Université MedV Souissi Master : EIM, Ingénierie RHFSJES-SaléProfesseure : M.Obada

De l’importance de la GRH

1. Les différents rôles des professionnels en ressources humaines Indiquez, pour chacune des activités décrites, quel est le rôle des spécialistes en ressources humaines. Inscrivez le chiffre qui correspond au rôle choisi.

1 = Expert de processus administratifs 3 = Partenaire stratégique 2 = Représentant du personnel 4 = Agent de changement

a) La gestion des activités quotidiennes liées aux ressources humaines. 1b) La participation au processus de décision de l’organisation. 3c) La conception et l’implantation de politiques et processus en lien avec la GRH. 1d) La gestion des changements organisationnels de l’organisation. 4 e) La formation des cadres pour améliorer l’efficacité administrative. 1f) L’implantation d’une stratégie de GRH qui correspond aux caractéristiques de l’organisation. 3g) L’adaptation des activités de GRH aux besoins des employés. 2h) La défense des intérêts et des droits des employés auprès de la direction. 2i) La formation des employés pour améliorer l’efficacité administrative.1 j) La consultation des employés pour s’assurer de répondre à leurs besoins.2 k) La gestion de la réorganisation du travail dans l’organisation. 4 l) L’utilisation des technologies de l’information comme atout. 2

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m) La recherche d’une amélioration continue de l’organisation et de la GRH. 4 n) Le développement d’un programme de télétravail. 4 o) la mise en place d’un programme de conciliation emploi-famille. 4

2. Les responsabilités des acteurs de la GRHIndiquez à qui reviennent les responsabilités mentionnées ci-dessous et justifiez ensuite votre réponse.

1 = Professionnels en ressources humaines 2 = Cadres hiérarchiques3 = Professionnels en ressources humaines et cadres hiérarchiques, conjointement

a) Procéder à l’embauche de personnel : 3, La décision est prise conjointement par le Service des ressources humaines et le gestionnaire concerné.

b) Superviser le personnel : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques qui

supervisent leur personnel. C’est d’ailleurs pourquoi un bon gestionnaire se doit d’acquérir un certain nombre de connaissances de base en GRH.

c) Représenter les intérêts des employés : 1, En tant que représentants des employés, les professionnels en ressources humaines doivent défendre les intérêts et les droits du personnel auprès de la direction.

d) Déterminer les besoins en formation des salariés : 3, Les cadres hiérarchiques déterminent les besoins en formation, notamment à partir des évaluations de rendement. Ceci se fait généralement en collaboration avec les professionnels en RH.

e) Accueillir les nouveaux employés : 3, Les professionnels en ressources humaines accueillent les nouveaux employés dans l’entreprise, alors que les cadres hiérarchiques exercent plutôt cette responsabilité au sein de l’unité de travail.

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f) S’assurer que les cadres disposent des informations nécessaires pour bien superviser leurs employés : 1, Ce sont les professionnels en ressources humaines qui doivent fournir aux cadres hiérarchiques les informations relatives à la GRH. Toutefois, les cadres hiérarchiques doivent aussi s’assurer de respecter les politiques de GRH.

g) Gérer les salaires et notamment, les augmentations salariales : 3, Cette tâche doit s’effectuer conjointement entre les professionnels en RH et les cadres hiérarchiques. Les professionnels en RH disposent de connaissances spécifiques qui peuvent s’avérer importantes pour assurer le respect des politiques et de l’équité, par exemple. Par contre, les cadres hiérarchiques, en fonction du rendement des employés, peuvent déterminer les augmentations salariales.

h) Évaluer le rendement des employés : 3, C’est aux cadres hiérarchiques que revient la tâche d’observer et d’évaluer le rendement de leurs employés. Ceci se fait généralement en collaboration avec les professionnels en RH.

i) S’assurer du respect des politiques de GRH et des conventions

collectives, s’il y a lieu : 2, Ce sont les cadres hiérarchiques qui doivent s’assurer de respecter les politiques de GRH et la convention collective. Cependant, les professionnels en RH ont le devoir de fournir aux cadres hiérarchiques les outils nécessaires pour y parvenir.

j) Exprimer, auprès des employés, des attentes relatives aux performances : 2, Les cadres hiérarchiques doivent pouvoir exprimer clairement leurs attentes envers leurs employés

k) Souligner les réussites des employés :2 , Les cadres hiérarchiques doivent reconnaître et stimuler les réussites dans leurs unités respectives.

