cours+ gestion a004

7/30/2019 Cours+ Gestion a004

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Introduction

Aujourd'hui l'environnement conomique et concurrentiel de l'entreprise esttendu. L'offre est souvent suprieure la demande, la solution qui se rvlepossible est d'offrir des produits et/ou des services mieux que lesconcurrents afin de garantir sa prennit et sa survie. De ce fait on peutconsidrer la qualit comme le variable stratgique le plus performant de lacomptitivit.

Jouir de la qualit renforce l'image de marque de l'entreprise, valorise ses

produits et augmente sa part de march. Cela ne peut tre ralis qu'travers la gestion efficace de la qualit.

Le client est au cur des systmes qualit, dans le cadre de la gestion de laqualit toute la logique va tre centre sur la satisfaction de ses besoins etses attentes pour garantir son retour. Donc l'coute client s'avre dcisivepour la russite.

De mme, une panoplie d'outils qualit va permettre de dtecter lessources de non-conformit et de dysfonctionnement, de rsoudre les

problmes rencontrs, et de dterminer les axes de crativit etd'amlioration.

La gestion de la qualit ne peut tre perfectionne qu' travers lacertification ISO. Car les clients sont de plus en plus exigeants etn'acceptent plus de prendre de risque, ils cherchent toujours les modes depreuves qui attestent la matrise de la qualit par l'entreprise.

Dans le premier chapitre de ma mmoire j'essaierai de clarifier le conceptqualit, dans la seconde nous verrons l'intrt d'une dmarche coute

client. En troisime lieu, nous dcouvrirons une panoplie d'outils qualit. Enfin je montrera comment perfectionner la gestion de la qualit avec lacertification ISO9001 :2000.

Voil un schma explicatif de ce thme :

L'coute client Les outils qualit La certification ISO

Conception-production-distribution


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La gestion de la qualit

Chapitre 1: Le concept qualit

III. Une tentative de dfinition

Il est difficile de dfinir exactement la qualit car c'est un concept ambigu etcomplexe et change avec le passe du temps.

La dfinition la plus convenable et la plus actualise est celle formule parla norme internationale ISO 9000 (version 2000), elle dfinit la qualitcomme : l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'unproduit, d'un systme ou d'un processus satisfaire les exigences desclients et d'autres parties intresss

En comparaison avec les anciens dfinitions de la qualit donnes parcette norme internationale :

- En 1987 ensemble des proprits et des caractristiques d'un produit oud'un service qui lui confre l'aptitude satisfaire les besoins de l'utilisateur1.

- En 1994 ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrentl'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites 1

La dfinition de la nouvelle version traduit une volution vers une approcheplus globale de la qualit.

- Le produit n'est plus le seul concern par le client comme dans les autresdfinitions mais aussi le systme, l'activit, le processus et l'organisme. Leterme produit considr comme le rsultat d'activits et de processus, peutcomprendre des matires premires, des produits finis, des matriaux, deslogiciels, des services, etc.)

- Dans cette dfinition, on parle de la satisfaction du client et les autresparties

intresss qui peuvent tre (fournisseurs, actionnaires, sous- traitants,personnel)


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- Les clients peuvent tre des particuliers, des entreprises ou des servicespublics.

- La notion d'exigence couvre les besoins ou attentes des clients quipeuvent tre formuls habituellement de manires implicites ou imposes.

1 : MC1, UMAC ISO 9001 (version 2000) systme de management de laqualit Octobre 2001

Par besoins imposs, on entend soit des besoins imposs sous forme depropositions caractre techniques ou des besoins qui figurent dans destermes de contrat.

Par besoins implicites, tous ce qui est virtuellement contenu dans la

proposition du client, sans tre exprim, d au fait que le client n'est pascapable de les exprimer ou il ne juge pas ncessaire de les prciser tantqu'il lui parat vident, ou il n'a mme pas conscience de ses besoins etc'est au producteur de les dduire et les deviner.

Ainsi, les besoins sont habituellement traduits en caractristique de forme,de dimension, d'odeur, de got et de puissance avec des critres spcifis.Les besoins peuvent inclure aussi les aspects de performance, de fiabilit,de disponibilit, de durabilit, de facilit d'emploi, de scurit, de prix bas,de dlai de livraison et de caractre non polluant.

Le produit de qualit est donc celui qui donne complte satisfaction quepossible son utilisation sur ces aspects.

En effet, les besoins sont en gnrale temporaires, ils voluent avec letemps, avec la modernisation des socits et avec les dveloppementstechnologiques et conomiques, ce qui exige la revue priodique desexigences du client.

De cette dfinition, il s'ensuit que lorsque le produit est vendu et que le

client est satisfait, la qualit est atteinte. Donc la qualit ne veut pas dire larecherche de la perfection et de l'excellence et donc le haut de gamme,mais la ralisation des tches conformment aux besoins des utilisateurs.

II. Les exigences de la qualit

Pour avoir un produit de qualit qui satisfait parfaitement les besoins et lesattentes du client, plusieurs exigences prendre en compte aujourd'hui :

A. La conformit :


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Un produit de qualit doit tre conforme :

Aux caractristiques techniques annonces par le producteur dans lescatalogue, la publicit, les notices, ou aux caractristiques techniquesspcifies dans le cahier des charges.

Aux besoins spcifiques des clients.

B. Le prix :

Le client fait toujours une apprciation du rapport qualit/prix, gnralementil cherche un produit de qualit et avec un prix convenable. Quelque soit lesperformances d'un produit, un prix trop lev ne peut satisfaire le client.L'entreprise est appele donc offrir un produit de meilleur rapport

qualit/prix.

C. Le dlai :

Le client opte pour un produit qui est disponible au moment o il en abesoin et qui lui procure une satisfaction immdiate. En fait, un produit quine rpond pas au critre de disponibilit n'est plus un produit de qualitpour le client. Donc agir vite c'est l'un des facteurs de comptitivit pour lesentreprises contemporaines.

Aboutir a cette fin, ncessite une rduction du temps de dveloppementdes produits, le temps de leur mise sur le march, le temps de leurfabrication, et le temps de leur distribution.

D. Le service aprs vente :

C'est une activit de service qui dmarre suite la vente d'un produit. Ilinclut toutes les activits effectues sur des produits qui exigent unemaintenance et des rparations lors de leur utilisation par le client.

Il s'agit d'un service qui a un impact trs important sur la satisfaction et lafidlisation du client et donc sur la qualit du produit.

E. La scurit :

Le consommateur exige d'tre protg contre les risques qui peuvent trecauss par l'utilisation des produits. Donc l'entreprise dsireuse trecomptitive doit prendre en considration ce critre lors de la conception etla fabrication du produit.


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Si l'usage du produit prsente quelques risques qu'on n'arrive pas l'viter,il faut informer le consommateur sur les prcautions indispensables observer pour l'utiliser en toute scurit.

L'information peut se faire au moyen d'tiquettes d'autocollants qui doiventse prsenter sous une forme simple avec des signes et symboles bienconnus du grand public. Dans le cas des produits destins l'exportation,ces informations devront figurer en plusieurs longues.

IV. Quelques concepts autour de la qualit :

De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cettepartie a pour but de dfinir les principaux termes entourant la qualit :

A. La qualit interne et la qualit externe2 :

La qualit externe : correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit defournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afinde les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de laqualit externe sont les

clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarchepasse ainsi par un ncessaire coute des clients mais doit permettre

galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims parles bnficiaires.

