concevoir et lancer un projet

Raphal Cohenhttp://monnaie-courante.algeriaforum.net/

Concevoir et lancer un projetDe lide au succs

Bonus sur Internet !Code daccs dans ce livre

GESTION DE PROJET Russir ses projetsLes outils pour : > identifier les opportunits votre porte, > analyser leur faisabilit, > laborer une stratgie efficace pour les exploiter, > convaincre les investisseurs et dcideurs.Avoir une bonne ide est la porte de tous. La mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement pris le temps de se poser les bonnes questions. Celles qui prcdent la rdaction du business plan. Celles que se posent les investisseurs et les dirigeants pour choisir les meilleurs projets. Ce guide propose une mthode prouve pour rduire la probabilit dchec de nimporte quel projet. En modlisant le processus pour passer de lide au plan daction, il balise toutes les tapes du succs. Il vous permet ainsi de valider votre ide, de tester la faisabilit de votre projet, dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avez besoin. Applique la cration dentreprise, au lancement dun nouveau produit ou service, un changement de processus ou dapproche marketing, cette mthode vous aidera mettre toutes les chances de votre ct. Sappuyant sur 30 ans dexprience terrain dun serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien aux dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur carrire et devenir des acteurs du changement.

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9 782708 137042

Code diteur : G53704 ISBN : 978-2-7081-3704-2

Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur, dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pour accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition davantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirige galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.

Conception : Nord-Compo


ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3704-2

Dr Raphal Cohen


Sommaire

Introduction.....................................................................................

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Chapitre 1 Au commencement tait lopportunit ......Lidentification des besoins ......................................................... La solution innovante ................................................................. Besoin + solution = opportunit ...................................................

7 9 13 14 19 21 21 27 28 33 35 36 39 41 44 46 48 51 53 55

Chapitre 2 Il ny a pas que la technologie ! .......................Ne pas confondre invention et innovation .................................... La protection de linnovation ....................................................... Dmocratiser linnovation ........................................................... Place limagination ! ...............................................................

Chapitre 3 Dans la tte des dcideurs ...............................Le profil des dcideurs ............................................................... Larbre de dcision ....................................................................

Chapitre 4 Il tait une fois un besoin ............................Rdiger la dclaration dopportunit ........................................... Le rle de la mission .................................................................. Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission ............... La contribution aux ICP de lorganisation .....................................

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Chapitre 5 Au service des parties prenantes .....................Les parties prenantes .................................................................. Les aspirations des parties prenantes ...........................................

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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Drivers et satisfiers ..................................................................... Les contraintes prendre en compte ............................................

56 58 63 65 67 72 75 78 81 83 84 85 90 91 95 97 99 103 105 107 109 110 111 113 Groupe Eyrolles

Chapitre 6 La loi du plus concurrentiel .............................Identifier les principaux acteurs du march .................................. Les critres de dcision des clients (CDC) ..................................... La check-list des 5 F ................................................................... Le benchmarking ....................................................................... O exceller ? .............................................................................

Chapitre 7 Top-modle (conomique) ...............................La ncessit dun modle conomique ......................................... Analyse de la chane de valeur ................................................... Choix du modle conomique .................................................... Des limites indispensables .......................................................... Quelques principes de succs .....................................................

Chapitre 8 Histoire dECU ..................................................La raison irrsistible dachat ....................................................... La dclaration dECU ................................................................. Lelevator pitch ..........................................................................

Chapitre 9 Time to Kiss ........................................................Les indicateurs de succs ............................................................ Se donner un horizon ................................................................ Se fixer des objectifs .................................................................. La dfinition du succs est un contrat ........................................... Les terminators dopportunit ......................................................

Chapitre 10 Les facteurs sonneront plus de trois fois ......Lidentification des facteurs ......................................................... Les diffrentes sortes de facteurs .................................................. Lanalyse des facteurs ................................................................ La gestion des risques ................................................................

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SOMMAIRE

Chapitre 11 Barricad dans ses incertitudes .....................Lister les incertitudes ................................................................... Dterminer les incertitudes prioritaires ......................................... Rduire le niveau des incertitudes ................................................ La surveillance des incertitudes ...................................................

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Chapitre 12 Le passage laction tactique ........................Les barrires lentre ............................................................... Les actions tactiques ...................................................................

Chapitre 13 Un plan pour ne pas rester en plan ..............Un plan cohrent ....................................................................... Des vrifications simposent ........................................................ Les effets collatraux ..................................................................

Chapitre 14 Le passage la caisse ......................................Lvaluation des ressources ......................................................... Projections financires ................................................................ Lobtention des ressources ..........................................................

Chapitre 15 Pourquoi faire du IpOp ? ...............................A-t-on les moyens dchouer ? .................................................... Les avantages du modle IpOp ................................................... Les limites du modle IpOp .........................................................

Chapitre 16 Lart de faire la cour .......................................Le plan daffaires ....................................................................... Lopportunity case ...................................................................... La rdaction de lopportunity case ............................................... Et aprs ? ..................................................................................

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Chapitre 17 La rsistance sorganise ..................................Linnovation est un dfi managrial ............................................. Un espace de libert indispensable .............................................

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Chapitre 18 Aprs lIpOp, le MpOp ...................................Autonomiser pour rgner ........................................................... Les piliers du MpOp ................................................................... Les avantages du management par les opportunits ..................... Conclusion ..................................................................................... Annexe .......................................................................................... Glossaire ....................................................................................... Remerciements ...............................................................................

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Introduction

En n de compte, la production dides est plutt abondante. Cest leur mise en uvre qui est rare1. Le passage lacte se rvle ardu Pour remdier cette difcult, une rexion stratgique approprie aux projets innovants doit tre engage an daboutir un plan daction capable de concrtiser lide en question. Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou la recherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nous focaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable une mise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents. Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes complmentaires, comme : lidentication des opportunits ; le potentiel de linnovation non technologique ; les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ; la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisations. Sans validation, implicite ou explicite, le succs de la concrtisation dune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des questions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent de se poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pas exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par des rexions et des tudes ultrieures.1. Levitt T., Creativity is not enough, HBR, 2006.

