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Conduite de 15 plans

d’améliorationCMI Defence

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Situation initiale

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• Organisation ‘historique’ du travail par département• Travail en silos

• Interfaces difficiles

• Trous dans la raquette au niveau des responsabilités

• Manque de vision globale et d’objectifs partagés au niveau des responsables de département

• Peu de leviers d’action pour le Program Management

• Faible visibilité sur le statut des programmes et projets en cours

• Organisation mono-projet, de moins de 100 personnes

Changement en Fév. 2016 vers une organisation en mode projet• Organisation multi-projets, avec plus de 600 personnes

• L’annonce du changement d’organisation a permis de mobiliser les énergies positives et de concrétiser les envies d’améliorations identifiées par les collaborateurs

• L’implémentation en mode projet nécessitait un changement de positionnement individuel, d’état d’esprit et de mode de collaboration afin de pouvoir être implémentée dans le quotidien.

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Objectif(s) du projet

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Accompagner l’implémentation de l’organisation en mode Projet

Améliorer l’efficacité opérationnelle, grandir collectivement et augmenter le plaisir de travailler chez CMI Defence, en faisant évoluer les structures, les outils, les documents, la (re)connaissance mutuelle et l’état d’esprit.

Impliquer le personnel dans l’élaboration et la mise en œuvre des améliorations à apporter

• afin de faire évoluer la manière de travailler chez CMI Defence

• pour que chacun sache qu’il a voix au chapitre

• pour que chacun soit force de proposition et acteur au sein de l’organisation

Contribuer à l’atteinte de l’objectif stratégique Target ’22 en travaillant sur les piliers

• DEF1 : Exécuter AB en respectant délai, spécifications et budget

• DEF4 : Sécuriser et développer les talents pour atteindre notre ambition

• DEF6 : Mettre en place une organisation internationale efficace, agile, alignée et fiable

Vivre les Valeurs de CMI Defence

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Ce qui a mis en place

• 15 plans d’amélioration ambitieux, menés de front

• En plus de l’exécution d’un projet d’importance majeure pour le Groupe CMI (AB)

• Couvrant des sujets très diversifiés (structuration SAP pour la gestion de projet, état d’esprit, gestion des plannings, gouvernance des différents

types de projets…)

• Pour apporter des améliorations majeures sur des sujets opérationnels et des outils de gestion

• Pour collaborer de manière plus efficace et plus fluide

• Mobilisation de masse, structurée et pilotée

• Approche remettant la force de proposition des collaborateurs au cœur du système ;

• Mobilisation de masse pour imprimer un tournant à l’organisation dans son ensemble ;

• Structuration et pilotage dédié :

• Chaque plan mené par un binôme Owner (talent à faire grandir) / Sponsor (membre du Comité de Direction)

• Chaque plan mis en œuvre par une équipe de volontaires 135 volontaires pour les 15 plans

• Chaque plan suivi mensuellement par un Steering Committee constitué spécifiquement et trimestriellement par le Comité de Direction

• Cohérence et cohésion

• Avant le lancement des 15 Plans d’amélioration, CMID a formalisé le « cycle de vie d’un projet de livraison de tourelles», soit toutes les étapes

requises pour exécuter un programme depuis l’offre jusqu’à sa clôture. Ce « cycle de vie » a constitué la pierre angulaire autour de laquelle se

sont articulés les travaux des 15 plans.

• Un des plans a porté sur l’adaptation du « cycle de vie » aux différents types de programmes : programme de développement, de maintenance,

d’upgrade, de formation, de pièces de rechange…

• Les 15 plans ont donc permis de développer la cohérence des outils et méthodes de gestion de projet et la cohésion des équipes à travers les

différents départements. Ils ont donné à tous un même langage et une compréhension commune de l’ensemble des activités.

• Ce type de cycle de vie est transposable aux autres Secteurs du Groupe CMI et fait partie de l’IP du Groupe.

• Cet outil a été reconnu par différents organismes extérieurs

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Les porteurs du projet

Ce projet est porté par les 15 owners des 15 Plans. Vu la diversité des sujets traités, ces 15 owners rassemblent des compétences et expertises très diversifiées : management, SAP, Ressources Humaines, ingénierie, planification, SharePoint, gestion de projets…

Chaque owner était :

parrainé par 1 membre du Codir

entouré d’une équipe de 5 à 15 membres les 15 plans ont mobilisé 135 volontaires

encadré et challengé un comité de pilotage spécifique réunissant différents niveaux et profils de CMI Defence : Maude Brasseur (Change Mger), Xavier Delhaye (Knowledge Mger), Michel Dorandeu (Directeur Centre de Formation), Armand Gering (BE électro Mger), Thierry Renaudin (COO), Xavier Rigo(Communication Mger), Xavier Risto (Project Mger), Manuel Sidiropoulos (QA Mger)

