conservatoire national des arts et metiers1 1 conservatoire national des arts et metiers diagnostic...

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CONSERVATOIRE NATIONAL

DES ARTS ET METIERS

DIAGNOSTIC ET PRECONISATIONS SUR LES

CONDITIONS DE TRAVAIL DES PERSONNELS DANS LE CADRE DE L’EVOLUTION ORGANISATIONNELLE

CNAM 2020

NOVEMBRE 2017

CATEIS

Le TERTIA II – 5 Rue Charles Duchesne – 13290 AIX EN PROVENCE

Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45

Le Président – 40 Avenue Georges Pompidou – 69003 Lyon

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Important : Ne pas diffuser-Rapport confidentiel

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SOMMAIRE

1) INTRODUCTION 6

1.1 LA DEMANDE ET LE PERIMETRE DE LA MISSION ......................................... 6

1.1.1 La demande ........................................................................................................ 6

1.1.2 Le périmètre ........................................................................................................ 9

1.2 LA REPONSE METHODOLOGIQUE ..................................................................... 9

1.2.1 Le déroulement de l’expertise .......................................................................... 9

1.2.2 Les principes méthodologiques de l’expertise projet ................................. 10

1.3 LES CONDITIONS DE REALISATION DE L’EXPERTISE ............................... 13

1.4 LA STRUCTURE ET LES POINTS CLES DE L’EXPERTISE .......................... 13

2) CONTEXTE DANS LEQUEL S’INSCRIT LA REORGANISATION CNAM 2020 15

2.1 CONTEXTUALISATION .......................................................................................... 15

2.1.1 Le Conservatoire National des Arts et Métiers : un établissement atypique ........................................................................................................................... 15

2.1.2 Organisation au sein du CNAM ..................................................................... 17

2.2 ANALYSE DES DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES (A PARTIR DES BILANS SOCIAUX 2013, 2014, 2015) ...................................................................... 17

3) PRESENTATION DU PROJET CNAM 2020 20

3.1 LES MOTIVATIONS DU PROJET CNAM 2020 .................................................. 20

3.1.1 Plusieurs rapports critiques des Inspections ............................................... 20

3.1.2 Une réforme de 2009 jugée insuffisante ...................................................... 21

3.1.3 Structure cible issue de Cnam 2020 ............................................................. 22

3.1.4 Conséquences sur les emplois ...................................................................... 24

4) UNE CONDUITE DU PROJET QUI S’EST VOULUE COLLECTIVE ET PARTICIPATIVE 25

4.1 STRUCTURE DU PROJET ET PHASAGE DU PROJET .................................. 25

4.2 LA PHASE D’ACCOMPAGNEMENT .................................................................... 27

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CATEIS Le TERTIA II – 5 Rue Charles Duchesne – 13290 AIX EN PROVENCE


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4.2.1 Un service RH fortement sollicité .................................................................. 27

4.2.2 Les campagnes de mobilité ........................................................................... 29

5) LES QUESTIONS QUE POSE CNAM 2020 30

5.1.1 Des enjeux à plusieurs niveaux ..................................................................... 30

5.1.2 Les enjeux de l’accompagnement du changement .................................... 31

6) PRINCIPAUX IMPACTS DE CNAM2020 SUR LES PERSONNELS BIATSS ET ENSEIGNANTS-CHERCHEURS 33

6.1 UN DEFICIT DE SENS POUR CERTAINS.......................................................... 34

6.2 PLUSIEURS IMPACTS AU NIVEAU DES PERSONNELS BIATSS ET ENSEIGNANTS-CHERCHEURS .............................................................................. 35

6.2.1 Des collectifs de travail impactés .................................................................. 35

6.2.2 Les Secrétaires Généraux des EPN : une population fortement impactée par Cnam 2020 ............................................................................................. 36

6.2.3 Les gestionnaires administratifs et pédagogiques ..................................... 41

6.2.4 Le domaine RH ................................................................................................ 44

6.2.5 Enseignants, enseignants chercheurs : une exacerbation de problématiques préexistantes au projet Cnam 2020 ............................................... 45

6.2.6 Un sentiment global de manque de reconnaissance ................................. 48

7) UN SYSTEME DE PREVENTION QUI NE PERMET PAS DE CAPTER LES SIGNAUX FAIBLES 50

7.1 ELEMENTS CLES DU DISPOSITIF DE PREVENTION ................................... 50

7.1.1 Les acteurs de prévention et leurs synergies .............................................. 50

7.1.2 Eléments concernant le DUERP ................................................................... 51

7.2 CONSTATS SUR LA SITUATION PSYCHOSOCIALE ..................................... 52

7.2.1 Enjeux liés à la prise en compte des risques psychosociaux dans le contexte actuel ............................................................................................................... 52

7.2.2 Données issues du rapport d’activité 2015 du service médical ............... 55

7.2.3 Une dégradation des indicateurs SST .......................................................... 56

7.3 SYNTHESE DES PRINCIPAUX CONSTATS ET RISQUES EN LIEN AVEC LA NOUVELLE ORGANISATION ISSUE DE CNAM 2020 ....................... 57

8) LES PRECONISATIONS 59




4 4

8.1 LES PRINCIPES DE PREVENTION ..................................................................... 60

8.2 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES................................................................ 61

8.3 NOS AXES DE RECOMMANDATIONS ............................................................... 64

9) ANNEXES 71

9.1 RAPPEL DES PRINCIPES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES SUR LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS DU CODE DU TRAVAIL ........................................................................................................................ 71




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Préambule Le Cabinet CATEIS espère que son analyse pourra aider l’ensemble des parties prenantes à s’approprier les enjeux relatifs aux conditions de travail, à la santé et sécurité des personnels dans le cadre du projet Cnam 2020 Nous tenons à remercier l’ensemble de nos interlocuteurs pour la confiance qu’ils nous ont accordée tout au long de cette expertise. Nous remercions tous les agents qui ont accepté de contribuer à cette expertise. Nous remercions également les membres du Comité de suivi de la mission. L’intervention s’est réalisée dans de très bonnes conditions.




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1) INTRODUCTION

1.1 LA DEMANDE ET LE PERIMETRE DE LA MISSION

1.1.1 La demande Le Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) est un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel. Doté du statut de grand établissement d’enseignement supérieur et de recherche au sens de l’article L. 717-1 du Code de l’éducation, il est placé sous la tutelle du ministère chargé de l’enseignement supérieur.

Le Cnam a trois missions :

- La formation professionnelle tout au long de la vie, en dispensant des formations qualifiantes et diplômantes à un public majoritairement composé d’adultes suivant des cours du soir ;

- La recherche et l’innovation, notamment en menant des recherches scientifiques au sein de ses laboratoires ;

- La diffusion de la culture scientifique et technique, en présentant notamment à un public large des collections d’objets techniques, dans le cadre du Musée des arts et métiers. Le Cnam a proposé en 2014-2015 une offre de formation nationale de près de 5500 enseignements en présentiel, 1300 enseignements à distance et 700 enseignements en formation hybride. Le Cnam est composé de son établissement parisien et de son réseau : 13 centres Cnam en région (CCR) en France métropolitaine, 7 CCR en Outre-mer et 5 à l’étranger.  

Le Cnam délivre en moyenne 13 000 diplômes et certificats chaque année (chiffre stable). Les trois-quarts des parchemins délivrés sont des diplômes, essentiellement de niveau II (bac + 3 ou 4): Licences générales, diplômes d'établissement et titres RNCP. Le quart restant correspond à des certificats.

A la suite de deux rapports1 sur le Cnam ayant révélé la nécessité de poursuivre la réorganisation de 2009 et d’une une phase de réflexion préalable portée par des enseignants-chercheurs, un chantier de réorganisation a été officiellement lancé à la rentrée universitaire 2015.

Le projet nommé « Cnam 2020 » comporte plusieurs dimensions, dont la première et principale du point de vue de l’organisation interne de l’établissement consiste en l’évolution du fonctionnement des composantes de formation du Cnam et de leur organisation.




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Le Cnam 2020 a pour objectifs :

D’adapter l’organisation pédagogique et administrative de l’établissement aux mutations profondes du contexte socio-économique et politique de la formation professionnelle tout au long de la vie (évolution des publics, des périmètres régionaux, des besoins des entreprise

De permettre au Cnam de conserver toute la place qui est la sienne dans ce secteur de plus en plus concurrentiel...).

Dans la cadre des travaux relatifs à la construction du projet, différents ateliers de travail thématiques, réunis entre octobre 2015 et mai 2016, ont associé plus d’une centaine d’agents de l’établissement au cours de 63 réunions de travail. Ces ateliers ont proposé différentes évolutions organisationnelles, soumises à l’arbitrage d’un comité de pilotage ad hoc piloté par l’administrateur général de l’établissement.