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3. Les types d’autorité des partenaires de la GRH

Analysez chacune des mises en situation suivantes et déterminez si les informations qu’elles contiennent sont vraies ou fausses. Justifiez votre réponse.

Marc a été embauché pour ses qualifications et ses compétences en

marketing. En vertu de son autorité de conseil, il a le droit de donner des conseils aux cadres hiérarchiques en matière de comptabilité. Vrai ou faux? Pourquoi?

Faux, car Marc n’est pas un spécialiste en comptabilité. Il pourrait, par contre, exercer son autorité de conseil en ce qui a trait au marketing puisque c’est son domaine de compétence.

À titre de directeur de la production, Monsieur Labbé a le pouvoir d’imposer des mesures disciplinaires aux membres de son personnel qui ne respectent pas les directives reçues. Ce pouvoir lui est conféré en vertu de l’autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?

Vrai, car, en tant que supérieur hiérarchique, Monsieur Labbé a autorité sur ses employés.

Madame Langevin, contremaîtresse de l’entreprise Beaux décors, doit intégrer du nouveau personnel dans son équipe. Afin de mieux le superviser, elle a demandé conseil aux professionnels des ressources humaines. Toutefois, elle n’est pas d’accord avec toutes les recommandations reçues et elle se demande si, en vertu du fait que ces derniers détiennent une autorité de conseil, elle est obligée de suivre leurs conseils. Sa collègue lui dit qu’elle n’a aucune obligation à cet égard. Vrai ou faux? Pourquoi?

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Vrai. Comme il s’agit d’un conseil, elle est libre de ne pas le suivre et il n’y a pas d’obligation à cet égard puisque les professionnels des ressources humaines n’ont pas d’autorité hiérarchique sur les cadres.

Yan agit à titre de professionnel au Service des ressources humaines de l’entreprise BIO-MIX. Il est notamment responsable du dossier santé et sécurité de l’entreprise. En visitant l’usine dernièrement, il s’est aperçu que plusieurs des mesures de sécurité ne sont pas respectées par les travailleurs. Après en avoir discuté avec le directeur de la production, il s’est rendu compte que celui-ci n’avait pas l’intention d’exiger de ses subordonnés qu’ils modifient quoi que ce soit dans leur façon de procéder. Ne faisant pas partie du secteur de la production et n’occupant surtout pas un poste supérieur à celui du directeur de la production, Yan n’a malheureusement aucune autorité sur ce dernier. Vrai ou faux? Pourquoi?

Faux. L’autorité fonctionnelle permet à Yan d’intervenir pour faire respecter les procédures même s’il n’est pas le supérieur hiérarchique. En effet, puisqu’il s’agit d’une déficience dans l’application des politiques de l’entreprise de la part d’un cadre hiérarchique et surtout, puisque ceci peut avoir des conséquences graves pour des individus (accidents ou autres), Yan peut se prévaloir de cette autorité. Il doit toutefois bien choisir la manière d’intervenir pour ne pas créer de conflit dans l’organisation.

La directrice du Service à la clientèle de l’entreprise où Julie travaillait depuis quelques mois lui a signifié son congédiement cet après-midi. Elle avait déjà rencontré Julie pour lui demander de modifier son attitude envers les clients et d’utiliser un langage plus soigné. Comme rien n’a changé depuis, la directrice a finalement informé Julie de sa mise à pied prochaine. Dans ce cas, la directrice a usé de son autorité hiérarchique. Vrai ou faux? Pourquoi?

Vrai. La directrice a la responsabilité d’utiliser des mesures disciplinaires en vue de s’assurer du bon rendement des employés.

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Grâce à son autorité fonctionnelle, Catherine, qui est gérante dans un restaurant, peut s’attendre à ce que les ordres qu’elle donne aux serveurs et aux commis débarrasseurs soient respectés. Vrai ou faux? Pourquoi?

Faux. Catherine est en position hiérarchique; elle peut donc effectivement s’attendre à ce que ses ordres soient respectés, mais c’est grâce à son autorité hiérarchique et non fonctionnelle.

Céline agit à titre de comptable agréée pour la firme Boulet, Gingras, Morin et associés. Au moment de leur prise de décision, les cadres de l’entreprise font appel à ses services afin qu’elle leur fournisse des conseils en matière de comptabilité. C’est en vertu de son autorité fonctionnelle que Céline a le droit de donner ainsi des conseils dans le champ de ses compétences. Vrai ou faux? Pourquoi?

Faux. Lorsqu’elle donne de tels conseils, qui relèvent de son champ de compétences, Céline fait preuve de son autorité de conseil.

