cours erp - conduite des changements (janvier 2014)
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Support de cours ERP/PGI à l'Ecole des Mines de Douai aux élèves ingénieurs en 3eme annéeTRANSCRIPT
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Cours ERP -PGI2 – Conduite des changementsJanvier 2014
Options : • (IQ) Ingénierie de la qualité• (ISIC) Ingénierie des systèmes
d'information et de communication
http://sites.google.com/site/erppgi
Frédéric CHARLES ([email protected])Stratégie & Gouvernance du SI à la Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement)
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Conduite des changements?
Un projet ERP c’est passer de … à …
• Spécifique à sur-mesure (Progiciel)• Développement Interne à écosystème• Faire à Choisir et Acheter
Les projets de mises en place des ERPsont des projets de transformationimportants qui demandent méthodeet un accompagnement deschangements
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• Alternative au développement interne
• Intégration des applications
• Meilleure transversalitédu business
Pourquoi choisir un ERP?
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Les principales raisons pour les entreprises d’aller vers l’ERP
• Technologiques– Architecture dépassée– An 2000, Euro, …– Choix technique d’une
plateforme unique pour la gestion
– Rationalisation du SI– Adhésion à la culture
progiciel du DSI– …
• Business– Choix stratégique– Fusion / acquisition– Développement
d’activité– Culture d’entreprise– Euro– Pilotage financier de
l’entreprise– …
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Progiciels Spécifiques
For
ces
Fai
bles
ses
Le dilemme : progiciels / développements spécifiques
� Répond précisément aux besoinstels qu’exprimés par les utilisateurs
� Possibilités de prise en compte des exceptions de gestion
� Maîtrise directe des applications� Développement progressif� Perception atténuée des coûts
� Verticalisation approximative� Parfois trop structurant� Dépendance vis à vis de l’éditeur� Énergie à déployer dans la mise en
oeuvre� Coûts d’acquisition et de mise en
oeuvre� ROI parfois difficile à justifier
� Pas de remise en cause des habitudes
� Coût souvent plus élevé au final (mise en oeuvre et évolution)
� Dépendance vis à vis des concepteurs & développeurs
� Délais de réalisation� Inertie importante relative aux
évolutions majeures
� Force de proposition des acteurs
� VA apportée par le progiciel� Constitue un levier de
changement pour l’organisation� Architecture plus stabilisée et
mobilisant moins de ressources après démarrage
� Évolution/potentiel du progiciel
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Les logiciels spécifiques: une méthode a réserver à quelques domaines clefs de l’entreprise
• De développements coûteux et risqués ;– En théorie : le coût d’entrée sur un domaine augmente chaque
année pour une entreprise non équipée (évolution de la réglementation, complexification de l’environnement, …) alors que pour un éditeur il diminue (économie d’échelle, courbe d’apprentissage.
• D’un coût de maintenance élevé• Des coûts de développement comparables à celui d’un
nouveau développement d’applications spécifiques lors d’inévitables évolutions– Passage aux architecture internet– Prise en compte de la mobilité
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Les éditeurs se positionnent en expert de l’évolution des applications système d’information
• Les changements de réglementations sont pris en charge par les éditeurs et les coûts sont répartis entre les clients.
• L’entreprise n’est plus isolée dans ses choix et rejoint une communauté
• Peut s’appuyer sur une communauté d’utilisateurs susceptible de peser, plus ou moins, sur les éditeurs de leurs progiciels et sur une communauté de développeurs formés par l’éditeur ou les intégrateurs
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Les intérêts des éditeurs et des utilisateurs sont convergents
(J-L. Lequeux, Manager avec les ERP, Editions d‘org anisation)
Fiabilité de la
maintenance
Prix des licences
Coûts des
évolutions
Communauté
d’utilisateurs
Coûts de
maintenance
Volume de
ventes
Coûts de
développements
Effet de masse
Intérêts des éditeurs Intérêts des utilisateurs
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Un ERP est choisi pour la standardisation qu’il amène
• Il est donc important d'éviter les développements spécifiques quand on a fait un choix progiciel
• Ils sont difficiles à gérer lors des changements de version de l'ERP (<20%).
Fonctionnalitésmal exploitées
Hors cible SI
Développements
spécifiques
Fonctionnalitésbien exploitées
Dans la cible SI
Non couvertes par le PGI
Couverturefonctionnelletotale du PGI
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Intégration : partager, faire communiquer, homogénéiser
• Les systèmes de l’entreprise sont moins efficaces en l'absence de données partagées, chaque sous-système s'optimise localement au détriment de la recherche d'une optimisation globale.
• Le système informatique est éclatéen de nombreux sous-systèmes qui généralement ne communiquent pas (coût de développement et de maintenance des interfaces)
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Etude ERP dans les PME -Entreprises 25-500p
Les « meilleurs élèves » parmi les entreprises ont souvent un ERP déjà en place
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Business : prendre en compte la dimension métier dès le départ
• Implication de la DG très tôt dans le choix• Système de workflow calés sur les processus de
l’entreprise• Une seule donnée de gestion fiabilisée et stockée
dans une base de données unique, accessible dans tous les recoins de l'organisation et partagée par tous les acteurs.
• Dimension financière prise en compte dans chaque module pour permettre une consolidation et une vision financière de l’entreprise
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End-to-End Process Management
Ent
rée S
ortie
xxx
xxxxxx
Ventes
Fournisseurs
Production
Logistique
Distribution
Finance Clients
RH
Choisir un ERP pour mettre en place une gestion par processus
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Comment choisir un ERP?