La qualit interne : correspondant l'amlioration du fonctionnementinterne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en oeuvredes moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et delimiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sontla direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passegnralement par une tape d'identification et de formalisation desprocessus internes raliss grce une dmarche participative.

B. La dmarche qualit :

L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise detravailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui setraduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier(augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, desbesoins et de l'offre, motivation du personnel).

Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise etconduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail,


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voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarchequalit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanentdans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative,c'est--dire laquelle doit ncessairement participer l'ensemble del'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveauhirarchique.

C. La non-qualit et la sur-qualit :

L'objet de la qualit est de fournir une offre adapte aux Clients, avec desprocessus matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit paspar un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit. Il est possibled'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre cot, mais, l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent

!

L'oppos de la qualit, nomme non-qualit, possde galement un cot.En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou leserreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la non-qualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titred'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plusdu double du prix de production du Produit initial s'il avait t raliscorrectement. Qui plus est, la diffrence de prix sera moins grande si ledfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client

final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais deport, etc.).

Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximumla nonqualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, deles fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budgetraisonnable.

D. Les cots de non qualit 3:

Des pertes considrables pour l'entreprise sont engendres par une qualitmauvaise.

L'estimation des cots de la non qualit permet de connatre les gisements exploiter pour accrotre la comptitivit, d'tablir des priorits pour lesactions correctives et de mesurer globalement les progrs.

En effet, les cots rsultants de la non qualit se dcomposent en :

Cot de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit desproduits aux exigences de qualit.


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Cot de prvention : investissements humains et matriels engagspour vrifier, prvenir et rduire les anomalies.

Cot des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit nesatisfait pas aux exigences avant d'avoir quitt l'entreprise.

Cots des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit nerpond pas aux exigences de qualit.

V. Historique de l'approche qualit

L'histoire de la qualit en tant que discipline scientifique ne peut tre situequ'a la fin du 19

medbut 20

mesicle lorsque sous l'effet du progrs

technologique, l'activit conomique est passe du stade de l'artisanat au

stade de l'industrie. Ceci a permis le passage de la productionpersonnalise la production en srie de masse, ce qui a cre unbouleversement dans la fonction qualit.

Si nous envisageons l'volution de l'approche qualit au cours du20

mesicle, nous constatons trois grandes tapes :

- Du dbut du 20me

sicle 1970 : le contrle de la qualit.

- Du dbut des annes 1970 1980 : l'assurance qualit

- Du dbut des annes 1980 nos jours : la qualit totale ou lemanagement totale de la qualit (TQM).

A. Le contrle de la qualit

A l'aube de l're industrielle, la production tait unique vu que les travauxse faisaient de manire artisanale. L'artisan intgrait toutes les fonctions defabrications et de gestion (cela est toujours vrai pour l'artisan d'aujourd'hui).

A cette poque, le contrle de la qualit d'un produit se faisait la fin etpour chaque produit fini.

Au dbut du 20me

sicle, la mcanisation du travail permettait la productionen srie de plus en plus grande. La qualit est obtenue essentiellement parle contrle final des pices fabriques.

" Le contrle de la qualit est dfini comme la vrification de la conformitdes produits des donnes prtablies suivie d'un jugement"

4. Le contrle

doit aboutir donc une dcision d'acceptation si la qualit est satisfaite oude rejet si elle ne l'est pas. Dans le deuxime cas, des actions correctives


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deviennent ncessaires. Dans ces conditions, le cot de la pice bonneou vendable est fonction du cot du tri et du taux de rejet.

Avec la production en srie de plus en plus grande, le contrle unitaire estrendu pratiquement difficile. Il ne peut tre utilis que d'une faon limite,parce qu'il est coteux et demande un temps considrable. C'est la raisonpour laquelle ct du contrle unitaire s'est dvelopp le contrlestatistique partir de 1925 et s'est renforc dans les annes 1940-1945,priode o l'industrie amricaine de l'armement devrait faire face uneproduction importante.

Dans le cas du contrle statistique au lieu d'examiner chaque pice, lecontrleur se limite l'examen d'un nombre relativement petit de pices(chantillon) prlev auprs d'un lot de produits. Il juge alors de

l'opportunit d'accepter ou de rejeter le lot tout entier sur la base d'unniveau de qualit acceptable formul en pourcentage. Si le pourcentage depices dfectueuses produites par la machine est acceptable le lot estaccept, dans le cas contraire il est rejet ou contrl unitairement.

Le contrle par chantillonnage a t invent pour pallier l'inconvnient duprix lev du contrle unitaire et pour garantir une certaine qualit duproduit. Les chantillons reprsentatifs sont prlevs au hasard dans lesdiffrentes parties d'un lot.

En effet, Le contrle de la qualit (unitaire ou par chantillon) connat deslimites. Le contrle 100% n'assure pas une scurit 100% comme destudes systmatiques ont pu le montrer. Il arrive que certains dfautspassent entre les mailles du filet du fait d'insuffisances humaines telles que,la fatigue, la baisse de l'acuit visuelle aprs un travail trop long,l'environnement et d'autres facteurs d'influences ce qui est invitable .

De mme, le contrle par chantillonnage connat des limitations quirsident dans le fait qu'un chantillon ne donne pas toujours l'image vraiedu lot entier duquel il a t prlev. Par exemple, un lot peut contenir une

grande proportion de pices dfectueuses mais du fait que le contrleur n'apu extraire que de bonnes pices dans un petit chantillon, il acceptera lelot entier mme s'il est mauvais. D'un autre ct, un lot peut contenirseulement un trs petit nombre de mauvaises pices qui peuvent treprsentes dans l'chantillon du contrleur entranant ainsi le rebut non

justifi d'un bon lot. Ces erreurs sont connues sous le nom d'erreurs dues l'chantillonnage. Elles constituent un ennui familier des contrleursexpriments.

B. L'assurance de la qualit :


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4 - Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit desentreprises, du diagnostic aux actions de progrs" Ed.Economica, Paris1984.

L'effet conjugu de la complexit croissante des produits, de l'expansiongnrale des marchs, de la prise de conscience des cots de plus en pluslevs du dpartement "contrle qualit", ainsi que les exigences de laqualit qui sont devenues de plus en plus astreignantes et qui ont renforcla concurrence ont amen le monde industriel vers les annes 1950 et1960 se dtacher progressivement du concept "contrle qualit" etadopter celui de "l'assurance qualit".

Le concept d'assurance qualit ainsi n, se dfinit par la norme ISO 8402comme tant : "l'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises

en cuvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant quebesoin pour donner la confiance appropri en ce qu'une entit satisfera auxexigences pour la qualit"

5.

Sans reprendre tous les concepts de l'assurance qualit, nous pouvonsrsumer cette dernire par trois verbes et la relation qui les lie: prvoir,faire, prouver :

Prvoir:la mise en cuvre d'un systme qualit efficace ncessaire deprdfinir des actions afin de matriser la qualit.

De telles actions sont formalises dans des documents tels que : le manuelqualit, le plan qualit, les procdures et les instructions de travail.

Faire: il s'agit pour l'entreprise de mettre en cuvre d'une faonsystmatique les actions prtablies. L'audit aura pour objectif entre autresde s'assurer de l'application des actions prdfinies.

Prouver: la dmonstration de la mise en cuvre peut tre perue commeune contrainte, mais elle est ncessaire pour donner confiance dans le

systme. Les enregistrements relatifs la qualit et les audits qualitinternes sont des lments de preuves qui dmontrent la mise en cuvreeffective des dispositions prtablies.

