conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance
DESCRIPTION
Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles. Retour des partitipants sur la conférence disponible : http://www.eicesi.fr/actualites-retour-sur-la-conference-l-equipe-projet-se-depl-oie-lyon.aspTRANSCRIPT
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNLClaude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 2
Les approches de planification et de contrôle classiques comme lagestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisentsurtout sur la mesure de la performance en termes de respect desdélais et des budgets
Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux dessymptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de cesvariations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tardpour prévenir)
C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et decoûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des partiesprenantes d'un projet
Cependant, sans un engagement fort et soutenu des partiesprenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pasde bonne performance en termes de délais et de coûts, et encoremoins en termes de réalisation des bénéfices de projet
Notre préambule
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Dans un premier temps, démontrer que l'engagement des parties prenantes n’est pas
facilement acquis, qu’il précède la performance entermes de respect des contenus, échéanciers et coûts
la force et le maintien de cet engagement sontessentiels à la bonne performance et au succès d'unprojet
Dans un deuxième temps, présenter une approcheet des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés surnos propres expériences en projet, permettant de bâtir etde maintenir l'engagement des équipes de projets et, cefaisant, d'augmenter le niveau de performance et desuccès des projets
L’objectif de cette conférence
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Contenu de la conférence La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les
coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs
de la performance Les conditions de l’engagement continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison
d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement
◦ Le «last planner»◦ La mesure collective de la performance d’équipe
Assurer la «haute performance» en continu◦ L’amélioration continue en cours de projet
Conclusions
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 5
Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
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La notion de succèsen projet?La notion de « qualité »en projet?
Le voyage
La destination
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 7
Gestion ETLIVRAISON des
attentes des partiesprenantes
Organisation du travailpour optimiserl’utilisation des
ressources … etatteindre les objectifs
Communication etcollaboration
continues
Meilleurscomportements(savoir-être)
Meilleurespratiques(savoir-faire)
Gestionde projet
Utilisation d’unprocessus pratique degestion . . .avec un butclairement défini
Planification
Exécution
ClôtureDémarrage
Suivi & Contrôle
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Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projetsUn ensemble de tendances qui favorisent le besoind’innover... donc la multiplication des projets:
Globalisation des marchés (compétition) Fenêtres d’opportunités plus petites Le « Time to Market » de plus en plus rapide Production « à la demande » Ressources de plus en plus limitées Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC) Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
environnement en changement permanento D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus
rapidement possible avant que les conditions deviennentdéfavorables
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Nature volatile des équipes de projetsLes personnes qui travaillent sur des projets dans uneorganisation typique: ont à travailler sur plusieurs projets à la fois participent à des projets qui sont multidisciplinaires et
impliquent plusieurs services partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et
du travail de projet travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la
priorité pour l’organisation n’est pas claire … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles
travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron(l’urgence du jour)
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 10
Nature volatile des équipes de projetsEt en plus…..
https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 11
Ce n’est plus ÇA
…MAIS ÇA
La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOShumains nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils fontet qu’ils veulent le faire !!
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 12
La perfection des moyens et laconfusion des buts semblentcaractériser notre époque.
Albert Einstein
L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...Aligner les différents intérêts afind’obtenir l’engagement des individus!
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 13
De la nécessité d’aligner les différents intérêts
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Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 15
un ensemble limité de personnes qui
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'encollaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,souvent sans savoir POURQUOI)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =Les firmes d'experts et de matérialisation des«spécifications» (entrepreneurs en construction,fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifsindividuels et corporatifs convergents
.
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant»
QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes.Un POURQUOI=basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) quipeuvent évoluer.Un POUR QUI RESTREINT=LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUIUTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, lesunes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLERESULTATS: ??