L’ensemble de la démarche est sponsorisée par le Président du Secteur, Jean-Luc Mauange

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Les 15 owners : Pierre Stefanelli -

Corine Lemoine - Anne-Laure Delvaux -

Armand Gering - Xavier Delhaye -

Claude Bruhl - Patricia Léonard -

Maude Brasseur - Laurent Cuvelier -

Henri Orban - Bernard De La Croix -

Jérôme Le Blévec - Audrey Monard -

Vincent Bada - Sofia Larosa

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Les apports du projet

Les apports du projet sont de trois ordres :

Apports globaux dans la cohésion des équipes et du

management, dans la façon de travailler ensemble et les

comportements individuels

Apports dans la structuration du travail : cohérence, outils de

gestion de projet, processus, gouvernance

Délivrables nombreux et variés servant nos objectifs globaux

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Les apports globaux du projet

Développement d’une culture « projet »

Adhésion quasi-généralisée à l’état d’esprit « mode projet »

Le « cycle de vie des projets » fait désormais partie du langage commun

Développement d’une culture de la collaboration

Meilleure connaissance mutuelle des collaborateurs entre eux, qui ont expérimenté le travail ensemble

Proximité renforcée avec les membres du Codir

Donne du sens à l’utilité de son travail et de l’importance de la contribution de chacun dans le process

Comportements transposables dans le quotidien : transparence, accountability, suivi, collaboration et constructivisme,

Développement d’une culture de l’amélioration continue

Par leur forte implication dans les plans, les collaborateurs sont désormais partie prenante des progrès de l’organisation

La dynamique d’amélioration continue a été relancée et rentre dans les mœurs

Cercle vertueux

Confiance redonnée dans la capacité individuelle de faire progresser / changer l’organisation

Développement de compétences

Compétences « soft » et managériales développées et acquises par les owners et/ou les volontaires

Expérience du travail interdisciplinaire avec/en tant que supérieur fonctionnel (// équipe projet)

Développement d’un meilleur contrôle au sein des Opérations

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Apports dans la structuration du travail

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Les plans ont apporté de la cohérence dans la pratique de gestion de projet pour les différents types de programmes

Ils ont permis l’adaptation et/ou la création d’outils adéquats et uniformisésde gestion, suivi et partage

Les bases sont posées. Dynamique vertueuse à déployer.

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Délivrables tous azimuts

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01: Gouvernancepour les PROJETS SUPPLY définie et

implementée

03: Procédure de mise à jour de

l’organigrammeen place

04: Clarification des rôles grace aux objectifs permanents dans SPOT :

lignes directrices et formations données

04: Rôles et Responsabilités de départements: 12

départements décrit avec le même format

05: Outils d’accueil pour les

nouveaux collègues

05: Renforcement du sentiment

d’appartenance et connaissance des

produits : journée à Commercy/Suippes,

écran d’ordinateurs, …

06: Mise à jourdu cycle de vie

07: Adaptation duProgramme de

reference pour les Programmes de Développement

10: Recommandationdonnée pour

l’organisation de l’Innovation Nouvelle

cellule Innovation créée à CMID

11: Manuel sur le processus Proposal

communiqué

11: Manuel sur le développement du Business défini et

expliqué à tous

12: Le système sur la signature électronique validé

et prêt pour l’implémentation dans

Enovia (Doc Control Tool)

12: Procédure pour modifier les plans validée

et prête pour l’implementation dans

Enovia

13: Rôle du CostControl dans le

nouveau Promocore clarifié

14: Définition du WBS (WorkBreakDown Structure) / CBS (Cost Breakdown Structure)

pour structurer les Programmes et réalisation d’un dictionnaire pratique à customiser lors du lancement d’un programme

14: Lancement d’unecellule de planification

“Schedule Office” centralisée et

implementation de la nouvelle gouvernance &

des reportings

15: Identification des Documents

enregistrés dans le Sharepoint Projet

15: Lancement ID Cards de Projets

15: SharepointProjet implémenté pour Programmes

IB1, PFT, …

15: Formation pour les key

users de Sharepoint

08: Structurer les rapports, le suivi, les évaluations et

assurer des livrables pérennes ainsi que

l’achèvement des actions de tous les plans

08: Team building etorganisation de

sessions spécifiquesavec les 15 owners

et sponsors

Plan 1 GOVERNANCE Plan 4 ROLES & RESPONSIBILITIES Plan 7 CONCEPT TUNING Plan 10 ORGANIZATION Plan 13 SAP PROMOCORE &

BUDGET

Plan 2 PROCESS & PROCEDURES Plan 5 MINDSET Plan 8 STEERING Plan 11 PROPOSALS Plan 14 PLANNING

