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GESTION DES GESTION DES EQUIPESEQUIPES
E F I I91, rue de Lourmel 75015 Paris
Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95SA au capital de 250 000 FF - RCS Paris B 397 828 682 - APE
804C
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Plan de la gestion des Plan de la gestion des équipeséquipes
NotionsMode d ’emploiAvantagesInconvénients
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NOTIONSNOTIONSActeurs et instancesActeurs et instances
Clients
Comitéde pilotage
Chef de projet
Equipe projet
ExpertExpert ExpertExpertExpert Expert
Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource
Commanditaire
Dirigeants Payeur
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NOTIONNOTIONSélection du chef de projetSélection du chef de projet
Sélection
En
interne/
externe
Recruteur
compétent
dans le
domaine
Choix
avec le
client
En
phase de
conception
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NOTIONNOTION
Déclinaison du rôle du chef de projet selon 3 axes
Gestion
Des parties prenantes Du cycle de vie
De l ’efficacité
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NOTIONNOTIONLe rôle du chef de projetLe rôle du chef de projet
Regarder vers le bas
Le rôle du chef de projet
Regarder vers
l ’arrière
Regarder vers
l ’avant
Regarder vers
l ’intérieur
Regarder vers
l ’extérieur
Regarder vers
le haut
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NOTIONNOTIONCompétences du chef de P.Compétences du chef de P.
STRATEGE donner forme au projet en
comprenant
Situations, enjeux, rivalités, rapports de force
Buts, aspirations, attentes
Forces, faiblesses
Phénomènes éco, socio, techniques, psycho
Anticiper risques, opportunités
Atouts
Ecoute
conceptualisation
Intuition
Imagination
Esprit de synthèse
Qualité de stratège
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NOTIONNOTIONCompétences du chef de P.Compétences du chef de P.
PILOTEguider les acteurs en sachant
Faire le point
Identifier les écueils
Tracer les itinéraires
Créer des méthodologies
Trouver des ressources
Recentrer, faire les liens
Gérer les phases de tâtonnement, piétinement
Atouts
Statut (hors structure hiérarchique)
Crédibilité : neutralité, pas d ’implication dans les jeux
de pouvoir
Pertinence : compétences reconnues dans les
situations difficiles, refus de complaisance.
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NOTIONNOTIONCompétences du chef de P.Compétences du chef de P.
MANAGERaider et animer les acteurs
Faire adhérer
Prendre et faire les décisions
Accompagner, assister, former
Valoriser les résultats
Suivre et contrôler la mise en œuvre
Animer les structures non opérationnelles
Atouts
Capacité à prendre des risques
Capacité et rapidité d ’intervention
Disponibilité
Capacité à exprimer ses intentions
Capacité à se remettre en question.
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NOTIONNOTIONSélection de l ’équipeSélection de l ’équipe
•Par un comité•Avec ou sans
le chef de projet
•Par le chef de projet
•Par un membre de la direction
•Sans le chef de projet
•Les volontaires s ’iln ’y a pas de chef
de projet
•Par le noyau dur•Avec le chef de
projet=> le reste de
l ’équipe
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NOTIONNOTIONL ’équipeL ’équipe
En charge de :S ’assurer la définition des besoinsAnalyser le processus (dossier de
spécifications)Choisir les règles de gestionDécider des techniques de gestion de projetRendre compte au chef de projetPiloter les expertsPiloter les ressources
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NOTIONNOTIONL ’équipeL ’équipe
Généralement fixeDans certains cas évolutive, mais en fin de
phaseCertains membres sont permanents, d ’autres
à temps partiel
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NOTIONNOTIONSociodynamique de acteursSociodynamique de acteurs
Synergie
Antagonisme
Syn a
Syn b
Ant b Ant a
b
a
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NOTIONNOTIONSociodynamique de acteursSociodynamique de acteurs
+4
+3
+2
+1
Synergie
Prend
l ’initiative...
Ne prend pas
l ’initiative...