Les orientations retenues ont été soumises pour avis, à différentes étapes du projet, aux différentes instances consultatives de l’établissement (conseil scientifique et des formations, comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail, comité technique) :

- Le Conseil de Formations-conseil scientifique, consulté sur le périmètre des nouvelles composantes pédagogiques, a rendu un avis favorable, après plusieurs séances et l’apport, par la direction de l’établissement, d’informations complémentaires sur l’ensemble du projet de réorganisation.

- Le CHSCT a rendu un avis défavorable (moins 2 abstentions) avec demande d’expertise externe (à l’unanimité) lors de sa séance du 30 mai 2016.

- Les membres du Comité Technique ont refusé de se prononcer sur le projet final (absence de quorum aux différentes séances du CT dédié au projet). Le conseil d’administration de l’établissement a été destinataire d’informations régulières et s’est prononcé favorablement, le 7 juillet 2016, sur les modifications du règlement intérieur de l’établissement conséquentes à ces évolutions.

Dans ce cadre plusieurs transformations ont été actées :  

La suppression des deux écoles et des 14 départements existants ;  

La création de 16 équipes pédagogiques nationales (EPN), plus autonomes   dans leur fonctionnement quotidien et budgétaire ;  

La réflexion sur les missions des agents et la construction, par les ateliers, de   processus formalisant le rôle de chacun des acteurs et veillant à éviter les   redondances entre les niveaux hiérarchiques.

Le renforcement des responsabilités des managers de proximité, avec la




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  création de la fonction de secrétaire général d’EPN, en responsabilité   managériale de l’ensemble des personnels administratifs ;

La création de deux centres de services partagés, dans les domaines   financiers et des ressources humaines, qui prendront en charge, pour le compte des EPN, diverses activités administratives particulièrement complexes. 

La création des EPN a des conséquences sur le travail quotidien d’une partie des agents du Cnam, et se traduit pour une partie d’entre eux par une mobilité interne, du fait de la disparition des écoles et départements et de la création de nouvelles structures (16 EPN, 2 CSP...) et de nouveaux processus.

La nouvelle organisation s’est mise en place de manière progressive, avec un basculement en deux temps :

Le 1er septembre 2016 (création des nouvelles structures, affectation des enseignants, des enseignants-chercheurs et des SG d’EPN)

Le 1er janvier 2017 (affectation de l’ensemble des personnels BIATSS dans les nouvelles entités) avec maintien total de l’emploi dans l’établissement, et création de 19 postes supplémentaires dans les composantes de formation

Lors de la séance du 30 Mai 2017, le CHSCT a émis une résolution de recours à une expertise indépendante afin de :

- D’analyser l’impact du projet Cnam 2020 en apportant des éléments d’éclairage, de compréhension et de précisions sur le projet et le contour de la structure cible. Il s’agit d’apporter les moyens à l’ensemble des parties prenantes de comprendre le sens de l’organisation dans laquelle on leur demandera de s’inscrire ;

- D’apprécier et d’objectiver, à travers les approches méthodologiques

appropriées et adaptées les effets du projet Cnam 2020 sur la santé, la

sécurité et les conditions de travail des agents.

- D’examiner les conditions de prise en compte des impacts. Il s’agira de proposer des mesures à prendre si nécessaire ;

- De faire apparaitre les facteurs qui, dans la situation et dans le cadre du projet, ont une influence sur la santé, la sécurité et les conditions de travail des agents;

- De formuler des propositions et des mesures d’accompagnement et de prévention.

- Aider le CHSCT en proposant des pistes d’actions et des recommandations

pour lui permettre d’être force d’action pour l’identification, l’analyse, la

correction et la prévention de ces risques et l’amélioration des conditions de

travail, d’hygiène et de santé des agents.




9 9

1.1.2 Le périmètre L’intervention a concerné l’ensemble des personnels du Cnam principalement le Siège à Paris.

1.2 LA REPONSE METHODOLOGIQUE

1.2.1 Le déroulement de l’expertise Le Cabinet CATEIS a été engagée son intervention le 13 septembre 2017. L’expertise s’est déroulée en cinq grandes étapes.

1. Lancement de la mission

2. Analyse exploratoire permettant d’appréhender le contexte organisationnel du Cnam ainsi que le projet Cnam 2020. Il s’agissait là d’analyser le fonctionnement passé et actuel du Cnam afin d’apprécier les évolutions/changements induits par le projet. Pour ce faire plusieurs « acteurs ressources » ont été rencontrés :

Des acteurs dits «ressources » sur le plan de l’organisation actuelle et/ou directement en lien avec le projet Cnam 2020 ont été rencontrés :

- Administrateur général - DGS - DGSA patrimoine - Directeur de cabinet - Directrice déléguée de la recherche - Directeur délégué de la formation - Directeur de la diffusion de la culture scientifique et technique - Conseillère de prévention - Secrétaire du CHSCT - Représentants du Personnel - Ex-cheffe de projet Cnam 2020 (DRH adjointe pole pilotage et contrôle

gestion RH) - Directrice de l'aide au pilotage - DRH - DSI - DRH adjointe (pôle parcours professionnel et qualité de vie au travail) - DRH adjointe (pole carrière et rémunérations) - Directrice nationale des formations - Directeur des affaires générales - Directrice des affaires financières

3. Première réunion du groupe de suivi de l’expertise le 18 octobre 2017 4. Analyse du projet Cnam2020 et des conditions de sa mise en œuvre.

Cette phase avait pour objectifs :




10 10

o D’examiner les axes de l’expertise et les problématiques majeures

qui leurs sont associées, o D’évaluer les impacts du projet sur l’ensemble des dimensions

relatives aux conditions de travail et aux risques professionnels, o D’évaluer les modalités de communication et d’accompagnement

dans le cadre du déploiement du projet. o D’analyser les modalités de suivi en matière d’impacts sur les

conditions de travail et la santé au travail.

L’analyse qualitative a été réalisée sous la forme d’entretiens individuels téléphonique et collectifs en présentiel par les Consultants du Cabinet CATEIS. Conformément à la proposition technique du Cabinet CATEIS, un échantillon représentatif des différentes catégories du Personnel a été élaboré. La cible initiale consistait à établir :

• 12 groupes d’agents BIATTS (5 ou 6 agents)

• 10 groupes d’enseignants-chercheurs (5 ou 6 agents) Au final, la participation des agents a été assez hétérogène :

o 10 EC et 35 BIATTS o 10 plages libres

La participation active lors des entretiens collectifs a permis de recueillir un matériau permettant d’établir plusieurs constats à partir desquels une analyse fine des problématiques à l’œuvre a pu être élaborée par le Cabinet CATEIS.

5. Traitement des matériaux et élaboration du rapport d’expertise (octobre novembre 2017). Cette phase se décompose en trois étapes :

o Analyse, synthèses, o Rédaction du pré-rapport o Réunion de suivi du 6 novembre 2017 et présentation du pré-

rapport o Finalisation du rapport et envoi

6. Restitution du rapport d’expertise : 27 novembre 2017

1.2.2 Les principes méthodologiques de l’expertise projet

L’analyse envisagée suivra par principe le processus ci-dessous :




11 11

La démarche que nous mettons en œuvre dans le cadre des expertises projet consiste globalement à :

• Analyser les fonctionnements et les conditions initiales de travail pour apprécier la situation en termes de contraintes objectives et vécues au travail. Cette analyse doit aussi permettre de voir quelles sont les formes de régulation mises en place pour pouvoir réaliser le service ainsi que les stratégies d’adaptation.




12 12

• Analyser le projet pour pouvoir apprécier a priori les changements apportés dans les fonctionnements établis. Il s’agit aussi d’analyser le processus de mise en œuvre et les moyens alloués pour accompagner sa mise en place.

• Mettre en perspective les impacts prévisibles de l’application du projet sur les conditions de travail (l’emploi, la charge, les formes de régulations, les préservations individuelles et collectives... et in fine la qualité́ du service. Il s’agit aussi d’apprécier les conséquences sur la santé et la sécurité́).

L’approche méthodologique d’analyse du travail et de ses conditions de réalisation s’inscrit dans une logique systémique, elle comprend deux niveaux d’analyse :

D’une part, une analyse organisationnelle :

• Les interactions entre les acteurs, • Les moyens mis en place pour effectuer et exécuter les tâches • Les compétences mobilisées et l’apport/appui de l’entreprise • L’environnement matériel...

