conflit [lecture seule]
TRANSCRIPT
GESTION DES CONFLITS INTRAGROUPES-
INTERPERSONNELS- RELATIONNELS
République tunisienne
ministère de la santé
direction régionale à Sfax
Dr CHEIKH ROUHOU
SAID inspecteur
divisionnaire de la santé divisionnaire de la santé
guide à l’usage
des médecins
inspecteurs
Version 2015
La gestion des conflits
Régler le conflit en six étapes:
A) Prendre conscience qu'il existe un conflit
B) Définir le problème. Chercher la cause principale B) Définir le problème. Chercher la cause principale
C) Impact :évaluer le conflit
D) Explorer les différentes solutions possibles
Négocier
E) Prendre une décision.
F) Vérifier les résultats faire des recommandations
1- prendre conscience de l’existence d’un conflit
- chercher dans l’historique
2- savoir la cause principale du conflit
-entretiens : bien écouter-bien noter
3-impact: évaluer le conflit
« d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la
ETAPES ET QUESTIONS OBLIGATOIRES
« d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la
performance de l’équipe Et la qualité de prise en charge des
malades? »
4-Négocier
« comment vous voyez la résolution du conflit ? »
5-prendre une décision
6-faire des recommandations
Pour simplifier1-Chercher et Collecter toutes les informations
sur le conflit (copie)(historique)
2-Entretiens avec tous les intervenants (bien
écouter – tout noter )
3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs »
Définir la cause principale du conflit
3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs »
Et chercher les retentissements du conflit
4-déterminer les avis sur la résolution du conflit
5-6-décision- proposition- recommandation
Recherche de documents et Bonne bibliographie
Diagramme de THOMAS
Le conflit –négocier- résoudre
Naissance d’un conflit
conflit
intérêt
Tirer sur l’autre
disputer
Négocier
résolution
disputer
communication
relation
collaboration
I-1-1-Plainte
I-1-2-Historique des plaintes et des
correspondances relatives à ce conflit : liste
I-1-LA PLAINTE
correspondances relatives à ce conflit : liste
des plaintes ,décisions …
I-1-3-Les faits cités
I-1-4-Les Demandes des plaignants
I-2- ENTRETIENS
Etablissement des faits : mettre en surface le
Type, nature et l’origine du conflit existant
-Lors des entretiens, le médecin inspecteur -Lors des entretiens, le médecin inspecteur
doit être vigilant à tous les mots ,réactions
,émotions des intervenants
Il doit noter tout mot à mot
- retardataire …
- presque tj absent au staff .
-activité la plus basse
- retard dans l’intervalle
induction - incision
- démarrage tardif important.
-choix équipe bloc
-Exige nombre équipe bloc
- camoufler les faits
-cadre d’un historique datant
depuis….
-date d’arrivée du dr …..
-dès son arrive …..
-politique d’exclusion
-déjà en place
-des jeunes assistants
inexpérimentés
-m’exclure - perturbe l’organigramme de
travail
- il est la cause
- cible d’une compagne de
dénigrement
-m’exclure
-concurrentiel
-responsabilité avant son arrive
-Pièce de théâtre
-harcèlement quotidien
-me mettre en dehors
-propos accusatoires
- ses alliés
- pour protéger
-politique d’exclusion
-les bras croisés
-Il faut comprendre
l’historique
-conditions de nomination
-ne pas être le chef de
service …...
-insultes
-complot
-induit
-rigide.
-non coopérant
-La communication est
absente liée à des
problèmes relationnels-
-une demande pour occuper
le poste
-piston
- médecins « proches »
-impulsif
problèmes relationnels-
interpersonnels
-I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT
I-3-1-le type de conflit
I-3-1-1-Le conflit intragroupe -
– son caractère inné et fondamental à la vie et à la
dynamique des équipes -inévitables -Une équipe
sans conflit n'existe tout simplement pas -
I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT
sans conflit n'existe tout simplement pas -
– Il comportait
• une dimension reliée à la tâche
• une dimension reliée aux relations
I-3-1-2-Le conflit de tâche
• est fondé sur la conscience qu’il existe différents points de
vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à
l’équipe. C’est un type de conflit où l’aspect cognitif
occupe une place importante.
• une source majeure de créativité
I-3-1-3-Le conflit interpersonnel relationnel
Il est fondé à la fois sur :Il est fondé à la fois sur :
-l’émotion
-incompatibilité interpersonnelle
*caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard
d’une personne
*une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit
relationnel
• Walton (1987), il propose de voir le conflit
interpersonnel comme un phénomène cyclique et
dynamique.