• Mettre ses lunettes de soleil pour éviter « les annonces marketing qui brillent trop »
• Etude des besoins• Retour sur
Investissement (ROI)
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Une démarche de sélection en deux phases distinctes
Etuded’opportunité
Etudepréalable
Mise enoeuvre
Mettre le focus sur les objectifs métier et les alternatives
Y-a t’il opportunité àfaire ce projet et sous quelles conditions?
Evaluer les scénarios et définir les besoins en cherchant a maximiser les bénéfices et réduire les risques et le budget
Conception, réalisation, tests et déploiement
SELECTION (Etudes amonts) IMPLEMENTATION
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Les questions a se poser lors de l’étude d’opportunité
• Est-ce que l’on a une idée clairedes objectifs métier a atteindre etdes points d’amélioration attenduspour les processus?
• Est-ce que l’on connait nos meilleures pratiques dans les différents domaines fonctionnels (ressources humaines,comptabilité, supply chain, …) ?
• Est-ce que nos concurrents sont organisés comme nous? Comment utilisent-ils l’informatique pour être plus efficaces?
• Qui sont les acteurs qui peuvent m’aider?
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A quelle questions la méthode nous aide à répondre
• Est-ce que l’on a une carte de nosprocessus et de leurs besoins liésau traitement de l’information(transactions, stockage, communication)?
• Quelle est la couverture fonctionnelle desprogiciels ERP du marché par rapport a mes besoins ?
• Quel progiciel choisir pour couvrir au mieux mes besoins , en restant standard et en réduisant les interfaces avec le reste du système d’information?
• Quelles sociétés ont déjà implémentés ce système et quel a été leur retour d’expérience ?
• Quels sont les coûts, les risques et les bénéfices et comment les optimiser?
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Etuded’opportunité
Etudepréalable
Mise enoeuvre
Etude sur les progiciels du
secteur concerné
Etude d’écarts entre besoins et fonctions
Check-list d’évaluation de
besoinsEx. CXP
Grille d’évaluation fonctionnelle
Evaluationdétaillée
Project design, launch and
management
Grille d’évaluation technique
Etude de faisabilité de la mise en oeuvre
Premièreévaluation
Méthode de gestion de
projets
Grille d’évaluation de
la société
Quels livrables a chaque étape de l’évaluation?
Business Case
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Méthode R2ISC (Nathan Hollander)
• Requirements (current)• Requirements (future)
• Implementation• Supportability
• Cost
Tableau Excel d’évaluation
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Démarche de comparaison des différents progiciels
R2ISC Graph
0
5
10
15
20
25
30Current requirements
Future requirements
ImplementabilitySupportability
Cost
Company Need
Vendor 1
Vendor 2
Vendor 3
Vendor 4
• Démarche permettant un équilibre entre les critères fonctionnels, techniques et projets
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Choix éditeur et intégrateur
• Editeur puis intégrateur– Analyse fonctionnelle et choix du/des logiciels
– Contact des intégrateurs agréés– Réponse de l’intégrateur avec le logiciel imposé
• Intégrateur puis Editeur– Recherche d’un intégrateur avec une bonne connaissance du secteur
– Cahier des charges fonctionnel avec les objectifs
– Réponse de l’intégrateur avec le logiciel choisi qui respecte les fonctionnalités demandées
• Avantage / inconvénients– Responsabilité de l’intégrateur pour choisir le produit… bof, c’est
souvent la marge et les partenariats qui priment
– Eviter le choix intégrateur-éditeur qui n’amène pas de valeur àl’entreprise
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Plan d’un cahier des charges typeNB: Request for Proposal (RFP)
1. Introduction : la société, son SI, ses objectifs2. La démarche de réponse: calendrier, contacts3. Les termes et conditions de l’offre attendue (forfait…)4. Le format de l’offre5. Les critères d’évaluation des offres6. Les contraintes, normes et standards7. Les besoins fonctionnels à couvrir8. La grille de chiffrage des coûts détaillés: logiciel,
formation, documentation, prix journalier par profil pour les services de mise en place
9. La présentation du progiciel
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Couverture de l’expression des besoins fonctionnels
• Tous les processus supportés par l’application
• Toutes les transactions journalières pour supporter l’activité
• Les processus et transactions régulières (mensuelles, annuelles, exceptionnelles…)
• Les contrôles règlementaires • Les tests de sécurité et d’accès
• Les rapports et les éditions• Les interfaces avec les autres systèmes
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Modèle général des processus pour exprimer les besoins
Données
Transactions
Processus Opérationnels (PO)
Processus de contrôle (déclenchent les PO)
Processus stratégiques (changent les PO)
(activent les transactions)
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Ressources pédagogiques pour l’évaluation d’un ERP
• Cahier des charges type
• Grille d’évaluation société• Grille d’évaluation fonctionnelle• Grille d’évaluation technique
• Grille de mise en œuvre de la méthode RIISC
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Les composantes d’un Retour sur Investissement (ROI)
Measurable Measurable BenefitsBenefits
Total Cost of Total Cost of OwnershipOwnership
Time to ValueTime to Value Probability of Probability of SuccessSuccess
RiskTime
Value Cost
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Customer Service/Support- Reduced cost of providing service- Reduced training costs- Reduced average call time
Customer Service/Support- Inc. customer retention rate- Improved new agent performance
Marketing Automation- Reduced cust. acquisition cost- Reduced advertising cost
Marketing Automation- Inc. conversion rate- Inc. number of campaigns- Inc. customer loyalty
Sales Force Automation- Reduced training cost- Reduced administration costs- Reduced communication costs- Reduced rep turnover- Reduced order errors
Sales Force Automation- Inc. avg. revenue/sale- Inc. customer retention rate - Inc. close rate/win rate- Inc. # sales opportunities- Improved new rep performance
Cost ReductionsRevenue Enhancements
Exemple de ROI appliqué a la gestion des forces de ventes
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Dép
en
ses c
um
ulé
es
Temps
Go Live Date
Payback
RisqueRisque
ROI et Payback
Retours (Bénéfices – Dépenses)
InvestissementROI à N ans =
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Cas Harmonie (Cirano – Montréal)
• Au moment de son lancement en 1997, le projet Harmonie à HydroQuebec avait toutes les caractéristiques du projet risqué.