D’autre part, une analyse de l’activité́, prenant en compte la situation de travail dans sa globalité́ :




13 13

Les éléments figurant sur le schéma ci-dessus constituent des déterminants du travail, à prendre en compte dans une démarche d’analyse de l’activité́. Sur le plan de l’investigation, c’est par l’analyse de ces deux niveaux qu’il sera possible de comprendre les contraintes, les formes de régulation, les enjeux, la complexité́ qui caractérise la situation, etc.

1.3 LES CONDITIONS DE REALISATION DE L’EXPERTISE

Globalement, l’expertise s’est déroulée dans de très bonnes conditions.

L’ensemble des acteurs autour du projet Cnam 2020 s’est mobilisé afin de se

rendre disponible compte tenu des délais courts d’intervention.

1.4 LA STRUCTURE ET LES POINTS CLES DE L’EXPERTISE L’approche développée dans cette démarche a consisté à identifier les principaux

risques et/ou points de vigilance en lien avec le projet Cnam 2020.

Dans ce cadre, le rapport présente les points suivants :

• Présentation du Cnam

• Présentation des points clés du projet Cnam 2020




14 14

• Analyse des impacts du projet Cnam 2020 sur les conditions de

travail, la santé et la sécurité des agents

• Appréciation des dispositions actuelles relatives à la prévention des

risques professionnels, en particulier psychosociaux ainsi que de la

situation psychosociale (indicateurs d’alertes relatifs à la situation actuelle)

au regard du projet Cnam 2020

• Présentation des recommandations




15 15

2) CONTEXTE DANS LEQUEL S’INSCRIT LA REORGANISATION CNAM 2020

2.1 CONTEXTUALISATION 2.1.1 Le Conservatoire National des Arts et Métiers : un établissement

atypique

Fondé en 1794, le Cnam est le seul établissement d’enseignement supérieur français dédié à la formation des adultes. Son statut de grand établissement le place sous la tutelle du ministère en charge de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, au service du développement des actifs (salariés/demandeurs d’emploi), des entreprises, des territoires et de l'emploi. Depuis le 7 décembre 2010, le Cnam est membre fondateur de la Communauté d’universités et d’établissements (ComUE) Hautes Études-Sorbonne-Arts et Métiers (Hesam) rassemblant d’autres membres fondateurs parmi lesquels:

- Arts et métiers   ParisTech, - l’École française d’Extrême-Orient, - l’École des hautes études en sciences sociales, - l’École nationale des chartes, l’École pratique des hautes études, - l’École supérieure de commerce de Paris, l’École nationale supérieure de

création industrielle, - l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne) et - 3 membres associés (l’École nationale d’administration, l’Institut national

d’histoire de l’art, l’Institut national du patrimoine). L’institution est caractérisée par

- La dispersion de ses implantations: o 20 centres régionaux ou territoriaux coordonnés par Paris ainsi que, o 150 centres régionaux locaux

Ainsi, le Cnam est implanté en France métropolitaine, dans les outremers et à l’étranger notamment au Liban, au Maroc, en Côte d’Ivoire, en Chine etc.).

- L’établissement compte près de 150 000 m2 de bâtiments ventilés sur vingt et une implantations réparties sur le territoire national. Douze sont situées en Ile-de-France et représentent 82 % de la surface totale. On distingue trois positionnements principaux :

o Paris 3e, o Saint-Denis et o Saint-Cyr.

Celui de Saint-Denis sera conforté d’ici 2020 par deux nouvelles constructions en phase de conception aujourd’hui (une extension du




16 16

bâtiment Landy et la construction du bâtiment Synergie). Les trois sites historiques représentent à eux seuls 56% de la surface totale et, le plus emblématique, Saint-Martin est classé monument historique en quasi-totalité. Les sites en région hébergent pour 45% de la surface des écoles d’ingénieurs et pour le reste, des centres régionaux appuyés majoritairement sur un régime associatif. Les locations durables représentent aujourd’hui près de 5% de la surface totale sur 4 adresses d’Ile-de-France.

L’établissement public dispose également de neuf implantations immobilières en province lesquelles abritent soit des entités d’enseignement lui appartenant soit des centres régionaux intégrés à l’établissement ou assis sur un modèle associatif.

- Dans cet ensemble, et malgré la succession des transformations, l’hétérogénéité des statuts et des modes de gestion demeure :

o structures d’enseignements hétérogènes o multiplicité des SI o disparité dans les modes de fonctionnement et les pratiques

professionnelles o …/ …

- Les entretiens ont largement mis en évidence un cloisonnement entre Paris Siège du Cnam, et les régions. Une très large majorité des agents ayant participé à cette expertise témoigne d’un déficit de représentation de l’organisation d’ensemble.

- La diversité, la mdoularité des offres de formations constitue une force pour l’institution. Le Cnam compte environ 70 000 auditeurs dont 8000 à l’étranger.

L’organisation du Cnam est hétérogène : un établissement public national qui gère des personnels de

l’enseignement supérieur (enseignants chercheurs et administratifs), Le Cnam est soumis à des règles de comptabilité publique, d’une part, des centres en région de droit et de gestion privés, qui gèrent des personnels de formation d’autre part.




17 17

2.1.2 Organisation au sein du CNAM Ci-dessous, l’organigramme issu de la réorganisation Cnam 2020:

La nouvelle organisation s’est traduite par la mise en place de 16 Equipes Pédagogique Nationale (EPN) la Direction Déléguée de la Formation (DDF)

Il est également à noter la création du poste d’adjoint à l’Administrateur Général chargé de la stratégie et du développement Aussi, la direction de l’aide au pilotage crée antérieurement au lancement de Cnam 2020 est intervenue dans la mise en place d’outils et de dispositifs pour accompagner le déploiement de la nouvelle organisation. Il faut également tenir compte de la suppression de plusieurs postes de chargés de mission.

2.2 ANALYSE DES DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES (A PARTIR DES BILANS SOCIAUX 2013, 2014, 2015)

A partir des données issues des bilans sociaux communiquées par la direction, plusieurs constats peuvent être relevés : Passage de l’établissement aux Responsabilités et Compétences élargies le

1er janvier 2013 Intégration des personnels du centre Nord Pas de Calais en avril 2013, Intégration des personnels du centre Bourgogne en septembre 2014




18 18

Données sur les effectifs 1 693 agents (1578 ETP), soit 1160 personnels BIATSS et 533 enseignants

affectés au siège, établissement public.

Historiquement, l’institution est marquée par un très fort niveau de contratctuel. Ce n’est pas satifaisant pour les agents qui ont besoin de sécurité professionnelle et de faire évoluer leur trajectoire professionnelle. En juin et juillet 2016, un nombre imporant d’agents a vu leur contrat évoluer en contrat indéterminé (pour des missions qui devraient à priori être exercées par des fonctionnaires).

Répartition par statut

ProfesseursduCnam:

Professeursdes

universités

Maîtresdeconférences

Enseignantsduseconddegré

54 59

227

32

Répar onenseignants tulaires

2 200 vacataires enseignants intervenant dans le cadre de l’établissement

public

A noter : 38% des BIATSS sont

contractuels 1/3 des enseignants sont

contractuels

Personnelsadministra fs

PersonnelsITRF

Personnelsinforma on,orienta onetbibliothèques

Personnelsinfirmier,services

médicauxetsociaux

133

568

19 2

Répar onBIATSS tulaires




19 19

Répartition Hommes/Femmes

Au sein de la filère BIATSS, il y a 60% de femmes Au sein de la filière Enseignants, la population masculine représente environ 62%

Moyenne d’âge personnels fonctionnaires

Age moyen

BIATSS 47

Enseignants 48

A l’analyse, plusieurs points sont à retenir :

- Globalement, en comparaison à 2014, l’évolution des effectifs est stable

Les départs en retraite et de fonctionnaires ont été remplacés par des contractuels.




20 20

3) PRESENTATION DU PROJET CNAM 2020

3.1 LES MOTIVATIONS DU PROJET CNAM 2020 3.1.1 Plusieurs rapports critiques des Inspections

Depuis 2006, plusieurs rapports des Inspections1 se sont succédés et ont mis en évidence la situation critique du Cnam au plan financier. Dans ce contexte, une lettre de mission du ministère datée de septembre 2008 faisait état d’une nécessité de moderniser le fonctionnement du Cnam et de mettre un terme aux problématiques récurrentes.

Ainsi, en novembre 2009 sera découverte une erreur comptable majeure relative au double comptage de la subvention allouée par l’Etat en 2003 : des milliers de lignes de comptes sont alors à retraiter.

