Master Spcialis : Gestion des Ressources Humaines

Universit Hassan II Ain Chock Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Casablanca

Contexte Socioculturelle

Encadr par : Pr. NOUGUAOUIRalis par : Sanaa KARIMSara ALAMI Mohammed Amine HABOUSSI

Anne universitaire 2010/2011

SommaireIntroduction Premire partie : Les dfinitions et notions cls1- La culture 2- Le social 3- Le socioculturel

Deuxime partie : La culture dentreprise et les ressources humaines1- Formation et fonctionnement de la culturea- La formation b- Le fonctionnement

2- Enjeux de la culture dentreprisea- Impacts positifs b- Freins

Troisime partie : Cas pratique : Culture de Gefco Maroc1- Prsentation de Gefco Maroc 2- Quelques axes de la culture de Gefco Maroca- Recrutement b- Rmunration c- Formation

Conclusion

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IntroductionOn ne peut concevoir lentreprise comme une entit isole du milieu dans lequel elle agit. Lentreprise doit surveiller en permanence son environnement car, dune part, elle sintgre dans cet environnement et, dautre part, elle agit sur ce mme environnement. Elle doit surtout mobiliser et dvelopper ses ressources humaines afin de lui faire face. La gestion des ressources humaines simpose donc comme un ensemble de pratiques du management cherchant une plus grande performance de lorganisation et de ses compatriotes. Quand on parle de ressources humaines, on parle tout dabord de ltre humain, de lhomme et de la femme, de leurs valeurs, bref, on parle tout simplement du contexte socioculturel de lentreprise et de ses ressources humaines. L'volution rapide de lenvironnement socioculturel, en raison de la mondialisation, touche le monde du travail et de la gestion des ressources humaines de plein fouet. Au Maroc, l'volution du contexte socioculturel a dj provoqu des changements majeurs au niveau des emplois et du style du management des organisations. A travers du prsent dossier, nous avons comme finalits dexpliciter comment partir de la promotion d'une culture ou de valeurs communes et partages lentreprise pourra mobiliser les RH et en faire par consquent un vritable avantage comptitif pour grce la cohsion, l'esprit de groupe et la synergie qui en dcoulent. Nous avons choisi de prsenter dans une premire partie un ensemble de dfinitions des concepts cls. Notamment la culture, le social et le socioculturel. Dans une seconde partie, nous aborderons la culture dentreprise par rapport aux ressources humaines en talant les diffrentes composantes de la culture dentreprise ainsi que son impact positif et ngatif sur lorganisation. En dernier lieu, notre partie portera sur un cas pratique illustrant un volet de la culture de Gefco Maroc.

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Premire partie : Les dfinitions et notions cls1. La cultureLa culture est un concept tellement complexe que plusieurs dfinitions lui ont t donnes par les chercheurs. Nous en retenons celle que donne l'UNESCO : La culture, dans son sens le plus large, est considre comme l'ensemble (En thorie des ensembles, un ensemble, dsigne intuitivement une collection dobjets (que l'on appelle lments...) des traits distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui caractrisent une socit ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'tre humain, les systmes de valeurs, les traditions et les croyances. 1 Au plan individuel, la culture est lensemble des connaissances acquises, linstruction, le savoir dun tre humain. Au plan collectif, la culture reprsente galement lensemble des structures sociales, religieuses, etc., et les comportements collectifs tels que les manifestations intellectuelles, artistiques, etc., qui caractrisent une socit.

2. Le socialEn l'absence d'accord sur sa signification, le terme social est utilis dans de nombreux sens diffrents et considr comme un concept flou, se rfrant entre autres aux attitudes, orientations, comportements, intentions, ou au besoin des autres personnes. Il dsigne une caractristique des organismes vivants, humains en particulier et se rfre toujours l'interaction des organismes avec d'autres organismes et leur coexistence collective, indpendamment du fait qu'ils sont conscients ou non, et indpendamment du fait que l'interaction est volontaire ou involontaire

3. Le socioculturelEtymologie: De culturel avec prfixe socio. Dfinition: (adj.) Relatif la culture et aux structures sociales, 1- Qui se rapporte un groupe humain et sa culture. 2- Qui diffuse, qui exprime la culture dans un pays, une ville, un quartier, etc.

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Dclaration de Mexico sur les politiques culturelles. Confrence mondiale sur les politiques culturelles, Mexico City, 26 juillet - 6 aot 1982.