A ce titre, l'assurance qualit :

Etudie et dfinie les mthodes de contrle de la production ;

Certifie les oprateurs de production pour leur aptitude excuter leprocessus conformment aux standards de qualit.


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Assure de faon continue l'valuation de la qualit, de la fiabilit et de lafonctionnalit des produits livrs par des techniques statistiques et d'essais;

Analyse les causes de dfaillances et dfinie les actions correctives ;

Fixe les objectifs de qualit atteindre.

Il s'agit donc, d'un ensemble d'actions ayant pour but, l'intrieur del'entreprise de faire participer le personnel la matrise de la qualit et vis--vis de l'extrieur, de donner confiance aux clients que le produit attendusera conforme aux exigences contractuelles.

Donc, avoir l'assurance qualit c'est tre capable de raliser une production

conforme des normes fixes.

En effet, les normes nationales ne sont pas assez dveloppes pourrpondre tous les besoins des grands donneurs d'ordre. En plus, lesexigences de ces normes ne sont pas homognes entre un pays et unautre. Elles prsentent souvent des

diffrences au niveau de la forme, du mode d'application et des dtails desexigences. Devant cette situation, tous les intervenants ont ressenti lebesoin d'harmoniser les exigences de bases en assurance qualit et en

technique d'audit, et par l limiter la multiplicit des audits des donneursd'ordres.

Ce besoin est renforc au dbut de 1980 avec l'internationalisation et laglobalisation des changes o les pays industrialiss avaient besoin desnormes universelles applicables tous les secteurs et l'chelle mondialepour se protger des produits provenant des pays en dveloppement. Celaa amen l'organisation internationale de normalisation (ISO)

6a form une

commission d'experts charg de mettre au point des normes internationalesd'assurance qualit.

En 1987, l'ISO a tabli sur la base de la norme anglaise BS 5750, la familledes normes ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Ces dernires,dfinissent les exigences par lesquelles le fournisseur peut assurer safiabilit et la conformit aux engagements contractuels:

ISO 9001: modle pour l'assurance de la qualit en conception,dveloppement de nouveaux produits, production, installation et soutienaprs vente. Cette norme concerne toutes les activits, elle est plusenglobante.


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ISO 9002: modle pour l'assurance de la qualit en, production,installation et prestations associs. Cette norme diffre de l'ISO 9001 par lefait qu'elle ne traite pas de conception et dveloppement.

ISO 9003 : modle pour l'assurance de la qualit en contrle et essaisfinals. Ce modle peut s'appliquer lorsqu'il est jug suffisant d'assurer laqualit partir du contrle du produit fini, ce qui n'est pas en gnralvident. Cette norme est peu utilise.

Depuis leur apparition en 1987, les normes ISO 9000 ont connu deuxrvisions successives en 1994 et en 2000. La deuxime rvision a tlabore de telle sorte que ces normes assurent :

- Une mise en uvre plus facile;

- Une meilleure adaptation aux PME;

- Une plus grande attention aux processus de satisfaction des clients; - Laprise en compte des aspects environnementaux,

Dans la nouvelle version, les trois normes ISO 9001, 9002 et 9003 se sontfusionnes en une seule norme ISO 9001. Cette nonne est applique dansle cadre des relations clients/fournisseurs. C'est sur la base de cette normeque le fournisseur de produits pourrait avoir un certificat de conformit qui

constitue la preuve formelle permettant ses clients de lui faire confiancenotamment en matire de rgularit de la

(6 )En 1947 les instituts de normalisation au niveau international ont fondfdration "l'organisation internationale de normalisation (ISO)" Genveayant pour but d'harmoniser les normes des diffrents pays et d'adopterdes critres de qualits universels et reconnus dans l'ensembles descontinents. Les travaux techniques de l'ISO se traduisent nos jours par lapublication de plus de 12.000 normes internationales.

qualit de ses produits.

Aprs ces normes d'assurance qualit qui concernent essentiellement leproduit, le management est lui aussi touch par la qualit, c'est ce qui adonn naissance la qualit totale.

C. La qualit totale (Q.T) ou le management totale de la qualit (TQM)7:

Le concept qualit totale (Q.T) est apparu au cours des annes 1980. Il a

connu un dveloppement spectaculaire depuis le dbut des annes 1990.


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Ce dveloppement est favoris par plusieurs facteurs tels que: lerenforcement du processus de la mondialisation des marchs, lalibralisation des changes, la monte des exigences du consommateur, lasaturation de la demande, la complexit croissante des technologies et lechangement du comportement du salari qui refuse l'ancien directivisme etcherche une motivation dans une approche participative. C'est la fin del'excutant passif remplac par le professionnel actif et partenaire.

La Q.T n'est pas substitutive l'assurance qualit et donc la certificationISO 9000. Alors que cette dernire cherche garantir la qualit d'un produitou d'un service par la matrise des processus de conception, de productionvoire de maintenance. La Q.T tend sa proccupation au fonctionnementglobal de l'entreprise en s'intressant au management, l'organisation, lacomptitivit et en mettant l'homme au centre de la dmarche.

Les deux approches sont donc complmentaires et visent matriser laqualit du produit dans un but d'assurer la satisfaction du crient.

Dfinition de la Q.T :

Parmi toutes les dfinitions concernant la Q.T, on peut citer celle donnepar l'ISO 8402 : "le management total de la qualit est un monde demanagement d'un organisme centr sur la qualit, bas sur la participationde tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction

du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pourla socit"

8.

De cette dfinition on peut dgager trois points essentiels :

- La Q.T englobe, qualit des produits, qualit du travail, qualit desprocessus, qualit de la direction et qualit de l'entreprise.

- La Q.T exige, la participation de tous les membres dans la construction dela qualit. (personnel, fournisseurs, clients, actionnaires, associs ...).

- La Q.T vise, non seulement la satisfaction du client mais aussi lepersonnel, les fournisseurs, les actionnaires et les sous-traitants.

(7 ) : Selon les secteurs et les diffrentes cultures, le concept Q.T a pris desformes et appellations diverses. Par exemple "qualit globale", "total qualitymanagement" ou "management total de la qualit" ou "management par laqualit totale (TQM)", "total quaIity contrle" ou "gestion totale de la qualit(TQc)", "company wide quality contraI" ou "matrise totale de la qualit(CWQC)".


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(8 ): Cit par Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour laqualit" Ed. D'organisation, Paris 1996,p:1l7

La Q.T est donc, une approche plus globale et plus adapte aux nouvellesexigences de l'conomie mondiale.

La philosophie de la qualit totale (Q.T) :

La Q.T est une nouvelle forme de gestion de 1'entreprise. Elle offre uneexcellente base tout management moderne et performant. Son adoption aprovoqu une rvolution dans la gestion et l'organisation de l'entreprise.

Elle a pour principal objectif d'aller beaucoup plus loin dans l'analyse pourl'amlioration de la qualit. Pour cela, elle utilise des concepts et des outils

de plusieurs branches de management. Certains sont bien antrieurs laQ.T par exemple : la politique d'entreprise, le marketing, l'analyse de lavaleur, le contrle statistique, la psychologie industrielle, etc. D'autres outilssont rcents, par exemple : business process reengineering

9, total cycle

time, benchmarking10

, etc.