Antérieurement au projet Cnam 2020, l’Institution a connu deux réorganisations : - En 2002, la réforme avait permis la mise en place d’un projet

d’établissement et de différents départements/services autour de quatre pôles,

- En 2009, les tensions économiques et au plan de la gouvernance ont amené une nouvelle réforme par application du décret n° 2009-1421 du 19 novembre 20092 conduisant à la suppression des quatre pôles, des chaires et des instituts ainsi qu’à la mise en place de deux écoles et un réseau :

o Avec cette réforme, la place des Chaires au sein du Cnam connaît une évolution majeure. En effet, historiquement, l’Institution comptait 70 chaires et 30 instituts internes et/ou centres spécialisés, souvent très renommés et préparant parfois l’accès à des professions réglementées. Avec la réforme de 2009, les instituts internes et centres spécialisés cèdent alors leur la place à deux écoles (Management et société – MS – et, Sciences industrielles et technologies de l’information – Siti) comprenant chacune sept départements, plusieurs laboratoires, ainsi que des “structures spécifiques”, tels l’école d’ingénieurs du Cnam (EICnam) ou Cnam – Conseil – Formation (CCF), et auxquelles s’ajoute l’école Vaucanson.

o Mise en place du nouveau Conseil d’Administration et adoption du premier règlement intérieur le 17 mars 2010,

o Election du Conseil Scientifique et du Conseil des Formations et fin du Conseil de Perfectionnement le 18 mai 2010

1 Mission régionale d’audit de la direction générale de la comptabilité publique en mai 2006, de l’IGAENR en juin 2006, d’une mission complémentaire conjointe IGAENR - IGF en août 2007, d’un rapport de la Cour des comptes en septembre 2009 sur les exercices 1999 à 2007 et d’un ultime rapport d’audit de la mission départementale d’audit de la DGFP en juillet 2010 2 Le décret de 2009 précise les missions du Cnam et le définit comme un établissement en réseau à vocation nationale et internationale et dont le siège est à Paris.




21 21

o Adoption en Conseil d’Administration de la nouvelle organisation du siège du Cnam le 7 juillet 2010

La réorganisation issue de l’application du décret de 2009 induisant une transformation des structures internes et des conseils, a été menée dans des délais contraints, voire dans l’urgence. Les documents transmis au Cabinet mettent en évidence que la réforme 2009 a été mise en place sans concertation élargie des différentes catégories du personnel.

3.1.2 Une réforme de 2009 jugée insuffisante

La réforme de 2009 était censée répondre à la crise que vivait l’Institution du point de vue de son identité, de sa gouvernance et de sa gestion financière. Plusieurs objectifs étaient assignés à la réforme 2009 :

- Une meilleure autonomie vis-à-vis de la tutelle ; - Une amélioration du point de vue du fonctionnement et de la gestion; - Une organisation en réseau avec Paris comme Siège - Une simplification au plan managérial et du pilotage opérationnel afin de

permettre une meilleure lisibilité de l’organisation Comme indiqué précédemment, l’Administrateur général actuel a décidé de procéder à un audit interne sur les effets de la réforme 2009. Dans ce cadre, se sont tenus :

- 35 entretiens ciblés, - l’animation d’ateliers thématiques au Siège, - des visites et échanges avec les Centres, - une enquête en ligne (consultation des instances et des représentants du

personnel sur les impacts de la réforme et l’opportunité d’une autre réforme)

Le rapport d’audit interne concernant la réorganisation de 2009 met en évidence plusieurs points critiques:

- « Cette réforme organisationnelle s’est soldée, pour nombre d’interlocuteurs rencontrés, par une bureaucratisation accrue

- « Les Ecoles dans leur configuration actuelle n’ont en effet pas su démontrer leur valeur ajoutée, se cantonnant trop souvent à une fonction de contrôle a priori – rajoutant ainsi un échelon de contrôle supplémentaire, sans faire la démonstration de leur plus-value en termes de conseil et d’assistance aux structures infra.  Dès lors, l’offre de valeur des Ecoles est jugée limitée : goulots d’étranglement pour les départements et les équipes pédagogiques, ou encore défaillantes dans leurs fonctions de contrôle, de filtre et de priorisation pour les services centraux.

- Depuis leur création, les Ecoles souffrent ainsi d’un manque de crédibilité : si la direction de l’établissement ne leur a pas donné une




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légitimité suffisante pour les installer en surplomb des Départements, les Directeurs d’Ecole n’ont visiblement pas su « imprimer leur marque » et fédérer leurs pairs, les Directeurs de Département, autour de projets communs.

- La mise en place des deux Ecoles a conduit à développer une organisation verticalisée, en silo, générant peu d’interactions

- Le Siège ne joue pas pleinement, aujourd’hui encore, son rôle d’ensemblier

- Défaut d’accompagnement des Personnels

3.1.3 Structure cible issue de Cnam 2020

Cnam 2020 a plusieurs objectifs :

- Adapter l’organisation pédagogique et administrative de l’établissement aux mutations profondes du contexte socio-économique et politique de la formation professionnelle tout au long de la vie (évolution des publics, des périmètres régionaux, des besoins des entreprise

- Permettre au Cnam de conserver toute la place qui est la sienne dans un secteur de plus en plus concurrentiel.

Cnam 2020 est dicté par un principe de rationalisation de l’organisation : Suppression des deux écoles et des 14 départements existants ; Création de 16 équipes pédagogiques nationales (EPN), plus

autonomes dans leur fonctionnement quotidien et budgétaire ; Création d’une Direction Déléguée des formations une structure dite

« légère » dont les missions seront :  

Ce qu’il faut retenir Selon les documents transmis par la direction, la réforme 2009 n’a pas permis d’atteindre l’efficience de l’organisation souhaitée pour plusieurs raisons:

- Le fonctionnement en silos mettait à mal les circuits décisionnels et informationnels

- La dilution des périmètres de responsabilités ainsi que le manque de formalisation des processus

- La disparité dans les modes de fonctionnement et les pratiques professionnelles alors que de plus en plus de tâches nécessitaient plus de professionnalisation

Avec Cnam 2020, la direction entend de briser la logique d’une administration coupée du réelle, notamment par la mise en place de CSP RH et Finance directement en lien avec les EPN




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L’allocation des moyens aux EPN, en lien avec les services centraux concernés  L’animation des EPN, notamment sur le plan pédagogique et des formations ;   L’animation d’un dialogue régulier de l’ensemble des structures de formation de l’établissement, afin de poursuivre le travail de mise en cohérence entamé. Le rattachement fonctionnel de la DNF à la DDF permettra une mise en cohérence de la politique de formation, depuis la création des formations jusqu’à leur mise en œuvre.   La DDF aura un rôle stratégique et d’animation des EPN, et non pas de gestion, puisque les EPN seront en lien direct avec les services centraux pour les actes de gestion. Cette évolution, importante, répond au besoin de limiter les échelons hiérarchiques dans la gestion des composantes de l’établissement, et ainsi d’alléger les circuits de travail et de décisions de l’établissement.

Création d’un poste d’adjoint à l’Administrateur général chargé de la

stratégie et du développement

Réflexion sur les missions des agents et la construction, par les ateliers, de processus formalisant le rôle de chacun des acteurs et veillant à éviter les redondances entre les niveaux hiérarchiques.

Renforcement des responsabilités des managers de proximité, avec la création de la fonction de secrétaire général d’EPN, en responsabilité managériale de l’ensemble des personnels administratifs ;

Création d’un centre de services partagés Finance qui devrait permettre une mutualisation des activités finances en proximité avec les EPN, sur le modèle du service de la recherche. Le CSP Finance (pôle de gestion) est hiérarchiquement rattaché à la direction des affaires financières (DAF) et comprend :

la cellule de gestion : plate forme d’expertise financière et de mutualisation d’activités budgétaires et financières (recettes et dépenses) au service des EPN ainsi que la régie unique des EPN.  

➢ Création du centre de services partagés des ressources humaines, qui

prendra en charge, pour le compte des EPN, diverses activités administratives particulièrement complexes. Le CSP RH est rattaché à la DRH et interviendra dans le processus de recrutement des enseignants et enseignants chercheurs permanents ainsi que dans le recrutement et la gestion RH des vacataires (paye inclus)

Sur le plan opérationnel, plusieurs axes d’amélioration sont visés par Cnam 2020 notamment :




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- l’amélioration des processus métiers Scolarité (poursuite du projet « Scolarité Unique 3» antérieur à Cnam 2020, dont le déploiement se fera de manière progressive sur plusieurs années universitaires). Lors de la rentrée 2016 :

o les EPN ont gardé la main sur le suivi pédagogique et quotidien des auditeurs. Pour autant, la réflexion sur les processus se poursuit au niveau des ateliers

o les entités d’inscriptions actuelles sont également maintenues en attendant le transfert progressif

- la mise en place d’un dispositif global d’allocations des moyens via la : o La synchronisation des processus (élaboration d’un calendrier socle

commun : en cours) ; o L’intégration des nouveaux acteurs créés par le projet Cnam 2020 ;

- la construction d'outil commun de conception du plan de formation et de l'offre de formation, et la mise en place d'un calendrier synchronisé d'alimentation des 2 SI.