I -3-1-4- AUTRES TYPES DE CONFLIT Les conflits hiérarchiques :Ce type de conflit est presque toujours présent en entreprise, il passe par une pression
constante des « petits chefs », des abus de pouvoir, une dévalorisation systématique, un
dénigrement sous cape,
I-3-2-Ancienneté du conflit :
*ancien et persistant se manifeste par de
l’agressivité, refus de communiquer,
*s’infiltrer dans l’équipe :conflit interpersonnel
relationnel intragroupe(le plus malin des conflits)
*Un conflit ancien donne naissance à• des " clans " opposés• des " clans " opposés
• l’exclusion
• l’Affrontement entre les différents membres de l’équipe…des remarques, des humiliations, des moqueries, des critiques, , des insultes(scott 1985)…
• en fin, on note l’aboutissement à l’Eclatement de la situation et rupture de toute communication (insulte, plainte judiciaire …..)
Figure 2 :les stades du conflit (Source :
scott 1985)
A la fin de ce chapitre l’inspecteur doit déterminer
Toute les informations sur le conflit Toute les informations sur le conflit
*Type
*Evolution
-II- CAUSES ET SYMPTOMES DES CONFLITS
-Origine du conflit
• Qu'est-ce qui est à l'origine du conflit ?
• - retardataire …
• - presque tj absent au staff .
• -activité la plus basse
• - retard dans l’intervalle induction - incision
• - démarrage tardif important.
- camoufler les faits
-cadre d’un historique datant
depuis….
-date d’arrivée du dr …..
-dès son arrive …..
-politique d’exclusion
déjà en place
des jeunes assistants
inexpérimentés
m’exclure
Analyse des entretiens : mettre en surface
le Type, nature et l’origine du conflit
existant
important.
• choix équipe bloc
• Exige nombre équipe bloc
• - perturbe l’organigramme de travail
• - il est la cause
• - cible d’une compagne de dénigrement
m’exclure
concurrentiel
responsabilité avant son arrive
Pièce de théâtre
harcèlement quotidien
Il doit oublier …me mettre en dehors
propos accusatoires- pour
protéger
- ses alliés
• politique d’exclusion
• les bras croisés
• -Il faut comprendre l’historique
• conditions de nomination
• -ne pas être le chef de
service …...
• une demande pour occuper le
poste
insultes
complot
induit
rigide.
Impulsif
non coopérant
poste
• piston
• - médecins « proches »
• impulsif
LA CAUSE PRINCIPALE DU CONFLIT EST ?
III-1- conflit et activités du service
III-2- conflit et éthique
III-3- conflit et déontologie de
l’agent public
-III-Impact du conflit
l’agent public
III-4- conflit et déontologie
médicale
III-5- conflit et règlements
• III-1- conflit et activités du service • III-1-1-Les conflits interpersonnels et impact sur la
performance :
conflit destructif
conflit constructif
• Une des questions importantes et obligatoires dans cette • Une des questions importantes et obligatoires dans cette
démarche est la suivante :
– Il faut interroger les intervenants sur un éventuel
retentissement négatif du conflit sur la performance de
l’équipe ,la sécurité des malades et sur le climat de travail.
-III-1-2-Effets possibles d’un conflit sur la performance au travail ou
sur le climat du travail
• -perte de temps et d’énergie
• -création de clans (ses alliés) (mot largement
utilise à la 2ème guerre mondiale)
• -réputation du département • -réputation du département
• -interactions compliquées au travail (retard de
démarrage des interventions….)
• -perte de confiance générale (prise en charge des
malades ????)
• Théoriquement une équipe hautement
performante produira un niveau moyen de conflit
de tache ;mais aucun conflit relationnel et peu ou
pas de conflit de processus .
• Les conflits excessifs relationnels ou de processus
entrainent des performances médiocresentrainent des performances médiocres
• On peut conclure que notre exemple , conflit
interpersonnel relationnel intragroupe, est un
conflit destructeur de la performance.