• Harmonie constituait, au plan nord américain, l'une des plus importantes implantations du progiciel R/3 de SAP àla grandeur d'une entreprise.
• Parmi les chiffres qui soulignent cette envergure, citons :– Un investissement de 162 M $ sur 10 ans, devant générer 37,3
M $ d'économies par année au budget des charges ;– un budget de projet sur 30 mois de 125 M $ ;– pour rencontrer l’échéance de l’an 2000, il était essentiel que le
projet soit complété dans les 24 mois ;
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Etude de Cas: Harmonie
• Sur une période courte (5ans) le ROI est négatif alors qu’il est positif sur une période plus longue (10ans)
En Millions de $
Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot
Investissement 50,0 50,0 25,0 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 162,0 Projet 50,0 50,0 25,0 125,0 Complément 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 37,0
Bénéfices 18,7 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 37,3 279,8
Cumul Dépense 50 - 100 - 106 - 74 - 42 - 10 - 22 54 86 118 118
ROI à 10 ans 73% R =279,8 - 162 et I = 162 M$ROI à 5 ans -31% R = 93,3 - 135,5 et I = 135,6 M$
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Etude de Cas: Harmonie
Cumul Dépense Bénéfices
-150
-100
-50
-
50
100
150
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Années
M$
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Calcul du ROI = 73%
Situationactuelle
Situationfuture A
Situationfuture B
Echec duprojet
Calcul du ROI = 0%
Calcul du ROI = -100%
probabilité (%)de chaque situation
60%
30%
10%
Valeur = Moyenne ROI pondéré des probabilités= 33,8%> 0 donc mieux que de ne rien faire
Comment traiter les scénarios?
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La gestion des gains par la suite
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Technology CostsIntegrationData Cleansing
People CostsCustomersShareholders
Process CostsStrategy /Tactics LegalSkillsSalesMarketing
Source: Gartner
ServiceCorp. FinanceAccountingHR
Costs for software packages
Internal StaffESP/SI StaffVendor StaffInternal SupportExternal SupportEducationSkills
SoftwareMiddlewareHardware (Servers, Storage Devices)System MaintenanceApplication MaintenanceSystem UpgradesApplication UpgradesAccessoriesTelecommunications
Additional Costs for Implementation
La notion de TCO – Total Cost of Ownership
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Exemple simplifié de coût de projet SAP R/3 pour 100 utilisateurs
• Coûts d ’acquisition du PGI : 150 000 Euros• Mise en place : 330 000 Euros• Formation : 50 000 Euros• Assistance technique: 15 000 Euros• Soit un Coût fixe initial : 545 000 Euros• Coût d ’exploitation sur un an y compris serveur,
maintenance, assistance, télécommunications:150 000 Euros/an
• Coût annuel par utilisateur sur une durée de vie de 5 ans: 2590 Euros / an / Utilisateurs
(Source: J-L Paucelle, Système d ’information, Economica - 2008)
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Le prix d’un projet n’est pas le prix de la license du progiciel !
• Le prix de licence est généralement connu assez tôt– Attention il dépend parfois du nombre de machines (non connu)
– Si la licence vaut 1 la mise en œuvre (intégration) vaut entre 5 et 7 – spécifications, machines, mise en œuvre, conduite de projet…
– Le déploiement et la conduite des changements sont proportionnels au degré d’éclatement et de diversité rencontré. Cela peut représenter facilement jusqu’à 3.
– Les risques peuvent doubler le prix d’un projet, le premier étant le développement de fonctions spécifiques ou d’interfaces complexes
• Les moyens de maîtrise des coûts sont donc… la réduction des risques :
– l’appel d’offre intégrateur avec engagement forfaitaire d’un prestataire sur l’intégration
– la réduction des risques du projet (gestion de projet)
– la maîtrise du déploiement (conduite des changements)
Licence
intégration
déploiement
Exemple de décompositiondes coûts de projet
risques
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Et les coûts ne s’arrêtent pas avec le projet (structure des coûts récurrents)
• Les adaptations en réponse à la matérialisation des risques progiciels doivent être maintenus de façon spécifiques ce qui induit un coût récurrent additionnel. Comme pour les développement spécifiques, 20% du coût initial
• Le coût de maintenance des développements de l’intégration du progiciel concerne les interfaces (5% du coût de développement par an).
