Version 1.0

(02/07/07)

Lancer, mettre en œuvre, animer un Lancer, mettre en œuvre, animer un projet de système d’information projet de système d’information

décisionnel au sein d’un établissement décisionnel au sein d’un établissement de santéde santé

Phase : LancerPhase : LancerEtape : Analyse d’opportunitéEtape : Analyse d’opportunité

AT2 : AT2 : Argumentaire pour un SIDArgumentaire pour un SID

Adapter son SIH aux nouveaux Adapter son SIH aux nouveaux besoins de pilotage de la besoins de pilotage de la

performance : le rôle du système performance : le rôle du système d’information décisionnel d’information décisionnel

AT2 : AT2 : Argumentaire pour un SIDArgumentaire pour un SID

3

SommaireSommaire

Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé?

Quels processus pour assurer la gestion de cette performance?

Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID

4

La notion de performanceLa notion de performance

la performance d’une organisation se caractérise par sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, dans le cadre de sa stratégie

La performance pour un établissement de santé, La performance pour un établissement de santé, c’est ….c’est ….

5

……d’assurer ses missions dans un environnement en d’assurer ses missions dans un environnement en forte évolution…forte évolution…

Environnement concurrentiel et technologique

Environnement externe

Missions

de l’ES

Compétences humaines

Environnement interneActivités et

métiers de l’ESLocaux et matériels

Organisation et culture interne

Tutelles : Contraintes

réglementaires et politiquesAttentes des

usagers

6

Source : reformes-hospitalieres.com

Mieux utiliser

les ressources

Améliorer la qualité

et la sécurité des soins

Garantirl’accès

aux soinspour tous

Accroître l’efficience de la prise en charge

Equilibrage

T2A - EPRD

Certificationv2

LA NOUVELLEGOUVERANCE

SROS3

12

34

……fortement impacté par les réformes hospitalièresfortement impacté par les réformes hospitalières

4 objectifs complémentaires pour

améliorer le parcours de soins, chacun soutenu par

une réforme

7

Réforme Les impacts sur les modes de gestionLa T2A, l’EPRD :

l’activité au centre des préoccupations des établissements

Budgétairement, il ne s’agit plus de s’organiser autour de moyens prédéfinis, mais bien de simuler différents scénarios incluant des hypothèses de ressources (activités) et de dépenses, pour optimiser au mieux les forces de l’établissement

Fournir les éléments nécessaires à une prise de décision éclairée, sur la base d’informations fiables combinées notamment sur sa situation médico-économique

Développer la prévision et la simulation comme outils de gestion

La Certification :

évaluation et évolution des établissements au regard d’objectifs de qualité

Rassembler des informations sur les processus et la qualité, qui ne sont pas forcément suivies actuellement

Assurer un suivi régulier de ces informations pour maintenir un cycle d’amélioration continu

……et qui nécessite d’adapter les modes de gestion et qui nécessite d’adapter les modes de gestion internes (1/2)internes (1/2)

8

……et qui nécessite d’adapter les modes de gestion et qui nécessite d’adapter les modes de gestion internes (2/2)internes (2/2)

Réforme Les impacts sur les modes de gestion

Le SROS 3 :

contractualisation avec l’ARH et engagement de l’établissement sur des objectifs

Définir une stratégie qui permette à l’ES de se maintenir de façon pérenne et de mettre en valeur ses forces dans l’environnement régional

Assurer la réalisation des objectifs stratégiques contractualisés avec l’ARH à l’échelle de l’établissement (CPOM)

Réactualiser la stratégie au regard notamment de comparaison/ benchmarking intra- établissement ou externe (capacité à intégrer des données externes sur l’environnement)

Nouvelle Gouvernance :

une contractualisation interne au niveau des pôles, un management opérationnel, une organisation plus fluide

Décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et en plan d’action mesurable (indicateurs de résultats et d’actions)

Fournir des informations à fréquence régulière, infra-annuelle, voire mensuelle, pour permettre à chaque pôle de prévenir les dérives et de bien anticiper ses résultats

Fournir des synthèses de la situation au niveau stratégique : le conseil exécutif doit pouvoir suivre simultanément et la mise en œuvre de la stratégie de l’établissement et sa déclinaison concrète dans les pôles

9

SommaireSommaire

Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé : assurer ses missions dans un environnement en forte évolution

Quels processus pour assurer la gestion de cette performance?

Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID

10

Le pilotage de la performanceLe pilotage de la performance

Piloter sa performance consiste à définir et quantifier le niveau de performance à atteindre, suivre et projeter l’atteinte de la cible, évaluer et analyser les résultats pour adapter sa stratégie.

Piloter sa performance nécessite la mise en Piloter sa performance nécessite la mise en œuvre de processus de gestion ….œuvre de processus de gestion ….

11

Les processus de gestionLes processus de gestion

12

La planification stratégique consiste à choisir une La planification stratégique consiste à choisir une stratégie de mise en œuvre de ses missions….stratégie de mise en œuvre de ses missions….

Faire un diagnostic

Définir sa stratégie

Formuler ses orientations prioritaires Affecter des ressources dans les

différents domaines d’activités Fixer des objectifs et choisir des

moyens après examens des actions possibles

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Eléments internes

Eléments externes

Eléments positifs

Eléments négatifs

Diagnostic externe : Quels sont les besoins du territoire de santé?Quelles sont les évolutions de l’environnement : structure socio-démographique du territoire, technologie, concurrence, réglementation?

Diagnostic interne : Les activités, les pratiques, les compétences, le matériel, le SIH sont-ils adaptés à l’environnement?L’établissement est il performant financièrement et en terme de qualité de service?

13Source : kit de base des tableaux de bord, GMSIH

En se focalisant sur une ou deux orientations En se focalisant sur une ou deux orientations stratégiques prioritaires…stratégiques prioritaires…

14

……qui sont déclinées en objectifs…qui sont déclinées en objectifs…

Orientations stratégiques

Objectifs stratégiques Objectifs

opérationnelsdéclinés Actions

opérationnelles

Projet d’établissement

Projet d’établissement

Stratégie Déclinaison

opérationnelle

Projet de pôle

Projet de pôle

Renforcer l’adéquation

entre les ressources,activités et

moyens

Maîtriser la performance de l’ensemble

du processus de production de

soins

Maîtriserla performance

de l’activitéRéduire les problèmes

de prise en charge

15

Indicateur de performance

Durée moyenne de séjour

Indicateur de suivi d’action

Nombre de transferts de patients

inter-établissement

Fixer le niveau des objectifs à atteindre (valeur cible des indicateurs)…

…Et les traduire en terme budgétaire.

Orientations stratégiques Objectifs

stratégiques Objectifs opérationnels

déclinés Actions opérationnelles

Renforcerl’adéquation

entre les ressources,activités et

moyens

Maîtriser la performancede l’ensemble du processus de production

de soins

Maîtriser la performance

de l’activitéRéduire les

problèmes de prise en charge

Indicateur de résultats

Nombre de séjours le plus haut

……et traduites en terme de cible (indicateurs) et de budgetet traduites en terme de cible (indicateurs) et de budget

16

Fixation des objectifs/ Identification des

actions

Définition de la stratégie

1. Décider où on vaFormaliser des objectifs stratégiques

hiérarchisés et concentrésDéfinir une cible mesurable sous forme

d’indicateurs stratégiques couvrant toutes les dimensions de la performance (efficacité, efficience, qualité)

Allouer globalement ses ressources (note de cadrage budgétaire)

2. Négocier comment on y vaFixer des objectifs opérationnels et des

plans d’action à chaque niveau décisionnel et les indicateurs cibles associés

Élaborer le budget qui traduit ces objectifs (simulation)

Identifier les principales actions transversales à mener pour faire évoluer les ressources et moyens nécessaires (dont alignement du SIH)

Pla

nif

icat

ion

str

atég

iqu

e

Déf

inir

la c

ible

La planification stratégique, c’est donc….La planification stratégique, c’est donc….