Quelle que soit notre
réaction
Mais s ’arrête si nous ne le
suivons pas
Mais suit nos initiatives
Et ne suit pas nos initiatives
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NOTIONNOTIONSociodynamique de acteursSociodynamique de acteurs
Antagonisme
L ’acteur
- 1 - 2 - 3 - 4
Cherche l ’accord Cherche à gagner
Quoiqu ’il lui en coûte
Mais se soumet quand il n ’estpas le plus fort
Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir unbon accord
Et n ’a pas vraiment de position personnelle
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NOTIONNOTIONSociodynamique de acteursSociodynamique de acteurs
Synergie
Antagonismes
Passifs
Engagés
Grognons
Opposants
Révoltés
Hésita
nts
Triangles
d ’or
Déchirés
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésSa synergie fait avancer le projetIl a suffisamment d ’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations
Attitude à adopterLui confier les responsabilités concrètes et techniquesLe plus à même de convaincre un hésitant parce-qu ’il comprend les hésitationsLui confier l ’animation de méthodes participativesFer de lance des équipes
Le triangle d ’or
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésForte synergie
Aucun antagonisme
Adhère sans retenue
Attitude à adopterEviter de lui confier les missions de médiation
Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu ’on lui demande
Ne pas les délaisser
L ’engagé
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésSynergie et antagonisme identiques et moyensSelon les circonstances il soutiendra ou non le projetTrès influent sur les passifsIl est énervant
Attitude à adopterNégocier ses conditionsTrouver les terrains sur lesquels il est d ’accord pour manœuvrerPréparer à l ’avance les réunions qu ’il organiseUtiliser les méthodes participatives
L ’hésitant
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésSynergie et antagonismes
faibles voire nulsSa tête est ailleurs mais il
n ’a pas d ’alternative40 à 80 % des acteursEst l ’enjeu du projetIl est décourageantIl n ’aime pas participer
Attitude à adopterNe pas le forcer à participerLa seule manière de le toucher : son voisinApparaître toujours très « réglo »Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisationApparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer
Le passif
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésSynergie très faible
Petit antagonisme qui se limite à des paroles
Un passif qui rouspète
Critique et a un humour corrosif
Opposant supportable
Attitude à adopterFaire semblant de l ’ignorer
L ’écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas
Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d ’énergie pour le projet
Le râleur
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésPlus antagoniste que synergique
Sensible au rapport de force
Grande capacité à utiliser les tensions
A toujours raison !
Attitude à adopterLe faire éliminer par ses alliés
Repérer ce qu ’il respecte et utiliser ce levier
Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre
Eviter de s ’en occuper
L ’opposant
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésTrès synergique
Très antagoniste
Totalement pour le projet
Pense qu ’il ne faut pas le gérer de cette façon
Vit mal le paradoxe
Cas rare en entreprise
Attitude à adopterEviter de faire quoique ce soit avec lui
Prendre garde à son pouvoir de nuisance
Utiliser le fait qu ’il est aussi une épine dans le pied des opposants
Le déchiré
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NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique
ParticularitésTrès fort antagonisme
Faible synergie
Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir
Insensible à tout
Extrêmement minoritaire
Attitude à adopterNe pas chercher à le convaincre mais à le soumettre
Le faire éliminer par ses alliés
Ne pas lui ménager de porte de sortie
Le révolté
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NOTIONSNOTIONSDérapages Dérapages
comportementauxcomportementaux
Comportements pathologiques
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages comportementauxIdentifier les dérapages comportementaux
Syndrome de la pie
•Le plus répandu et le moins connu
•Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants
•Manifestation :
1) dans le discours de la personne agressée
2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s ’occuper des alliés : rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants
•Empêche :
1) de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes
2) donne de l ’importance aux adversaires
3) inquiète la majorité silencieuse
4) de parler de manière positive et concrète du projet
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages comportementauxIdentifier les dérapages comportementaux
Syndrome d ’évitement
•Le plus connu et un des plus courants
•Traduit la peur du conflit et est inconscient
•Manifestation
1) Evite de regarder en face
2) Evite d ’affronter les problèmes
•Conséquences
1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente
2) Favorise l ’accumulation des problèmes
3) Favorise les extrémistes et menteurs
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages Identifier les dérapages
comportementauxcomportementaux
Syndrome du catalogue
•Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain
•Manifestation :
•Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées
•Conséquences :
1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation
2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages Identifier les dérapages
comportementauxcomportementaux
Syndrome de la frénésie
•Agit par manque de temps, peur ou excitation
•Manifestations :
•Consiste à prendre des décisions précitées, multiples et contradictoires
•Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? »
•Conséquences :
•tout le monde s ’affole autour du décideur
•le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées
•le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires
•déstabilise les systèmes de gestion
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages Identifier les dérapages
comportementauxcomportementauxSyndrome de la tétanie
•Provoqué par la peur et la panique
•Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant
•Manifestation
•Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole
•N ’arrive plus à prendre de décision
•Conséquences
•Concerne le projet en cours et se répercute sur d ’autres dossiers
•Ultime étape du dérapage avant l ’échec final.