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Deuxime partie : La culture dentreprise et les ressources humainesDernirement la notion de culture de l'entreprise commence prendre de l'ampleur. La plupart des entreprises structures et surtout les filiales des multinationales prsentes au Maroc axent leur communication sur leurs valeurs. Equit, transparence, engagement les axes se multiplient au mme titre que les actions menes par les entreprises autour de leurs valeurs. En effet, La culture est un lment trs important puisquelle reprsente un moyen denrichissement. Aussi bien elle reflte la place des valeurs et des principes pour chaque individu. Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. La culture dentreprise est un ensemble de valeurs partages par lensemble du personnel. La culture est un systme qui fait communiquer une exprience existentielle personnelle et un savoir collectif constitu. 2 Nous aborderons en premier temps la manire dont se forme et se traduit la culture dentreprise, puis nous analyserons dans un second temps, les enjeux de la culture dentreprise pour les organisations.

1. Formation et fonctionnement de la culturea. La formation de la cultureA partir des annes 80, il est apparu une rconciliation des salaris avec lentreprise, qui napparaissait plus comme un moyen dexploitation mais comme une communaut cratrice de richesse. La fusion dune culture ouvrire et des intrts de lentreprise ouvrait la voie lmergence de vritables cultures dentreprise. La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant ses caractristiques propres : la culture nationale, la personnalit des fondateurs, la culture professionnelle et les vnements marquants qua connus lentreprise.

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Definition par Edgar Morin

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La culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. Elle peut tre dfinie comme lensemble des lments propres un groupe humain spcifique, qui sont explicatifs des faons de penser et dagir des membres de ce groupe. La culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre structur, c'est--dire davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent rsoudre les conflits internes. Elle apparat comme le lien social partir duquel le groupe btit son identit. Le partage des tches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulirement le langage sont les traces visibles de la culture dune socit. Lors de la cration de lentreprise, le crateur est plus quun apporteur de capitaux. Il prpare lavenir de lentreprise selon ses connaissances, mais galement en fonction de ses croyances, de sa personnalit et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. La culture professionnelle tant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les vnements marquants, ce sont les mythes hroques, cest dire, les moments de gloire vcus par lentreprise. Lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.

b. Fonctionnement de la cultureLa culture au sein dune entreprise est un lment essentiel pour avoir un cadre explicatif des stratgies et du vcu quotidien raliss par un groupe social. Elle mane de la culture nationale et dun ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de symboles partags par la majorit des salaris. Les valeurs sont les prfrences collectives qui simposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui dfinissent les faons dagir et de penser. Plus concrtement, les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa charte de conduite exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systme de rcompense et de sanctions adopts. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les marges de libert qui ne doivent pas tre violes. Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la personnalit de lancien patron.

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Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place dun langage commun facilite la circulation de linformation, la communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les formulaires adopts, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres crits), ainsi que par les procdures de contrle.

2. Enjeux de la culture dentreprisea. Impacts positifsLentreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux aspirations diffrentes, aux intrts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se rsolvent par la ngociation, voire la confrontation mais aussi par lorganisation, notamment au travers dune planification stricte du travail. Mme le patronat a toujours souhait dvelopper un esprit maison pour assurer une bonne entente dans lentreprise et rduire les tensions conflictuelles. Le concept de culture dentreprise, corporate culture, sest notamment dvelopp pour assurer la cohrence du fonctionnement de lentreprise et pour grer les changements organisationnels. Le systme de prvision et de planification ne permet plus dassurer une cohrence satisfaisante de lentreprise quand : Lenvironnement est de plus en plus marqu par la complexit et surtout lincertitude qui exige de la flexibilit ; La qualit devient prpondrante sur la quantit (ncessit dintgrer le contrle de chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de processus). La cohrence des actions doit alors tre assure par une vision commune de lavenir partage par tous les acteurs de lorganisation. La culture dentreprise forme cette vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs face lenvironnement.7