• La maintenance du progiciel incluant les nouvelles versions et le support correspond en moyenne à 20% du prix de licence
Licence
intégration
déploiement
risques
Maintenance
intégration
(SUR 5 ANS)
INVESTISSEMENT RECURRENT
(PROJET 3ANS)
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• Les principaux critères déterminant le coût de possession (TCO) d’un système informatique
Taux de vétusté des développements
Taux de vétusté du paramétrage
Vétusté
Taux de maintenance des développements
Coûts de développements spécifiques
Développement spécifique
Taux de maintenance du paramétrage
Coûts de paramétrageParamétrage
Taux de maintenance annuel de l’éditeurCoûts de licence
Progiciel
RécurrentInvestissements
< 30% sur 12 ans > 70% sur 12 ans
Dans l’absolu le TCO d’un progiciel « simple » avec bea ucoup de développements spécifiques est plus élevé que le TCO d’un progiciel complexe avec peu de développements spéci fiques
Estimation de coût (relatif) pour un système applicatif sur une période de 12 ans
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Estimation de gains en offshore(données théoriques 2009)
12,374 23.57%52,500 1777998TOTAL
2,980 9.46%312 31,500 1015744Total APPLI
1,144 40.%20.%340 14,300 423012Projects
0 0.%0.%355 3,900 1111Management
1,836 85.%30.%206 7,200 352213Maintenance
0 0.%0.%308 3,700 1257Support
0 0.%0.%2,400 11Printing
APPLICATIONS
9,394 44.73%276 21,000 762254Total INFRA
1,204 40.%70.%4,300 431Projects
0 0.%0.%500 66Management
0 0.%0.%800 Licenses
1,134 90.%30.%4,200 581246Support
7,056 90.%70.%11,200 871Operations
INFRASTRUCTURE
TotalGainLeverC/PTotalTotalExternalInternalActivities
Gain from offshoreCostsPeople
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La démarche de mise en œuvre
• La gestion de projets
• La démarche spécifique aux ERP• La conduite des changements
• L’organisation « post-ERP »
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Mais le succès n’est pas toujours au rendez-vous!
• En 1995 le Standish Group estimaità 84% le taux d’échec des projets(donc 16% de taux de succès!)– 31 % sont arrêtés en cours de réalisation– 53 % aboutissent mais au prix d'un accroissement du délai et du
coût tout en offrant moins de fonctionnalités que prévu, le multiplicateur étant en moyenne de 2,89 pour le coût et de 3,22 pour le délai
– Pour les grandes entreprises (qui lancent proportionnellement davantage de gros projets), le taux de succès est de 9 % seulement, 37 % des projets sont arrêtés en cours de réalisation, 50 % aboutissent hors délai et hors budget.
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10ans plus tard l’étude est actualisée…mais ce n’est pas beaucoup mieux
16% 29%
• Le taux de succès (respect budget, délais, scope) qui chute avec la taille des projets
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CHAOS Success Factors (2012)voir la bibliothèque pour les références
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Deux facteurs clefs: taille des projets, l’expérience du sponsor (CHAOS 2012)
L’écart de performance entre
un sponsor expérimenté et un autre est énorme
Les petits projets réussisses ou
échouent
– Think big, Act small
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Un risque de vision non convergente sur les spécifications
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L’implémentation d’un projet ERP
• Une démarche qui ne peut pas rester technique et doit aborder la dimension humaine
IMPLANTATIONERP
PROGICIEL PROCESSUSSALARIESCOMPETENCES
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Mise en œuvre du progiciel
Accompagnement des
changements
Cadrage Conception ParamétrageMise en
production
Accompagnement des changements
Pilotage
• Développement des compétences (dont formation)• Communication• Organisation• Evolution des métiers
Actions préparatoires
Mettre en œuvre un ERP
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RRééussite du projet = se ussite du projet = se
ddéécoder, traduire, être scoder, traduire, être sûûr r
de bien se comprendre dans de bien se comprendre dans
le moindre dle moindre déétailtail
Les utilisateurs
E
Les intégrateurs
R
Les consultants
P
Le service informatique
R
Agent de changement
P
Partenaire technique
Direction Fonctionnelle
Une multiplicité des acteurs qui milite pour un langage commun
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Démarche de mise en œuvre adaptée aux ERP
Mise en œuvre du progiciel
Cadrage Conception ParamétrageMise en
production
Pilotage
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ProjectPreparation
BusinessBlueprint
Realization
FinalPreparation Go Live &
Support
Continuous
Improvement
ASAP Roadmap
Methodology
Business Processes: ASAP Methodology
SAP a sa propre méthode - ASAP
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Logistics
Workshops
Objectives
Communication Formation
Organisation
HRImplémentation
Stratégie
Budget
ERP Consulting
Convergence
Business case
ERP
Directeur de projet
CDP TechniqueCDP Fonctionnel
Consultant fonctionnel
Consultant fonctionnel
Consultant technique
Organisation du projet
Planning1999 2000
Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov DecASAP Phase
Cadrage préparation
Conception
Réalisation
Préparation finale
Support utilisateur
Jan
• Conf Room Pilot 1
• Conf Room Pilot 2
• Conf Room Pilot 3
• Conf Room Pilot 4
• Conf Room Pilot 5
•Go-Live 1/1/2001
Kick Off
Identifier lemarchéM
arch
é
Développerl’offre
Déterminer lesprix de vente
Développer lemarché
Asseoir labase clientèle
Client
Du
mar
ché
au c
lient
Servir leclientC
lient Engager la
commandeTraiter la
commandeFacturer le
client
Gérer lescomptes
client
Encaissem
entDu
Clie
ntà
l’enc
aiss
emen
t
Prévisionsdemande/offre
Dem
ande Requêtes/
Réservation deressources
Plannification/Ordonnancementde la production
Production aux normes
qualité
Gérer lesstocks & actifs
immobilisés
Offre
De
la d
eman
deà
l’offr
eRéceptiondemanded’achat
Ach
at Identifier le fournisseur /créer contrats
Commander produits/Services
Réceptionnerproduits/services
Gérer lescomptes
fournisseur
Réglem
entDe
l’ach
atau
déc
aiss
emen
t
Définir structurefinancière/
statuts et pouvoirsStr
atég
ie,
Fin
ance
T&
L Enregistrer/règlertransactionsfinancières
Clôturer/Consolider
Faire lereportingfinancier
Appuyer lesdécisions et
leur conformité
Décisions/
Com
formité
De
la fi
nanc
eau
man
agem
ent
Appel decapitalIn
ves’