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Lintrt dun modle est de dnir un cadre de rfrence qui structure la rexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT1. Le modle IpOp est fondamentalement gnrique. Il a dailleurs t utilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changement de processus, cration de logiciels, nouvelles approches marketing, dveloppement de nouveaux produits, mise en uvre de projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc. Ce nouveau modle sappuie sur notre exprience dentrepreneur, d ange daffaires2 , dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship et aussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs que celles des checs. En conclusion, le modle IpOp enrichit la crativit dune discipline structurante qui augmente les chances de russir. Comme ce modle a lambition dtre accessible tous les porteurs de projets, cet ouvrage a t conu de manire simple. Nous avons donc renonc aux citations et au jargon sophistiqu an dallger la lecture. Vous ne trouverez pas non plus de justications sappuyant sur des tudes quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le fait que chaque concept porte un nom bien spcique facilite la communication, en homognisant les termes employs par tous les acteurs du projet. Au l des chapitres, une reprsentation graphique du modle se construit progressivement. Pour illustrer lutilisation du modle IpOp, nous avons aussi choisi un l conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laventure Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rexion qui fut faite alors a t reconstitue a posteriori. Nespresso est une entreprise1. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forces, faiblesses, opportunits, menaces), analyse utilise dans la rexion stratgique. 2. Business angel.

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INTRODUCTION

dautant plus intressante quelle constitue un magnique exemple dapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques managriales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au l de votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les informations apportes pour la rdaction de cette tude de cas . Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants est un sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certains concepts sont donc illustrs par des mtaphores1 , essentiellement des histoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont l pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter la mmorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des personnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence2. Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance avoir plus de difcults sortir du cadre apparent des choses pour imaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peuttre un jour, sil est scientiquement valid, utilis pour valuer le potentiel dinnovation et la capacit entreprendre Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapreneurs). Par souci de simplication, nous utiliserons dans cet ouvrage le terme entrepreneur dans les deux cas.1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intellectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com. 2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur de discrimination qui ne rete nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.

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Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un tel modle ou, comme cest le cas dans un autre contexte, sur lanalyse SWOT. Ce livre ne leur est pas destin ! moins quils ne veuillent sassurer de navoir rien oubli

Prol de NespressoLa socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte croissance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse, et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint 529 millions deuros. En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays, au travers de 19 liales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso, situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie. Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune capsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme de machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006. Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc le systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restauration haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En 2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait commercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il reprsentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit. De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.com pour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business Solutions.

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INTRODUCTION

BONUS SUR INTERNET

Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le Web (cf. encart en dbut douvrage). Accessible tous les possesseurs de louvrage, il met disposition de nouvelles mtaphores, dautres exemples, ainsi quun blog consacr au processus de linnovation. Nous avons souhait lintgrer dans une dmarche dynamique, aussi tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution1 (exemples, citations, rfrences, etc.).

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1. Les suggestions sont envoyer [email protected], en franais ou en anglais.

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Chapitre 1

Au commencement tait lopportunitSans opportunit, il ny a pas dentrepreneur

Les points abords dans ce chapitre

Lidentication des besoins La solution innovante Besoin + solution = opportunit

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De la crativit dune blonde pour saisir les opportunitsUn avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol longcourrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demande si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poliment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir. Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs distrayant. Il lui explique : Je vous pose une question. Si vous ne connaissez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. La jeune femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil. Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant en face dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connais pas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui, comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout jouer le jeu. Lavocat pose la premire question : Quelle est la distance entre la Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet de cinq dollars et le lui tend. Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce qui monte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ? Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portable et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte sur Internet, navigue sur le site de la bibliothque du Congrs amricain, envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante dollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peu vex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans un mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui donne et se rendort.

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AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans avoir une opportunit saisir. Lentrepreneur est typiquement une personne capable didentier une opportunit, dvaluer sa faisabilit, de trouver les ressources ncessaires et, en conclusion, de mettre en uvre un plan daction lui permettant de la saisir. Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation par les opportunits (IpOp). Son utilisation peut tre associe un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management par les opportunits (MpOp). Lidentication des opportunits est gnralement la partie la plus aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie difcult consiste transformer chaque ide en un plan daction raliste, qui puisse tre mis en uvre avec succs.

Lidentication des besoinsDiffrentes sortes de besoinsNous entendons par besoin nimporte quel besoin non encore satisfait ou qui pourrait ltre mieux (ou encore meilleur compte). Il sagit donc, dans ce contexte, dun concept trs large. Le modle de Kano1 pour la satisfaction des clients dnit trois niveaux : les besoins de base, qui sont souvent considrs comme acquis. Ne pas les satisfaire aboutit un mcontentement ; les besoins de performance, que le client a identis (il peut gnralement les exprimer) ; Groupe Eyrolles

1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality, in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.

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les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur identication conduit gnralement la cration de produits qui changent les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs). Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes opportunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordinateurs plus rapides). Dautres sont ignors jusqu ce que quelquun dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou chats). Ils sont alors plus difciles dtecter, mme si linterprtation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enn, certains besoins sont tus, car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques reprsentent plus dun cinquime du trac sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter).

Lobservation sur le terrainLidentication des besoins requiert un trs bon sens de lobservation. Il ne suft pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il faut observer la manire dont ils se comportent. Plus des deux tiers des Franais se dclarent prts acheter des mdicaments gnriques, alors quils ne sont quun tiers le faire rellement. Cela montre que les tudes de march traditionnelles peuvent donner des rsultats trompeurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous devons prendre le temps de les observer dans leur environnement, cest--dire en train dutiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons tre amens dcouvrir des besoins que personne encore navait identis. Lanthropologie commerciale est une approche intressante et efcace pour mieux comprendre ses clients, le march. Les anthropologues ont en effet lavantage de travailler sur le terrain. Prenons la rduction du dlai de livraison des colis : les anthropologues ne se limiteront pas interviewer le vice-directeur de la logistique ou les collaborateurs mme sur le terrain , ils accompagneront les colis, de manire constater de visu les temps morts.

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Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou les services des concurrents peut contribuer dcouvrir des besoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannes de machines caf professionnelles taient un rel problme pour les exploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que la machine revienne du service aprs-vente. Il a donc conu une machine constitue dlments modulaires. Avec ce modle, nul besoin, en cas de panne, de le renvoyer en entier : il suft de faire un change standard sur place du module dfectueux. Son entreprise, Thermoplan, est maintenant le fournisseur exclusif de Starbucks ! Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifs doivent tre identis. Ce nest pas un hasard si McDonalds a longtemps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoir dachat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonalds sest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce lon reposait sur une bonne comprhension de la psychologie des prescripteurs, il sufsait ensuite de dvelopper lintimit-client avec les enfants. Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clients ont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur. Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parle la mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur est ainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit identier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat si bien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non des crmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir se vend plus cher que la crme au kilo). Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satisfaire. Les personnes frustres reprsentent donc une bonne source dinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encourage les utilisateurs exprimer leur mcontentement. Leurs besoins11

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pourront ainsi tre mieux identis an, si ncessaire, dapporter les modications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter les frustrs !