La Q.T privilgie une approche intgre de l'ensemble des fonctions del'entreprise qui deviennent toutes concernes. Qu'il s'agisse del'identification des besoins de la clientle et de la conception des produits etservices, jusqu' l'aprs vente en passant par les approvisionnements, la

production et la distribution, sans oublier les services commerciaux etadministratifs .Toutes ces units fonctionnelles demeurent chacune dans lecadre de leurs missions, actives et responsables de la qualit jusqu' lasatisfaction complte du client et pendant toute la dure de vie du produitou du service .

Au sein de chaque fonction, tous les employs sont considrs comme desagents de qualit responsables part entire, agissant dans unenvironnement caractris par le travail en quipe, la communicationouverte, la coopration et une grande confiance. Cela leur permet d'utiliser

tous les moyens qui leur sont propres pour amliorer la qualit du produit.La standardiste fait de la qualit lorsqu'elle transmet correctement unecommunication, le vendeur fait de la qualit quant il respecte les dlaispromis aux clients, le chauffeur fait de la qualit quant il tient son camion delivraison propre, le service du personnel fait de la qualit quant il s'efforce liminer les erreurs sur les bulletins de paie, etc.

On serait donc amen assurer l'entreprise, non pas uniquement le zrodfaut dans la fabrication du produit mais aussi le:

Zro panne dans le matriel;


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Zro dlai, pas de retard dans la livraison;

Zro stock, pas de surplus;

Zro papier, pas de surcharge administrative.

C'est ce que les qualiticiens appellent communment les "cinq zrosolympiques" aboutissant une production de qualit dans les meilleuresconditions de cot, de dlai et de service d'accompagnement. L'idedirectrice est bien faire du premier coup. Pour cela:

Bien penser pour mieux agir et donc consacrer plus de temps aux tudes ;

Bien dfinir les besoins du client pour mieux construire, mieux concevoirla qualit des produits;

(9 ) :Reengineering : c'est la remise en cause fondamentale et laredfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir ces gainsspectaculaires dans les performances critiques.

(10 ) :Benchmarking: c'est un procd continu d'valuation d'uneentreprise, de ses produits, ses services et ses mthodes par rapport ceux de ses concurrents les plus srieux. Il dveloppe dans l'entreprise unprocessus d'amlioration continue avec des objectifs bien dfinis.

Bien matriser la scurit et donc minimiser les risques ds l'tude par une

analyse prliminaire des risques;

Bien tirer parti des mauvaises expriences de l'entreprise en matire dequalit (dfauts, pannes) pour mieux fiabiliser et mieux maintenir ;

Bien identifier les sources de non-qualit et bien les classer

hirarchiquement, ce qui permet de prendre des mesures prventives.

IL apparat donc, que la Q.T ou le TQM tout en envisageant la qualitcomme un objectif suprieur de l'entreprise cherche conduire cettedernire vers la perfection et l'excellence.

Chapitre 2 : Le client c'est l'amont


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Le dbut du sicle tait marqu par une pnurie de l'offre, de ce fait lesefforts des gestionnaires sont focaliss sur l'activit de production alors quele client est ignor.

Le passage un contexte conomique marqu par une offre trs abondanta rend ncessaire de dterminer prcisment les besoins et les attentes duclient avant de se lancer dans le processus conception -- production --distribution.

Ses bouleversements ont donn au consommateur la place qu'il mrite dufait que l'entreprise ne peut plus survivre dans ce contexte actuel sanspouvoir rpondre et satisfaire les besoins de ses prospects.

Le client maintenant est roi, donc on peut dire que le client a raison de

vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible, le march le lui permet11

Sans doute, l'entreprise doit adopter une politique d'coute client. Cela sepasse ncessairement par la dtermination de ses besoins et ses attentesainsi que l'valuation continue de sa satisfaction et le recueil de sesrclamations.

Dans ce chapitre on essaiera de marquer comment s'est effectuer lepassage d'une approche du march dlaissant le client une approche

march focalise sur le client, dans un deuxime lieu on montrera commentl'entreprise peut adopter une politique coute client travers les enqutesde satisfaction client et le recueil de ses rclamations.

II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche dumarch :

La proccupation des gestionnaires a volu avec le passe du temps d'uneapproche fabrication de marchandises une approche mercatique (ou

marketing) en passant par une approche coulement de la production .

A. L'approche fabrication de marchandises

Historiquement, les problmes de production ont t le premier devoirtre rsolus. La gestion de la production accapare toute l'attention dugestionnaire. La vente se limite la distribution physique des produitsfabriqus dans une conomie fortement marque par une pnurie relative,o la connaissance du besoin exacte du client compte assez peu.

Exemple :


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11:Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'' , Edition d'organisation

u' Au dbut de ce sicle, henry Ford ne se soucie pas des envies desclients de sa clbre Ford T; toutes les Ford T sont noires''

12

L'important pour le gestionnaire, c'est de matriser le processus deproduction, le produit est secondaire, c'est le rsultat mcanique del'activit de production, quant au client il est ignor.

B. L'approche coulement de la production

Dans cette conception, la vente est conue comme le prolongementorganis de l'activit de production. Il faut bien s'occuper de la vente,notamment pour bnficier des avantages de la grande srie dans laproduction. Les objets produits sont au centre des proccupations des

gestionnaires. Il faut convaincre les clients pour couler la productionralise. Le client n'est pas la source de l'action de l'entreprise mais lacible.

C. L'approche mercatique

Il y a un renversement de la logique dans cette approche, l'entreprisen'coule plus sa production sur un march grce la vente (logique :Production ? March) mais tudie le march pour dfinir ce quelle vaproduire (march ? production ? march).

Le march n'est plus un point d'aboutissement de la production mais lepoint de dpart du processus de dfinition du produit.

L'accs cette approche est d ncessairement une offre trs abondantdu fait de la diversit des produits substituables, des conomies d'chelle,une concurrence qui s'aggrave de plus en plus et la multiplication deszones de libre change partout dans le monde. Donc pour garantir saprennit et sa survie l'entreprise doit entretenir sa relation avec son client

et livrer des produits conformes ses besoins et ses attentes.

II. L'coute client

La dmarche coute client s'avre ncessaire pour prserver la part demarch de l'entreprise et pouvoir couler sa production. Elle vise raliserun produit ou un service le maximum possible adapt aux besoins etattentes des clients.

L'coute client se fait travers :


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L'identification des besoins et attentes des clients ;

Les enqutes de satisfaction et le recueil des rclamations ;

Dans un premier temps et avant se lancer dans le processus de production,

on se rfre l'identification des besoins et attentes des clients pour lesinclure dans la phase de conception ; c'est la conception l'coute client.Cependant la qualit ralise par l'entreprise peut ne pas reflter centpour cent la qualit attendue par le client, en plus les exigences voluentd'une manire permanente. Cela implique la ralisation des

12J.L.CHARRON et SABINE Spari,''Organisation et gestion de l'entreprise'' Edition DUNOD, p : 125

enqutes de satisfaction et de recueillir constamment les rclamations denonconformit afin d'instaurer des mesures d'ajustement.

L'identification des besoins Ajustement des carts

et attentes des clients constats

Les enqutes de satisfaction La satisfaction client

Le recueil des rclamations

La dmarche coute client

A. L'identification des besoins et attentes des clients

Grce des tudes de march bases sur des enqutes quantitatives etqualitatives (tel que : l'entretien en face face, l'enqute par voie postale, latable ronde, les centre d'appels...) on peut dterminer les besoins de notrecible, nanmoins la qualit ralise par l'organisme ne sera pas toujours

celle attendue par le client.


