre 3 machines pour raliser une production de 500 units. Quelle machine doit-il choisir compte tenu des cots suivants:

Machine 1Machine 2

Machine 3Prix dachat de la machine50100400Cot de mise en place50100200Cot variable par unit321Si le prix de vente est 3,5 unit montaires, commentez la performance de chaque machine. G.O.3.2. Lanalyse cots-bnficesEn pratique, il se prsente souvent des situations o lentreprise doit prendre des dcisions pour lesquelles linformation disponible nest pas ncessairement probante [non concluante, non dcisive]. Lanalyse cots-bnfices a t mise au point dans les annes 1970 par le ministre amricain de la dfense pour traiter ce genre de cas. Le processus suivre est le suivant: Etablir des objectifsEnoncer des hypothses permettant datteindre ces objectifsPrciser les facteurs dvaluationPrsenter le cadre des bnfices selon un modleProcder une analyse des cots selon les hypothses possiblesFaire une analyse des bnfices dans le cas de chaque hypothsevaluer les hypothses et faire un choix47G.O.Exemple:Une entreprise doit choisir entre 3 machines. A priori, elles semblent toutes possder les mmes caractristiques; toutefois, elles sont diffrentes car chacune possde des avantages particuliers et leurs prix sont trs diffrents. Lanalyse des cots, seule, ne permet pas de dterminer le choix faire car chaque machine a des avantages qui peuvent provoquer, court ou moyen terme, des effets diffrents sur les profits de lentreprise. Les tableaux suivants nous prsentent respectivement les cots de fabrication par machine et les aspects avantageux relatifs chacune en considrant les points les plus importants pour lentreprise.48G.O.49

G.O.Dans cet exemple lentreprise met laccent sur 3 facteurs: la capacit de production des quipements, sur lespace quils occupent et sur la vitesse avec laquelle ils permettent de produire. Les performances de chaque machine, relativement chaque facteur, sont notes de 0 1.Les bnfices possibles pour chaque facteur indiquent le bnfice maximal qui sera imput au facteur si la performance de la machine y est maximale (gale 1).On saperoit, la lecture des tableaux que la situation est assez complexe puisque aussi bien les cots que les bnfices attendus sont htrognes50G.O.Solution selon la mthode en 7 points:Objectif: Obtenir les bnfices les plus levs possibles compte tenu des cots.2. Hypothses: Possibilit de choisir entre 3 machines aux caractristiques distinctes.3. Evaluation selon les facteurs: A = Capacit de production; B = Espace ncessaire; C = Vitesse de production.4. Modle de bnfice possible par facteur: Bnfices: 60 000 (facteur A); 100 000 (facteur B); 50 000 (facteur C).Cot de chaque machine: Machine n 1 = 1 700 000 Machine n 2 = 1 500 000 Machine n 3 = 1 400 000

51G.O.6. Bnfices possibles par machine: Machine n 1 = 60 000 x 1,0 + 100 000 x 0,9 + 50 000 x 1,0 = 200 000 Machine n 2 = 60 000 x 0,7 + 100 000 x 1,0 + 50 000 x 0,7 = 177 000 Machine n 3 = 60 000 x 0,8 + 100 000 x 0,9 + 50 000 x 0,7 = 173 0007. Evaluation comparative:

On choisit la machine 3 car elle prsente le meilleur rapport cots-bnfices.

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G.O.53Exercice dentrainement:Une entreprise dsirant changer certains de ses quipements a le choix entre lachat un pays asiatique ou un pays europen. Les cots et les bnfices induits par chaque quipement sont les suivants:

Quel est lquipement le plus avantageux pour lentreprise ?