La santé, la sécurité et le bien être au travail

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1. Responsable des ressources humaines dans une entreprise d’une centaine d’employés offrant des services informatiques, vous venez d’être désigné(e) à la tête du Comité santé et sécurité au travail. En examinant les dossiers colligés par votre prédécesseur, vous constatez un fort taux d’absentéisme et plusieurs départs en congé maladie, dus, manifestement, à de l’épuisement professionnel. Force est d’admettre que cela ne vous étonne guère car, au contact des employés, vous aviez pu observer que ceux-ci travaillent la plupart du temps sous pression, leurs projets devant être livrés à temps aux clients. Pensez-vous qu’il est de votre devoir d’agir? Si oui, comment comptez-vous améliorer la situation?

Réponse

Tout d’abord, le bien-être au travail fait effectivement partie du champ de la santé au travail; il convient donc que l’employeur s’en préoccupe. De plus, les coûts reliés au stress au travail qu’assume votre entreprise (absentéisme et remplacements, heures supplémentaires, congés maladie, perte de l’expertise des employés, baisse d’engagement et de motivation, etc.) justifient, sur le plan économique, la prise de mesures qui amélioreraient le bien-être au travail. Ce dernier regroupe essentiellement deux aspects : la conciliation travail-famille et la promotion de la santé. En matière de conciliation travail-famille, voici quelques actions que vous pourriez entreprendre :

− tout d’abord, le développement d’une culture travail-famille dans l’entreprise, c’est-à-dire l’accroissement du soutien et de l’ouverture des gestionnaires à l’égard de la conciliation vie personnelle-vie professionnelle, est essentiel. Cette « culture » doit toutefois être soutenue par un certain nombre de mesures en la matière;

− il pourrait être intéressant d’évaluer la possibilité de mettre en œuvre des

horaires de travail plus flexibles. Vous pourriez, à cet égard, concerter cadres, supérieurs et employés afin d’explorer des pistes d’assouplissement possibles (semaine comprimée, gestion de son horaire par l’employé, etc.);

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− le télétravail pourrait également être une piste intéressante, d’autant plus

que le domaine de votre entreprise, l’informatique, s’y prête particulièrement bien. Par contre, il faudra prendre en compte un certain nombre de variables afin de s’assurer que celui-ci s’implante de façon efficiente.

Le second volet, la promotion de la santé, pourrait être abordé ainsi : − L’instauration d’un programme d’aide aux employés couvrant une variété

de services d’aide : psychologiques, juridiques, etc. Subventionnés par l’employeur, ces services sont offerts par des professionnels et sont confidentiels;

− Une attention particulière portée à la gestion du stress, en s’assurant d’en

réduire les facteurs dans le milieu de travail (relations de travail, quantité de travail, etc.). L’employeur pourrait, par exemple, offrir une formation sur la gestion du stress, offrir des aires de repos, de divertissement et autres ou encore, organiser, durant les heures de déjeuner, des séances de relaxation;

− l’amélioration du leadership et des compétences communicationnelles des

gestionnaires pourrait également contribuer à encourager des relations de travail plus saines;

− enfin, vous pourriez promouvoir de bonnes habitudes de vie, en effectuant

des campagnes de sensibilisation, en offrant des produits alimentaires plus sains dans les distributeurs de l’entreprise ou, par exemple, en aménageant un espace d’activité sportive dans vos locaux

2. Quelles interventions favorisent le contrôle du stress en milieu du travail?

Réponse : voir chapitre 5

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3. Qu’est ce que le climat de santé et de sécurité du travail?

Réponse

Le climat de santé et de sécurité du travail, qui est une facette du climat général de l’entreprise, représente l’ensemble des perceptions individuelles relatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la reconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travail donné. Les principales dimensions de l’échelle de mesure du climat de santé et de sécurité du travail de Zohar (1980) sont la perception :

de l’importance de la formation à la sécurité; des effets du rythme de travail imposé sur la sécurité; du statut du comité de santé et de sécurité du travail; du statut du préposé à la sécurité; des effets d’un comportement prudent sur la promotion de la santé

et de la sécurité du travail; du niveau de risque sur le lieu de travail; des attitudes de la direction envers la sécurité; de l’incidence d’un comportement prudent sur le statut social.

4. Pourquoi devrait-on favoriser une approche intégrée pour la gestion de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail?