La culture dentreprise peut galement tre considre comme un outil de management. Selon lEcole des Relations humaines, le salari est le coeur et lentreprise doit savoir couter ses attentes. La stratgie des Ressources humaines doit tre attentive aux aspirations des salaris, favoriser leur environnement, veiller leur scurit, prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser lintgration des nouveaux salaris). Thoriquement, le dveloppement dun esprit maison va dvelopper cette stratgie. Selon MASLOW, les salaris doivent satisfaire les diffrents stades de la pyramide des besoins dont celui dappartenance un groupe. Or, en appartenant une organisation forte culture dentreprise, les salaris vont se sentir plus intgrs, protgs, entours que dans une structure plus classique. La culture dentreprise permet, en outre, au manager d : Assurer la cohrence du groupe en amliorant notamment la communication (accent sur le partage des valeurs communes au lieu dinsister sur les divergences dintrts) Amliorer ladaptation lenvironnement pour assurer la survie du groupe, notamment en constituant un groupe plus soud et en ragissant plus vite aux alas grce une vision commune de lavenir. Permettre une meilleure motivation dans la mesure o les salaris intgrent les objectifs de lentreprise. Lexistence dune culture dentreprise est dautant plus ncessaire que les contrles internes sont difficiles et que lautocontrle est important (les objectifs de qualit priment les objectifs quantitatifs). Lide clef de la culture dentreprise est que le personnel dfendra dautant mieux lentreprise quil la considrera comme une collectivit laquelle il appartient. Dautre part, la culture dentreprise permet une augmentation de la comptitivit et de la performance des entreprises. En effet, une forte culture dentreprise renforce la performance conomique dune socit en rduisant ses cots. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui dfinissent la culture dentreprise constituent un mcanisme de contrle informel coordonnant les efforts des salaris. Les nouveaux employs salignent plus rapidement sur les employs dj en place parce quils entendent moins de versions diffrentes sur les objectifs et les pratiques de lentreprise. De plus, cette culture nest pas tant impose aux salaris que construite socialement par eux. Par consquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrles sont exercs par un suprieur selon la voie de lautorit hirarchique. Le cot du travail est aussi moins lev. Les conomies ainsi ralises grce une forte culture dentreprise peuvent donc permettre cette firme desprer de meilleures performances financires, un phnomne baptis leffet culture .8

Aprs avoir soulign les effets positifs de la culture dentreprise, nous allons montrer que mal gre, elle peut tre un handicap pour les entreprises.

b. Les freinsDe nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la culture dentreprise. Tout dabord, il faut souligner que certains individus ne sidentifient pas la culture de leur entreprise. De toute vidence, ils seront marginaliss par le groupe et pourront en tre exclus (promotions limites, postes de voie de garage). A linverse, il se peut quun individu refusant les valeurs de lorganisation dcide dy rester exclusivement pour son panouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilis par les discours de lentreprise. Ensuite, les conflits entre les personnes lintrieur dune structure peuvent amoindrir lefficacit de la culture dentreprise. En effet, si le climat social de lentreprise est mauvais, que linformation nest pas diffuse et la communication bloque, la culture dentreprise ne pourra pas assurer elle seule la cohsion du groupe. Une culture dentreprise trop forte peu aussi avoir leffet inverse de celui escompt. En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des ractions fortes chez les salaris, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout dabord diviser lquipe de travail et entraner des conflits ou, au contraire, marginaliser les salaris non adhrents. Un changement de mode de production peut avoir des effets ngatifs sur la culture dentreprise. Par exemple, si une socit veut imposer un management flux tendus, le climat social lintrieur de lentreprise va vite se dtriorer. Les salaris vont, certes, reconnaitre les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils ne vont pas accepter quon leur impose le progrs. Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture dentreprise doit tre prise en considration est lors dune fusion de deux entreprises. On constate que les dirigeants ont tendance minimiser le choc des cultures lors de tels vnements. Ici, on parle du risque du rejet systmatique des salaries de tout changement des mthodes de travail prconises par lautre qui peut tre nfaste au bon fonctionnement de lentreprise. En rgle gnrale, les difficults de post-acquisition lies au personnel rsultent principalement des diffrences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des attentes des employs de la socit acquise. La culture dentreprise, qui volue au fil du temps, est souvent profondment enracine dans lorganisation. La modifier peut tre difficile et long et entraner des cots supplmentaires ou la prise dinitiatives syndicales de la part des employs de lentreprise.9

Enfin, la culture dentreprise entrane un phnomne de repli sur soi de lorganisation. Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus dentreprises cherchent des candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant la culture en place (exemple de lentreprise Samsung qui recrute en faisant une svre slection des candidats, ces derniers devant se conformer la culture maison). Si cette procdure favorise lintgration de lindividu, elle freine nanmoins lvolution de la culture interne dans la mesure o celle-ci nest pas conteste et ne peut senrichir par un rapport externe. Le regard critique dun nouveau salari peut contribuer la remise en cause de certaines pratiques. Par consquent, en refusant de souvrir au monde extrieur et en limitant les contacts avec des salaris aux ides nouvelles, lentreprise refuse de remettre en question ses mthodes de travail donc compromet ses chances dvolution.