Attention aux faux besoinsSappliquer satisfaire un besoin qui ne concerne quun petit nombre de personnes peut coter cher. La socit Eli Lilly la vri ses dpens. Le corps mdical rclamait une solution pour les diabtiques allergiques linsuline dorigine animale. Lentreprise a alors dpens prs dun milliard de dollars pour dvelopper une version synthtique dinsuline1 ne dclenchant pas de raction allergique. Or, cette innovation ne sest pas traduite par un succs commercial, car le nombre de personnes ayant rellement besoin de ce produit est trs faible. Paralllement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris conscience que le procd classique dinjection de linsuline (prparation de la seringue et mesure de la dose) ntait pas assez convivial. Elle a donc mis sur le march en 1985 le NovoPen, une sorte de stylo contenant une dose dinsuline prconditionne, trs simple utiliser, et a fait fortune2. Une comprhension incomplte des besoins peut aussi conduire lchec. Un bon exemple illustrant limpact dune mauvaise analyse est celui dIridium, qui proposait une offre de tlphonie mobile utilisant un rseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteurs dIridium avaient rellement valu les besoins, ils auraient immdiatement ralis que leur cause tait sans espoir. Le besoin ntait pas sufsamment important pour justier le cot du service ou linfrastructure requise : les solutions de rechange existantes (itinrance GSM ou roaming) taient largement sufsantes pour satisfaire la plupart des1. Humulin. 2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, 1997. Groupe Eyrolles

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besoins de mobilit, et ce, un cot nettement moindre. Cette mauvaise comprhension de la technologie ditinrance et des clients a cot trs cher aux actionnaires et aux cranciers dIridium.

La solution innovante Linnovation consiste crer et introduire de manire gratiante de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 : voil la dnition que nous retiendrons. La gratication voque peut tre le prot, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat bnque pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune innovation nest pas forcment montaire). Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution. Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose ait sufsamment de substance pour compenser une position moins favorable sur le plan de lexprience. Parfois, il suft didentier un besoin que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solutions existantes sufsent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself). Groupe Eyrolles

1. Cette dnition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr . 2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons outils.

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Lapplication dun concept existant un autre secteur peut crer des opportunits intressantes. Avoir recours un rseau P2P (peer to peer) pour des rservations dhtel ou des locations de voiture permettrait dviter de passer par un centre de rservation. Lutilisation dInternet a dj radicalement chang lindustrie du voyage, en augmentant la transparence de loffre et la comparaison. Le P2P appliqu la tlphonie (avec le logiciel Skype) va manifestement modier le paysage des oprateurs tlphoniques. Il nest pas ncessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement ltre pour le march concern. Notre dnition de linnovation inclut donc les solutions introduites sur un march o elles ntaient pas encore disponibles. Mme si cette dnition largie offense les puristes, elle a lavantage dtre pragmatique et cratrice de valeur. Puisque notre objectif est de dgager des avantages concurrentiels pour une entit spcique, qui se trouve videmment dans un environnement donn, nous ne nous intressons ici qu linnovation contextuelle. Nombreuses sont les inventions qui attendent dtre exploites. Lorsquil est question de proprit intellectuelle, plusieurs modles1 de transfert dinnovation sont disponibles : la licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert dinnovation reprsente une trs bonne occasion de stimuler la croissance, de crer des emplois et damliorer certaines situations. Trouver lutilisation approprie dune invention existante peut crer des opportunits intressantes. Lutilisation daspirine petite dose pour prvenir le risque cardiaque en est une illustration.

Besoin + solution = opportunit Groupe Eyrolles

Les changements structurels crent souvent des opportunits. Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difcile de trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta1. Voir chapitre 7.

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bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs dopportunits. Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire. Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modier le statu quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass. Tout remettre en question, y compris les russites passes, contribue identier des opportunits. Une interrogation de tous les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement, se traduit par un processus damlioration permanent. Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linventeur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientique fait une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en faire. Cela revient trouver son invention une application commercialisable. On peut qualier cette dmarche de push demand, pour laquelle un march doit tre dvelopp. Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identi. Lavantage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des salades propres (un besoin), il a con un mandat de recherche et dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et

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le mlange doxygne et dazote prolongeant la dure de conservation de la salade prlave. Le march a ensuite explos Lopportunit est dnie par le couple besoin + solution. Il ne suft pas didentier un besoin, il faut galement proposer une manire de le satisfaire.Observer Besoin Opportunit Solution Innover

Figure 1 : Lopportunit nat ds quune nouvelle solution existe pour satisfaire un besoin non sufsamment satisfait

Le besoin identi par Nespresso ClassicLa prparation dun bon expresso nest pas aussi simple quil y parat. Sa russite dpend de plusieurs paramtres, dont la slection des grains de caf, la torrfaction, la fracheur du caf, les modalits de la mouture, le tassement du caf moulu, la quantit et la temprature de leau, la pression de leau et de lair, le temps dcoulement de leau travers le caf, etc. Il va de soi que, dans ces conditions, faire un bon caf nest pas la porte du commun des mortels. Mme si des machines caf existent, elles requirent des rglages qui rendent les rsultats ingaux. Les machines traditionnelles exigent par ailleurs des manipulations gnralement perues comme contraignantes, ou tout au moins qui prennent du temps : moudre le caf avant de prparer la boisson, doser et tasser le caf, activer la machine, jeter le marc, etc. Groupe Eyrolles

En imaginant une solution consistant simplier le processus tout en assurant une qualit constante pour un caf haut de gamme, les chercheurs de Nestl ont identi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du concept original de linventeur de lexpresso, Luiggi Bezzera.

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La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante. Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite, comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consommateur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment provenant dune conserie de luxe.

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Chapitre 2

Il ny a pas que la technologie !Les innovations non technologiques sont des fruits mrs porte de main, attendant dtre cueillis


Ne pas confondre invention et innovation La protection de linnovation Dmocratiser linnovation Place limagination !

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De lintrt de linnovation non technologiqueLe week-end dernier, tard dans la nuit, je montrais firement mon domicile un couple damis. Je les avais prcds sur mon balcon o se trouvait un grand gong en laiton. Quest-ce que cest ? Un gong ? me demanda lun de mes amis. Non, ce nest pas un gong. Cest une horloge parlante, rpondis-je totalement ivre. Une horloge parlante ! Tu es srieux ? Oui. Comment fonctionne-t-elle ? Regardez , marmonnai-je.Je pris un marteau, frappai le gong dans un fracas assourdissant et reculai. Nous restmes un moment nous regarder. Soudain, quelquun de lautre ct de limmeuble cria : H abruti ! Il est trois heures dix du matin !