3.1.4 Conséquences sur les emplois

Le projet Cnam 2020 a eu plusieurs effets en matière de mobilité des Personnels :

- 100 agents ont participé à la campagne de mobilité; - 94 agents ont été affectés dans une équipe ou structure de leur choix, 6

3 Ce chantier a pour objectif, in fine, d’offrir aux usagers un dispositif unique

d’accueil, et de regrouper en une seule entité les forces en charge des inscriptions et de la gestion administrative des dossiers.

En synthèse concernant les principes du projet Cnam 2020 : Autonomie et responsabilisation des EPN en lien avec le niveau

central, dans ce cadre les EPN prennent en charge une partie des actes de gestion. Le niveau EPN comporterait une meilleure lisibilité métier. Le positionnement des responsables des EPN en binôme avec un Secrétaire Général constitue le cœur de la réforme Cnam 2020

Mise en place des CSP RH et Finance qui devrait permettre à la fois la mutualisation et une meilleure maitrise technique d’actes administratifs

Remise à plat des processus qui amènerait à la fois à une simplification et à une accélération des circuits administratifs via notamment:

o la clarification des processus o la refonte des fiche métiers o l’homogénéisation des pratiques professionnelles




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agents n’ont pas obtenu l’affectation demandée en premier, deuxième ou troisième choix, un accompagnement individuel a été mis en place pour les 3 agents non-pré-positionnés afin de leur trouver une affectation ;

- 21 agents déjà pré-positionnés dans les EPN ou affectés dans les services centraux ou les composantes de recherche ou de diffusion de la culture scientifique et technique ont choisi de candidater sur un poste vacant de la campagne de mobilité, 17 d’entre eux ont été recrutés ;

- 47 postes restent vacants, certains en raison d’un vivier insuffisant, la création de 19 postes dans le cadre de la campagne ne correspondant pas aux compétences existantes dans l’établissement (exemple : postes de secrétaire général adjoint ou de secrétaire de direction), d’autres en raison de la libération d’un poste à la suite d’une mobilité choisie par un agent pré-positionné.

4) UNE CONDUITE DU PROJET QUI S’EST VOULUE COLLECTIVE ET PARTICIPATIVE

4.1 STRUCTURE DU PROJET ET PHASAGE DU PROJET Selon la Direction, afin de ne pas reproduire une conduite de projet peu participative telle que lors de la réforme de 2009, Cnam 2020 s’est construit autour de plusieurs dispositifs : Plus de 100 personnels BIATSS (responsables comme gestionnaires)

mobilisés, représentatifs de l’ensemble des entités du Cnam : départements, secrétariats généraux des écoles, services centraux ;

16 préfigurateurs enseignants et 16 RAD référents mobilisés pour la construction des organigrammes des EPN ;

4 ateliers thématiques sur les processus et fiches métiers : scolarité/pédagogie, finances, RH, allocation des moyens ;

63 réunions des ateliers thématiques métiers entre novembre 2015 et mai 2016.

Cnam 2020 s’est déployé selon le phasage ci-dessous :

Dans un contexte de renforcement des composantes pédagogiques avec 20 créations de postes, certains postes ont été repyramidés, d’autres ont été transformés.




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En synthèse Pour l’étape 1 qui a duré 6 mois, il s’est agi de préfigurer l’organisation

issue de Cnam 2020 notamment en ce qui concernait le volet relatif à l’allocation des moyens

L’étape 2 qui s’est déroulée sur 4 mois s’est traduite par une cohabitation de l’ancienne et de la nouvelle organisation (Ecoles-départements/ EPN)

L’étape 3 d’une durée de 4 mois, renvoie à la phase de basculement et de mise en œuvre de la nouvelle organisation :

o Mise en place de la DDF et des CSP RH et Finance et des processus associés ;

o Positionnement des personnels Biatss au sein de leur nouveau périmètre ;

o Migration de l’outil Sifac (gestion financière) dans l’organisation EPN; o Organisation des élections dans chaque EPN ; o Attribution d’une délégation de signature des directeurs d’EPN par

intérim étendue à l’ensemble des actes qui relèvent des attributions du directeur d’EPN (gestion des BIATSS en particulier.) en attente de l’élection des conseils d’EPN

Le volet relatif aux systèmes d’informations s’est fait progressivement : o Les applicatifs directement liés à la rentrée ont basculé dans la

nouvelle organisation : BDO, Saghe (gestion des heures d’enseignement), Siscol (gestion de la scolarité) ;

o SIRH : Virtualia : coexistence de l’ancienne et la nouvelle structure, WinPaie bascule dans la nouvelle organisation ;

o Mise en place d’une gestion centralisée des structures organisationnelles de l’établissement – projet de gestion des données de référence pour éviter les doubles voir triples gestion de cette information.




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Concernant la gestion pédagogique et budgétaire, les processus ont été adaptés notamment pour ce qui relevait des demandes d’achats, les nouveaux projets de convention de formation, les heures effectuées et prévisionnelles d’enseignement etc.

4.2 LA PHASE D’ACCOMPAGNEMENT

4.2.1 Un service RH fortement sollicité

Le domaine RH a été très mobilisé sur le projet Cnam 2020 au travers 3 chantiers :

l’évolution des processus métiers la refonte des fiches métiers la refont des organigrammes

Ces chantiers ont été menés dans le cadre de plusieurs ateliers : Atelier scolarité/pédagogie : 20 membres, 11 réunions ; Atelier finances : 21 membres, 21 réunions ; Atelier RH : 33 membres, 23 réunions ; Atelier pilotage : 11 membres, 8 réunions.

Le travail sur les organigrammes a nécessité : 19 réunions entre la chargée de GPEEC, les SG des écoles et les   responsables administratifs des départements ;

16 réunions entre la DRH, la cheffe de projet Cnam 2020, la chargée de GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences) et les préfigurateurs EPN

Du point de vue du Cabinet CATEIS, indéniablement, un travail important a été mené sur les processus, pour autant, la clé de réussite ce ne sont pas les processus (même bien faits). Cela donne des éléments de travail mais ne préjuge pas de leur régulation (d’où les remontées négatives à plusieurs niveaux en matière de régulation) L’hyper focalisation sur la formalisation des processus et de la gouvernance a laissé penser que tout allait fonctionner avec les seuls process. Or cela a agi défavorablement sur la capacité à aborder les choses sous l’angle managérial.




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Les mesures d’accompagnement ont couvert trois volets :

- La communication vis à vis des Personnels BIATSS (environ 150 agents) à travers plusieurs réunions d’informations (environ 12) organisées au sein des départements pédagogiques et des secrétariats généraux par la DRH

- La possibilité pour 95 agents impactés directement dans leur périmètre en matière de mobilité (CSP ou composantes pédagogiques) d’avoir un entretien individuel. Ces entretiens qui ont mobilisé 8 agents de la DRH avaient pour vocation d’entendre, de conseiller et d’orienter les agents dans leur trajectoire professionnelle. Pour ce faire, les agents de la DRH ont utilisé une trame commune d’entretien.

- La formation à destination des métiers pour une montée en compétence

- La construction de collectif de travail : o « Séminaire des Managers administratifs du Cnam » qui s’est tenu à

La Haye (Pays Bas) en juin 2016 o Mise en place d’un cycle de conférences dédié aux managers

administratif du Cnam proposé par le service « Développement des Compétences et des Parcours Professionnels » des ressources humaines du Cnam.

o Mise en place d’un parcours d’intégration à destination des nouveaux chefs de service. (tronc commun et module personnalisé)




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4.2.2 Les campagnes de mobilité

- Juin à Septembre 2016 : campagne de mobilité relative aux SG : o 14 des 16 postes ont été pourvus par les candidats internes,

occupant alors pour une très grande majorité d’entre eux des postes de responsables administratifs de départements.

o Les deux postes restés vacants ont été pourvus au 15 novembre 2016 avec la nomination de deux lauréates de concours ITRF d’assistant ingénieur et d’ingénieur d’études.