Plan 3 HUMAN RESOURCES Plan 6 PROJECT MILESTONES Plan 9 MEASURING

ORGANIZATIONAL CHANGE

Plan 12 DATA MANAGEMENT Plan 15 SHAREPOINT

06: Mise à disposition de templates pour

chaque Gate & Milestone

07: Check list pour le

Management des activités de

Démonstration

03: Mise à jour et implémentation du

processus d’accueil et la

sensibilisation du

management

13: Structure générique de projet crée dans SAP et alignée

avec le nouveau WBS/CBS.Implémentée sur IB

05: conférences “4 to 6” pour renforcer les

pratiquesmanagériales

organisées pour les Managers

07: Le principe de la découpe du Programme/Projet pour les Programmes SUPPLY est défini

15: Procédure sur l’exécution de

Sharepoint validée

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Délivrables tous azimuts

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07: Procédure de Gestion pour les

Projets d’épargne

01: Implémentation de la gouvernance de

projet sur IB1 + KPI développés pour assurer un suivi

04: Analyse des ObjectifsPermanent dans SPOT: 84 % des

collaborateurs ont un OP dans SPOT

15: Implémentation et promotion de la nouvelle

dynamique Sharepoint pour les keyusers et le personnel

travaillant dans le SharepointProjet

08: Réunir les équipesde projet multi-

départements sur un meme plateau Projet

12: Procédure sur la création de nouvel article validée et prête pour implémentation

dans Enovia (Doc Control Tool)

07: Cycle de vie & Gouvernance pour les Projets de Maintenance,

Training et Développement ajustés et validés

03: Processus d’accueil: ‘parrains’

et managers ont reçus une

information avec un support ppt

04/10: Description des Rôles et

Responsabilités des PM and TPM

03: Decision et communication de

l’utilisation de l’anglais/francais chez

CMID

13: Rapport Promocore CMI

Group customisé pour CMIDefence

03/05: Pour renforcer le processus d’accueil pour les

nouveaux: Systématiserl’attribution de “parrain" pour tous les nouveaux

collègues

09: Feedback et mesures des impacts du

changements via des enquêtes trimestrielles et

à ses rapports

06: Gates PRR & TRR organisées sur AB,

Gate KOM Internal sur PINDAD 3105

12: Processus et contenu des XBOM

validés et prêts pour

implémentation dans Enovia (Doc

Control Tool)

12: Procédure afin de numéroter les documents

a été mis à jour et revu afin d’y intégrer le

nouveau système de numérotation.

05: Sessions “Lunch & learn” sur les métiers

CMID

01: Gouvernanceglobale chez

CMID revue et communiquée

10: Organisation & processus pour

adresser efficacement la création de

prototype

05: Rappels des bonnes pratiques pour une

réunion efficace affichés dans les salles

de réunion

01: Gouvernance

de CMID France définie

13: Adaptation du rapport Promocore

pour utilisation dans les Programmes de

Développement

08: Suivi hebdomadaire des 15 plans & des owners

assurant le progrès, le support et la cohérence de

toutes les actions

Plan 1 GOVERNANCE Plan 4 ROLES & RESPONSIBILITIES Plan 7 CONCEPT TUNING Plan 10 ORGANIZATION Plan 13 SAP PROMOCORE &

BUDGET

Plan 2 PROCESS & PROCEDURES Plan 5 MINDSET Plan 8 STEERING Plan 11 PROPOSALS Plan 14 PLANNING

Plan 3 HUMAN RESOURCES Plan 6 PROJECT MILESTONES Plan 9 MEASURING

ORGANIZATIONAL CHANGE

Plan 12 DATA MANAGEMENT Plan 15 SHAREPOINT

14: 3 différentes formations Planning

prêtes pour différents publics

05: Renforcer la connaissancemutuelle via Photos des nouveaux

collègues dansl’Echo

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Public touché / concerné

Impliquées : boveire ex

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L’ensemble du personnel de CMI Defence est touché et concerné.

