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Sous-comité du COREP sur la réforme structurelle, 21 et22 décembre 2015 et 5, 6 et 11 janvier 2016, Commission de l’UA

AFRICAN UNION

UNION AFRICAINE

UNIÃO AFRICANA

Addis Ababa, ETHIOPIA P. O. Box 3243 Telephone: 011-551 7700 Fax: 011-551 7844

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CONSEIL EXECUTIF Vingt-huitième session ordinaire 23-28 janvier 2016 Addis-Abeba (ETHIOPIE)

EX.CL/928(XXVIII) iii Original : anglais

RAPPORT DU SOUS-COMITE DU COREP SUR LA REFORME DES STRUCTURES

COMMISSION DE L'UNION AFRICAINE

http://www.au.int/

EX.CL/928(XXVIII) iii Page 1


TABLE DES MATIÈRES

SIGLES ET ACRONYMES ...................................................................................................................................................... 2 Direction de la gestion des conférences et des publications ........................................................................... 2

A. INTRODUCTION ......................................................................................................................................................... 4 B. MEMBRES DU BUREAU ............................................................................................................................................. 4 C. PARTICIPATION ......................................................................................................................................................... 4 D. OUVERTURE DE LA RÉUNION .................................................................................................................................... 6 E. ADOPTION DE L'ORDRE DU JOUR ............................................................................................................................. 6 F. ALLOCUTION DU VICE-PRÉSIDENT DE LA COMMISSION........................................................................................... 6 G. CONTEXTE, MÉTHODOLOGIE ET APPROCHE ............................................................................................................. 7

COMMENTAIRES ET OBSERVATIONS DES ÉTATS MEMBRES ................................................................. 12 RÉPONSES DE LA COMMISSION ....................................................................................................................... 12

H. PROPOSITION DE STRUCTURE POUR LA COMMISSION DE L’UA ............................................................................ 13 PREMIÈRE PARTIE : LES DÉPARTEMENTS ............................................................................................. 13

I. DÉPARTEMENT DE PAIX ET DE SÉCURITÉ (PSD) ........................................................................... 13 II. DÉPARTEMENT DE L’ÉCONOMIE RURALE ET DE L’AGRICULTURE (DREA) ............................ 18 III. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES SOCIALES (DSA) ...................................................................... 22 IV. DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES, DES SCIENCES ET DE LA

TECHNOLOGIE (HRST) ..................................................................................................................................... 26 V. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES POLITIQUES (DPA) ....................................................................... 29 VI. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES ÉCONOMIQUES (DEA) ............................................................ 33 VII. DÉPARTEMENT DU COMMERCE ET DE L'INDUSTRIE (DTI) ..................................................... 36 VIII. DÉPARTEMENT DE L’INFRASTRUCTURE ET DE L’ÉNERGIE (DIE) ......................................... 40

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRECTIONS ET BUREAUX TECHNIQUES .............................................. 43 I. BUREAU DU PRÉSIDENT ........................................................................................................................ 43 a) Bureau du Président : ................................................................................................................................. 46 b) Direction de la planification stratégique, du suivi, de l'évaluation et de la mobilisation des

ressources SPPMERM ........................................................................................................................................ 47 c) Bureau du Secrétaire général (OSG) ....................................................................................................... 47 d) BUREAU DU CONSEILLER JURIDIQUE (OLC) ................................................................................... 53 e) Bureau de la vérification interne (OIA) ..................................................................................................... 56 f) Division du partenariat stratégique ........................................................................................................... 59 g) Direction des femmes, du genre et du développement (WGD) ............................................................ 62 h) Direction des citoyens et de la diaspora (CIDO) .................................................................................... 65 i) Direction de l’information et de la communication (DIC) ....................................................................... 67 j) Comité des services de renseignement et de sécurité (ISC) ............................................................... 70 k) Direction des services de protocole .......................................................................................................... 73 II. BUREAU DU VICE-PRÉSIDENT .............................................................................................................. 76 a) Bureau du Vice-président (DCP) .............................................................................................................. 76 b) Direction de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM) ............................. 76 c) Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la comptabilité (PBFA) .... 76 d) Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP) ................................................ 76 e) Direction des services médicaux (MSD) .................................................................................................. 77

TROISIÈME PARTIE : INCIDENCES FINANCIÈRES ET OPPORTUNITÉS D'EFFICACITÉ ..................... 93 I. LA VOIE À SUIVRE .................................................................................................................................................... 96 J. QUESTIONS DIVERSES ............................................................................................................................................. 98



SIGLES ET ACRONYMES ACALAN Académie africaine des langues

ACBF Fondation africaine pour le renforcement des capacités

AFRISAT Observatoire économique et statistique d'Afrique subsaharienne

AGA Architecture de gouvernance en Afrique

Agence du NEPAD Agence de planification et de coordination du NEPAD

AHRM Direction de l’administration et de la gestion des ressources humaines

AIDA Campagne pour l’Action en faveur du développement industriel accéléré de l'Afrique