t
InvestissementGestion du
projetd’investissement
Gestion del’actif
immobilisé
Désinvestissement(liquidation de
l’actif)
Désinves’t
De
l’inv
es’t
au d
ésin
ves’
t
Scope
Dépenses
0
5
10
15
1994 Actuel
EquivalentsTemps Plein
0
50
100
150
1994 Actuel
Erreurs de facturation
0
10000
20000
30000
1994 Actuel
90%92%
94%
96%98%
1997
% livraisons effectuéesdans les temps
0%
2%
4%
6%
1997 Actuel
Délai de recouvrementclient (# jours)
36
38
40
42
44
1994 Actuel
pour
cen
tpo
ur c
ent
Mill
ions
$#
ET
Ps
# Jo
urs
# er
reur
s / f
actu
res
% appels pris en chargedans les 30 secondes
Key Performance Indicators
Cadrage préparation Conception Réalisation Préparation
finaleSupport utilisateur
Plan qualité
R A C I
M. Martin X X
M. Durand X X
M. Dupont X X
M. Dupuis X X
Executive interviews
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999
Définition des objectifs,
Définition du périmètre
du projet
Validation des planning,
Vérification et Validation de
la disponibilité
des ressources
externes et internes
Construction de l ’équipe projet
Estimation et validation du budget
Mise en place de
l’assurance qualité
Lancement du projet
1 - CADRAGE
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Piloter par les enjeux
• De nombreux projets dérapent parce que la finalité a étéperdue de vue– Effet de dilution– Objectifs des acteurs externes (SSII, éditeurs, hébergeurs,
consultants, …)
• S’assurer en permanence que toutes les décisions et les actions contribuent aux objectifs recherchés. Simple, non? Non!– Formuler et communiquer la finalité– Acteurs garants de ces enjeux– Suivre le projet par rapport aux enjeux– Identifier les points incontournables sur lesquels se battre
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Corporate group
Company code
Valuation level
Purchasing organization
Sales organization
Plant
Warehouse
Storage bin
2000
001
0001 0002
0001 0002 0003
1000
3000 4000
0001 0002 0003 0004 0005
0001 0002 0003
100-1 100-2 100-3 100-4
Organisation
Flux /Ateliers
Best PracticesReports
Dossier de conception
Développements spécifiques
Business Blueprint
ERP
ERP ERP
ERP
ERP
ERP
ERP ?
?
?
Analyse des écarts
Focus interviews
Bac à sable / Maquette ERP
Autres systèmes existants
Interfaces
Reprises
ERP√ Articles√ Clients
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999
Core + TemplatesCore Prototype
Regional pilot used to create a platform
Pilot
Kernel
Templates
Kernel
First siteSite 2
Site 3
Site 4
Kernel
Pilot
Kernel
Templates
Coresystem
Revue de conception / CRP
Faible Moyen Elevé
Faible
Elevé
Gai
ns
Att
en
du
s
B
D
E
F
A
G
Priorité forte
I
E
H
Analyse de la valeur
Coût de la solution
Modélisation de l ’organisation
de l ’entreprise,
Modélisation des processus,
2 – CONCEPTION & MODELISATION
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EconomicValue
Time
BPR Alone
ERP Alone
IT Enabled BPR
La mise en place d’un ERP est une opportunité pour améliorer les processus
ERP ET BPR (Business Process Re-engineering)
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Règles d’or
• Se focaliser sur les fonctions clefs• Travailler par processus de l’entreprise• Privilégier l’implication des utilisateurs (prototypage) et
les retours rapides (iteractif)• Respecter le standard du progiciel le plus possible• Piloter par les enjeux, notamment les arbitrages
fonctionnels• Anticiper la conduite des changements• Associer les sites le plus tôt possible• Négociez les modalités du déploiement
entre DG, sites et projetCabinet ALTIS
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3 – PARAMETRAGE & DEVELOPPEMENT
Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999
Tests unitaires
Développement
Time boxing
CRP
Paramétrage
Nettoyage des données
Communication
Paramétrage,
Développement spécifique
Tests unitaires
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Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999
Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1
Planning de basculement
Autorisations
Formation des formateurs / utilisateursSupports de formations
Migration des données
ERP√ Articles√ Clients
Tâches J-3 J-2 J-1 J J+1
Revue d’aptitude au démarrage
Procédures
Servir leclientC
lient Engager la
commandeTraiter la
commandeFacturer le
client
Gérer lescomptes
client
Encaissem
ent
Du
Clie
ntà
l’enc
aiss
emen
t
Scénarios de tests
Tests d’intégration
Manuels utilisateurs
Formation (à l’outil)
Reprise des données
4 - PREPARATION AU DEMARRAGE
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Propriété de Cap Gemini France Division Rhône-AlpesDécembre 1999
Démarrage
Help desk
Support des utilisateurs
Déploiement des autres sites
Système opérationnel
Mise en production,
Vigilance sur
les caractéristiques techniques,
Hot line
5 - MISE EN PRODUCTION & SUPPORT
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Définitions et Vocabulaire de la réception des livrables
• Recette – Evaluation par des tests de la Conformité / spécifications
fonctionnelles et techniques dans un environnement de recette
• VABF– Vérification d’aptitude au bon fonctionnement par des tests dans
un environnement d’exploitation et en site pilote
• VSR– Vérification en service régulier en observant le logiciel en
exploitation réelle sur le site pilote pendant une durée suffisamment longue pour évaluer correctement sa viabilité
• Anomalie – Non-conformité / un élément de spécifications validé– Défaut : dysfonctionnement du logiciel
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Enjeux et objectifs des recettes
• Mesurer la conformité de l’application– Dans un environnement de recette– Dans un environnement de production– Avec l’aide d’un site pilote avant généralisation
• Détecter au plus tôt les anomalies, dysfonctionnements et les non-conformités
• Comprendre le comportement du logiciel et du système final pour en évaluer son utilisabilité et son exploitabilité
• Recetter l’ensemble de l’application :– les documents, – chaque logiciel (produit paramétré et spécifique)
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RESPONSABILITES
ENVIRONNEMENTS
Environnements de développement
Chef de produit Production Inf
Nota: Le chef de projet a une responsabilité globale de bout en bout sur son projet. Il doit donc accompagner la MOA et la Production, tant pour les recettes MOA et Production, que pour la validation de mise en production, puis les pilotes et la montée en charge.