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IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie, et mme la haute technologie. Ce lien spontan sexplique par le fait que cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public. Par ailleurs, il est vrai quil est plus facile de protger une innovation technologique avec des brevets, et que cette protection reprsente un avantage concurrentiel. Ce nest cependant pas une raison sufsante pour renoncer linnovation non technologique

Ne pas confondre invention et innovationInvention ne rime pas obligatoirement avec innovation. Comme nous lavons dj mentionn, il ny a aucune innovation sans valeur ajoute. Ainsi, tant quune invention na pas trouv de march, il est impossible de parler dinnovation. Linnovation non technologique peut faire des merveilles. Dinnombrables innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une technologie, comme en tmoignent les exemples des pages 22 26 et la liste nest pas exhaustive. Comme dans toute activit, linformatique et les technologies de la communication y jouent un rle signicatif sans tre toutefois centrales ; elles amliorent juste lefcacit et rduisent les cots dexploitation. Nous considrons donc, a priori, que cette exploitation de linformatique nest pas technologique.

La protection de linnovationLes innovations non technologiques peuvent rarement tre protges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept a t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998). 21

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Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

Informatique

Michael Dell a vendu des PC des prix concurrentiels bien avant lutilisation dInternet comme canal de vente mission de cartes de crdit (dont la gestion est centralise) par des banques (VISA et Mastercard) Lettres de crdit Pour les clients des banques, pouvoir disposer de ses avoirs sans utiliser de chques Crer un consortium de banques pour atteindre la taille critique

Des PC congurs sur mesure un prix avantageux

Vente directe dordinateurs sans passer par un rseau de dtaillants

Le recours la technologie a, par la suite, permis Dell dacqurir dautres avantages concurrentiels


22Assurer le paiement des fournisseurs en limitant les risques des acheteurs Titrisation1 des actifs Des investissements alternatifs

La force de distribution de ces institutions reprsente un avantage concurrentiel signicatif pour obtenir rapidement des parts de march La clarication des rgles et usances a considrablement facilit le dploiement des lettres de crdit lchelle internationale

Finance

La banque de lacheteur garantit le paiement si certaines conditions sont remplies

Rpartir un risque standardis sur un grand nombre dintervenants

1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march .

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Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire


Horlogerie

Design des montres Swatch

Mode et fun

Traiter la montre comme un accessoire de mode

Le faible cot de production a clairement contribu au succs, mais celui-ci est avant tout d au marketing

Programmes de dlisation des compagnies ariennes

Voyages gratuits ou autres avantages

Accumulation de points proportionnellement aux voyages effectus


23Time sharing Des vacances bon compte Proposer un bail long terme pour des priodes limites au lieu de vendre un droit permanent dutilisation

Tourisme

Lexploitation des avions se traduit essentiellement par des cots xes, ce qui fait que lchange de places libres contre des points ne cote pas grand-chose aux compagnies ariennes Vendre des semaines permet de proposer un prix apparemment bas, alors que son annualisation correspond un montant largement suprieur celui du march

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire


ducation

coles dingnieurs qui vendent des services de recherche et dveloppement pour nancer la recherche au sein de leur tablissement Eaux minrales vendues dans des bouteilles dessines par des designers Sponsoring des athltes ou des vnements des ns promotionnelles Monospaces Voitures familiales de six ou sept places Transport bon march sans prestations complmentaires Couverture mdiatique pour augmenter la notorit Got pour les produits exclusifs et haut de gamme De belles bouteilles qui attirent et sduisent les consommateurs Rmunrer les athltes pour utiliser et mettre en vidence les marques Voitures de tourisme avec un plus grand habitacle Pricing dynamique et efcacit oprationnelle sans lintermdiaire dagences de voyages

Pour le secteur priv : besoin de sous-traiter certains travaux de recherche et dveloppement

Transformer certains dpartements des coles dingnieurs en centres de prot

LInstitut Weitzman en Isral gnre une partie importante de son budget grce des partenariats avec le secteur priv

Alimentation


24Compagnies bas prix (Southwest Airlines, Easyjet, etc.)

Publicit et sport

Automobile

Leur conception ne requiert pas de technologie spcique

Aviation

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Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire


Messagerie

DHL, Chronopost, etc.

Livraison rapide de documents et de petits paquets Missions court terme Intermdiation entre employeurs et travailleurs facilite par la prise en charge des dmarches administratives Ramener trente jours la dure du cycle de production entre lide et la mise en vente des vtements dans les magasins Organiser des ventes aux enchres en y associant des prestations complmentaires Tlralit

Supprimer les temps morts en matrisant le processus de transport

Personnel temporaire

Manpower

Mode

Zara


25Christies, Sothebys, etc. Faciliter la vente des uvres dart avec un march transparent Voyeurisme Loft Story, Star Academy

volution rapide de la mode en matire de vtements

Art

Divertissement

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire


Machines

Soutien et garantie tendus

Fiabilit et rparation rapide

Proposer un contrat de service payant qui assure un traitement prioritaire aux abonns Adapter le volley-ball un environnement de plage Chanes de tlvision spcialises proposant de linformation en continu Imprimer un catalogue et le distribuer gratuitement un grand nombre de consommateurs Utiliser Internet pour mettre en contact acheteurs et vendeurs qui ne se connaissent pas Boissons gazeuses incluant un peu dalcool Caf haut de gamme servi dans des espaces accueillants Le recours Internet ne correspond pas une innovation technologique

Sport CNN, CNBC, Euronews Vente par correspondance Faire ses achats toute heure sans se dplacer jusquau magasin Intermdiaire pour la vente et lachat de marchandises doccasion Boissons lgrement alcoolises Caf de meilleure qualit sadressant une clientle plus aise Information instantane

Beach-volley

Sport de plage

Mdias


26Ebay Alco-pops Starbucks

Vente au dtail

Boissons

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est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de la logistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence forte sur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait une chance de parvenir au mme rsultat. Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment : la partie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est la plus difcile saisir et imiter. Pour une meilleure protection, il est donc recommand de construire une chane de valeur aussi complexe que possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internet nest que le sommet visible de liceberg. Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt signicatif. Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngligeable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bon nombre des exemples ci-dessus ne sont mme pas protgs par des brevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leur chane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fort heureusement dautres formes de protection1.

Dmocratiser linnovationLinnovation non technologique est tellement accessible que trop dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus les ides qui mergent sont nombreuses. Groupe Eyrolles

Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagination et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis1. Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre.

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des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer des roues sur des valises an de soulager le dos des malheureux voyageurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de quiconque La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacit dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs performances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bncier dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain (bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande juste dactiver ses neurones.

Place limagination !Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques exemples : nouvel emballage (le conditionnement des acons de parfum est un facteur critique de succs) ; nouveau service (service de concierge ou valet) ; nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG gagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagnies ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ;1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.