AMDC Centre africain de développement des ressources minérales

AMV Vision minière africaine

APSA Architecture africaine de paix et de sécurité

ARI Institut africain de transfert de fonds

AUABC Conseil consultatif anticorruption de l'Union africaine

BAD Banque africaine de développement

BAI Banque africaine d'investissement

BCA Banque centrale africaine

BCP Bureau du Président

BIAT Programme d’accélération du commerce intra-africain

BM Banque mondiale

CADHP Commission africaine des droits de l'homme et des peuples

CADM Centre africain de développement minéral

CAERT Centre africain d'études et de recherche sur le terrorisme

CDC Centre pour la lutte contre les maladies

CELHTO Centre d'études linguistiques et historiques par tradition orale

CER Communautés économiques régionales

CIDO Direction des citoyens et de la diaspora

CIEFFA Centre international pour l'éducation des filles et des femmes en Afrique de l'Union africaine

CISSA Comité des services de sécurité et de renseignements africains

Commission de l'UA Commission de l'Union africaine

COREP Comité des Représentants permanents

CP Président de la Commission

CPS Conseil de paix et de sécurité

CSTR Commission scientifique, technique et de recherche

CTTBD Centre de référence pour les maladies transmises par les tiques en Afrique

DCMP Direction de la gestion des conférences et des publications

DCMP Direction de la gestion des conférences et des publications

DCP Vice-président de la Commission

DDR Programme de désarmement, de démobilisation et de réintégration

DEA Département des affaires économiques

DEA Département des affaires économiques

DEFSA Département des affaires économiques, financières et statistiques

DIC Direction de la communication et de l'information

DIE Département des infrastructures et de l'énergie



DIT Département de l’industrie et du commerce

DPA Département des affaires politiques

DREA Département de l'économie rurale et l'agriculture

DSA Département des affaires sociales

DTI Département du commerce et de l'industrie

ECOSOCC Conseil économique, social et culturel

EFTP Éducation et formation technique et professionnelle

FMA Fonds monétaire africain

HDST Département du développement des ressources humaines, de la science et de la technologie

HRST Département du développement des ressources humaines, des sciences et de la technologie

HRST Département du développement des ressources humaines, de la science et de la technologie

IBAR Bureau interafricain des ressources animales de l'union africaine

IPED Institut panafricain d'éducation pour le développement

ISC Comité des services de renseignement et de sécurité

MSD Direction des services médicaux

NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique

OASTI Observatoire africain de la science, de la technologie et de l’innovation

OIA Bureau de la vérification interne

OLC Bureau du Conseiller juridique

ONU Organisation des Nations Unies

OPAPI Organisation panafricaine de la propriété intellectuelle

OSG Bureau du Secrétaire général

OUA Organisation de l'unité africaine

PANVAC Centre panafricain de production de vaccins vétérinaires

PATTEC Campagne panafricaine d'éradication de la mouche tsé-tsé et de la trypanosomiase

PBFA Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la comptabilité

PIDA Programme de développement des infrastructures en Afrique

PSD Département de paix et de sécurité

R&D Recherche et développement

RRC Réduction des risques de catastrophe

RSS Programme de réforme de la sécurité et de la sûreté

SAFGRAD Comité consultatif de recherche et de développement des semences alimentaires en zones semi-arides

SPPMERM Direction de la planification stratégique, du suivi, de l'évaluation et de la mobilisation des ressources

STI Science, technologies et innovation

STISA Stratégie africaine pour la science, la technologie et l'innovation

UA Union africaine

UE Union européenne

UPA Université panafricaine

WGDD Direction des Femmes, du Genre et du Développement

ZLEC Zone de libre-échange continentale



A. INTRODUCTION

1. Il convient de rappeler que le Conseil exécutif, par sa Décision EX.CL/Dec. 877 (XXVII) de juin 2015 sur le rapport d'avancement sur la structure Doc EX.CL/895 XXVII (iii), encourage la Sous-comité et la Commission à intensifier les efforts dans l'élaboration d'une nouvelle structure basée sur les exigences du Cadre stratégique de l’Agenda 2063 de l'UA et de son premier Plan décennal de mise en œuvre sur la base des principes de subsidiarité et de complémentarité aux niveaux national, régional (CER) et continental, en vue de relever les défis que constitue une prise de décisions efficace et une prestation de services adéquate. En outre, dans sa décision, le Conseil exécutif a demandé au COREP de tenir une séance de réflexion sur toutes les propositions de restructuration de manière holistique, notamment en ce qui concerne les organes et bureaux extérieurs de l'UA, dans le but d'élaborer des lignes directrices et de faire les recommandations appropriées sur une nouvelle structure, en tentant compte des incidences financières et autres incidences connexes. Le Conseil exécutif souligne également la nécessité, pour le COREP, de travailler dans l'optique de soumettre les propositions finales lors du Sommet de janvier 2016.