PRODUCTIONVALIDATION
MISE ENPRODUCTION
Direction Utilisatrice
Production Inf
MOADirection Utilisatrice
Production InfProduction Inf
Environnement de Production Environnement de Validation Production
PILOTES
MONTEE EN CHARGE
PV & Feu vert/rouge
MOA
PV & Feu vert/rouge Production
TESTSUNITAIRES
ASSEMBLAGE&
INTEGRATION
RECETTEMOE
RECETTEMOA
Chef de projetEtudes
MOA
Environnements de Recettes
Chef de projet ouDirecteur programme
Etudes
Développeur
RECETTEPRODUCTION
Version à
recetterou
GO
Exemple d’organisation de la mise en production dans une grande entreprise
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Démarche qualité: piloter le projet
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Maîtriser les délais et les coûts impose de planifier (prévoir)
Planifier• Définir les moyens humains et
logistiques (budget)
• Identifier les livrablescorrespondant au besoin
• Identifier les dépendances entre les tâches permettant de produire les livrables (PERT)
• Estimer les coûts et les délais (estimations point de fonction)
• Définir le planning : assigner les ressources, prévoir logistique, bâtir le "planifié " (GANTT)
PlanifierMesurer
Comparer
Faire
Ajuster
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Maîtriser les délais et les coûts impose de mesurer (suivre) et de comparer(analyser)
Mesurer /comparer
• Mesurer l'avancement, le réel
• Suivre : comparer le réel au
planifié (en termes
coûts/délais)
• Suivre et communiquer
Planifier
Faire
MesurerComparer
Ajuster
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Maîtriser les délais et les coûts impose également d'ajuster
Ajuster, conduire
anticiper les événement
ajuster le planning, les
coûts, les ressources, les
objectifs
(en fonction des
événements )
Planifier
Faire
MesurerComparer
Ajuster
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Direction Générale ClientAssocié E&Y
Responsable formation ClientResponsable formation E&Y
Directeur de projet ClientDirecteur de mission E&Y
Secrétariat de projet Directeur informatique Client
Centre decompétences
ERP
Responsable Qualité ClientResponsable Qualité E&Y
Coordinateur fonctionnel ClientCoordinateur fonctionnel E&Y
- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **
Domaine Achats- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **
Domaine client
- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **
Domaine Finance- Resp. Domaine Client- Concepteur fonctionnel Client- Consultants E&Y **
Domaine Contrôle de Gestion
Adm. NT ClientAdm. réseau/bureautiqueAdm. Syst ERP ClientConsultant technique E&YConsultant techn ERP E&YConstructeur *
Chef de Projet - Analystes ERP E&Y- Analyste Client- Informaticiens Client *
Chef de projet technique ClientChef de projet technique E&Y
* Les acteurs cités seront précisés en phase de construction de projet ** Le dimensionnement est a précisé en phase de construction de projet
Exemple d’organisation participative & représentative – source CGE&Y
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COMITE DE DIRECTION
COMITE DE PILOTAGE
1 fois tous les 2 mois
1 fois tous les 15 jours
Sponsor AssociéDirecteur de projet Directeur de mission
Directeur de projet
Fréquence Participants Client Participant E&Y
Directeur de projet Directeur de missionCoordinateur fonctionnel Directeur de projetChef de projet technique Coordinateur fonctionnel
Chef de projet technique
COMITE DESUIVI
COMITE DE COORDINATION
FONCTIONNELLE
1 fois par semaine
A la demande
Directeur de projet Directeur de missionCoordinateur fonctionnel Directeur de projetChef de projet technique Coordinateur fonctionnelResponsables domaines Chef de projet technique
Coordinateur fonctionnel Coordinateur fonctionnelChef de projet technique Chef de projet techniqueResponsables domaines Chef de développement
Une organisation de pilotage opérationnelle
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« 10 commandements » de la gestion de projets
• Write off sunk cost and forget it
• Don’t staff a project with who is available; fight for the best and brightest
• Locate the project team together physically
• Key project team members must be full time. A part time project team is a myth
• Overtime is a myth; 8 hours a day is the maximum on which to build a schedule
• If scope and dates are given, then resources must be variables
• Put everything in writing. Publish minutes of all meetings and distribute to all attendees
• The primary function of rigorous work plan is to be able to shame people into producing deliverables on time
• The Steering Committee must represent eveyone who is affected by the project or can affect it
• A real work plan is built from the bottom up. A top down work plan only shows what you wish would be true
Source: Richard Grant, « Trouble projects » University of Berkeley
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Stratégie de déploiement
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“Big-Bang”
Stratégie de déploiement
Géographie
ModulesRH Finance Logistique …
Site 1
Site 2
Site 3
“Site roll-out”
Module by m
odule
Deux approches sont généralement utilisées pour un déploiement progressif : par Module ou par “Géographie”(sites, pays, …)