- 1er octobre au 15 novembre : seconde campagne de mobilité : o Les personnels n’ayant pas été pré-positionnés dans les

organigrammes présentés au comité technique de juin 2016 ont été informés par courriel des démarches à entreprendre, du calendrier imparti, de la liste des postes et des fiches-métiers disponibles sur l’intraCnam. Il a été rappelé la possibilité de candidater sur plusieurs postes de façon simultanée et sur des métiers différents, et de candidater sur un poste d’un niveau égal ou immédiatement supérieur (exemple : un personnel de catégorie C peut candidater sur un poste de gestionnaire administratif et pédagogique de catégorie B). A l’issue des entretiens, les personnels étaient invités à communiquer à la direction des ressources humaines un formulaire de vœux d’affectation leur permettant d’exprimer 3 choix de postes (annexe 2). Les responsables hiérarchiques ont été invités à

Les équipes de la Direction des ressources humaine ont été très mobilisées dans le cadre du projet Cnam 2020. Au regard des points de vulnérabilités identifiés (collectif de travail à consolider, processus de travail CSP/EPN/DDF etc.), le domaine RH sera un déterminant important pour garantir la réussite du projet Cnam 2020 et sécuriser les conditions de travail des agents.




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formaliser leurs vœux de recrutement dans un formulaire ad hoc (annexe 3).

5) LES QUESTIONS QUE POSE CNAM 2020 5.1.1 Des enjeux à plusieurs niveaux

Il est nécessaire de réfléchir de manière exhaustive aux impacts de Cnam 2020 afin d’établir ses principaux risques et opportunités : Enjeux organisationnels Comment est perçu le de création des EPN et globalement du Projet CNAM 2020? Quelle marge de manœuvre : délais contraints de déploiement pour planifier et mettre en œuvre les changements au niveau des EPN, des interactions EPN CSP etc. ? Quels délais et moyens pour la mise en place des phases de transition ? Quelle analyse de risques sur le projet et quel plan de mesures préventives pour préparer l’accompagnement du changement à tous niveaux: personnel administratif, technique, enseignants, etc. ? Enjeux managériaux Comment l’encadrement (directeurs EPN, DDF, SG,) va s’adapter à l’organisation induite par le projet CNAM 2020 ? Quels seront les leviers pour motiver les agents toute catégorie confondue, prendre en compte leurs contraintes, leurs aspirations, etc. ? Comment vont-ils accompagner le changement ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses pour gérer cet accompagnement ? Quelle évolution de compétences pour ceux qui vont avoir une fonction/rôle d’encadrement? Plus de décisions, plus d’autonomie et quelle prise de risque pour les responsables de proximité?

Enjeux de charge de travail, transfert de charge et changement de périmètre Quelles mesures et quelle prise en compte des évolutions de charge (préfiguration des travaux, régulation, coordination, accompagnement des agents, changements de périmètre pour les RAD, changements de process, changements de responsable, changement d’équipe, changement de bureaux etc.) ? Quelle analyse de la volumétrie de l’activité́, et des ratios effectifs/charge de travail à tous les niveaux : filières BIATSS, filière enseignants pendant les différentes phases du processus de déploiement du Cnam 2020? Quel plan de transfert de charge au niveau des SG? Des EC? Des directeurs d’EPN? De la DDF? Enjeux sociaux et conditions de travail




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Quel diagnostic social sur l’organisation actuelle et les dysfonctionnements au sein du CNAM ? Quelle prise en compte des risques psychosociaux ? Quels moyens d’identification ? Quelle mesure de l’écart des ressentis entre les Agents et la Direction ? Quels moyens de prévention ? 5.1.2 Les enjeux de l’accompagnement du changement

L’organisation issue de Cnam 2020 reste à consolider. Plusieurs variables doivent être prise en compte afin de construire le plan d’action de prévention associé. Le Cabinet CATEIS préconise de prendre en compte les thématiques suivantes :

Thèmes Questions potentielles

CHANGEMENT DE MODE DE MANAGEMENT

Le mode de management des EPN/ CSP etc. va-t-il évoluer ? Le rôle de la planification ou de l’organisation des équipes va-t-il évoluer ? Le rôle de soutien de l’encadrement va-t-il évoluer ? Le mode d’animation des équipes va-t-il être modifié ?

Concernant l’accompagnement au plan managérial, la conduite du projet Cnam 2020 a engagé plusieurs dispositifs en matière de : de communication vis à vis des Personnels d’échange avec des agents impactés de construction de collectifs de travail de séminaire de management (conférences, parcours d’intégration pour les

nouveaux managers administratifs) Pour autant, l’animation quotidienne des équipes (support, administrative, EPN etc.) est insuffisamment prise en compte bien qu’initialement intégrée par la conduite du projet comme un élément clé.


CHANGEMENT DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Les indicateurs de performance sont-ils toujours pertinents ? Doit-on définir de nouveaux indicateurs de résultats ? Doit-on repenser l’utilisation et l’exploitation des indicateurs ? Doit-on définir de nouvelles modalités de reconnaissance des résultats ?

Cnam 2020 dont l’objectif principal vise à une simplification des organisations peut agir chez certains des Personnels comme un choc culturel tellement l’institution est marquée par un fonctionnement cloisonnée avec des outils non harmonisés au niveau global. Les chantiers engagés en matière d’évolution des SI (gestion, pédagogie) devraient permettre d’améliorer le pilotage d’ensemble et diminuer le fonctionnement en silo qui favorise le travail en doublon et le manque de réactivité. A date, plusieurs agents rencontrés mettent en évidence qu’ils ne perçoivent pas encore d’amélioration en matière de fluidité de l’organisation.




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CHANGEMENT DE CULTURE

La culture du Cnam est-elle un frein au changement et au projet Cnam 2020 ? Les changements à venir vont-ils générer de nombreuses modifications de mode de management ? De pratiques professionnelles ? Les agents vont-ils devoir abandonner certains modes de fonctionnement ? Le changement va-t-il impliquer de nouveau ratio effectif/charge de travail ? Le changement prévoit- il des regroupements et/ou transferts d’activités, des modifications des périmètres ou de contenu d’activité ?

Du point de vue du Cabinet CATEIS, les risques de freins aux changements liés à Cnam 2020 n’ont pas été assez identifiés en amont : faiblesse de l’évaluation en proximité des organisations ajoutée à une faiblesse des échanges autour des pratiques professionnelles en vue d’une mise en commun.


CHANGEMENT DE RELATIONNEL

Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité́ des acteurs au sein des EPN contrairement à la précédente organisation ? Y a-t-il une évolution du sentiment d’appartenance ? L’attitude vis-à-vis des différents interlocuteurs évolue-t- elle à court, moyen, long termes? (CSP RH /Finance, DDF, Auditeurs etc.) Y-a-il de nouvelles relations à maitriser niveaux EPN/ Central/Région?

La configuration en EPN, l’établissement de CSP RH/Finance, de la DDF, de la stratégie etc. recompose de fait les relations au sein des services ainsi que les interfaces relationnels et hiérarchiques. Du point de vue du Cabinet CATEIS, des actions de proximité doivent être établies au long cours en associant les managers administratifs et les agents.


POUVOIR ET / OU AUTORITE

Le pouvoir est-il détenu de manière cohérente au sein des EPN, des CSP, etc.? Certains acteurs perdent-ils du pouvoir avant et après Cnam 2020? Cnam 2020 donne t-il plus de pouvoir à un EPN, un laboratoire etc.? Quels sont les critères d’affectations au sein des EPN ?




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La recomposition des collectifs de travail, des interfaces etc. issue de Cnam 2020 peut faire émerger : des tensions liées à des conflits de périmètres/ pouvoirs /légitimité, un sentiment de perte de repère et/ou de perte d’autonomie.

A ce stade du déploiement de Cnam 2020, le Cabinet CATEIS recommande vivement la mise en place d’un plan d’accompagnement post-déploiement Cnam 2020 afin de consolider et ajuster les actions engagées.

A la lumière des entretiens réalisés, malgré les dispositifs et actions menées par la Direction, il apparaît un déficit de pilotage en proximité des équipes. Dans ce contexte, les synergies voulues ne sont pas encore perçues par la plupart des agents rencontrés. Cnam 2020 a eu des effets hétérogènes d’un agent à un autre d’un point de vue individuel ou des collectifs de travail. Les rapprochements organisationnels sont à consolider et en l’état pâtissent à la fois d’une faiblesse importante en terme d’animation des équipes mais également d’un encrage fort de pratiques professionnelles. Ces constats constituent des points de vulnérabilité et peuvent porter atteinte à la réussite de Cnam 2020. En effet, malgré la définition de nouveaux processus métiers, les processus de travail doivent encore faire l’objet d’un travail collectif prenant en compte les bouleversements des collectifs de travail. De la même manière, les organigrammes ne suffisent pas à définir l’organisation cible à l’intérieur des services et en transverses. La gestion des rapprochements organisationnels a été sous-estimée : peu de prise en compte du travail réel d’où une rupture par endroit entre les EPN et le reste de l’organisation. A l’analyse, par défaut d’animation de proximité, une insuffisance est constatée sur le plan des échanges autour des métiers et des pratiques professionnelles, renforçant le maintien de manière de travailler en décalage avec les attendus de Cnam 2020.