2. La Réunion du Sous-Comité du COREP sur la réforme structurelle, qui s’est tenue les 21 et 22 décembre 2015 et les 5-6 et 11 janvier 2016, était présidée par S.E. M. Joseph Nourrice, Ambassadeur de la République des Seychelles en Éthiopie et Représentant permanent auprès de l'Union africaine.

B. MEMBRES DU BUREAU

3. Les membres du Bureau du Sous-comité sur la réforme structurelle sont les suivants :

Seychelles Président

Angola 1er Vice-président

Libye 2e Vice-président

Guinée équatoriale 3e Vice-président

Burkina Faso Rapporteur

C. PARTICIPATION

4. Les membres du Sous-comité du COREP ci-après ont participé aux réunions :

Afrique du Sud

Algérie

Angola

Bénin

Botswana

Burkina Faso

Burundi

Cameroun

Comores

Congo

Côte d’Ivoire

Égypte

Érythrée

Éthiopie

Gabon

Gambie

Ghana

Guinée

Guinée équatoriale

Kenya

Lesotho

Libéria

Libye

Madagascar

Malawi

Mali

Maurice

Mauritanie

Mozambique

Namibie

Niger

Nigéria

Ouganda

RASD

RDC

Rwanda

Sénégal

Seychelles

Sierra Leone

Somalie

Soudan

Soudan du Sud

Swaziland

Tanzanie

Tchad

Togo

Tunisie

Zambie

Zimbabwe

5. La Commission était représentée par S.E. M. Erastus Mwencha, Vice-président, la Commissaire aux affaires politiques, le Commissaire au commerce et à l'industrie, M. Amine Idriss

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Adoum, Directeur de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM) et MM. Bryan Mezue et Tim Hill, représentants l’Agence-conseil Bain & Company. D. OUVERTURE DE LA RÉUNION

6. Le Président du Sous-comité a remercié les États membres et les membres de la Commission pour leur présence. Il a rappelé au Sous-comité le calendrier chargé à venir et le temps limité pour le respecter. Il a exhorté tous les membres à participer activement aux travaux afin de parvenir à un consensus et de présenter le rapport au COREP dans les temps impartis.

7. Il a souligné que l'élaboration d'une bonne structure était d'une importance cruciale pour le destin du continent conformément à ses responsabilités et aux résultats attendus préconisés dans l'Agenda 2063 et son Plan décennal de mise en œuvre. Il a en outre souligné que la structure révisée devrait permettre à la Commission de réaliser efficacement son mandat. Par la suite, il a invité les États membres à adopter l'ordre du jour.

E. ADOPTION DE L'ORDRE DU JOUR

8. La réunion a adopté l'ordre du jour suivant :

a) Allocutions d'ouverture ; b) Adoption du projet d'ordre du jour ; c) Présentation du contexte, de la méthodologie et de l’approche ; d) Présentation du projet de structure de la Commission de l’UA :

i) Départements ; ii) Directions et bureaux techniques ; iii) Incidences financières et opportunités d'efficacité ; iv) Schémas des processus et postes de décision ;

e) Présentation du résumé du rapport ; f) Présentation du Plan de mise en œuvre ; g) Questions diverses.

9. Lors de l'adoption de l'ordre du jour, certains membres du Sous-comité ont demandé que les représentants des départements et directions soient présents à la réunion pour leur permettre de contribuer et de répondre aux préoccupations soulevées par le Sous-comité. Après l'échange de vues sur cette question, la réunion a convenu que la présence de représentants des départements et directions ne devrait pas être une condition préalable à l'examen de la structure proposée et que, d'après le projet d'ordre du jour, le Sous-comité évaluera en détail la structure proposée des départements et des directions dans l'après-midi. Les participants ont donc convenu de poursuivre la réunion. F. ALLOCUTION DU VICE-PRÉSIDENT DE LA COMMISSION

10. Dans son allocution liminaire, le Vice-président de la Commission a remercié les membres du Sous-comité du COREP pour le dévouement dont ils ont fait montre et leur participation à l'examen de la structure proposée de la Commission. Il a indiqué que la Commission était honorée de la présence de 48 États membres, même si la réunion devait à l'origine se tenir en dehors d'Addis-Abeba, ce qui témoigne de la grande importance du sujet à débattre. Il a souligné que la structure initiale de Maputo élaborée en 2003 avait été conçue à partir de la structure héritée de l'OUA et que depuis lors, avec la poursuite du mandat, plusieurs tentatives d'ajustements avaient été faites ponctuellement, mais qu'elles s'étaient avérées inefficaces.