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Module byModule bymodulemodule
Site RollSite Roll --OutOutCorporate big bang, Corporate big bang,
Plant RollPlant Roll--OutOutBig BangBig Bang
Lead timeLead time longest medium shortest
ResourcesResources fewest per modulemost in total
medium least in total
BusinessBusinesspotentialpotential lowest to none high high
ProjectProjectManagementManagement
smallest scopeeasiest PM
medium scopemedium complexity
total scopecomplex PM
CompanyCompanyefforteffort
highest in total,risk for rework
averagelowest in total
hardly any rework
ImplementationImplementationriskrisk low balanced high
Comparaison des stratégie de déploiement possibles
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Stratégie de déploiement: attention aux interfaces
Note de frais
Validation
Remboursement
Exemple d’applications àremplacer par un ERP
Note de frais(ERP)
Validation
Remboursement(ERP)
Deux nouvelles interfaces à développer
Cas 1Note de frais
(ERP)
Validation(ERP)
Remboursement
Une seuleinterface àdévelopper
Interne à l’ERP
Cas 2
Dans le cas d’un déploiement module par module, le coût des interfaces et des systèmes transitoires peut être élevé si on ne prend pas garde au choix des modules (pour minimiser les interfaces)
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Accompagnement des
changements
Accompagnement des changements
• Développement des compétences (dont formation)
• Communication• Organisation• Evolution des métiers
L’accompagnement des changements
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La conduite des changements, première cause d’échecs
• Résistance au changement 60%• Culture de l ’entreprise 54%• Organisation inappropriée 48%• Résistance des employés 46%• Résistance du top management 45%• Peur 43%• Changements trop importants 36%• Manque de consensus de la Direction 35%• Manque d ’implication des Dirigeants 35%• Inefficacité de l’évaluation de la performance 33%• Incapacité à maintenir la dynamique 23%• Attentes irréalistes 22%• Compétences d ’équipes inadéquates 20%
Source : Computer World, Février 1995
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Mauvaise solution
Mauvaise gestion de projet
Mauvaise utilisation Sous-utilisationDévoiementRejet
CoûtsDélais
Inadéquation aux besoins
Les trois causes d’échec d’un projet
La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur système : son objectif est qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilisent toutes les potentialités du nouvel outil décisionnel
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L’accompagnement les changements se penche sur le « facteur humain » des projets
• Intégrer la dimension humaine pour réussir le projet :– La mise en œuvre d’un progiciel est un moyen pour supporter l’évolution
de l’entreprise mais le changement ne réussira que si les femmes et les hommes de l’entreprise le comprennent , s’ils le veulent et s’ils le peuvent.
– Plus tôt la dimension humaine du changement est intégrée dans la vie d’un projet, plus les risques de non adhésion et de mauvaise mise en œuvre sont limités.
– La meilleure solution sur le plan humain n’est pas forcément la meilleure sur le plan technique.
• Identifier les deux risques humains majeurs :– Le risque de rejet existe lorsque le projet est sensible stratégiquement,
politiquement ou socialement.– Le risque d ’utilisation partielle ou de d évoiement existe lorsqu’il y a
un décalage fort entre les pratiques actuelles de l’entreprise et le système cible.
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Identifier les changements: quels impacts sur sept dimensions ?
Organisation,structure
Organisation,structure
Fonctionnement,relations
Fonctionnement,relations
CompétencesCompétences
ComportementsComportements
Management et gestion des hommes
Management et gestion des hommes
Critères deperformance
Critères deperformance
Changementsinduits
Opportunités de changement
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Une démarche qui utilise 5 leviers
• Pour limiter ces risques, cinq leviers sont exploités dans le cadre de la mise en place d’un plan d’accompagnement des changements :– impliquer les acteurs par une stratégie de co-production,– communiquer de manière continue et différenciée,– développer les compétences (formation, coaching, ...),– aménager l’organisation et le fonctionnement,– adapter les modes de management
• Que l’on regroupeen 4 plans
COMMUNICATION
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
EVOLUTION DES METIERS
ORGANISATION
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Invalider ce qui doit changer
conforter ce sur quoi l’on veut s ’appuyer
« Il n’est plus possible de continuer comme avant parce que… »
« Voilà ce qu’il est possible de faire…Voilà ce que nous allons y gagner… »
3 temps pour que chacun accepte progressivement le changement
Rendre l’évolution
attractive
Communiquer sur les moyens donnés pour réussir
« Voilà comment nous allons le faire… Vous pouvez le faire… »
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Pourquoi le facteur humain est important pour la mise en place des ERP?