Orientations stratégiques

Objectifs déclinés à tous les niveaux,

Actions pour atteindre les objectifs

17

Piloter sa performance nécessite de comprendre les Piloter sa performance nécessite de comprendre les processus opérationnels et gérer le changement associé…processus opérationnels et gérer le changement associé…

Objectifs opérationnels Actions

opérationnelles

Maîtriser la performance

de l’activité

Réduire les problèmes

de prise en charge

Indicateur de résultats

Durée moyenne de séjour

Suivi des actions

Nombre de transferts de patients inter-établissement

Procédure 1 P2 Pn

T T T T T T

Macro-tâches

Processus de production de soins

Indicateur d’activité

Taux de séjour supérieur à extrême haut

Orienter les comportements individuels et collectifs…

…. Pour mettre en ligne les processus opérationnels avec la stratégie….

…et vérifier le bon fonctionnement au quotidien

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Et suivre l’avancement vers les objectifs au Et suivre l’avancement vers les objectifs au travers d’indicateurs …travers d’indicateurs …

Un indicateur est une information qui doit aider un acteur à évaluer le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou son résultat.

C’est à la fois un élément : d’alerte, d’analyse, et de décision. Quelques éléments essentiels :

Le domaine d’utilisation d’un indicateur dépend en grande partie de l’objectif que souhaite atteindre celui qui le choisit, le met en œuvre et en exploite les résultats;

Un indicateur suppose l’existence d’une question qu’il contribue à éclairer ; Un indicateur n’a de sens qu’accompagné de ses éléments d’interprétation,

notamment les critères précis de sa définition et le contexte de sa mise en œuvre Pour toutes ces raisons, les indicateurs peuvent être l’objet de biais d’analyse et

les facteurs de confusion dans leur interprétation sont fréquents.

19

… … des indicateurs qui intègrent une vue globale de des indicateurs qui intègrent une vue globale de la performance, la performance,

Organisation possible Organisation possible des thématiques de des thématiques de performance dans un performance dans un tableau de bordtableau de bord

20

……des indicateurs qui anticipent l’atteinte de la cibledes indicateurs qui anticipent l’atteinte de la cible

Suivre les résultats obtenus …

…. Et se projeter sur l’atteinte de la cible… pour agir.

1er trimestre N+1 3è trimestre N+1 4è trimestre N+12è trimestre N+1

t

Projection de consommation

Consommation constatée

Suivi Projection

1er trimestre N+1 3è trimestre N+1 4è trimestre N+12è trimestre N+1

t

Consommations et performances projetées

Consommations et performances constatées

Suivi Projection

21

……Et sont regroupés dans des tableaux de bordEt sont regroupés dans des tableaux de bord

Exemple de typologies de tableaux de bord par niveau de responsabilité issu du kit des tableaux de bord, GMSIH

Direction générale(conseil exécutif, conseil d'administration,

comité de direction..)

Responsable de pôle/service

Tableau de bord

Contenu : 20 à 40 indicateurs portant sur les objectifs et actions stratégiques

Fréquence : trimestre/semestre, ou quadrimestre si calé sur EPRD

Contenu : 5 à 20 indicateurs portant sur les objectifs opérationnels du pôle/service (indicateurs de résultats) et les principaux plans d’action (indicateurs de moyens)

Suivi d’activité

Contenu : principaux indicateurs d’activité non directement liés à la stratégie

Fréquence : trimestre/semestre ou quadrimestre si calé sur EPRD

Contenu : principaux indicateurs d’activité du pôle/service, pour éclairer au besoin les résultats du tableau de pilotage

Niveau stratégique Niveau opérationnel

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Le pilotage de la performanceLe pilotage de la performance, , c’est donc suivre, c’est donc suivre, comprendre, anticipercomprendre, anticiper