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Du point de vue de l'organisme on distingue :

La qualit voulue : caractristique qualit que l'organisme souhaiteatteindre pour rpondre la qualit attendue. C'est la prestation qu'il veutfournir ses clients.

La qualit ralise : caractristique qualit rellement ralise parl'organisme.

Dans un monde parfait, la qualit ralise serait identique la qualitvoulue. Ceci est difficile obtenir en raison des dysfonctionnements et desalas de toute sorte qui crent des carts entre ce qu'on prvoit ou planifie,et ce qu'on ralise.

Du point de vue du client on distingue :

La qualit attendue : caractristique qualit souhaite par les clients,mais leurs besoins sont de deux niveaux : les uns sont exprims les autressont explicites.

La qualit perue : caractristique qualit ressentie partir de laquelle leclient va se faire une opinion sur la qualit de la prestation de l'entreprise :c'est la qualit peru. En se basons sur cette dernire l'organisme va jugerle degr de satisfaction client.

Dans un monde parfait la qualit perue serait identique la qualitattendue. Ceci est irralisable cause de l'importance de l'irrationnel et dusubjectif des clients dans la conscience de la qualit attendu et dans laperception de la qualit ralise.

La satisfaction du client passe donc, entre autres, par l'tape fondamentaled'identification de ses besoins et attentes en termes de qualit attendue.

Le but de cette opration est de rduire le diffrentiel entre, la qualit

attendue par le client et la qualit perue lors de la fourniture du produit etd'optimiser le processus d'laboration du produit.

B. Les enqutes de satisfaction clients : Dfinition :

Les enqutes de satisfaction permettent de savoir comment les clientsapprcient les produits et les services fournis, comment ils situent cetteoffre par rapport la concurrence. Ces enqutes prparent le terrain de lafidlisation parce qu'elle aide comprendre les ractions des clients et mieux reprer leurs attentes. A condition de ragir, de corriger les points

faibles, de faire voluer l'offre de l'entreprise 13


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Pour que votre opinion soit bien prise en compte, je vous remercie derenvoyer votre rponse avant le 3 janvier en utilisant l'enveloppe rponseci-jointe sans l'affranchir.

Restant votre disposition pour tout renseignement, je vous prie d'agrer,Chre Madame, Cher Monsieur, l'expression de mes sentiments dvous.

Que pensez-vous?Trs

satisfaitSatisfait

Peusatisfait

Insatisfait

De notre souci de conserver les dents de nos patients.

Du confort de la salle d'attente.

De la tenue vestimentaire des dentistes.

14:Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition

d'organisation,Page : 23.

De la propret du matriel.

De la modernit de l'quipement

De notre souci d'intgrer l'historique de vos soins dentaires.

En conclusion, que pensez-vous de nos prestations?

()

Qu'aimeriez-vous ajouter?

La mesure de la satisfaction client :

La mesure de la satisfaction client constitue un outil prcieux. L'intrt decette mesure est d'valuer prcisment le niveau de qualit peru, au-delde l'intuition ou du recueil spontans.

C'est un outil pour l'entreprise qui permet de :

Dfinir ce qui constitue la qualit aux yeux du client

Mesurer la satisfaction du client pour chaque critre de qualit

Identifier les points forts et les points faibles de l'entreprise


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Les points d'entre :

Une rclamation peut survenir partout ou il y a contact avec le client. Mais ily a des lieux plus exposs :

Lieu d'accueil

Guichet

Caisse

Point d'information

Agences

Lors d'un contrle

Standard tlphonique

Numro vert

Contact commercial

Rservation centrale

Service consommateurs

courrier (post ou tlcopi

salons professionnels

service spcialis

D. Le plan d'action :

15:Philipe Dtrie,"conduire une dmarche qualit",Edition d'organisation,page :65

16:cette enqute est mene par l'association des agences de conseil en communication (l'AACC), France.

17:Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition d'Organisation.

Les informations collectes travers les enqutes de satisfactions et lerecueil des rclamations permettent de raliser un bilan de donnesregroupant (les attentes cls des clients, son niveau de satisfaction, le tauxde fidlisation, les causes principales de rclamations, les points forts, les

points faibles, le dlai moyen de traitement d'une rclamation, les axes deprogrs, ...). Sur la base de ses donnes l'entreprise va agir par la mise en


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oeuvre d'un plan d'action (Des actions correctives qui peuvent aller jusqu'auredfinition du produit et/ou service De l'entreprise).

L'coute client est une dmarche permanente ayant comme objectifl'adaptation ininterrompue du produit ou service de l'entreprise aux besoinset attentes des clients. Cela entre dans le cadre d'une recherche srieusede fidliser ses clients en se basant sur la qualit attendue comme unexcellent enjeu de comptitivit.

La dmarche coute client vise une amlioration continue qu'on peutl'illustrer par le clbre PDCA de Deming :

Le principe de la roue de Deming, est l'amlioration permanente travers

Les 4 phases cls du PDCA. Cre par W.E. Deming dans les annes 1950et reprsente la boucle d'amlioration :

Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifierla mise en oeuvre d'actions,

Do (faire, Mettre en place) : il s'agit d'excuter ce que nous avonsplanifier.

Check (vrifier, mesurer, Contrler) : vrifier que les objectifs viss sontatteints. Si non mesurer l'cart, comprendre ce qui s'est pass.

Act (Agir/ragir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente ilconvient de prendre les mesures correctives et prventives et s'assurer quecet acquis demeurera stable.

De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente desamliorations. La partie ACT ( traduire par "ragir") est le cliquet anti-retour (grce des mesures correctives et prventives on surveille toujoursl'amlioration).

La planification : Sur la base des donnes collectes travers lesenqutes de satisfactions et le recueil des rclamations l'entreprise ralise


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le plan d'action qui vise la mise on oeuvre des actions correctives (viter lemaximum possible des sources de non-qualit, fixer un taux minimum derclamation atteindre, augmenter le taux de fidlisation, ...).

La mise en oeuvre : le plan d'action est appliqu

Le control : aprs avoir mettre en oeuvre le plan d'action, on s'assurequ'il est ralis et s'il y a un cart il faut le mesurer

L'action : l'cart constat sera corriger par des actions correctives, celareste comme un acquis pour l'entreprise, les fautes commis ne serons

jamais apparues grce des mesures prventives u'c'est l'amliorationcontinue''.

La dmarche coute client s'effectue dans le but de satisfaire voire fidliserles clients de l'entreprise et par consquent augmenter sa part de marcher.En fait, les clients satisfaits recommande l'entreprise de nouveaux clientspour un cot nul Un client qui vous est attach vous fait une publicitgratuite !

18

Selon une enqute clbre aux tats unis u' un client mcontent fait part deson insatisfaction 24 personnes alors qu'un client satisfait n'en parle qu'8 personnes u'.

C'est vident, un client insatisfait va diffuser un bouche oriel ngatif surles produits et/ou les services de l'entreprise cela se traduit par undtournement de ses clients prsents ou potentiels vers les concurrents.

Donc, u'couter ses clients'' s'avre indispensable pour avoir un produit ouun service rput de qualit, ainsi que pour garantir la survie de l'entreprisedans un environnement concurrentiel rude et plein de mutations.

18:D.Noy,''pour fidliser les clients, Edition consulting INSEP,Page : 18

Chapitre 3 : Les outils applicables la gestion de la

qualit

Russir amliorer la qualit (interne et externe) et inscrire durablementson entreprise dans une relle dynamique d'amlioration continue, ne peutpas tre le fruit du hasard. Cela passe obligatoirement par l'utilisation demthodes et outils adapts la situation et l'objectif recherch.