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nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tupperware) ; nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque en mettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique de loisir) ; nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespresso sous-traite des marques connues la vente et la distribution de machines caf conues pour ses capsules) ; nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie mobile destins aux enfants ou aux adolescents) ; nouvelle forme de redistribution des bnces dans la chane de valeur (commerce quitable avec Max Havelaar) ; nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grands voyageurs) ; nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet travers le site denchres Ebay) ; nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ; nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ; nouvelle manire dattirer les clients (droit de retour illimit des achats effectus) ; nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des centres dappel) ; nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structure dorganisation base sur les produits par une structure dpendant des zones gographiques) ; nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ; nouvelle manire dacqurir de nouveaux clients (essayer avant dacheter) ; nouvelle manire de nancer des produits ou des services (logiciels gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ; nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnutela et Napster) ;

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nouvelle manire de dliser les clients (architecture ferme de Microsoft Windows) ; nouvelle manire damliorer le confort des usagers (renouvellement du passeport par correspondance) ; nouvelle fonction pour un produit existant (tlphone portable avec lecteur MP3) ; etc.

Quelques innovations de Nespresso ClassicLe Club Nespresso Un des lments qui ont largement contribu au succs de Nespresso est la vente directe des capsules et surtout lafliation des propritaires de machines un club. Lide du club de buveurs dexpresso , le Club Nespresso, est totalement novatrice (et, bien sr, non technologique). En ayant la matrise complte de la relation-client, Nespresso peut non seulement offrir tout moment un service de premier ordre, mais aussi dvelopper lintimit-client. Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement membre du Club Nespresso. En 2006, celui-ci comptait plus de 2 millions de membres actifs. Les capsules de caf et les accessoires Nespresso sont ainsi disponibles travers ce club dans le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, le Club Nespresso est lcoute permanente des commentaires et des suggestions de ses membres. Il offre un service personnalis, sert de centre dexpertise pour les varits de caf et propose des conseils sur lutilisation des machines et leur entretien. Il tablit ainsi un lien direct avec les consommateurs, tout en recueillant sur eux de prcieuses informations. Le Club Nespresso assure sous 48 heures la livraison du caf et des accessoires commands par courrier, par Internet ou encore par tlphone ou tlcopie (numros gratuits). Facilit et confort sont les matres mots.

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Un producteur unique Lide de coner aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcialistes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et fabriques par un seul producteur dans le monde. Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distribuant la marque, les partenaires-machine ). Un produit de luxe Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits alimentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une promotion digne de produits de luxe La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certaines boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe, pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation non technologique, quil fallait oser ! Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme. Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a marqu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent. Groupe Eyrolles

Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr une vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente (shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique).

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Une technologie indispensable Ces innovations non technologiques et il y en a dautres compltent en ralit une srie dinnovations technologiques, telles que : lutilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stoc-

kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures peine aprs exposition lair) ; lutilisation de lazote pour viter tout contact avec loxygne de lair qui

oxyde trs rapidement le caf ; lintroduction, en 2001, de ljecteur automatique de capsules, qui corres-

pond une rupture fondamentale du geste symbolique associ lexpresso (il nest plus ncessaire de visser le porte-capsule comme sur les machines traditionnelles) ; la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant les machines dun thermobloc (un systme de haute prcision contrl par un thermostat qui rgule la temprature de leau). Cet lment assure larrive de leau la temprature idale, garantissant le got de lexpresso, la formation de la mousse, etc. Dautres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march reconnu comme trs lucratif. Se concentrant sur laspect purement pratique et sans innovations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination de Nespresso, qui exploite tous les registres de linnovation pour maintenir son incontestable leadership.

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Chapitre 3

Dans la tte des dcideursLa connaissance des critres de slection des dcideurs reprsente la moiti du chemin vers le Graal des ressources


Le prol des dcideurs Larbre de dcision pour slectionner les projets

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Des critres danalyseDans une maison de repos en Floride, une petite dame saperoit de la prsence dun nouveau venu la table de la salle manger. Elle sapproche et lui demande : tes-vous nouveau ici ? Euh, oui, oui, je le suis. Depuis combien de temps tes-vous ici ? Et bien, euh, depuis environ deux semaines, oui, depuis deux semaines, je pense. Do venez-vous ? Lhomme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de eh bien, la grande maison. Confuse, la dame insiste : Quest-ce que cest la grande maison ? Et bien, dit-il, cest cette grande btisse l-haut, sur la colline, vous savez la prison. Vous avez fait quelque chose de mal alors ? lui demande-t-elle. Oui, jai assassin mon pouse, puis je lai coupe en tout petits morceaux que jai mis au conglateur , rpond-il. La dame dit alors gaiement : Oooh, alors vous tes clibataire ?

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DANS LA TTE DES DCIDEURS

Le prol des dcideursLes dcideurs sont les personnes auxquelles nous nous adressons pour faire avancer un projet. Ce sont souvent les investisseurs, mais aussi parfois le conseil dadministration, les cadres suprieurs, les responsables du dveloppement, le comit de slection des projets, etc. Il peut sagir galement de donateurs dans le domaine caritatif ou encore de politiciens dans le secteur public. La plupart des projets ont besoin du soutien dun ou plusieurs dcideurs, qui reprsentent une sorte de passage oblig , dans la mesure o ils ont gnralement le pouvoir dallouer les ressources ou lautorisation requises. Leur bndiction est un prrequis pour la suite des festivits. En comprenant la manire dont les dcideurs valuent lintrt dun projet, il est possible dadapter sa prsentation leur mode de pense. Nous distinguons fondamentalement deux catgories de dcideurs : les intuitifs, qui sentent ce qui est bon ou moins bon ; les rationnels, qui sappuient sur une argumentation logique. Il existe bien sr toute une gamme intermdiaire incluant ceux qui mlangent les genres. Certains font mme mine dintroduire des critres rationnels qui sappuient sur des bases discutables (astrologie, voyance, etc.). Par souci de simplication, nous naborderons que les deux catgories cites ci-dessus. En nous adressant aux intuitifs, nous devons faire appel au coup de cur , leurs sentiments. Il est opportun de les faire rver en les projetant dans un avenir extraordinaire, sduisant. Laspiration, souvent inconsciente, de la plupart des porteurs de projet est de tomber sur des intuitifs qui auront le coup de foudre pour leur ide (eux-mmes en sont dj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avec conviction et enthousiasme, en esprant secrtement que le dcideur leur donne le feu vert sans exiger de leur part un business plan ou dautres dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence

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favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui est plus rassurant Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signie quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de recherche, an de runir les informations justiant leur proposition. Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.

Larbre de dcisionLes dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels, mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre). Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dcideurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.