Pilo

tag

e d

e la

per

form

ance

Sui

vre

et a

ntic

iper

l’at

tein

te d

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cib

le Suivi des

réalisations (aux différents niveaux

décisionnaires)

Analyse et reprévision

3. Comprendre où on en est Suivre les indicateurs de résultats et les

alertes sur les écarts significatifs dans le cadre d’un reporting régulier

Suivre son budgetAnalyser les écarts significatifs

4. Savoir si on va y arriver Suivre les indicateurs d’action qui

permettent d’anticiper les dérives sur les résultats et d’agir sur les leviers d’action au niveau des processus

Intégrer la révision des prévisions en intégrant les différents résultats obtenus (reprévision) sur les recettes, dépenses et indicateurs de résultat

Indicateurs

Tableaux de bord /Simulations

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Une volonté managériale d’animer un véritable dialogue de gestion

Des processus de gestion répondant aux différents besoins de pilotage de la performance sur la base des tableaux de bord et des indicateurs Processus de planification stratégique Processus budgétaire (simulation) Processus de reporting et d’analyse de gestion Analyses ad hoc

Des ressources pour animer ces processus et réaliser les analyses nécessaires pour faciliter la compréhension des résultats et proposer des plans d’actions complémentaires Ce qui pose les évolutions des rôles du DIM, du contrôleur de gestion,

du référent de gestion dans les pôles, du DSIO.

Des outils, appuyés sur un SIH adapté, qui automatisent les tâches de consolidation pour pouvoir se centrer sur les tâches d’analyse

……mais cela impliquemais cela implique

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SommaireSommaire

Qu’est-ce que la performance pour un établissement de santé : assurer ses missions dans un environnement en forte évolution

Quels processus pour assurer la gestion de cette performance? Quels outils pour piloter cette performance? Le rôle du SID

Définition du SID et principaux services rendus Quelles améliorations attendre de la mise en œuvre d’un SID? Le SID accompagne la modernisation globale du SIH

25

Une première définition du système d’information Une première définition du système d’information décisionneldécisionnel

Le système d'information décisionnel, ou SID, correspond à l'exploitation coordonnée et cohérente des informations de l‘établissement et de son environnement dans le but de faciliter la prise de décision par les décideurs, c'est-à-dire la compréhension du fonctionnement actuel et l'anticipation des actions pour un pilotage éclairé de l‘établissement.

Le SID permet une vision transversale de l’établissement grâce à des informations en provenance de différents métiers (notamment médico-administratif). Il va donc au delà du reporting métier

Entièrement dédié au pilotage de la performance, il met en œuvre une grande richesse de fonctions : tableaux de bord pré-formatés, analyse multidimensionnelle ou exploratoire, simulation…

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Pourquoi investir dans un SID et pas dans un Pourquoi investir dans un SID et pas dans un tableur ou sur des analyses manuelles directes tableur ou sur des analyses manuelles directes sur les systèmes de production ? sur les systèmes de production ?

Des solutions type analyse dans un tableur ou recherche manuelle dans des bases de données présentent des difficultés fonctionnelles Définition des indicateurs hétérogène dans les différents domaines, donc pas de

partage des résultats et remise en cause toujours possible Pas de gestion d’un historique, notamment pas d’historisation des évolutions de

périmètre (ex : changement du fichier de structure) ne sont pas conservées Temps d’analyse de données élevés dû à la masse importante d’information et des

divergences dans les chiffres Toutes les personnes ayant besoin de l’information ne sont pas forcément

capables de réaliser les requêtes nécessaires pour travailler Pas de fonctionnalités avancées type simulation ou projection possible de manière

standard, tout est à créer

Et techniques Incapacité à assumer un nombre croissant d’utilisateurs et d’utilisations

(notamment risque sur l’utilisation trop importante des outils de production pour leur performance)

Données disséminées dans des sources très différentes : fichiers, bases hétérogènes, serveurs différents, donc pas forcément toujours la capacité à récupérer ces informations

Pas de moyen de tracer la qualité des données

Les composants techniques du SIDLes composants techniques du SID

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Quels sont les principaux services rendus du SID ?Quels sont les principaux services rendus du SID ?