6) PRINCIPAUX IMPACTS DE CNAM2020 SUR LES PERSONNELS BIATSS ET ENSEIGNANTS-CHERCHEURS

Cette sous-partie vise à mettre en lumière les facteurs d’exposition dans le cadre du projet Cnam 2020.




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Lors de nos investigations, nous avons rencontré une situation psychosociale assez dégradée. Globalement, les conditions de travail sont décrites comme coûteuses au plan physique et mental. Il apparaît que pour certains agents ce malaise soit antérieur au projet Cnam 2020. Dans ce contexte, une vigilance doit être portée sur des situations collectives ou individuelles dégradées identifiées à l’issue des entretiens. ▪ Plusieurs situations professionnelles individuelles (EPN, services

supports) difficiles et mal vécues en lien avec les facteurs d’exposition évoqués plus loin. Des salariés sont apparus fragilisés lors des entretiens .Ainsi, sur notre échantillon, on constate que plusieurs personnes sont confrontées à des situations de travail tendues qui génère une forme de mal-être au travail et une démobilisation au travail. Il n’est pas toujours évident de distinguer ce qui relève strictement de Cnam 2020, tant certaines situations semblent figées dans le temps.

▪ L’expression d’un malaise au niveau des Secrétaires Généraux. Plusieurs

indicateurs sont à relever : dégradation du rapport au travail, tensions au sein des équipes, sentiment d’épuisement, usure professionnelle.

6.1 UN DEFICIT DE SENS POUR CERTAINS A l’analyse de plusieurs entretiens, il apparaît :

- un déficit de sens quant à la réforme Cnam 2020, plusieurs agents considèrent qu’il s’agit d’une énième réorganisation (des agents en sont déjà à leur troisième réorganisation) « lourde et pénible »

- une frustration pour certains qui estiment qu’aucune chance n’a été donnée à la réorganisation précédente de s’installer : « on a construit et cassé, pour reconstruire le CNAM 2020 ».

Le sentiment éprouvé par certains d’être confronté à une réforme permanente peut créer une usure voire un détachement de l’organisation dans son ensemble. A date, aucun des agents avec lesquels le Cabinet CATEIS a échangé ne perçoit les améliorations suite au déploiement du projet Cnam 2020 :




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- caractère national peu opérant des EPN - simplification des organisations et des procédures peu visible à ce stade - persistance de problématiques antérieur : difficultés au niveau des

recrutements d’auditeurs, complexité des procédures administratives pour les auditeurs, charge de travail et manque de ressources au niveau des enseignants-chercheurs)

Enfin il apparaît un décalage entre les actions mises en place par la direction et la perception des agents notamment pour ce qui concerne leur intégration dans le projet Cnam 2020:

- Sentiment malgré la volonté de faire participer les agents que les choses ont été imposées de manière unilatérale « le fait du prince » : « il faut exécuter », « ici ce n’est pas démocratique », « on découvre les choses sur le tas »

6.2 PLUSIEURS IMPACTS AU NIVEAU DES PERSONNELS BIATSS ET ENSEIGNANTS-CHERCHEURS

6.2.1 Des collectifs de travail impactés

A travers la suppression des écoles et des départements, de la création des EPN et des CSP, des agents ont été impactés au plan individuel et collectif :

- changement d’espace de travail - changement d’équipe - changement de management - etc.

Période de transition BIATSS

CSP RH

Direction Déléguée

à la formation

DRH

Equipes Pédagogiques Nationales ( EPN)




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6.2.2 Les Secrétaires Généraux des EPN : une population fortement

impactée par Cnam 2020

L’organisation actuelle d’une EPN varie selon sa taille :

- Directeur EPN - Secrétaire Général et adjoint (selon taille EPN) - Gestionnaire financier / gestionnaire pédagogique - Coordinatrice pédagogique - Secrétaires

A l’analyse des entretiens, des disparités apparaissent en matière d’organisation: - Dans une « petite » EPN : la SG est polyvalente et gère l’ensemble du volet

administratif en lien avec les auditeurs - Dans les plus grandes EPN : (12 000 élèves) : il y a plusieurs services:

accueil / inscription /gestion des plannings / suivi d’assiduité etc. et pour chaque entité : 1 responsable de service et des secrétaires

Dans l’organisation issue de Cnam 2020, la fonction des SG a un rôle : - d’organisation - de pilotage, - d’animation et - de contrôle de l’activité des personnels BIATSS de l’EPN.

A travers Cnam 2020, les SG deviennent le supérieur hiérarchique de tous les personnels BIATSS de l’EPN ( entre 10 et 50 personnels BIATSS selon taille EPN). Les principales activités des SG sont lien avec

- La gestion RH

Du point de vue du Cabinet CATEIS, malgré l’accompagnement au plan RH, la plupart des entretiens réalisés met en évidence un manque d’anticipation des impacts sur le plan des collectifs de travail pouvant générer un risque de :

- glissement de tâches vers le haut, - reports de charge sur les salariés identifiés comme compétent, - désordres dans l’attribution des tâches (déséquilibre), - conflits de périmètres, - d’isolement,

A noter :

- Des incohérences dans la constitution de plusieurs EPN ont généré des

ruptures dans les collectifs de travail : aspect sous-estimé dans la prise en compte des impacts à priori du projet CNAM 2020

- Manque de régulation d’ensemble : le rôle de la DDF reste flou - Interfaces CSP RH/Finance/EPN/ DRH encore fragiles




37 37

- Le domaine Rh (recrutement, entretien, management), - La pédagogie (Offre de formation) en lien avec coordinateur pédagogique - L’Hygiène et sécurité - La logistique au quotidien

La réorganisation relative à Cnam 2020 a constitué un stress important pour plusieurs SG (la plupart étaient des Responsables Administrative de Département dans l’ancienne organisation issue de la réforme 2009) :

- Suppression des postes de responsable administrative de département - Création des fonctions de Secrétaire Générale : élargissement des

périmètres de fonction (passage d’un périmètre département à un périmètre EPN)

- Affectation des postes de SG : sur candidature (compétition entre agents) - Risque de rétrogradation (retour à poste de secrétaire)

L’accompagnement RH des SG s’est traduit par :

- Des entretiens individuels afin que chacun puisse exprimer ses vœux o Réaffectation sur un nouveau périmètre o Les mutations n’ont pas été imposées o Les RAD ont eu la possibilité de rester dans EPN issu de leur ancien

département ou d’aller dans un autre EPN : possibilité de mutation dans un service central ou de changer de département

o Le positionnement des SG a été arbitré par les directeurs EPN et service RH (certains directeurs d’EPN ont emmené leurs équipes administratives avec eux)

Concernant les difficultés relevées :

- La charge de travail est perçue comme très dense : o Sentiment d’une forte charge: avec l’impression que le poste de SG

est devenu par endroit un fourre-tout o Selon l’organisation de l’EPN, une fonction de coordination peut

alléger la SG o La sur-charge de travail par endroit éloigne les SG de leur rôle

d’animation, d’amélioration continue

Les point forts de Cnam 2020 tiennent principalement pour les SG à : - L’évolution du statut - La constitution d’un collectif des SG qui s’est créé de manière informelle - La disparition de strate école intermédiaire : évolution du travail - La dotation de postes supplémentaires : création des 19 BIATTS




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- L’exposition au niveau central est plus forte (l’Ecole ne fait plus tampon) et se traduit par une multiplicité de réunions avec les services RH/Financier :

o Relation directe avec les services centraux : alourdissement des procédures ou un manque de clarté sont relevées (exemple : concernant la transmission des planning hebdomadaire des BIATTS : changement des formulaires qui oblige les SG à tout refaire)

- L’autonomie est perçue comme négative : sentiment pour certaines SG

d’être livrés à soi-même o Une complexité et une lourdeur administrative sont à l’œuvre : o L’administration centrale reçoit les demandes et des besoins

des 16 EPN en continue, les entretiens mettent en évidence un manque de réactivité du niveau central qui se cumule à des difficultés liées à des responsabilités mal définies entre CSP et direction RH ou direction financière

- La disparition de la strate « département » qui permettait aux directeurs de département de se réunir au sein d’une réunion « école » semble agir négativement pour certains SG : sentiment qu’une distance s’instaure de manière forte entre services centraux et EPN ;

- Les interactions entre les SG et le Directeur d’EPN sont très disparates :

o variables selon la personnalité et la disponibilité du Directeur d’EPN (certains directeurs sont très présents, d’autres se concentrent sur activité enseignement, recherche…. / politique ) :

o par leur absence physique, les directeurs d’EPN ne peuvent jouer leur rôle de régulateur au quotidien