Réponse

Plusieurs gestes sont de nature à améliorer la santé, la sécurité et le bien-être au travail. Ainsi, une approche intégrée s’avère plus avantageuse qu’une application fragmentaire (Griffiths et Munir, 2003). Une conférence sur les bienfaits d’une saine nutrition, par exemple, n’aura probablement pas l’effet escompté en l’absence d’actions portant sur d’autres leviers de promotion de la santé. Il est donc important d’intégrer conjointement diverses démarches de promotion du bien-être au travail à une gestion de la santé et de la sécurité du travail.

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Organiser et transformer le travail

1. Remplissez le tableau suivant :

La structure mécaniste : agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel (centralisé) qui part du sommet et descend jusqu’au bas de la pyramide.

La structure organique : agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel décentralisé permettant aux unités opérationnelles de bénéficier de la marge de manœuvre nécessaire à la poursuite de leurs objectifs.

La structure en réseau : agencement de relations et de communications caractérisé par des équipes et des unités relativement autonomes qui allient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné et qui sont coordonnées principalement par des mécanismes de régulation autonome.

Structure mécaniste

Structure organique

Structure en réseau

Processus décisionnel

Centralisé Décentralisé Décentralisé

Hiérarchie Élevée Restreinte Restreinte

Degré

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d’autonomie Faible (emploi décrit de façon stricte)

Élevé (notamment au niveau des unités opérationnelles)

Élevé (équipes et unités autonomes)

Spécialisation des emplois

Élevée Polyvalence des responsabilités

Polyvalence et expertise

Frontières entre les unités

Nombreuses et imperméables

Perméables et flexibles

Alliance des expertises des équipes

Progression de la carrière

Verticale Horizontale Horizontale

Pertinence dans un contexte

De stabilité et vision à long terme

D’incertitude et de réajustement continu

De concurrence élevée ou de coûts élevés de production

Adaptée à une stratégie d’affaires

Défensive, axée sur la productivité par la standardisation

Offensive, axée sur la productivité par l’innovation, la qualité et la réorganisation du travail

Axée sur la qualité et l’innovation

Autre appellation

Bureaucratie Organisation décentralisée aplatie

Entreprise horizontale

2. Pouvez-vous décrire les principales conditions de succès liées à l’organisation du travail?

Réponse

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Nous retiendrons ici six conditions de succès de l’organisation du travail.

Promouvoir la légitimité de l’organisation du travail. Afin de légitimer les changements dans l’organisation du travail auprès des acteurs stratégiques de l’entreprise (gestionnaires, employés, syndicats, etc.), la direction des ressources humaines et les dirigeants devront expliquer le pourquoi (la crise, la capacité concurrentielle, la sécurité d’emploi, les attentes des clientèles, l’amélioration de la performance, etc.) et le comment (la flexibilité, les équipes semi-autonomes, la participation, le partenariat, etc.).

Tenir compte de chaque environnement de travail. Ici, on s’intéresse à la spécificité de chaque milieu de travail à savoir, entre autres, la taille et la nature des activités de l’entreprise dans le processus de transformation de l’organisation du travail. C’est effectivement impossible de penser réussir la transformation de l’organisation du travail en copiant le modèle et les façons de faire des concurrents ou des voisins.

Se donner les moyens de réussir. L’organisation et ses dirigeants doivent se donner la marge de manœuvre nécessaire afin d’accomplir avec succès cette transformation comme les budgets, le temps, l’aide externe, l’expertise interne, les technologies modernes, etc.

Former et développer. L’organisation du travail et sa transformation nécessitent le développement de compétences par des moyens formels et informels. Il y a donc nécessité d’investir non seulement dans la formation du personnel mais aussi dans la gestion des connaissances, une approche qui fait appel aux relations sociales sur les lieux de travail et aux connaissances tacites référant surtout au travail réel.

Piloter et gérer le changement. Organiser le travail n’est pas une démarche naturelle et vertueuse. Il s’agit plutôt d’une trajectoire qui doit être planifiée, programmée, suivie et évaluée. Il s’agit d’un savant mélange de processus inspirés de la gestion des rapports sociaux et de la gestion de projet.

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Rechercher des gains mutuels. Pour les acteurs organisationnels, la réussite ou l’échec de l’organisation du travail dépendra de ce qu’ils retireront comme groupes et comme individus. Ainsi, un facteur important de l’organisation et de la réorganisation du travail est lié aux gains obtenus à la suite de l’amélioration des conditions de travail et de l’exercice du travail. Pour l’employeur qui ne garantit pas la sécurité d’emploi, la difficulté résidera dans l’engagement de ses employés dans un projet de transformation. Cet enjeu sera toutefois récompensé, puisque le succès dans l’organisation du travail entraînera une amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité des services et des produits offerts.

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