Donner accès à des données fiabilisées issues de plusieurs sources Décrire, suivre, expliciter des faits

Fourniture de tableaux de bord pré-formatés Requêtes d’analyse à la demande Analyse multidimensionnelle

Détecter/identifier une tendance, anticiper une opportunité ou prévenir une difficulté Simulation Datamining

Gérer des alertes Business Activity Monitoring (BAM)

Partager les informations entre les différents acteurs concernés par le pilotage de la performance Portail Outil de requêtage à la demande Construction budgétaire partagée

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Faute de demandes/d’utilisations, les méthodes et outils de pilotage sont encore peu développés dans les ES : Moins de 20% des établissements disposent aujourd’hui d’un outil de pilotage

(source : étude GMSIH 2006) Les outils utilisés sont principalement le tableur et le requêtage sur des infocentres

métiers en silos (PMSI, GEF) Les méthodes et outils implantés dans les établissements de santé sont plutôt le

résultat d’obligations réglementaires (SAE, PMSI) que de volonté managériale interne

Les données relatives à un même thème de pilotage sont présentes dans plusieurs systèmes de gestion opérationnels (PMSI, achats, comptabilité…); mais elles sont : Éparpillées (services, bases différentes),

Hétérogènes (définition, format, structure, type de données),

Mouvantes (mise à jour continue),

ce qui rend difficiles les consolidations, les comparaisons, les analyses.

Les analyses sont souvent restreintes à une approche métier par silos via des infocentres.

La situation actuelle des SID dans les ESLa situation actuelle des SID dans les ES

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Quelles améliorations attendre du SID? Quelles améliorations attendre du SID?

Le SID accompagne le développement d’une culture de gestion dans l’ES Le SID alimente les différents processus de gestion de la performance. Il

accompagne notamment la planification stratégique, la gestion budgétaire et le reporting

Il améliore le cycle de décision en donnant la réactivité nécessaire à l’action, en aidant à la justification des décisions

Il est un pré-requis essentiel au développement d’une culture de l’évaluation qui permette à chacun de connaitre ses objectifs et de savoir comment ils sont évalués. Il oblige à des définitions communes des indicateurs et donc donne à chacun un référentiel de gestion partagé. Il donne un même outil de dialogue entre les experts de l’analyse et les opérationnels

Il nécessite une amélioration globale de la qualité des données, bénéfique à la qualité de gestion et à l’adhésion des utilisateurs

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Le SID automatise la production des tableaux de bordLe SID automatise la production des tableaux de bord

Cette automatisation dégage des ressources pour analyser les résultats et accompagner le dialogue de gestion

Le SID permet un renouveau du métier de contrôleur de gestion car il vise à limiter les travaux de production d’information au bénéfice d’une mission d’analyse, de sensibilisation et d’aide au pilotage

Collecte des informations souhaitées

Traitement et analyse de l’information

Présentation des résultats et tableaux de bord commentés

Prise de

décision

Informatisation du processus

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Le SID facilite la préparation du budgetLe SID facilite la préparation du budget

Le SID permet d’obtenir les différentes données nécessaires à l’élaboration et au suivi du budget selon les mêmes axes d’analyse et facilite la consolidation de ces différentes données : données d’activité par unité organisationnelle (activité médicale, activité non

médicale, activités logistiques et autres); évaluation des recettes T2A et des autres recettes (DAC, MIGAC, MERRI) dépenses directes par unité organisationnelle et éventuellement par nature

d’activité ; dépenses indirectes ventilées (logistiques..) ; consolidation de toutes ces informations et production d’un compte d’exploitation

réalisé en temps réel (EPRD ou compte de résultat simplifié pour les unités organisationnelles). A partir des données historisées et d’hypothèses, le même outil peut gérer des simulations rapides de l’EPRD.