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitant l'atteinte des

objectifs car ils apportent des mthodologies prouves, et permettent de"canaliser" les efforts de tous, afin d'viter toute dispersion contre-


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productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travaillerensemble car tous les processus et activits de l'entreprise sontinterdpendants.

Certains sont ncessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autrespour rsoudre ou prvenir un problme, valider la conception d'un produit,vrifier la fiabilit d'un processus, suivre la qualit d'une fabrication etidentifier les causes d'un dysfonctionnement.

Dans le prsent chapitre on ne donnera pas une liste exhaustive des outilsqualit mais on se limitera aux plus importants :

I. Le QQOQCCP :

Le QQOQCCP sert identifier le problme dans son ensemble partir de 7questions.

Il permet d'avoir sur toutes les causes du problme, des informationssuffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale.Ces informations sont souvent bases sur des observations, des faits quel'on consigne au cours d'enqutes. Cela permet d'identifier les aspectsessentiels du problme.

Principe

C'est une technique de recherche d'informations sur un problme etnotamment sur ses causes qui se ralisent grce aux questions suivantes :

Qui ? Qui a le problme ? Qui est intress par le rsultat ? Qui est concern par la miseen uvre ?...

quoi De quoi s'agit-il ? Quel est l'tat de la situation ? Quelles sont les caractristiques ?Quels sont les consquences ?...

o O le problme apparat-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?...

Quand Quand le problme a-t-il t dcouvert ? Quelle est sa frquence ?...

Comment Comment mettre en uvre les moyens ncessaires ? De quelle

manire ? Avec quelles procdure ? De quelle manire intervient le problme ?...

Pourquoi Pourquoi raliser telles actions? pourquoi respecter telles

procdures ?...

Combien Combien de fois cela s'est-il produit ? Combien a cote ? Combien cote la nonrsolution du problme ?...


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1. Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns aprs lesautres toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doitse drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critiqueen aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit trerprime. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a d'ides, plus on ade chances de trouver la solution.

2. Phase de regroupement : et de combinaison des ides : Le groupe detravail essaye d'exploiter et amliorer les ides mises. On pourra faire desanalogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines ides severront compltement dnigres, et d'autres aux contraires encenses.Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide, etil faudra savoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoirqui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut en tirer.

3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analysedes causes suspectes et des solutions proposes : discerner celles dudomaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie. Les solutions et lescauses dgages devront alors tre confrontes aux exigences del'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure dessolutions.

Exemple de Brainstorming

La socit X reoit souvent des rclamations concernant le retard deslivraisons. Le directeur de la socit a dsign une quipe constitue desdiffrents chefs de dpartement de l'entreprise et autres personnes ayantrelation avec le sujet afin de rsoudre le problme.

L'quipe a utilis le Brainstorming afin de rsoudre le problme. Questionpose : Quels sont les causes des retards de livraison ? Rponsesproposes par le groupe :

Les commandes sont reues tard.

La ralisation des commandes est mal programme.

Retard dans la rception des intrants ncessaires pour la ralisation de laCommande.

Les lignes de fabrication ne sont pas prpares l'avance.

Retard dans la dmarche administrative pour avoir l'autorisation delivraison.


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La rglementation impose que le produit sjourne une priode de 15 joursdans les magasins avant de le livrer.

Indisponibilit des camions pour la livraison.

III. LE VOTE PONDERE

But

Cet outil est utilis pour provoquer et acclrer un choix lorsque lesdonnes sont qualitatives.

Principe

Technique de slection finale du problme que le groupe souhaite rsoudreen premier, partir des rsultats d'un vote simple (Technique deprslection des problmes traiter suite une sance de brainstorming).

Les sujets sont classs par ordre de priorit avec une pondration enfonction de leur classement (par exemple 3 pour trs important, 1 pour peuimportant... ou inversement).

Le vote pondr simple :

C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisantsi le problme tudi n'est pas complexe.

Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plusimportantes ses yeux et les classent par ordre d'importance (en attribuantpar exemple le poids 3 pour celle qui lui parat la plus importante, le poids 2pour la suivante...).

On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option quiprsente le total le plus haut ou bas selon le choix.

Exemple :

L'quipe de direction de l'entreprise x installe IFRAN souhaite fairebaisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur lescots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :

Camal Rida Samih Total

Mettre des fentres et portes isolantes 3 4 3 10


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Mettre des portes fermeture

automatique

4 2 1 7

Chauffer moins cette anne 1 1 2 4

Changer des radiateurs 2 3 4 9

Dans ce cas, l'quipe de direction choisira la solution de remplacement desfentres et portes de l'entreprise (10 points).

Le vote pondr multicritre :

Chacune des causes est pondre en fonction de critres (urgence,

frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le cot de non-conformit...).

Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir.

Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) etligne (les critres).

Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poidsattribus par chacun des critres. Le groupe est alors en mesure de dcider

des causes qui seront en priorit retenues pour analyse.

Exemple :

L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ilsont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage del'entreprise. Leurs critres de slection se sont ports sur les cots et lesdlais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant :

Mettre des

fentres et portesisolantes

Mettre des portes

fermeture automatique

Chauffer

moins

cette anne

Changer

des

radiateurs

Cot ? x5 2+2+1? 25 3+4+4? 55 4+3+3? 50 1+1+2? 20

Efficacit ? x4 3+4+4? 44 2+2+1? 1+1+2? 16 4+3+3? 40

Dlai de mise enplace ? x3

3+4+3?30 2+2+2? 1+1+1? 9 4+3+4? 33

total 99 93 75 93


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Trois votants : Camal, Rida, Samih

Dans ce cas, l'quipe de direction choisira galement la solution deremplacement des fentres et portes de l'entreprise (99 points).

Prsentation :

Le diagramme de Pareto est galement appel rgle des 80/20 ou courbe"ABC". A quoi sert le diagramme de Pareto ?

Le diagramme de Pareto est un graphique colonnes qui prsente lesinformations par ordre dcroissant et fait ainsi ressortir le ou les lmentsles plus importants qui expliquent un phnomne ou une situation.

Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparatre les causes les plusimportantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que20% des causes sont l'origine de 80% des consquences.

Cette mthode simple, claire et efficace permet la prise de dcision par legroupe. Comment utiliser le diagramme de Pareto ?

Le diagramme de Pareto est labor en plusieurs tapes :

1. Dterminer le problme rsoudre.

2. Faire une collecte des donnes (par exemple en utilisant la fiche decollecte des donnes) ou utiliser des donnes dj existantes.

3. Classer les donnes en catgories et prvoir une catgorie "Divers" pourles catgories peu d'lments.

4. Quantifier l'importance de chaque catgorie et dterminer le pourcentagede chacune par rapport au total.

5. Classer ces pourcentages par valeur dcroissante, la catgorie "Divers"est toujours en dernier rang.

6. Reprsenter les donnes sous forme d'un histogramme.

L'histogramme peut tre complt par "La courbe des valeurs cumules"dont les points sont dtermins par l'addition des valeurs de tous lescatgories (ou causes) identifis prcdemment, jusqu' obtenir 100%.

La courbe "ABC", quant elle, dcoupe la courbe de Pareto en trois

segments A, B et C :


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On peut galement faire d'autres diagrammes de Pareto pour rsoudre leproblme du remplissage des boites et du manque de pression d'air

comprim.