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NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages Identifier les dérapages
comportementauxcomportementaux
Syndrome de la boîte à claques
•Manifestations :
•L ’individu ne cherche plus à agir sur les causes
•Il cherche des fautifs et sanctionne
•Critique tous les comportements y compris ceux des alliés
•Conséquences
•tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser
•le responsable de projet devient le bouc émissaire
•Toutes les micro tensions réapparaissent
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NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies
comportementales comportementales du chef de projetdu chef de projet
Arche de Noé
Participative
SamouraïMachiavélique
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NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies
comportementalescomportementales du chef de projet du chef de projet
Trop dure
Ca passe ou ça casse
2 voies de sortie
conflictuelle» la tension monte
» les décideurs se fâchent et sanctionnent
» le conflit éclate
» les décideurs proposent une médiation et cour circuite de chef de projet qui est désavoué
non conflictuelle» plus fréquente en temps de crise
» opposants sabotent le projet en silence de peur des licenciements
» les problèmes sont mis sur le compte de la technique
==> décourage les alliés, renforce les opposants, stoppe le projet
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NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies
comportementales comportementales du chef de projetdu chef de projet
Trop molle
Faire le projet ensemble
Si les opposants sont nombreuxdonne une tribune aux plus virulentssurcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens
Adaptée quandles synergies sont plus fortes que les antagonismesil existe de micro tensions
==> peut aboutir à l ’enlisement
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NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies
comportementalescomportementalesdu chef de projetdu chef de projet
Astucieux mais inutile
Recense, réuni et fait travailler les alliés à part
==>les alliés ne peuvent faire changer les autres
rarement réalisable
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NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies
comportementalescomportementalesdu chef de projetdu chef de projet
Invalide par son principe même
Consiste à mobiliser les alliés dans un réseau et de les manœuvrer tout en restant dans l ’ombre
Installe durablement des clans
Valorise celui qui est actif
Conforte le passif dans son rôle
C ’est une stratégie de pouvoir
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NOTIONNOTIONLa stratégie du projet latéral : La stratégie du projet latéral :
celle du gardiancelle du gardian
Projet latéral ?C ’est une autre formulation du projet d ’origine, qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés.
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NOTIONNOTIONLa stratégie du projet latéral : La stratégie du projet latéral :
celle du gardiancelle du gardian
STRATEGIE
Identifier les alliés potentiels
Les mobiliser
Leur donner les moyens de convaincre
S ’occuper des récalcitrants
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NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie
du projet latéraldu projet latéral
Tenir compte de l ’irrationnel
Faire entrer les
interlocuteurs dans une rationalité différente de la
leur
Concevoir le projet en tenant compte des
valeurs des individus : règles, normes
Concevoir le projet en tenant compte des
utilités des individus : opinions
Concevoir le projet en tenant compte des
envies des individus : désirs individuels
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Ne pas respecter le temps mais la synchronisation
Choix du rythme du changement
Prévoir des portes de
sortie
Il ne suffit pas de
donner du temps
Synchroniser les projets
NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie
du projet latéraldu projet latéral
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Oser la rupture
Utiliser des mots nouveaux
Oser
la
rupture
Amener acteurs à créer et utiliser des mots nouveaux
Choisir un gros changement à un instant donné
Présenter le projet latéral comme une
rupture augurant d ’un meilleur monde
NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie
du projet latéraldu projet latéral
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Faire écrire le projet par les alliés
Un allié est d ’autant plus convaincu qu ’il a
lui même trouvé les arguments pour se convaincre
Un allié est mieux placé pour convaincre ses semblables
Tous nos messages subissent une variation selon la personne qui le prononce
Le projet latéral ne prend de sens que s ’il est porté par un allié autre que le responsable projet
NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie
du projet latéraldu projet latéral
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Passer de la sanction au bénéfice mérité
Dissocier celui qui définit les règles de celui qui sanctionneNe pas mettre en avant des sanctions que l ’on ne pourra
appliquerRespecter un processus de création des valeurs
» sanctions positives» définition des sanctions avec le groupe
» mettre en avant le bénéfice du projet latéral pour le groupe
NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie
du projet latéraldu projet latéral
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NOTIONNOTION
Capacitéde feedback
Capacitéderéaction
Canauxmédiatiques
Relation presseBrochureAffichage
FaibleNulleNulle
FaibleNulleNulle
Canaux groupaux Réunion présent.