- Plusieurs SG mettent en évidence une difficulté sur le plan

managérial : o notamment en ce qui concerne les entretiens annuels des

personnels BIATSS o tensions non régulées entre des SG et certains personnels BIATSS :

un SG peut être le hiérarchique de personnels qui ont un grade supérieur (exemple concernant les Ingénieurs de recherche qui ont des fonctions administratives ou techniques et qui se retrouvent sous l’autorité de la secrétaire générale : cela génère par endroit des difficultés lors de entretien professionnel (auparavant, ces entretiens étaient gérés par des enseignants), d’où la complexité actuelle pour les deux parties : problématique de légitimité qui peut aller vers un refus de l’entretien. Pour contourner cette difficulté, certaines Secrétaires Générales ont « délégué » ces entretiens au directeur de EPN ou à un responsable des équipes pédagogiques

- Un manque de reconnaissance est également exprimé par plusieurs SG:

o La promesse de revalorisation semble avoir été remise en question par manque de moyens. La nouvelle bonification indiciaire (prime liée aux poste) n’a pas bénéficié à tous les SG: volumétrie de points




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à distribuer insuffisante pour revaloriser chacun des SG : incidence sur retraite (prise en compte sur salaire) : sentiment d’iniquité et d’injustice sociale

- Un manque d’écoute et de communication avec la DGS est mis en évidence malgré la mise en place d’un Représentant des SG en charge de faire remonter les besoins lors des réunions entre la DGS et les directeurs des EPN

o Insuffisance de temps d’échange formel SG/DGS afin d’exposer les difficultés

- Un manque de compétences et d’accompagnement est également perçu :

o la formation dispensée aux fonctions de SG bien qu’importante est décrite comme relativement généraliste. Des besoins de formation plus spécifique sur des sujets précis (ex : monter un budget EPN) sont évoquées

La question de la charge de travail et de son suivi constitue un enjeu majeur au plan de la santé au travail et des conditions de travail : le projet Cnam 2020 a manqué de vision concernant le cheminement

en matière de ressources (déséquilibre ratio effectif/charge de travail accentué par des disparités en matière de compétences)

Une vigilance doit donc être portée sur le suivi et l’analyse de la charge de travail. Pour ce faire, il apparaît nécessaire de mettre en place des indicateurs permettant de mieux répondre aux situations dégradées (surcharge et / ou sous-charge)




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En synthèse pour les SG

- Pendant réorganisation : o Pour certains : stress important lié au changement de service,

emploi et parfois équipe et responsable hiérarchique

o Difficultés de charge : des problèmes d’effectifs liés au départ de

personnel (mutation sur services centraux.) et non remplacé (délai

important de procédure de recrutement)

- Après réorganisation : o Pour les secrétaires des gros EPN : moins de polyvalence / emploi

type :

▪ Perte intérêt au travail : exemple : retrait des activités liées

à la finance : activité reprise par service transverse finance)

▪ Perte de compétences se traduisant par un

amoindrissement des possibilités de passer des concours

interne (besoin de maitriser différents volets y compris la

finance)

o Mise en place d’une hiérarchie supplémentaire pour certaines

personnes qui n’en avait pas précédemment (exemple sur une

grosse EPN divisée en service : mise en place de responsable de

bureau en charge de piloter des équipes de secrétaires, cette

évolution de fonction n’a pas été suffisamment accompagnée et

engendre parfois des difficultés dans management des équipes

que les SG ne sont pas en capacité de gérer).

o Sentiment de rétrogradation pour certaines SG

o Nécessité sur certaines EPN de reconstruire les collectifs et de

clarifier les périmètres des uns et des autres

La mission d’expertise appelle à la vigilance de l’ensemble des parties prenantes du fait de plusieurs situations de souffrance au travail mis en évidence par les SG :

- Situations de sur-stress : o sentiment de manque de soutien de la part des RH, o charge de travail intense par endroit o charge managériale source de tensions o manque de formation pour certaines o demandes des services centraux très contraintes en terme de

délai d’exécution o …/…

- Déficit de présence de directeur d’EPN qui gère le projet pédagogique mais pas le fonctionnement




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6.2.3 Les gestionnaires administratifs et pédagogiques

Concernant la fonction de Gestionnaire Administratif et pédagogique, en fonction

de la taille de l’EPN, l’organisation et les procédures administratives apparaissent

très hétérogènes d’un EPN

- Petite EPN (EPN 15 par exemple), le gestionnaire administratif et pédagogique :

o assure toutes les tâches administratives et pédagogique et gère la totalité du parcours de l’auditeur : inscription, suivi assiduité, gestion des plannings, examens, diplômes

o travaille en interface avec différents services centraux : exemple, la direction nationale des formations (DNF)

o établit les diplômes sur justificatifs transmis par le secrétariat ▪ impact auditeur favorable : 1 seul interlocuteur ou presque :

facilité du parcours - Grosse EPN (EPN 10 par exemple) :

o l’activité est plus segmentée : division en services : inscription /

emploi du temps / Suivi des absences / Suivi des heures

enseignants etc.

o Un responsable par service va gérer une équipe de un ou plusieurs

gestionnaires administratifs

▪ Impact auditeur défavorable : baladé d’un service à l’autre

(inscription, devis, carte étudiante, examen etc.), d’un étage à

l’autre. Un sentiment que la réorganisation n’a pas tenu

compte des besoins des auditeurs : absence d’amélioration

visible

▪ Toujours autant de complexité des organisations : envoyés sur différents services (inscription, devis, carte étudiante, examen.)

Tous les Gestionnaire Administratifs et Pédagogiques n’ont pas

forcément été directement impactés par le projet Cnam 2020. Certains

Secrétaires ne se sentent pas concernés (fonction sensiblement

équivalente à l’organisation précédente, pas de changement d’équipe

etc.)

La période de transition s’est caractérisée par :

o Une augmentation de la charge de travail liée à la restructuration :

exemple : nécessité de clôturer les comptes de régie pour chaque

école avant fin décembre

o Une recomposition des collectifs de travail pour certains (mutation,

mobilité etc.). Des situations de sous effectifs ont fait peser sur

certains agents un report de charge de travail. Lors de

l’intervention, des agents ont exprimé un sentiment d’être revenu à

des situations plus stables en matière de charge de travail




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Dans le cadre de la réorganisation, les gestionnaires pédagogiques ont bénéficié d’un accompagnement à plusieurs niveaux

- Accompagnement au changement en lien avec leur mobilité professionnelle

o des temps d’information générale animée par RH puis par des directeurs d’ EPN ont été organisés

o des entretiens individuels avec le service RH destinés essentiellement à ceux dont le département était « absorbé » dans un EPN et qui devaient ou souhaitaient se positionner sur un changement de service. Pour les autres, le changement n’a pas eu d’impact : dans un gros EPN (EPN 10 par exemple) : sentiment d’un changement de nom (passage du nom « département informatique » à EPN 10 mais sans changement à l’interne des équipes et des organisations.

Pour autant, il est à noter que certains agents considèrent tout de même : - qu’ils n’ont pas été suffisamment impliqués dans le projet Cnam 2020

notamment dans la constitution des EPN et des équipes pédagogiques, - que l’accompagnement sur les nouvelles fonctions n’a pas été suffisant - que les impacts en matière d’espace de travail n’ont pas été pris en

compte - que l’absence d’indicateurs en matière de suivi de la charge de travail

agit négativement (peu de prise en compte de l’émergence de nouvelles tâches)




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En synthèse En matière de perception du métier de Secrétaire Pédagogique,

- les agents ne perçoivent pas d’impacts de Cnam 2020 sur leur travail sauf pour certains agents qui expriment un appauvrissement

de leurs tâches, et une perte d’intérêt dans leur travail :

o Exemple, avant la réorganisation, le Secrétaire Pédagogique

faisait les dossiers des enseignant vacataires sur la partie

recrutement : avec Cnam 2020, cette activité a été transférée au

CSP Rh qui traite les dossiers vacataires

o Intérêt du travail semble varier selon la taille de l’EPN

▪ Dans les grosses EPN : les tâches sont décrites comme

répétitives mais activités et conditions de travail très

satisfaisante (climat social, outils de travail, environnement,

horaire etc.)

▪ Dans les petites EPN : les tâches sont plus variées et

semblent agir favorablement sur l’intérêt au travail

Globalement il ressort des entretiens une satisfaction au travail au niveau

de plusieurs Secrétaires Pédagogiques :

- Relation favorable avec le N+1 (selon taille de l’EPN, le N+1 est le chef

de service ou directement secrétaire générale)

- Clarification des périmètre puisque la réorganisation a été l’occasion

de remettre à jou

conservatoire national des arts et metiers1 1 conservatoire national des arts et metiers diagnostic...

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