33

Le SID améliore la réactivité en cours d’exécution des Le SID améliore la réactivité en cours d’exécution des budgets en fonction des variations d’activitébudgets en fonction des variations d’activité

Le pilotage de l’exécution des budgets et des objectifs ne doit pas se limiter au suivi mensuel et cumulé des dépenses (y compris masse salariale), des effectifs et des indicateurs. Il est nécessaire de se projeter à fin d’année pour valider le respect de la cible et préconiser des actions correctrices en cas de dérive.

Le SID permet de réaliser les projections à fin d‘année et de produire des indicateurs à partir des différentes données gérées au sein des structures (données budgétaires, activité médicale, activités médico-technique, activités logistiques et autres) qui permettront aux responsables opérationnels d’être réactifs en cours d’exercice.

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Le SID contribue aux études de type benchmarking Le SID contribue aux études de type benchmarking et à l’analyse stratégique dans le contexte T2Aet à l’analyse stratégique dans le contexte T2A

L’élaboration d’études comparatives entre structures comparables au sein d’un ES et par rapport à d’autres, contribue à améliorer la connaissance de l’activité et de son évolution, à élaborer des prévisions plus fiables et à adapter sa stratégie si besoin.

Le SID permet de mettre à disposition des contrôleurs de gestion et des décideurs au sein de l’ES les données utiles à la réalisation de comparaisons « intra » et « extra » établissement. Ces comparaisons peuvent notamment porter sur les coûts des organisations, des actes, les données qualitatives…

La solution peut être paramétrée pour élaborer différents types de statistiques et intégrer les données qu’on souhaite injecter depuis des bases nationales (ENC, base d’Angers, etc.).

Évaluation et quantification

Valorisation incertaine.

Valeur ajoutée dont les impacts

économiques sont diffus.

Valeur ajoutée quantifiable

mais difficilement

valorisable en €.

€ indirects

Gains en € par rapport au coût de l’organisation avant optimisation

= Financement de

l’investissement.

€ directs

Amélioration du ratio produits/services

délivrés/ ressources consommées

€

ProductivitéLeviers

financiers spécifiques

QualitéConditions

detravail

Compétences acquises

• Diminution des ressaisies

• Automatisation de la production des rapports et des tableaux de bord

• Possibilités d’analyse accrues

• Rationalisation du SI (fermeture de quelques applications)

• Réactivité dans la prise de décision

• Analyse plus riche de l’information

• Partage d’une information fiable, à jour, et juste

• Qualité et cohérence du SI

• Responsabilisation des personnels

• Amélioration des relations avec l’extérieur (Information des tutelles plus facile et plus rapide)

• Apprentissage ou amélioration des techniques de management de projet complexe

• Développement de la culture de gestion

Impacts interdépendants :

Le retour sur investissement d’un projet de SIDLe retour sur investissement d’un projet de SID

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Plus globalement, la mise en œuvre d’un Plus globalement, la mise en œuvre d’un SID participe à la modernisation du SIHSID participe à la modernisation du SIH

En effet, il implique D’analyser les systèmes existants et de leurs forces/faiblesses déjà réalisés De disposer d’outils essentiels à la bonne performance de la fonction SI

(architecture fonctionnelle, architecture technique du SIH..) De développer une amélioration des données De créer/faire émerger des référentiels partagés De disposer de référents métiers par grand domaine d’information

C’est donc un projet qui s’intègre parfaitement dans une réflexion plus large autour de l’urbanisation du SIH. L’urbanisation n’est pas un pré-requis à la mise en œuvre du SID, mais Si cette urbanisation est en cours, la mise en œuvre du SID est facilitée

(informatisation des processus de l’établissement, structuration des référentiels…)

Si cette urbanisation n’est pas en cours, le choix de se lancer dans un projet de SID fait souvent émerger des besoins plus larges de travaux sur le SIH