Comité vigilance
Bonne
Bonne
Moyenne
Moyenne
Canauxinterpersonnels
Entretien individuelTournée popotesCollecte événements
ExcellenteExcellenteExcellente
BonneBonneBonne
Canauxpersonnels
Stage sur siteStage piloteExposition
BonneBonneBonne
ExcellenteExcellenteBonne
•Systématiser le contact direct avec les acteurs
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NOTIONNOTION
Un processus accepté par les acteurs
Un rythme
régulier
La connaissance de
l ’objectif de la relation
Un responsable communication allié
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NOTIONNOTION
Un processus accepté par les acteurs
Un rythme
régulier
La connaissance de
l ’objectif de la relation
Un responsable communication allié
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NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des décideursS ’assurer de la cohésion des décideurs
4 principes
Durcir la
maîtrise
d ’ouvrage
Durcir les
bases de
données
Durcir la
production
des documents
Préparer
le conflit
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Durcir
la
maîtrise
d ’ouvrage
Comité de
pilotage
politiquement
fort
Centrer le
comité sur la
gestion des
événements
Séparer
maîtrise
d ’œuvre et
d ’ouvragePréparer
le conflit
NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des
décideursdécideurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Durcir
nos bases
de
données
Principe 1 :
nos données ne
sont pas plus
justes que celles
des autres
Principe 2 :
ce n ’est pas
parce que tous ont
l ’air d ’accord
que la donnée
est fiable
Outil 1 : BDD
événements et
décisions
Outil 2 : BDD
texte et chiffreOutil 3 : BDD
acteurs
Outil 4 : BDD
argumentaires
NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des
décideursdécideurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Durcir
la
production
de
documents
5 Principes
7 étapes dans
la démarche
NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des
décideursdécideurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Durcir
la
production
de
documents
Principe 1 :
ne pas émettre un
document qui fâche
un allié
Principe 2 :
détruire tout
document qui
fâche un allié
Principe 3 :
ne pas défendre un
document critiqué
par un allié
Principe 4 :
un document doit
être le résultat
d ’une négociation
Principe 5 :
pour faire lire un
document l ’écrire
avec la personne
NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des
décideursdécideurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Durcir
la
production
de
documents
Créer un
Comité de Rédaction
Rencontrer chacun
individuellement
pour préparer la réunion
Le rédacteur anime
la 1e réunion et fixe
les objectifs
Le rédacteur collecte
les infos et fait une
1e rédaction
Le rédacteur présente
sa version au comité
pour critiques
Le rédacteur sort
une nouvelle
versionAccord définitif
NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des
décideursdécideurs
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NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
OBJECTIFS SUBJECTIFS
VISIBLES
Déclarés, discutés
Coût, Qualité, Temps Communication
moyens de contrôle
RESTES CACHES
Délibérément ou par
omission, importants
Contraintes de budget
connues ou prévisibles : échéances, dispo des ressources
Préoccupation politiques : « Ne me faites pas d ’ombre… »
PEUT APPARAÎTRE
ULTERIEUREMENT
inconnus, à deviner
Crise due à une catastrophe naturelle, options connues par expérience
Risques personnellement considérés par le client comme trop élevés
Copyright EFII Paris, 1998C
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Préparer les questions
Evaluer les parties
Chef de projet
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NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Préparer les questions pour ne pas faire perdre de temps aux parties
interrogées
CAR NOTRE PROJET N ’EST PAS FORCEMENT LEUR CENTRE D ’INTERET PREMIER.