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DANS LA TTE DES DCIDEURS

Question 1 Suis-je daccord avec lexistence du besoin que la solution propose de satisfaire ? Oui Question 2 La solution propose est-elle convaincante ? Oui Question 3 Existe-t-il de vritables avantages concurrentiels pour cette solution ? Oui Question 4 Le potentiel est-il suffisant pour justifier le lancement du projet ? Oui Question 5 Le niveau des risques et des incertitudes est-il acceptable ? Oui Question 6 Le plan daction propos est-il raliste ? Oui Question 7 Les ressources ncessaires peuvent-elles tre obtenues ? Oui Question 8 Lquipe charge de mener bien le projet est-elle capable de le faire ? Oui LANCEMENT DU PROJET

Non

Abandon du projet justifi par labsence de besoin

Non

Abandon du projet justifi par labsence de solution satisfaisant le besoin

Non

Abandon du projet justifi par labsence davantages concurrentiels suffisants pour assurer la viabilit de la solution face aux alternatives

Non

Abandon du projet justifi par un potentiel trop bas pour allouer les ressources necssaires

Non

Abandon du projet justifi par le fait que le projet est trop risqu ou souffre de trop dincertitudes

Non

Abandon du projet justifi par le fait que le plan ne permet pas datteindre les objectifs annoncs

Non

Abandon du projet justifi par labsence des ressources ncessaires

Non

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Abandon du projet justifi par le manque de confiance en lquipe

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La prsentation dun projet devrait donc fondamentalement suivre cette articulation. Ceux qui abordent une tape avant mme davoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peu de chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentiellement sur cette logique1. Dautres ltres, plutt lis au dcideur, viennent complter cet arbre de dcision, comme : lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ; la compatibilit du projet avec ses valeurs ; sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ; limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ; la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ; ses expriences passes (positives ou ngatives) ; sa conance dans la capacit du porteur de projet le raliser ; etc.

1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.

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Chapitre 4

Il tait une fois un besoinUne explicitation des besoins formule par crit engage lentrepreneur et le conduit rester focalis sur ses objectifs


Rdiger la dclaration dopportunit Le rle de la mission Vrier la compatibilit de lopportunit avec la mission La contribution aux ICP de lorganisation

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De lidentification du besoin et donc de la solutionSarah rentre de son rendez-vous galant assez triste et dit sa mre : David veut mpouser. Cest un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ? Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que lenfer existe ! Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant lui rpond sa mre.

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IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

Trop dinnovateurs sont tellement amoureux de leur ide quils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est cense satisfaire. Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation, or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focaliser sur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du projet. Une fois lopportunit identie, la dclaration dopportunit1 doit tre rdige. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest une manire trs efcace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfait existe rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-up qui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait !

Rdiger la dclaration dopportunitLa dclaration dopportunit prcise, en une ou deux phrases, la nature du besoin que la solution prtend satisfaire. Exprimer le besoin nest pas aussi vident quon pourrait le supposer. Presque toutes les dclarations dopportunit qui nous ont t prsentes par des groupes ou des individus ont d tre revues aprs une rexion plus approfondie. Prenons lexemple des SMS2, abondamment utiliss par les adolescents. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur diffrents points : les SMS sont moins chers quun appel tlphonique ; ils permettent datteindre quelquun qui nest pas joignable par tlphone ; ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa rponse ; ils offrent un mode de communication sens unique, qui vite lexpditeur linteraction directe avec le destinataire ; ils permettent de communiquer en silence.1. Dclaration dopportuneed. 2. Short Messaging System.

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La clarication des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans la dclaration dopportunit, dterminera les options stratgiques qui, leur tour, auront un impact signicatif sur le rsultat nal. La rdaction de la dclaration dopportunit exige donc non seulement une vraie comprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri des besoins sur lesquels se concentrer. Pour vrier que la solution propose satisfait un rel besoin, celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprims de manire oue conduiront des opportunits et des plans daction ous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclaration dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte du besoin, au lieu de sen tenir une reprsentation mentale ou une comprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nous crivons que par ce que nous exprimons oralement. Dtailler les besoins peut galement aider se focaliser sur les aspects les plus critiques. Il est rare quun besoin soit simple et vident. Dans la plupart des cas, il combine diffrents paramtres que le porteur de projet devrait avoir la discipline dexprimer. Cest ainsi quil pourra sassurer que tous les besoins secondaires sont effectivement pris en compte. Le fait que lexpression du besoin soit trop difcile formuler dans la dclaration dopportunit devrait tre interprt comme un avertissement signicatif : lopportunit existe-t-elle vraiment ? Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doit tre amen comprendre que lopportunit nest pas sufsante pour tre exploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remde contre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet). Groupe Eyrolles

Mettre laccent sur une gamme plus complte de besoins peut dvelopper les affaires. Ainsi si les pagers1 ne font que satisfaire des1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoir un message par liaison radio (mais pas den envoyer).

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besoins de communication, leur pntration du march sera moindre que sils sont utiliss comme signes extrieurs dappartenance. Ce deuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoires de mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dans les critres dachat des consommateurs. La dclaration dopportunit les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soient aussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation des appareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radicalement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Il a mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utilisateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Si la dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraient privs dopportunits daffaires bien lucratives ! Identier les clients cibls par la solution est galement essentiel pour se concentrer sur les segments du march les plus intressants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration dopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimitclient est excellente, sadressent aux segments du march qui ont les moyens dacqurir ses voitures ou qui ont le pouvoir de prescription ncessaire. Une dclaration dopportunit nest pas un slogan. Les personnes invites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un texte focalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliser que la dclaration dopportunit est simplement une description du besoin : elle ne devrait pas aborder les caractristiques de la solution. tant usage interne (et non des ns de promotion), elle ne doit pas non plus tre ramene quelques mots percutants. Groupe Eyrolles

Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue. La simple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidement la perception que le porteur de projet a de son march et de vrier quil la bien compris.

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Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Dclaration dopportunit

Figure 2 : La dclaration dopportunit explicite le besoin que la solution vise satisfaire

La dclaration dopportunit de Nespresso ClassicLes consommateurs picuriens dexpresso aspirent pouvoir consommer de manire valorisante, domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment, sans savoir-faire ni manipulations, une varit de cafs haut de gamme, qualitativement comparables ou suprieurs ceux produits par des machines expresso dans les tablissements publics.