135 collaborateurs (soit un sur quatre !) se sont portés volontaires pour participer à cette démarche

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Date et périmètre de réalisation / mise en

œuvre

Juin 2016 : Sélection des (15) sujets à traiter (sur base de feed-backs récoltés auprès des collaborateurs)

Eté 2016 : Recrutement des (135) volontaires et constitutions des équipes

Septembre 2016 : Kick-off des plans

Décembre 2017 : Clôture des Plans

Décembre 2017 : lancement d’un 16eme plan suscitant un intérêt manifeste pour de nombreux volontaires…

Tout au long du processus, progression à un rythme régulier, proche des objectifs fixés

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CONSOLIDATED IMPROVMENT PLANS PROGRESS

Target

Achieved

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Ce qu’il reste à faire

Assurer le caractère pérenne de l’output des plans

Vérifier que les délivrables sont bien inscrits dans le « dur » (processus, procédure, outils de gestions, SHPT… ;

Passer la main aux managers pour qu’ils assurent l’implémentation dans le day-to-day;

Clôturer les quelques dernières actions ouvertes (jusque Janvier 2018);

Mettre en route le suivi par l’AQ (via audits)

Veiller à la mise en œuvre et au bon fonctionnement de ces outputs

Ancrer le processus d’amélioration continue développé dans le cadre de ces 15 dans l’ADN de CMI Defence

Transformer la démarche en processus d’amélioration continue. La prochaine étape de définition des prochains plans est planifiée et sera organisée conjointement par le Comité de Pilotage et l’AQ

Veiller à la prise en main de ce processus par l’AQ

Lancement d’un nouveau PLAN 16 (lancé le 1er décembre) suscitant un intérêt manifeste chez de nombreux volontaires…

Continuer à renforcer l’organisation en mode Projet : focus sur le suivi et les méthodes

Cultiver l’engagement de chacun pour faire vivre, perpétuer et continuer d’améliorer l’organisation de CMI Defence

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Méthode de promotion /

médiatisation du projet

Promotion à travers tous les canaux de comm° interne :

Newsletter « L’Echo »

CMItube : Capsule vidéos avec les owners

Séance d’infos trimestrielles :

Interview des owners

Interview de « bénéficiaires »

Présentation de l’avancement et des progrès

Notes d’organisation

Edition de documents imprimés (carnets Cycle de vie des Projets, ProposalHandbook, Vademecum Roles & Resp.…)

Concaténation des outputs à travers la page d’accueil « Projet » de SharePoint Defence

Affichage en salles de réunion

Utilisation des fonds d’écran des PC (idée reprise au niveau du Groupe pour le bicentenaire)

Audits externes

Mike et CMI News (médias Groupe)

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Budget consacré

6000 heures ont été pointées sur les plans (hors heures management et

support)

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Sommede JUN2016

Sommede JUL2016

Sommede AOU

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Sommede SEP2016

Sommede OCT

2016

Sommede NOV

2016

Sommede DEC2016

Sommede JAN2017

Sommede FEV2017

Sommede MAR

2017

Sommede

AVRIL2017

Sommede MAI

2017

Sommede JUN2017

Sommede JUL2017

Sommede AOU

2017

Sommede SEP2017

Sommede OCT

2017

Improvment Plans Suivi des heures dans le temps

(vide)

PLAN 15_SHAREPOINT

PLAN 14_PLANNING

PLAN 13_SAP PROMOCORE BUDGET

PLAN 12_DATA MANAGEMENT

PLAN 11_PROPOSAL

PLAN 10_ORGANIZATION

PLAN 09_KPI

PLAN 08_STEERING

PLAN 07_CONCEPT TUNING

PLAN 06_PROJECT MILESTONES

PLAN 05_MINDSET

PLAN 04_ROLES & RESPONSABILITIES

PLAN 03_HUMAN RESOURCES

PLAN 02_PROCESS & PROCEDURES

PLAN 01_GOVERNANCE

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Impact mesuré

Le plan 9 KPI a mis sur pied une enquête d’opinion trimestrielle. La tendance observée est claire : les scores des 4 thématiques visées par le changement d’organisation sont en progression constantes.

Le dernier audit externe réalisé (11/2017) a dénombré 7 fois moins de non-conformités que le précédent (03/2017)

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Caractère pérenne / reproductible du projet

• Les améliorations apportées font désormais partie du quotidien de CMI

Defence

• Leur suivi est intégré au suivi des processus (Management Review +

audit interne + audits externes)

• La dynamique d’amélioration continue est maintenue même après la

clôture du 15e plan, avec un dispositif similaire (ajusté sur base du

RETEX) (cfr ouverture du plan 16)

• La méthode d’amélioration continue et les outils développés dans ce

cadre peuvent être utilisés pour implémentation ailleurs dans le Groupe

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www.cmigroupe.com

Merci

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