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Pour les interviews, tenir compte des idées préconçuesOpinions préconçues négatives du sponsor
» Ces spécialistes ne comprennent rien aux réalités de l ’exploitation et de la politique de l ’entreprise
» Ils me demandent de faire des choix sur des choses que je ne connais pas assez
» Ils n ’écoutent jamais» Ils ne sont pas souples, on obtient jamais ce que l ’on attend
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Opinions préconçues négatives du client» Ils veulent me donner du prêt à l ’emploi, ils ne comprennent
pas en quoi cela est important pour nous» Leur seul souci est de terminer rapidement et de repartir
avec leur argent» Ils nous présentent toujours quelque chose d ’autre que ce
sur quoi nous étions d ’accord» Je ne parviens jamais à les joindre
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Opinions préconçues négatives du chef de projet
» Dites moi comment vous voulez que ce soit fait et je le ferai» Ils doivent savoir ce qu ’ils veulent alors pourquoi ne le
disent-ils pas» Ils changent sans cesse d ’avis et n ’ont pas de considération
pour nous» Ils demandent l ’impossible» Après tout, c ’est leur problème
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Conséquences des interactions négatives» Les réunions formelles ne traitent que les critères objectifs» Les questions difficiles n ’émergent pas. On demande des choix
immédiats» Les contacts sont rares» Le projet est en retard» Désillusions, colère
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Opinions préconçues positives du sponsor
» Beaucoup de questions restent sans réponse, je me ferai aider par l ’équipe pour y répondre
» Ce projet présente des risques politiques qu ’il faut éviter. Je préviendrai l ’équipe.
» Qu ’est-ce qui pourrait être accompli et en quoi pis-je y contribuer ?
» Comment sont le chef de projet et son équipe ? Comment puis-je m ’assurer qu ’ils ne seront pas une gêne ?
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Opinions préconçues positives du client
» Une partie de cette spécification doit fonctionner, sinon nous aurons, et surtout moi, des ennuis
» Je ne suis pas sûr de certains aspects du projet, mais l ’équipe va m ’aider
» Je veux savoir où en est le projet et ce que je peux faire» Eliminons toutes les questions inutiles et travaillons
ensemble
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
Opinions préconçues positives du chef de projet
» Le sponsor et le client ont des idées très différentes mais pas sur tout. Nous devons les aider.
» Les sponsors ont une vision plus large du projet que moi, mais suis-je suffisamment à l ’écoute ?
» Les clients connaissent mieux leur entreprise» Je ne peux pas me permettre de voir ce projet échouer.» Comprenons-nous bien toutes les contraintes ?
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
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Conséquences des interactions positives
» Acceptation dès le départ de l ’appropriation commune des résultats et de la nécessité de travailler ensemble
» Des réunions s ’organisent très tôt» Les réunions sont des discussions» L ’examen des critères aboutit à une compréhension et
un commun accord» Les compromis ou conflits sont repérés
NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite
Copyright EFII Paris, 1998C
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Gestion des équipesGestion des équipes
1ère phase1ère phase
Copyright EFII Paris, 1998C
Copyright EFII Paris, 1998C
INITIALISERINITIALISER
Les éléments clefs de l’étape
Choisir le chef de projet
Copyright EFII Paris, 1998C
1 INITIALISATION1 INITIALISATION
Fiche N°1 Choisir le chef de projetFiche N°1 Choisir le chef de projet
FINALITE
Déléguer l ’encadrement, l ’avancement, le suivi et la clôture à un responsable compétent
Copyright EFII Paris, 1998C
Gestion des équipesGestion des équipes
2ère phase2ère phase
Copyright EFII Paris, 1998C
Copyright EFII Paris, 1998C
PREPARERPREPARER
Les éléments clefs de l’étape
Sélectionner l ’équipe
Identifier les acteurs
Cartographier les acteurs
Mettre en place une stratégie
Comprendre le projet
Gérer l ’efficacité
Copyright EFII Paris, 1998C
PREPARERPREPARER
Les éléments clefs de l’étape
Aider les alliés à agir
S ’assurer de la cohésion
Gérer les non adhérents
Etablir les critères de réussite
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2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°2 Sélectionner l ’équipeFiche N°2 Sélectionner l ’équipe
FINALITE
Choisir les membres de l ’ équipe
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°3 Identifier les acteursFiche N°3 Identifier les acteurs
FINALITE
Identifier les acteurs intervenant sur un projet de manière à mieux connaître leurs attentes
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°4 Cartographier les acteursFiche N°4 Cartographier les acteurs
FINALITE