Le rle de la missionClarions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termes sont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, le mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts. La vision dcrit laspiration parfois un rve de lorganisation ( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une perspective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide au quotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile du Nord qui indique la direction. La vision nest pas aussi concrte que la mission (voir plus loin). Groupe Eyrolles

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La charte dentreprise est lquivalent de la constitution dun pays. Elle exprime dune faon gnrale les principes et les valeurs qui devraient rgir le fonctionnement de lorganisation. La charte de HP (the HP Way) contient des dclarations comme fournir des produits et services de la plus haute qualit et qui apportent la plus grande valeur ajoute possible nos clients, de manire obtenir et entretenir leur respect et leur loyaut1 ou aider les collaborateurs de HP proter du succs de lentreprise auquel ils ont contribu ; leur accorder une scurit de lemploi reposant sur la performance ; crer avec eux un environnement de travail sr, agrable et intgr, qui valorise leur diversit et reconnat la contribution de chacun ; faire en sorte que leur travail soit source de satisfaction et de ralisation . Trs souvent, ces principes de base peuvent sappliquer nimporte quelle organisation partageant une culture similaire. Ils ne sont pas aussi spciques lentreprise que la mission. Les objectifs expriment les exigences gnrales qui devraient tre ralises. Ils nont pas forcment une valeur positive (un objectif de croissance nulle reste un objectif). La plupart des organisations partagent les mmes objectifs principaux, au nombre de quatre : le prot (conceptuellement, il sapplique aussi au secteur public ou aux organisations but non lucratif, qui doivent aussi respecter leurs contraintes budgtaires) ; la croissance ; la scurit ; la responsabilit sociale.1. Traduction libre de lauteur du texte original : To provide products and services of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gaining and holding their respect and loyalty or To help HP people share in the companys success which they make possible ; to provide them employment security based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclusive work environment that values their diversity and recognizes individual contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment from their work

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La mission dnit ce quune organisation veut spciquement raliser moyen terme. Il devrait y avoir une mission globale dentreprise, ainsi quune mission pour chaque unit daffaires ou sous-entit. Elles aident les collaborateurs se focaliser sur ce que leur direction attend rellement de leur unit, et mieux comprendre ce que les autres dpartements sont censs faire : la mission clarie les frontires. Trs spcique, elle ne doit pas tre facilement transposable nimporte quelle autre organisation. Il est frquent que la mission fasse, mme indirectement, rfrence certaines des valeurs prnes par lentit concerne (linnovation, la satisfaction des collaborateurs, etc.). La rfrence des valeurs est source dinspiration.

Vrier la compatibilit de lopportunit avec la missionDans les grandes organisations, la direction ne tolre en gnral aucun projet qui ne soutient pas sa mission. Au niveau de lorganisation, une mission oue sabote donc linnovation : les collaborateurs ne peuvent savoir si leur ide sera ou non bien accueillie par leur direction puisquils ne peroivent pas clairement ce quon attend deux. La mission apparat donc, sur le plan organisationnel, comme un ingrdient qui peut favoriser linnovation. Cest donc un devoir pour les dirigeants de publier une mission claire, qui aide leur personnel valuer la pertinence des opportunits qui se prsentent eux (et des innovations correspondantes). Par exemple, la mission adopte par la division Field Marketing dOracle Corporation est conditionner1 le march2 acheter, utiliser et recom Groupe Eyrolles

1. Conditionner doit tre compris dans un sens positif et thique. 2. March signie les clients, les prospects, les partenaires, les collaborateurs et les faiseurs dopinion.

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mander les produits Oracle1 en prenant le leadership avec un marketing innovant2 . La mise jour de cette mission, rsultat dun travail de groupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduction du management par les opportunits3 dans cette division (la mission prcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un collaborateur trouve un nouveau moteur de recherche pour Internet, mais quil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, le projet doit tre abandonn, mme sil peut faire appel la technologie Oracle. En revanche, il peut tre retenu si une manire dutiliser ce moteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pour identier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle. Dans les start-up ou les PME, le chef dentreprise renoncera intuitivement saisir les opportunits qui ne le conduisent pas atteindre ses objectifs personnels (des buts par ailleurs souvent plus personnels que ceux dune grande organisation). Parfois, ces objectifs peuvent tre aussi simples que gagner de largent . Notre seule recommandation est quils soient clairement explicits. Lopportunit doit soutenir la mission de lorganisation. Cette compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste focalise sur la ralisation des objectifs quelle sest xs. Les managers doivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujours limites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisation. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient de saisir des opportunits incompatibles avec la mission.1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite et atteignable. 2. Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Condition the market to buy, use and recommend Oracle through innovative marketing leadership. Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite la manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrier auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarication de la mission. 3. Voir chapitre 18.

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Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Dclaration dopportunit

Mission

Figure 3 : Lopportunit, telle quexprime dans la dclaration dopportunit, doit soutenir la mission de lorganisation

La contribution aux ICP de lorganisationLes indicateurs cls de la performance (ICP) expriment la mission en paramtres mesurables. Ils permettent de surveiller les progrs raliss pour accomplir la mission. Idalement, ils sont dnis dans un tableau de bord qui intgre les diverses dimensions de cette stratgie1. Lopportunit doit, en plus dtre compatible avec la mission, contribuer amliorer les ICP de lorganisation ou de lunit daffaire concerne. Pour convaincre la direction quune opportunit vaut la peine dtre saisie, les collaborateurs devraient ainsi dmontrer que son exploitation contribuera de faon mesurable la ralisation des objectifs prdnis. Pas si simple Les porteurs de projet doivent donc citer les ICP qui seront amliors par lexploitation de cette opportunit et montrer, si possible, dans quelle mesure ils le seront durant la priode considre (en indiquant les nouvelles valeurs qui pourraient tre atteintes). En effet, des donnes chiffres sont toujours plus convaincantes. Groupe Eyrolles

1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure du succs .

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Ce test trs concret agit comme un ltre particulirement efcace. En effet, si lon peut dmontrer sa direction que le projet propos augmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP de lentreprise), et qui plus est, que cette amlioration est quantiable, alors elle sera tente de retenir le projet, moins que les ressources exiges ne soient vraiment pas disponibles. Si, au contraire, cette dmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinence de lopportunit pour cette entreprise. Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise. Daprs notre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une mission ont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure et de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner convenablement. Cela nest pas toujours facile, particulirement lorsque le systme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-il jamais ?). Les ICP de lorganisation et des niveaux infrieurs doivent tre connus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorganisation que de ses sous-entits, ont t choisis et sont effectivement mesurs, il faut sassurer quils sont accepts par tous les employs concerns. Ainsi, les collaborateurs doivent non seulement les comprendre, mais galement raliser limpact de leur propre activit sur certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation des collaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis. En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de ltrage mission + ICP nest pas disponible pour les guider. Groupe Eyrolles

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Chapitre 5

Au service des parties prenantesNgliger les aspirations des parties prenantes peut tre fatal


Les parties prenantes Les aspirations des parties prenantes Drivers et satisers Les contraintes prendre en compte

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De lutilit de matriser les aspirationsTrois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien, passent deux semaines Saint-Tropez pour un projet. Au milieu de la semaine, ils dcident daller faire un tour sur la plage durant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, lun deux trbuche sur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort. Ce dernier leur dit : Normalement jaccorde trois vux, mais puisque vous tes trois, jaccorderai un vu chacun de vous. Lingnieur sexprime le premier : Je voudrais passer le reste de ma vie dans une norme maison Acapulco, sans aucun souci dargent et entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et lenvoie Acapulco. Linformaticien enchane : Jaimerais passer le reste de ma vie sur un immense yacht en Mditerrane, sans aucun souci dargent et entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et lenvoie en Mditerrane. Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander : Et toi, quel est ton vu ? Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner , rpond le chef de projet. Morale de lhistoire : laissez toujours le patron sexprimer en premier. Groupe Eyrolles

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AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

Il est rare quun projet nimplique que son initiateur. Or nous sommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspirations ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrer dans son projet les attentes de toutes les parties prenantes1.