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Troisime partie : Cas Pratique : Culture de Gefco Maroc1. Prsentation de Gefco MarocPossdant 26 filiales travers le monde (Europe centrale et orientale, Amrique du Sud, Afrique du Nord et Asie), Gefco Maroc (filiale de Peugeot Citron) est une entreprise spcialise dans le transport routier, maritime et arien et qui opte pour stratgie dinternationalisation. De par son domaine, le groupe adopte un systme de gestion trs strict dont le management veille ce quil soit appliqu suivant le mme process et ce, dans tous les pays. En effet, le systme de gestion de Gefco Maroc respecte une multitude de valeurs et normes dans la politique ressources humaines du groupe.

2. Quelques axes de la culture de Gefco Maroca) RecrutementLentreprise attire aussi bien les jeunes frachement diplms que des professionnels moins diplms, mais tmoignant dune longue exprience dans le domaine. Les stages sont aussi un moyen privilgi pour slectionner les futurs collaborateurs. La mobilit gographique et fonctionnelle se place au cur de la stratgie de recrutement. En dautres termes, avant que lentreprise ne soriente vers le recrutement externe, elle donne la chance aux employs de nimporte quelle filiale du groupe de postuler en interne. A ce sujet, un processus bien prcis a t mis en place. Il sagit dabord de dfinir les tches et de dterminer les comptences requises pour le poste pourvoir. La personne intresse par louverture adresse sa demande au sige et cest en fonction de certains critres, notamment la description de lemploi, que le dossier est valid. Et en ce qui concerne le recrutement externe, le groupe tisse des relations avec des tablissements denseignement suprieur et des universits.

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b) RmunrationLa politique de rmunration de Gefco Maroc sarticule autour de quatre axes majeurs : La performance individuelle des managers travers un systme de rmunration fix en fonction des rsultats obtenus sur les missions principales et sur lvaluation de la matrise du poste, ainsi que du march des salaires. La performance de la force de vente et qui touche principalement les commerciaux. Lentreprise fait bnficier ses collaborateurs dun systme de bonus commercial bas sur le chiffre daffaires ou la pntration du march. Selon le management, ce systme est destin renforcer le lien avec la stratgie de lentreprise en matire de dveloppement des clients hors groupe. La participation du personnel aux objectifs et aux rsultats du groupe, dailleurs, limplication de chacun lamlioration des rsultats de lentreprise constitue un des critres de la rmunration. Ainsi, le groupe applique des rmunrations cohrentes avec le rsultat de la filiale, et comptitives par rapport aux pratiques du march. Mme approche pour les augmentations de salaire. La volont dgalit de traitement : Il sagit de traiter tous les collaborateurs sur le mme pied dgalit en proposant des niveaux de salaires quivalents dans les mmes qualifications, ainsi que dattribuer quitablement les promotions et les augmentations individuelles. Dans cette perspective, le groupe travaille sur le dveloppement dun nouveau systme dinformation qui permet davoir une visibilit sur tous les postes en termes de rmunration.

c) FormationGefco Maroc investit galement dans les programmes de formation, dailleurs, un budget de 5% de la masse salariale lui a t consacr. Le plan de formation touche lensemble du personnel. Chaque anne, un programme spcifique chaque fonction est tabli. Lobjectif de lentreprise travers ces actions est de contribuer au dveloppement individuel des collaborateurs et de leur fournir les moyens ncessaires pour voluer. Pour conclure, Gefco Maroc se plie aux rgles instaures et sefforce dappliquer une stratgie qui repose sur un traitement quitable entre les diffrents collaborateurs.

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ConclusionLa notion socioculturelle propre a chaque entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet chaque individu de sidentifier son organisation. Face un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes cherchent dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien quelle rencontre des rticences de certains acteurs, la culture dentreprise semble tre une des rponses au dveloppement de ce potentiel. Or, on peut tout de mme sinterroger sur le devenir de ces proccupations dans un contexte o la modernisation est largement fonde sur la prcarit de lemploi et la demande de flexibilit accrue des entreprises envers leurs salaris. Le climat social est ne point douter un lment dterminant pour la bonne marche dune entreprise. Ses rsultats peuvent fortement en dpendre. Effectivement, les dirigeants dentreprises devraient sy pencher et en faire un cheval de bataille. La puissance conomique dun pays dpend des performances des entreprises qui composent son tissu. Avec le phnomne de la mondialisation qui a pour fondement la performance des entreprises, ne va-t-on pas vers une entreprise de plus en plus porte vers la prise en compte de lhomme comme facteur cl de succs ?

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Bibliographie Eric Delavalle, Elsa Joly, Anne Yoldjian ; La culture dentreprise pour manager autrement ; Edition dorganisation. Olivier Devillard, Dominique Rey ; Culture dentreprise : un actif strategique ; Edition DUNOD. http://www.gefco.net/FR/index.html

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