V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)

Prsentation

Pour tenter de diminuer ou d'radiquer un problme rencontr, il fautconnatre toutes les causes qui peuvent lui donner naissance, puis encherchant leur poids relatif, on peut dterminer sur quelles causes agir enpriorit.

Le diagramme causes - effet est une reprsentation graphique simple qui,pour un effet (un dfaut, une caractristique, un phnomne...), tented'identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.

Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence,qui de l'effet (phnomne tudier = tronc) va remonter dans toutes lescauses possibles (branches), dans les causes secondaires (petitesbranches), et jusqu'aux dtails (feuilles).

Les premiers diagrammes causes-effet ont t dvelopps par leprofesseur KaoruISHIKAWA en 1943.

Ce type de diagramme est de ce fait galement appel, diagrammed'ISHIKAWA ou diagramme en arrtes de poisson.

Comment le construire ?

La construction du diagramme causes-effet passe par les tapes suivantes

:


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Dfinir l'effet observer : phnomne, dfaut,

Tracer une flche de gauche droite en direction de l'effet.

Effet

Dcrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce quiest observ.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M :

- Main d'uvre : Problme de comptence, d'organisation, de Management.

- Matire : Recense les causes ayant pour origine les supports techniqueset les produits utiliss

.

- Mthode, Procdures ou modes opratoires utiliss.

- Machines (quipement) : Causes relatives aux Machines, auxquipements et Moyens concerns.

- Milieu (environnement) : Environnement physique : lumire, bruit,poussire.

Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles decauses potentielles identifies, et les raccorder la flche principale.Chaque flche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.

Inscrire sur des minis flches, les causes rattaches chacune desfamilles. Il faut veiller ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

Main d'uvre Matire Milieu

Effet


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Gnralit

Les cercles de qualit sont de petits groupes de 3 10 personnes,appartenant la mme unit de travail qui se runissent volontairement etrgulirement pour identifier et rsoudre des problmes relatifs leuractivit

but

Les buts des cercles de qualit sont : Amliorer :

- La production et diminution des cots,

- L'organisation du travail,

- Les relations et les conditions de travail,

- L'information et la concertation, - La scurit au travail,

Dvelopper

- Les comptences professionnelles,

- L'adhsion du personnel

- Augmenter son degr d'engagement dans l'entreprise.

Favoriser le dveloppement personnel,

Composition

Un membre du personnel d'encadrement doit devenir l'animateur. Il doit :

Connatre les mthodes et outils de la qualit

Etre directif sur la mthode

Sans opinion sur le fond.

Faire parler tout le monde

S'adapter la personnalit de chacun.

Etre form.


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Il nommera un secrtaire qui rdigera les comptes-rendus reprenant lespoints d'accords, de dsaccords et les points tudier.

Fonctionnement

Les cercles de qualit fonctionnent suivant trois dimensions importantes :

Des runions rgulires

Priodicit : Toutes les 2 ou 3 semaines.

Dure : 1 heure ou 2.

Pendant les heures de travail.

Calendrier convenu d'avance.

rsolution des problmes

Par leurs observation des problmes sont constats par les membres ducercle ou leurs collgues de travail Les types de problmes peuvent tre :

Qualit des produits ou des services,

Scurit,

Rduction des cots,

Surcharge de travail,

Moral du personnel,

Les outils

Parmi les outils que l'on peut utiliss dans le cadre des cercles de qualit

sont :

Brainstorming,

Diagramme d'Ishikawa,

Diagramme de Pareto,

QQOQCP,


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Les sept rgles d'or des cercles de qualit

Les membres du cercle doivent tre motivs et participer

Miser sur le volontariat

Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit

Intgrer les cercles dans la gestion usuelle, de l'entreprise

Tabler sur la formation des membres

Favoriser les changes inter-cercles

Les cercles de qualit implique le personnel dans les objectifs de

l'organisme, amliore leur rendement, et l'oriente vers la rsolution desproblmes relatifs leur activit. En fait la solution apporte par unemploy un disfonctionnement li son activit sera plus performanteque celle apporte par une personne qui se situe en haut de la hirarchie.

Chapitre 4 : perfectionner la gestion de la qualit

avec la certification ISO9001 (version 2000)

Grer la qualit avec les outils les plus dvelopps n'est plus suffisant pourjouir de ('excellence, car l'entreprise a toujours le besoin d'une preuve quiatteste sa puissance en matire de la qualit envers ses partenaires (lesclients, les soutraitants,...).

Disposer d'une certification ISO reste la seule voie pour garantir laconfiance des clients de l'entreprise, argumenter la fiabilit de son systmeproductif, et par consquent perfectionner sa dmarche qualit.

Du fait que la norme ISO9001 est la dernire version de la famille des

normes ISO9000, on aura se limiter dans se chapitre sur sa prsentation eton verra dans un deuxime lieu comment s'effectue la certificationd'entreprise au Maroc.

I. Prsentation de la certification ISO 9001

A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 :

L'origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la cration, au sein de

('Organisation internationale de certification (ISO), d'un comit technique encharge d'laborer des normes dans le domaine du management et de


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l'assurance qualit. En 1987, a tabli la famille des normes ISO 9000(ISO9001, ISO9002, ISO9003) dans le souci d'harmoniser les normesd'assurances qualit au niveau international.

La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champcouvert par la certification :

L'ISO9001 : est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualitde l'ensemble de l'activit de l'organisation, de la conception auxprestations associes.

L'ISO9002 : est semblable la prcdente mais ne traite pas la partieconception.

L'ISO9003 : concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrsaux clients.

Les normes ISO9000 ont connu deux rvisions successives en 1994 et en2000. Dans la nouvelle version les trois normes ISO 9001, 9002,9003 sesont fusionne en une seule norme u' ISO9001''.

B. Dfinition :

La certification ISO 9001 est une reconnaissance officielle, dlivre par

un des organismes certificateurs qui atteste de la conformit du systmequalit de l'entreprise aux exigences d'une norme internationale demanagement de la qualit : la norme ISO9001

19

De cette dfinition on peut retenir que la norme ISO 9001 fixe desstandards en management de la qualit et que les entreprises dsireusestre certifies doivent raliser une production conforme ses standards.

C. Les huit principes de management de la Qualit : La norme ISO9001, s'appuie sur les huit principes de management de la qualit :

Orientation client : les organismes dpendent de leurs clients, il convientdonc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassentleurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes

Leadership : les dirigeants tablissent la finalit, les orientations etl'environnement interne de l'organisme. Ils crent le contexte dans lequelles personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation desobjectifs de l'organisme.


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Implication du personnel : les personnes sont tous niveaux l'essencemme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliserleurs capacits au profit de l'organisme

Approche processus : un rsultat escompt est plus facilement atteintlorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme unprocessus.

Management par approche systme : identifier, comprendre et grer unsystme de processus corrls pour un objectif donn contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme

Amlioration continue : l'amlioration continue constitue un objectifpermanent de l'organisme et se fait travers le clbre outil PDCA .

Approche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficacesse fondent sur l'analyse de donnes et d'informations

Partenariat : des relations mutuellement bnfiques entre l'organisme etlesfournisseurs augmentent les capacits des deux organismes crer de lavaleur.

En fin on peut dire que l'investissement dans un projet de certification ISO

est un premier pas vers un management par la qualit totale.