III-1-3- conflit et activités du service
Cette partie est fondamentale, on va mettre en
évidence et de façon objective ,chiffrée et mesurée
tous les dires des intervenants .le subjectif n’a pas
de place.III-1-4-Données générales sur le service
nombres de consultants par médecinsnombres de consultants par médecins
Série1
Anomalie citée : résultat confirmé
Série1
nombre de RDV opératoire par médecin
délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j)
Anomalie citée : résultat confirmé
délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j)
Anomalie citée : résultat confirmé
évaluation : l’optimisation des consultations externes, un
levier de la performance
• -méthodologie :
• ses indicateurs sont fourni par l’agence nationale française
de la performance (ANAP)parmi ses indicateurs de
qualité :
• Indicateur : délai de RDV médian
le delai median pour rdv admission par médecin• le delai median pour rdv admission par médecin
médecins le délai médian pour rdv admission
Moyenne générale 30 jours en moyenne
No 1 45 jours en moyenne
• Anomalie citée : résultat confirmé
Activité du bloc opératoire
1-Indicateurs de salle : Temps de Démarrage Tardif
Médecins calcul La moyenne de
démarrage tardif
Moyenne
générale
temps total retard
est
90mn
No 1 120mn
Anomalie citée : résultat confirmé
• 2-Temps induction-incision
• temps moyn écoulé entre induction - intubation et
incision
• Moyenne 30mn No 1 45m
• Anomalie citée : résultat confirmé
III-2-conflit et éthique
III-3-conflit et déontologie de l’agent public
• Décret n° 2014-4030 du 3 octobre 2014, portant
approbation du code de conduite et de déontologie
de l’agent public.
III-4-conflit et déontologie médicale
• Décret no 93-1155 du 17/05/1993: portant code de
déontologie médicale
III-5-conflit et règlement
loi 83-112 et règlement intérieur des hôpitaux
Une Question obligatoire est posée à chaque
intervenant:
« ….Donner une solution au conflit….? »
« …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? »
IV-1- Les Processus de Résolution du conflit
« …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? »
Ce chapitre permet de classer les intervenants selon le modèle
de thomas
- aptitude pour participer activement à la résolution
- il est pour « une guerre plus ouverte » (thomas 1976)
Méthode de Thomas-Kilmann
en
co
ntr
er
se
s
rêts
Déterminé
TENDANCE À RIVALISER
TENDANCE À COLLABORER (NÉGOCIER)
COMPROMIS
Mo
tiva
tio
n à
re
inté
rê
Motivation à coopérer
Irrésolu
Non coopératif Coopératif
TENDANCE À ÉVITER TENDANCE À CÉDER
COMPROMIS
Les 5 styles de gestion des conflits
La Tortue: Je perds/Tu perds
� Se retirent sous sa carapace pour éviter les conflits
� Renonce à leurs intérêts personnels et à leurs rapports avec les autres
� Évite autant les sujets de litiges que les
L'évasion
� Évite autant les sujets de litiges que les personnes avec lesquels elle est en désaccord
� N’a aucun espoir de résoudre les conflits et se sent démunie
� Croit qu’il est plus facile de de se retirer (physiquement et psychologiquement) d’un conflit que d’y faire face
La Tortue: Évitement� Quand une question a peu d’importance ou
qu’il en existe de plus urgentes.
� Quand vous ne percevez aucune chance de réussite.
� Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution
Type de conflit & résolution
sérieuse que les bénéfices d’une solution
� Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective.
� Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate.
� Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme.
� Essaie de dominer son adversaire en le forçant à accepter sa solution au conflit
� Ses intérêts sont extrêmement importants pour lui et ses rapports avec les autres le sont peu
� Cherche à atteindre ses objectifs à n’importe quel prix
Le Requin: Je gagne/Tu perds
La force
quel prix
� Ne s’intéresse pas aux besoins des autres personnes et ne se soucie pas que les autres les aime ou les accepte
� Considère que les conflits se règlent par la victoire d’une personne sur les autres
� Veut être le vainqueur. Gagner leur donne un sentiment de fierté et d’accomplissement
� Essaie de gagner en attaquant les autres personnes, en les dominant, en les écrasant et en les intimidant.
� Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence.
� A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires
Le Requin: Compétition/Affrontement
Type de conflit & résolution (suite)
faut prendre des mesures impopulaires
◦ Par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline.
� A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison.
� Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif.
� Les rapports avec autrui ont beaucoup d’importance, alors que leurs propres intérêts en ont peu.
� Désire qu’on l’accepte et qu’on l’aime.
� Croit qu’il faut éviter les conflits pour préserver l’harmonie et qu’il est impossible
Le Nounours: Je perds/Tu gagnes
La renonciation
préserver l’harmonie et qu’il est impossible d’en discuter sans porter atteinte aux bonnes relations.
� a peur que, si un conflit persiste, quelqu’un se sente blessé et que les rapports personnels soient compromis.
� Abandonne ses intérêts pour protéger les rapports.
� Essaie d’aplanir les conflits de peur qu’ils ne nuisent aux relations.
Le Nounours: Concession
� Quand vous constatez que vous avez tort
� Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même.
� Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème.
Type de conflit & résolution (suite)
social en prévision du prochain problème.
� Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes entrain de perdre.
� Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière.
� Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs
� S’intéresse modérément à leurs propres intérêts et à leurs rapports avec les autres
� Cherche un compromis
� Laisse tomber une partie de leurs intérêts et persuadent l’autre personne avec qui il est en
Le Renard: Je gagne un peu/Tu gagnes un peu
Le compromis
persuadent l’autre personne avec qui il est en conflit d’abandonner une partie des siens.
� Cherche une solution où chaque partie a quelque chose à gagner
� Veut un compromis qui se situe entre les deux extrêmes
� Cherche un accord en vue du bien des deux, quitte à sacrifier une partie de ses objectifs et de ses rapports personnels.
Le Renard: Compromis
� Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage.
� Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement.
Type de conflit & résolution (suite)
s’excluent mutuellement.
� Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes.
� Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse.
� Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas.
� Les intérêts et les rapports ont beaucoup de valeur.
� Considère les conflits comme des problèmes qu’il faut résoudre et recherche une solution qui leur permette, comme à l’autre personne d’en sortir gagnant
� Considère les conflits comme une occasion
La chouette: Je gagne/Tu gagnes
La collaboration
� Considère les conflits comme une occasion d’améliorer les rapports en réduisant les tensions entre deux personnes.
� Essaie d’entamer une discussion en présentant le conflit comme un problème
� En cherchant des solutions qui satisferont les deux parties, elle conserve de bonnes relations interpersonnelles
� Elle ne sera satisfaite que lorsqu’elle aura trouvé une solution qui permette à chacun d’atteindre des intérêts communs.
La chouette: Collaboration
� Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis.
� Quand l’objectif est d’apprendre.
� Pour faire converger les idées de gens qui ont
Type de conflit & résolution (suite)
� Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes.
� Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord.
� Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.
IV-2-Résultat : styles de traitement du conflit des
….intervenants :-Le no 1 se présente fermement en position et style gagnant –perdant d’après ses dires :
- « ils doivent oublier me faire sortir …le no 2 et ses alliés »
Ceci montre que le no 1 ne cèdera jamais et prend la position
gagnant –perdant
-le no 2 du conflit se présente comme coopératif (donnant des conseils …..)
-il se présente par un style gagnant-gagnant
-Il est pour la stabilité de l’équipe
-mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place-mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place
gagnant – perdant en plus il passe à la compromis
(la mutation = fin du conflit)
-Tous les autres médecins de l équipe sont à la même position (gagnant –perdant)
-L’approche de la stratégie de collaboration a été observé chez les paramédicaux . . . .
………(situation gagnant –gagnant) .cette approche ,la plus constructive, est totalement
……..refusée par les médecins .
Mettant chaque intervenant dans sa place sur ce diagramme :
No 1
34
56 pm
7pm
pm
Paramédicaux
…….
Medecins
Figure 9 style de résolution du conflit de notre exercice
No 1
no 2
L'un perd et l'autre perd L'un gagne et l'autre perd L'un gagne et l'autre gagne
Sentiments
De part et d'autre, on est
blessé physiquement ou
affectivement
Sentiments
Une personne se sent blessée
et l'autre a ce qu'elle veut
Sentiments
Personne n'est blessé :
chacun est content car il
obtient ce qu'il veut.
Ce qui se passe Ce qui se passe Ce qui se passe
-V- Trois façons de conclure un conflit
Ce qui se passe
Violence physique ou
violence verbale de la part
des deux parties.
Ce qui se passe
Une des personnes a recours
à la violence physique ou
verbale. L'autre lui donne
raison ou s'en va.
Ce qui se passe
Personne n'attaque personne,
ni physiquement, ni
mentalement. Chacun exprime
ses sentiments et ses idées face
au conflit.
Le conflit n'est pas résolu
La situation est encore plus
embrouillée et plus
conflictuelle
Le conflit n'est pas résolu
La partie lésée risque de
réagir.
Le conflit est résolu.La
résolution est souvent un
compromis,
Devant cette situation, et vu les signes de
. gravité du conflit :
-l’ancienneté du conflit
-le retentissement négatif sur la prise en charge des
malades
-atteinte de la performance de l’équipe-atteinte de la performance de l’équipe
-l’infiltration du conflit à toute l’équipe
D’après la théorie RUBLE T et THOMAS ,le
conflit nous semble insoluble mais nous somme
devant la situation d’apporter une solution rapide
(tableau suivant) :
Le résultat doit entre rapide et vitale avec une solution
mais malheureusement sans préserver la relation et
comportant, même, des sanctions.(Ruble t et Thomas k
1976).
5-1-Conclusion
5-2-Propositions
5-3-Recommandations
-VI- CONCLUSION , PROPOSITIONS ET
RECOMMANDATIONS
5-3-Recommandations