Mesurer avec précision l ’implication d ’un acteur par rapport à un projet et identifier avec sérénité ses alliés
Identifier l ’énergie pour ou contre le projet de chacun des acteurs
Tenir compte du fait qu ’une personne peut être synergique et antagoniste
Avoir un langage commun sur ce qu ’est un allié ou un opposant
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2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°5 Mettre en place une stratégieFiche N°5 Mettre en place une stratégie
FINALITE
Mettre en place la stratégie du projet latéral
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2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°6 Comprendre le projetFiche N°6 Comprendre le projet
FINALITE
Exposer clairement but et motifs du projet pour que les acteurs en connaissent sa raison d ’être
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipeFiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipe
FINALITE
Tirer le meilleur parti de l ’équipe lorsqu ’elle est réunie ou dispersée
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°8 Aider les alliés à agirFiche N°8 Aider les alliés à agir
FINALITE
Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne s ’arrêtent à la première difficulté
Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne suivent un autre chemin
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideursFiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideurs
FINALITE
Durcir la prise de décision
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet
Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet
FINALITE
Garder la maîtrise du projet vis à vis des réfractaires
Copyright EFII Paris, 1998C
2 PREPARATION2 PREPARATION
Fiche N°11 Etablir les critères de réussite du projetFiche N°11 Etablir les critères de réussite du projet
FINALITE
Identifier les attentes du client par rapport aux acteurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Gestion des équipesGestion des équipes
3ème phase3ème phase
Copyright EFII Paris, 1998C
Copyright EFII Paris, 1998C
PLANIFIERPLANIFIER
Les éléments clefs de l’étape
Valider et communiquer le planning
Copyright EFII Paris, 1998C
3 PLANIFICATION3 PLANIFICATION
Fiche N°11 Valider et communiquer le planningFiche N°11 Valider et communiquer le planning
FINALITE
Obtenir l ’accord des acteurs sur la planification
Obtenir l ’adhésion des acteurs sur l ’affectation des ressources
S ’assurer de la diffusion du planning du prévu à l ’ensemble des acteurs
Copyright EFII Paris, 1998C
Gestion des équipesGestion des équipes
4ème phase4ème phase
Copyright EFII Paris, 1998C
Copyright EFII Paris, 1998C
REALISERREALISER
Les éléments clefs de l’étape
Adapter la gestion de l ’équipe
Maintenir l ’équipe
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4 REALISATION4 REALISATION
Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte
Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte
FINALITE
Faire évoluer la gestion de l ’équipe en fonction de l ’évolution du contexte
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4 REALISATION4 REALISATION
Fiche N°14 Maintenir l ’équipeFiche N°14 Maintenir l ’équipe
FINALITE
Motiver et remotiver l ’équipe
Garder une équipe soudée tout au long du projet
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Gestion des équipesGestion des équipes
5ème phase5ème phase
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FAIRE LE BILANFAIRE LE BILAN
Les éléments clefs de l’étape
Planifier la formation des clients
Former les clients
Démanteler l ’équipe
Prévoir l ’avenir du chef de projet
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5 BILAN5 BILAN
Fiche N°15 Planifier la formation des clientsFiche N°15 Planifier la formation des clients
FINALITE
Anticiper sur l ’avenir
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5 BILAN5 BILAN
Fiche N°16 Former les clientsFiche N°16 Former les clients
FINALITE
Transférer le produit
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5 BILAN5 BILAN
Fiche N°17 Démanteler l’équipeFiche N°17 Démanteler l’équipe
FINALITE
Anticiper sur l ’évolution de carrière des membres de l ’équipe, et leur réintégration dans l ’entreprise après le projet
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5 BILAN5 BILAN
Fiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projetFiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projet
FINALITE
Anticiper sur l ’orientation du chef de projet
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AVANTAGESAVANTAGES
Facilite l ’encadrement Permet une grande anticipation Permet d ’aborder tous les
acteurs Aide le chef de projet à décider Optimise l ’utilisation des
ressources Met en valeur des techniques
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INCONVENIENTSINCONVENIENTS
Nécessite une excellente connaissance des acteurs
Doit être adapté Doit être mis en œuvre avec
recul Nécessite une bonne
connaissance des techniques de communication
Consomme du temps