Pour 56% des entreprises le déploiement de l’ERP concerne plus de 26% des salariés
www.greensi.fr81
• Comment organiser la "contagion positive" ?– S'appuyer sur les plus favorables pour entraîner peu à peu les autres, en négligeant les
irréductibles– Commencer par des actions limitées à des résultats rapidement visibles– Accepter des rythmes de mise en oeuvre des changements différenciés en fonction des
populations.
10 % d'irréductibles80 % d'indifférents10 % de favorables
(ou en avance)
Au démarrage d'un projet de changement, il existe toujours :
La cible prioritaire d’un accompagnement des changements réussi ? c’est les 80 % qui
peuvent basculer à tout moment d'un côté ou de l'autre, de façon irréversible;
Les cibles prioritaires
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Deux types de changementsGrille de recueil des changements
Remise à niveau de l’ensemble des agents de la DF par rapport à l’utilisation de l’outil. Evolution vers plus de polyvalence
Nouveau processus d’élaboration et de suivi budgétaire
Redynamiser la population comptable dans un premier temps, puis engager un nouvel élan d’amélioration continue des processus
Les agents sont considérés comme des fournisseurs de données vis-à-vis de certaines opérations (notes de frais, …) ce qui va leur demander plus de rigueur
Promouvoir largement dans la société le respect de la doctrine comptable
Impacts de la mise en place d’une nouvelle clef comptable
Mettre en place d’une nouvelle norme comptable
Impacts d’une interface plus forte entre stocks et comptabilité
Evolution du métier des Agents de comptabilité des immobilisations
Prise en main de l’outil Oracle Applications et de la nouvelle logique d’accès aux transactions par tous les agents de la DF et les RAC en Régions
OPPORTUNITES DE CHANGEMENTCHANGEMENTS INDUITS EXEMPLE
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Difficulté 0 Difficulté ++Difficulté +
Peu de changements pour ces populations : Privilégier les formations outils et la communication sur l’avancement du projet
Changements lourds pour des populations qui, correctement accompagnées, ne devraient pas rencontrer trop de difficultés pour évoluerPrivilégier les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial
Changements lourds et difficiles pour ces populationsPrivilégier les aménagements d’organisation, les formations métiers, la communication sur les objectifs et l’accompagnement managérial
POPULATIONS PRIORITAIRES
Évo
lutio
n ++
Évo
lutio
n 0
Évo
lutio
n +
Une démarche adaptée en fonction de l’importance des changements
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Exemple
www.greensi.fr85
Et après la mise en place ?
www.greensi.fr86
Satisfaction de la mise en place d’un ERP
Une fois installé, le taux d’insatisfaction est de 6% et de 2-3% pour les ERP leaders
www.greensi.fr87
La m
esur
e du
suc
cès
Comment mesurer le succès d’un projet de mise en place
d’un ERP ?
Etude ERP dans les PME -Entreprises 25-500p
Quels résultats concrets?
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Source: enquête ERP présenté au séminaire de l ’Ecole des Mines de Paris, Juillet 2002
Taux de satisfaction par module
0% 25% 50% 75% 100%
Finance / Comptabilité
Achats
Gestion des matières
Gestion des commandes clients
Gestion immos, qualité, RH
Contrôle de gestion
Logistique et distribution
Planification de production
Maintenance
Gestion R & D
< 10% 10 à 25% 25 à 50% 50 à 75% 75 à 99% 100%
Enquête Ecole des MinesLa satisfaction par module il y a 11 ans (2002)
www.greensi.fr89
Etude de la mise en oeuvre Panorama consulting
• Oracle a le plus grand écart, MSD le plus rapide a mettre en place• Des “payback” d’au moins 2-3 ans en moyenne
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Principales contraintes des ERP perçues en France
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Les dispositifs « post-ERP »spécifiques
• La relation contractuelle avec l’éditeur
• Le centre de compétence• Le modèle mondial (« global template »)pour les
multi-nationales ou les sociétés ayant de multiples filiales
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Le centre de compétence ERP
• Le Centre de Compétence (Center Of Competencies) est un centre d'expertise permanent qui coordonne la mise en oeuvre, la maintenance et l'évolution des processus métier et des systèmes établis autour de votre solution ERP
• Le COC s'attache à :– fournir un support efficace aux utilisateurs – sécuriser l'installation et l'utilisation en minimisant les risques
techniques et fonctionnels – assurer la coordination et la coopération des équipes techniques et
fonctionnelles lors des évolutions– garantir le fonctionnement optimal des processus métiers et des
systèmes – mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue de la solution – capitaliser les connaissances acquises au fil du temps
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Les points d’attention d’un centre de compétence ERP
• Qualité de service, et en particulier la réactivité du CCSAP face aux différents types de demandes – si le délai de traitement d’une demande devient trop long, les
utilisateurs ou leurs managers deviennent insatisfaits et peuvent être tentés de chercher des réponses en dehors du Centre de Compétences
• La maîtrise de l’urbanisation d’ensemble– Le CCSAP doit être le garant du maintien de la qualité de cette
urbanisation, et finalement de la maintenabilité du système SAP.
• La maîtrise des coûts– les réponses aux demandes des utilisateurs doivent se faire avec
discernement, pour maîtriser les évolutions et l’inflation des coûts. – mise en place d’une gouvernance ERP qui joue un rôle de régulation de
la demande.– certaines missions peuvent être sous-traitées, voire contractualisées en
TMA, ceci afin de « forfaitiser » davantage les coûts.
www.greensi.fr94
Gestion d’un modèle global mondial pour réduire la complexité et les coûts
Sou
rce:
gar
tner