Les parties prenantesLes parties prenantes sont toutes les personnes qui le porteur de projet doit rendre des comptes. Mieux vaut donc tenir compte de leurs aspirations pour viter de les fcher . Elles ont en effet un certain pouvoir : les fournisseurs peuvent cesser de livrer sils ne sont pas rgls, les clients peuvent arrter dacheter, les employs peuvent rduire leur niveau dengagement, les autorits peuvent sanctionner lentreprise si les impts ne sont pas pays, le chef peut bloquer un projet qui ne lui convient pas, etc. Dans le modle danalyse stratgique traditionnel, les parties prenantes sont gnralement : les clients ; les fournisseurs ; les actionnaires ou les dtenteurs de parts indpendants ; les cranciers et les bailleurs de fonds, ou le dpartement nancier de lentreprise ; les employs ; la socit et ltat. Dans le contexte dun projet, il peut y en avoir dautre, comme les proches du porteur de projet (famille, amis) ou les autres dpartements de lentreprise (qui peuvent chacun avoir des aspirations diffrentes).1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme anglais stakeholders (certains utilisent cercles concerns ).

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Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puissent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons normalement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinuencer le succs du projet1. Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le territoire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes, pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartiennent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau suivant.Parties prenantes Consquences

Les gagnants Les neutres

Ils protent du projet et adorent son initiateur Le projet na pas dimpact sur leur existence, et ils laissent en paix son initiateur Ils vont souffrir cause du projet, mais la douleur sera sufsamment supportable pour quune entente puisse tre ngocie Ils estiment quils ont trop perdre : chaque acte du porteur de projet, quel quil soit, sera interprt comme une dclaration de guerre

Les frustrs

Les perdants

1. Voir chapitre 10.

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Une bonne gestion des territoires exige dpargner les parties prenantes tentes de rsister aux changements induits par lopportunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagent le succs.


Les aspirations des parties prenantesToutes les parties prenantes nont pas les mmes aspirations face lopportunit. Il est donc intressant dtablir, pour chacune delle, la liste de ses aspirations spciques. Pour simplier, les aspirations peuvent ensuite tre groupes, de manire obtenir une image consolide pour lensemble des parties prenantes. Il est bon de garder lesprit que la plupart des personnes sont conditionnes par leurs enjeux (ce qui compte pour elles, leurs valeurs), leurs intentions et leurs ambitions. Intgrer ces paramtres dans la rexion sur les aspirations de chaque partie prenante peut amliorer la qualit de lanalyse. Il est aussi possible dimpliquer les parties prenantes elles-mmes dans cette rexion, an de clarier leurs aspirations. Cette option vite de raisonner ttons, les aspirations ntant pas toujours videntes identier. Les aspirations peuvent tre conscientes ou non exprimes. court ou long terme, elles vont aussi peut-tre, selon le contexte, voluer dans le temps. Voici quelques exemples daspirations possibles : le prot (nous lavons vu, les secteurs public, associatif et non lucratif peuvent aspirer un prot zro, de manire couvrir leurs charges) ; la croissance ; lego des crateurs ou des dirigeants, la reconnaissance personnelle ; limage de lorganisation ; le leadership technologique ou de mtier ; le leadership commercial ; la cration demplois ; la contribution sociale ; lenvie de russir ; le fun ; lautonomie, la libert personnelle et la rcompense nancire pour les fondateurs dentreprise ; etc.55

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Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Parties prenantes

Dclaration dopportunit Aspirations

Mission

Figure 4 : Comme pour la mission, les aspirations des parties prenantes doivent tre prises en compte

Ne pas prendre en compte les aspirations des parties prenantes peut tre coteux. Ignorer lego du directeur gnral dune grande socit, qui a besoin de briller, peut coter trs cher au porteur de projet Cest souvent le rsultat du syndrome NIH (Not Invented Here, soit non invent ici1 ). Lhistoire de Napster illustre bien aussi les consquences dune mauvaise prise en compte de certaines aspirations. Le champ daction et le succs de la socit empitaient nettement sur le domaine de lindustrie du disque (une partie prenante). Celle-ci a bien sr dclar la guerre Napster et a russi le mettre hors circuit. Pour lheure, des mules de Napster sont parvenus tirer leur pingle du jeu, mais il est difcile de croire leur survie long terme.

Drivers et satisers Groupe Eyrolles

Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satisers. Les satisers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire jusqu un certain niveau (un seuil).1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable

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Parties prenantes Dtaillants Management de Nestl Fabricants de machines Actionnaires de Nestl Porteurs du projet

Aspirations

Consommateurs

Prot S D S D S S S S = satiser S D = driver S S S S S D D D S D D

D

D

D

D

D D ou S D S

Image

Reconnaissance


Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations

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Ego

Croissance

Plaisir

D

Prennit

Sant

D


Les drivers nont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum : pour les drivers : plus on les satisfait, mieux cest ; pour les satisers : une fois le seuil atteint, il nest pas utile dinvestir ses ressources pour aller plus loin. Comme les drivers nont pas de plafond, le porteur de projet doit leur prter une attention particulire. Il doit sassurer que lopportunit est en mesure de contribuer de manire signicative la satisfaction des drivers des parties prenantes, et en priorit de celles qui sont particulirement importantes. Cela ne signie pas que les satisers doivent tre ngligs, notamment tant que leur seuil na pas t atteint. Cependant au-del de ce palier, lentrepreneur peut se concentrer sur les drivers.

Les contraintes prendre en compteCertaines rgles respecter limitent la libert du porteur de projet. Il est, par exemple, interdit de verser des dessous-de-table ou de vendre certains produits certaines organisations. Nous pouvons nous imposer des contraintes, ou nous les faire imposer (typiquement par lemployeur). Les contraintes que nous nous imposons librement peuvent tre : de ne soccuper q

concevoir et lancer un projet

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