D. Les avantages de la certification :

La certification iso 9001 apporte l'entreprise, outre une reconnaissancepar les donneurs d'ordre, une gamme d'avantages permettant de la faireprogresser. En effet, condition d'tre conduite de faon adapte, cettedmarche apporte un nouvel tat d'esprit, dynamisant l'entreprise, et unemeilleure efficacit dans le fonctionnement de tous les jours

Elle permet en particulier : En externe de :

Crer un impact positif sur son image de marque,

Distancer ses concurrents (ou de ne pas se laisser distancer),

Parfaitement rpondre aux attentes de ses clients et de les

fidliser,

Rester comptitif,


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Faciliter l'intgration des nouveaux collaborateurs,

II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc :

A. Les intervenants dans le processus de certificationd'entreprise20:

Le ministre du commerce et de l'industrie (MCI) :

Le MCl est l'organisme certificateur. Il a pour rle de :

- Prendre la dcision de dlivrer le certificat de conformit aux normes auxentreprises concernes;

- Surveiller le maintien de la conformit aux normes et dcider, le caschant, des sanctions appliquer.

Le comit technique de certification :

Le comit technique est charg:

- D'examiner le rapport d'audit et de proposer les dcisions de refus oud'attribution du certificat ;

- De proposer, au vu du rapport d'audit de suivie, le maintien ou le retrait ducertificat.

SNIMA:

Le service de la normalisation industrielle marocaine assure le secrtariatdu comit technique de certification.

L'organisme auditeur:

L'organisme auditeur est dsign par le SNIMA sur proposition du comittechnique.

Les auditeurs de cet organisme effectuent les audits d'inscription desdemandes de certification ainsi que les audits de suivi.

B. procdure de certification d'entreprise par le MCI :

La certification des entreprises se droule selon les tapes suivantes:

Soumission de la demande:


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La demande de certification est adresse au SNIMA. Elle doit prciserl'unit certifier (raison sociale, adresse et effectif), les domaines d'activit,les autres units de la socit s'il y a lieu qui ne sont pas concernes parcette certification ainsi que le rfrentiel choisi pour la certification.

Cette demande est accompagne du Manuel Assurance qualit del'entreprise

Examen de la recevabilit de la demande:

Le SNIMA procde l'tude de recevabilit en examinant les documentsque lui a adresss l'entreprise pour voir s'i1 est opportun de poursuivre leprocessus de certification.

Dsignation de l'quipe d'audit:

Si la demande est recevable, le SNIMA dsigne l'quipe d'audit(responsable d'audit et auditeur) comptente dans le domaine d'activitconcern. La date et la dure de cet audit ainsi que les rfrences del'quipe d'audit sont transmises l'entreprise.

Ralisation de I'audit :

L'quipe d'audit ralise l'audit conformment aux exigences de la norme

NM ISO 10011-1. L'entreprise doit ensuite dfinir les rponses qu'ellecompte apporter aux remarques et aux non-conformits dtectes ainsi quele dlai de leur mise en cuvre. Le responsable d'audit prpare ensuite lerapport d'audit dfinitif et l'envoie au SNIMA.

Les rsultats d'audit sont examins par la commission concerne.

Dcision de certification :

Le rapport d'audit sera examin par le comit technique. Au vu du rapport

d'audit le comit technique propose l'accord ou le refus du certificat, LeSNIMA transmet la dcision du comit technique au ministre charg ded'industrie.

Dlivrance du certificat :

Le certificat de conformit aux normes est attribu par une dcision duministre charg de l'industrie.

L'entreprise certifie fera toujours objet de contrle par l'auditeur dsign

par le SNIMA, en vue du suivi du maintien de la conformit du systmeassurance qualit certifi. En cas de constatation de non-conformit, des


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sanctions sont prises par le ministre charg de l'industrie qui peuvent allerjusqu'au retrait dfinitif du certificat.

Au Maroc, les entreprises ont un retard considrable en matire decertification d'entreprise selon les normes ISO 9000.

Selon les donnes du MCI, peu prs 102 entreprises ont obtenu lacertification ISO 9000 auprs de ce ministre

Le manque d'intrt pour la certification d'entreprise chez les entrepreneursmarocains s'explique par plusieurs causes, ont peut citer essentiellement lecot lev de la mise en place d'une dmarche qualit en vue de sacertification et le caractre non exigeant de la certification.

La gestion de la qualit regroupe certaines disciplines (le management, lemarketing, les statistiques, l'informatique,...). Mais ce n'est plus rserveaux qualiticiens, un simple entrepreneur peut grce des sances deformation piloter une dmarche qualit de son projet.

Raliser des enqutes de satisfactions, recueillir des rclamations, ettablir un plan d'action s'avrent facile excuter. De mme, mettre en

uvre des outils qualit (la roue de Deming, les cercles de qualit, lebrainstorming, les 5s, ...) dans son organisation ce n'est plus difficile mener, et si notre hros veut obtenir une certification ISO9001 :2000, ungroupe de spcialistes peut l'accompagner jusqu'au certification de sonorganisme u' rien de complexit ! ''

Malheureusement, le Maroc enregistre un retard en matire de la qualit Etce occasionn notamment par une connaissance insuffisante dans cedomaine et un manque d'esprit de challenger.

Bibliographie :

Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'', Edition d'organisation.

Jean Margerand, Florence Gillet-Goinard, uuManager la qualit pour lapremire fois'', Edition d'organisation.


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Jean-Luc CHARRON, SABINE Spari,''Organisation et gestion del'entreprise'' Edition DUNOD.

D.Noy,''pour fidliser les clients'', Edition consulting INSEP.

Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour la qualit" EditionD'organisation, Paris 1996.

Bernard Corbel, Bernard Murry "L'audit qualit interne" Edition AFNOR,Paris 1996.

Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit des entreprises,du diagnostic aux actions de progrs" Edition. Economica, Paris 1984.

Webographie :

www.commentcamarche.net

www.azaquar.com

Chapitre 1 : Le concept qualit Chapitre 2 : Le client c'est l'amont Chapitre 1 : Le concept qualit

o II. Les exigences de la qualito

III. Quelques concepts autour de la qualit :o IV. Historique de l'approche qualit

Chapitre 2 : Le client c'est l'amonto I. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du

marcho II. L'coute cliento II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc

Introduction Chapitre 1: Le concept qualit

o III. Une tentative de dfinitiono II. Les exigences de la qualito A. La conformit :o B. Le prix :o IV. Quelques concepts autour de la qualit :o A. La qualit interne et la qualit externe2 :o D. Les cots de non qualit 3:o V. Historique de l'approche qualito A. Le contrle de la qualito B. L'assurance de la qualit :

Chapitre 2 : Le client c'est l'amont
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tp://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite1.html#toc8http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite1.html#toc7http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite1.html#toc7http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite1.html#toc6http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc5http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc4http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc3http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc2http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc1http://www.memoireonline.com/06/11/4569/m_La-gestion-de-la-qualite0.html#toc0http://www.azaquar.com/http://www.commentcamarche.net/


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o II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche dumarch :

o A. L'approche fabrication de marchandises o II. L'coute cliento

o A. L'identification des besoins et attentes des clientso D. Le plan d'action :o I. Le QQOQCCP :o II. Le Brainstormingo III. LE VOTE PONDEREo V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)o VI. La mthode des 5S :o VII. Les cercles de qualito I. Prsentation de la certification ISO 9001

o A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 :o D. Les avantages de la certification :o II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc :o A. Les intervenants dans le processus de certification

d'entreprise20:o B. procdure de certification d'entreprise par le MCI :

Bibliographie :
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