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 16
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable
2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
livrer complètement les bénéfices d’affairesdisponibles….manquant souvent la cible deplus de 50%
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 17
«Sans une approche structurée, comme la gestionde la réalisation des bénéfices de projets, la plupartdes organisations réalisent probablement entre 10%et 25% des bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits RealisationManagement», 2nd edition, Gower, 2010
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Gestion de projet efficiente
Gestion de projet plus performante
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible
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Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
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Haute directionHaute direction
ChargChargééss dede projetprojet
Bureau deBureau de projets
projetstechnicienstechniciensChercheurs
ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
L’enjeu majeur =l’alignement des partiesprenantes EN CONTINU
De la nécessité d’être aligné
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012
TEMPS
LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET
LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSURE UNEPERFORMANCE DURABLEET LE SUCCÈS ULTIME DUPROJET
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Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
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Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
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CONFIANCEMUTUELLE
VISIONCOMMUNE
COMPÉTENCES
SABOTAGE
CONFUSION
ANXIÉTÉ
AUCUNCHANGEMENT
GLOBAL
SINON
SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ
CONDITION
8 conditionsessentielles àl’émergence
d’unengagementcollectif et
durable
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RECONNAIS-SANCE
(incitatifs)
RESSOURCES
PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF
BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À
COURT TERME
CHANGEMENTALÉATOIRE(courbe de Rogers)
FAUXDÉMARRAGE
DÉCOURA-GEMENT ET
PERTE DEMOMENTUM
COLÈRE
CONDITION SINON
8 conditionsessentielles àl’émergence
d’unengagementcollectif et
durable
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Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
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4 valeurs
1. L’humain au centre desprojets (V1)
2. Se faire mutuellementconfiance , être solidaireset collaborer plutôt quecontrôler (V2)
3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous(V4)
10 principes
1. Responsabilisation , auto-organisation et leadershipdistribué (P1)
2. Capacité (P2)3. Désirabilité (P3)4. Créativité et adaptabilité (P4)5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses(P6)
7. Équipes intégrées (P7)8. Proximité (P8)9. Pas de surprise (P9)10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participativedynamique (O1)
2. Livraisons fréquentes (O2)3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignementfréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promessescomplétées - «valeur‘réelle’ acquise») (O4)
Cadreconceptuel
«Agile»(rev03, 2013)
ManagementBio-Agile
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012
«Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclutl’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les partiesprenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de sesphases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables etpour ceux qui les réalisent
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L'ensemble des parties prenantes du projetCOLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DEMATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)..
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 32
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
«CAPACITÉ»
Attentes sur lesréalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur duRésultat
(ce que çareprésentepour moi)
Niveau demotivationX X =
La formule de motivation de Vroom
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 33
Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
pourquoi Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
ressources requises…..et disponibilité individuelle (dansun contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement paségale à 100 %)
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 34
«DÉSIRABILITÉ»
Attentes sur lesréalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur duRésultat
(ce que çareprésentepour moi)
Niveau demotivationX X =
La formule de motivation de Vroom
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
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Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaboreren équipe
Le «what’s in it for me» Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
partie du projet Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi
essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour euxmêmes
Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeuimportant à gérer
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 36
«Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»et la composition de l’équipe de projet en mode Agile
L’équipe inclut toutes lesparties prenantes, ycompris les utilisateursultimes des livrables,autant que possible
UTILISATEURSSUTILISATEURSS
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
Gestion de projet efficiente
Gestion de projet plus performante
Gestion de projet agile= performance optimale
La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7soit la valeur optimale d’un projet
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 38
Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 39
«Alignement et Engagement» =1. Demander les attentes des
membres de l’équipe de projetAVANT même de planifier leprojet, AFIN D’EN TENIR COMPTEDANS LA PLANIFICATION ET LESUIVI DU PROJET
Exemple
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 40
Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
™ Lean Construction Institute
«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
• Qui est le dernier planificateur ?– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-
traitant, installateur, «utilisateur»)• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celuiqui fait les promesses
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et lecontrôle de son travail
− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant(reconnaissance, croissance)
«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 41
La monde du PMBoKSDP/WBS
La monde de la GP AgileKanban/Scrumban/Story Board
Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉet de la DÉSIRABILITÉ pour chacun
«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 42
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plustôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,fin d’étape, lors de changements importants, etc.)
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 43
Source:«Le management del’intelligence collective»,Olivier Zara
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
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Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur laperformance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
45
Exemple
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Nouvelle équipe ( 1 mois)
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 46
Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 47
«Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégrationdes «leçons apprises» en continu
• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprintet, à partir de cette information et des changements apportés au carnetdu produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours duprochain sprint = bilan de type «contenu technique»
• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du derniersprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, desprocessus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments dusprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient êtreaméliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenucomportemental», bénéfices / valeur pour les individus
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
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La rétrospective «Étoile de mer»• Amener les gens à écrire des choses
sur ce diagramme de dispersion desdifférents points mentionnés est unetechnique visuelle d'estimation de lasanté globale de votre projet … et dece qui est possible d’améliorer
• La plupart des thèmes de cette étoilede mer permettent aux gens deproposer des actions concrètesd’amélioration au lieu de simplementdire que quelque chose ne marchepas.
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
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«Étoile de mer» simplifiée
http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfishhttps://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013
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Exemple
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Nouvelle équipe ( 1 mois)
Équipiers de longue date ( 18 mois)
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 51
Les conditions de l’engagement en continu
Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle
Conclusions
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 52
8 conditions pour l’émergence d’un engagement collectif et durable
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 53
Le rêve de tout gestionnaire de projet!
Est-ce que toutes les parties prenantesdu projet partagent, au moins en partie,le même rêve ?
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 54
Délais& Coûts
BÉNÉFICES
Ges
tio
n d
e p
roje
t A
gile
“Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendude résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels*…Nousavons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - lavision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»pour tous*”
Jed Simms*notre ajout
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 55
https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 56
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 57
Questions et discussion
www.qualiscope.ca
C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 58
[email protected]@qualiscope.ca