corrigé examen achats stocks appros- ppa madr 2011

5/17/2018 Corrigé Examen Achats Stocks Appros- PPA MADR 2011 - slidepdf.com

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Corrigé Examen Achats, Stocks, ApprosMBA PPA – MADR – Année 2011 / Durée 2h00 - Isabelle Soubré

Avec calculatrice 4 opérations. Sans documents.

I / 2 points :Définir de façon synthétique et avec précision ce que sont les achats de MRO, et les typesd’achats qu’ils regroupent.

Les MRO ou achats de biens et services de fonctionnement, sont des achats hors production et

regroupent :

- les fournitures industrielles

- les fournitures de bureau (+ mobilier, produits d’entretien…)

- les prestations de services (intérim, voyages, prestations intellectuelles…)

II / 6 points :Définir de façon synthétique ce qu’est l’E-Procurement et quels sont les enjeux de lamise en place d’une solution d’E-Procurement dans les entreprises.

L’e-procurement vient de l’anglais et peut se traduire par « approvisionnement par moyens

électroniques ».Cela désigne les processus de gestion, de formalisation et d’automatisation

des achats sur des réseaux informatiques (utilisation des technologies ERP et internet).

Les enjeuxCe sont des achats qui n’ont pas la valeur d’achat la plus forte, mais qui représentent

beaucoup de gestion administrative par un nombre important de commandes, et un délai detraitement assez long.

a / La maîtrise des dépenses, par la maîtrise :

- du nombre total de commandes

- des quantités achetées

- du niveau de stock de chaque article

- de la pertinence du besoin

- des achats « dissidents »

b / Les axes d’optimisation grâce à l’e-procurement :

- Réduction des achats dissidents

- Gain de temps pour les acheteurs / approvisionneurs

- Réduction du coût de traitement d’une commande

- Réduction du temps de traitement d’une commande

- Diminution du nombre d’erreurs / litiges

- Rationalisation du panel fournisseurs

- Diminution des stocks

- Baisse des prix d’achats



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III / 12 points : ETUDE DE CAS

1 / 9 points : Etudier les points forts et les points faibles des stratégies et/ou tactiques denégociation des trois sociétés EA, Boeing et Airbus – l’étude devra porter une attentionparticulière sur les éléments Achats : analyse des contraintes, du marché, des leviers utilisés parl’acheteur pour atteindre ses objectifs……

LES ENJEUX DE LA NEGOCIATION

EA BOEING AIRBUS

Achat de 12 avions, sur une flotte totale

de 145 avions, soit 8% de la flotte.

Vente de 12 avions, qui

correspondent à un CA entre

1,37 et 2,6 Mds USD.

Vente de 12 avions, qui

correspondent à un CA entre 1,37

et 2,3 Mds USD.

Réussir à entrer dans le budget

d’investissement, estimé entre 1,37 et 1,55

Mds USD ( 40% de remise demandée sur

les prix catalogue). Gomes doit donc obtenir

une économie comprise environ entre 900 et

1200 Million USD (selon les avionneurs).

Maintenir sa présence chez

EA, numéro 18 dans le monde

(sur 200) et un des quelques

clients rentables sur le marché

mondial en crise.

Prendre 100% de parts de marché

chez EA, numéro 18 dans le

monde (sur 200) et un des

quelques clients rentables sur le

marché mondial en crise.

Arriver à mettre en concurrence un marché

oligopolistique de deux fournisseurs

mondiaux, tout en préservant les relations

avec une communication adaptée.

Vendre les 12 avions en

maintenant la marge au plus

haut niveau possible (1200 M

USD à défendre)

Vendre les 12 avions en

maintenant la marge au plus haut

niveau possible (900 M USD à

défendre)

Conclusion sur les Achats : il s’agit d’une vente et d’une négociation à très forts enjeux sur des produits techniques.

L’acheteur devra être leader dans l’acte d’achat, tout en faisant intervenir l’ensemble de l’équipe technique et de

direction pour optimiser, sécuriser et pérenniser l’ensemble des conditions d’achats.

LES STRATEGIES ET TACTIQUES DE NEGOCIATION EA

Points faibles / menaces

- Un marché fournisseur de type oligopolistique, avec deux fournisseurs seulement dans le monde capables derépondre à la demande.

- Une réelle difficulté à mettre les fournisseurs en concurrence, du fait de leur position sur le marché, et

d’éventuelles ententes entre eux (situation plus fréquente sur ce type de marché non concurrentiel).

- Une obligation pour l’acheteur de préserver la relation commerciale, EA ne pouvant pas se permettre de se

« fâcher » avec un des deux fournisseurs (puisqu’ils ne sont que deux sur le marché mondial).

Points forts / opportunités

- Un rapport de force issu du marché favorable pour l’instant à EA : crise économique mondiale avec baisse de la

demande d’avions et position d’EA en N°18 avec une excellente réputation de solvabilité.

- Une utilisation experte, pertinente et efficace par l’acheteur, de nombreux leviers :

* évolution de la nature du besoin par recherche d’avions Boeing « d’occasion », avec création d’une offre de

substitution aux avions neufs (et donc de nombreux nouveaux fournisseurs potentiels)* consolidation des volumes et réduction du nombre de fournisseurs (un seul au lieu de deux actuellement)

* calculs de coûts en coûts totaux prix et performance (fuel, entretien, formation pilotes, revente…)

* clarification en amont de la négociation, des objectifs de coûts avec exigence de départ élevée (40% de remise)

* clarification en amont de la négociation de la règle du jeu : le premier qui atteint la cible remporte le marché

* benchmark interne de vérification de coûts et performance

* Pression « psychologique » (sur les deux avionneurs) par la visite à Seattle chez Boeing

* Utilisation du Pull&Push : motivation et pression des fournisseurs pour mettre en concurrence les fournisseurs.

* Jeu de négociation joué en équipe avec intervention des experts techniques puis des échelons hiérarchiques

supérieurs jusqu’au Président d’EA.

BOEING

Points faibles / menaces

- Le chef de marché doit défendre le haut niveau de revenu de l’avion car au départ il est plus cher de 13% à celuid’Airbus, mais il risque de se heurter à la stratégie d’achat et d’investissement d’EA.



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- W.Monroe tarde à entrer dans le jeu de la négociation, car il ne prend pas réellement au sérieux la demande d’EA

au début, ayant crainte de n’être consulté que pour « servir de lièvre » (faire baisser les prix de la négociation)

- Il ne prend pas non plus réellement au sérieux la demande de remise de l’acheteur d’EA, ou en tous les cas,

continue à vendre son produit comme une « machine à gains » sans revoir son offre.

- Les baisses de prix/coûts de Boeing, successives, sont trop faibles à chaque fois, et surtout elles sont consenties

sans contreparties (Boeing devrait au moins en profiter pour obtenir davantage d’informations sur sa position réelle)

- L’offre n’est étudiée dans sa globalité qu’en fin de négociation (coûts de maintenance, formation etc…) et étudiée

trop tardivement elle reste à 3% au-dessus de la cible demandée depuis le début, l’effort est insuffisant. Boeing

semble remettre des offres sans se soucier de la concurrence et des points forts de leur offre (garanties sur revente),

ainsi que des points faibles de la sienne (davantage de coûts pour EA en formation de pilotes+pièces détachées).

- Bright n’utilise pas le dernier levier suggéré par EA, et ne fait pas intervenir le Président de Boeing. Il ne sait pas

utiliser les leviers hiérarchiques, fait une erreur sur la capacité de E.Gomes à à avoir le dernier mot pour conclure.


- Boeing est déjà fournisseur d’EA, et il s’agit pour partie de remplacer des avions Boeing

- Un produit très performant au revenu intéressant sur toute la durée de vie de l’avion

- Bright arrive à devenir suffisamment crédible pour que l’acheteur d’EA fasse le déplacement jusqu’à Seattle chez

Boeing. Il comprend alors qu’il a une chance de remporter le marché et fait travailler toute l’équipe technique en

interne, ainsi que les fournisseurs de Boeing pour réviser l’offre. AIRBUS

Points faibles / menaces- Le chef de marché doit tenir compte de l’historique commerciale avec EA, et notamment des conditions de

garantie de revente très avantageuses déjà obtenues par EA.

- L’acheteur d’EA utilise cette condition commerciale pour faire pression sur Airbus, en indiquant qu’il pourrait

remplacer tous les Airbus par des Boeing en faisant jouer la clause de revente (prix de revente garanti par Airbus)


- une présence chez EA de fournisseur leader, donc difficile à remplacer totalement dans le moyen terme

- un produit moins cher de 25MUSD l’unité que son concurrent, et permettant d’économiser sur les pièces, la

maintenance, et la formation des pilotes.

- un produit plus flexible, garantissant de meilleures conduites en vol sur une partie de la destination commercialestratégique d’EA, l’Amérique Latine.

- Une utilisation pertinente et efficace de leviers de négociation :

* argumentation de vente comparative avec le produit concurrent de Boeing (offrent à EA les arguments pour

challenger Boeing)

* présentation et argumentation en coûts totaux dès le 04/12 (maintenance+fuel) avec intervention de l’équipe

d’experts d’Airbus

* consolidation de la relation avec l’acheteur par un meeting improvisé un samedi matin en interrompant ses

vacances (avantage psychologique)

* prise en compte des objectifs d’EA et en particulier de la cible de prix, avec travail dès l’amont de l’ensemble

de l’équipe Airbus pour l’atteindre

* Utilisation du levier hiérarchique avec intervention du Président d’Airbus auprès du Président de EA

2 / 3 points : A votre avis, qui des deux fournisseurs va recevoir la commande d’EA ?Les deux offres semblent être équilibrées pendant de nombreuses semaines. La différence devrait se

jouer sur deux éléments : la stratégie d’achat de EA et l’expertise en négociation.

Stratégie d’achat : l’atteinte de l’ensemble des conditions d’achats, dont les coûts complets ; la gestion

du panel de fournisseurs (un seul fournisseur ou deux pour challenger le portefeuille ?) ; la

rationalisation des portefeuilles (tous les avions d’un même avionneur pour simplifier les opérations ?)

Négociation : un des deux fournisseurs n’est pas européen, peut-être a-t-il plus de mal à ajuster son

relationnel à la culture européenne (relationnel « fort » ave l’interlocuteur) ; utilisation des leviers (et

relais) hiérarchiques au bon moment.

Sur la base de ces éléments, EA devrait choisir Airbus.

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