11. Il a souligné qu'avec l'adoption de l'Agenda 2063 et de son Plan décennal de mise en œuvre, il était nécessaire que la Commission se remette au travail pour trouver les voies et moyens d'améliorer la structure de la Commission et des autres organes de l'Union, pour leur



permettre de produire les résultats attendus pour le bien des citoyens africains en général. Il a remercié le Président du Sous-comité du COREP, S.E. M. Joseph Nourrice, Ambassadeur de la République des Seychelles, les membres du Bureau du Sous-comité du COREP, les membres de la Commission et le représentant de Bain & Company pour leur soutien sincère, ainsi que leur aimable communication et collaboration, qui ont abouti à la présentation de la proposition de la Commission à soumettre à l'examen du Comité d'août.

12. Il a également annoncé au Sous-comité les plans en cours pour équiper toutes les salles de conférence d'ordinateurs de conférence intelligents, afin que les travaux se déroulent sans utilisation de papier. Il a souligné que les départements et directions de la Commission avaient donné leurs points de vue sur la vision interne de la structure, alors que les consultants avaient proposé une structure (vision externe) sur la base de la méthodologie convenue, des diverses évaluations et de l'analyse comparative effectuées avec d'autres organisations régionales et internationales. Il a souligné que la structure proposée avait été présentée et approuvée par la Commission avant d'être soumise à l'examen du Sous-comité du COREP.

13. Il a indiqué que la proposition de la Commission ne constituera pas un fardeau financier pour les États membres compte tenu des défis économiques du continent, et que l'exercice permettra de définir historiquement le chemin à suivre vers une Union africaine efficace et efficiente. Il a conclu son propos en remerciant les membres du Sous-comité du COREP pour leur présence et leur a souhaité bonne délibération sur la structure proposée, devant déterminer la feuille de route permettant à la Commission de répondre aux attentes des États membres et des citoyens africains.

G. CONTEXTE, MÉTHODOLOGIE ET APPROCHE

14. Le Directeur de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM) a souligné que le projet de structure était basé sur le résultat de l'engagement pris lors de la réunion de Douala, au Cameroun. Il a remercié toutes les personnes qui ont participé à l'exercice, y compris les consultants et l'équipe de la Direction. Il a présenté en détail la méthodologie à utiliser pendant la réunion. Il a déclaré que la réunion se concentrerait sur la Commission et que la restructuration des autres organes serait réalisée à une date ultérieure.

15. Il a en outre informé le Sous-comité que le projet de structure reflétait la contribution de tous les départements de la Commission de l’UA (sous la direction des Commissaires), des directions sous la supervision des Bureaux du Président et du Vice-président et des Bureaux de représentation et Bureaux techniques spécialisés. La Commission a souligné que l'exercice avait été réalisé avec plusieurs projets concurrents essentiels au programme de transformation globale, en particulier au travail effectué par la Fondation africaine de renforcement des capacités (ACBF), la modernisation de la technologie et des infrastructures de l'Union africaine et le projet parallèle sur le cadre d'engagement optimal de la Commission de l’UA avec les CER et les autres organisations sœurs.

16. En présentant le document, le représentant de l'Agence-conseil a indiqué que plusieurs facteurs ont été identifiés comme domaines clés d'amélioration. Ces facteurs que sont les structures inefficaces permettant de prendre des décisions clés, le manque de clarté dans les rôles et responsabilités pour la prise de décisions importante, la question des compétences de la Commission de l’UA ainsi que l’établissement de la confiance entre la Commission et les États membres, les processus de décisions inefficaces et inefficients, et le manque de culture de collaboration et de leadership cohérents, ont motivé la restructuration organisationnelle globale de la Commission pour la rendre plus efficace et plus efficiente.

17. Le consultant a informé la réunion que sur la base de la vision convaincante qu'est l'Agenda 2063 de l'Union africaine, qui a posé les jalons et les objectifs des 50 prochaines



années, la structure proposée des départements et directions a été conçue sur la base des sept aspirations principales suivantes :

• Une Afrique prospère basée sur une croissance inclusive et un développement durable ;

• Un continent intégré, politiquement uni, basé sur les idéaux du panafricanisme ;

• Une Afrique éprise de bonne gouvernance, de respect des droits de l'homme, de justice et de l’état de droit ;

• Une Afrique vivant dans la paix et la sécurité ;

• Une Afrique avec une forte identité culturelle, un patrimoine, des valeurs et une éthique communs ;

• Une Afrique dont le développement est axé sur les peuples, en se concentrant sur le potentiel de ses femmes et de ses jeunes ;

• L'Afrique comme acteur mondial et partenaire fort, uni, résilient et influent.

18. Il a souligné que sur la base du changement de contextes prioritaires représentant un changement important par rapport à la mission de l'OUA, principalement axée sur les questions de souveraineté politique et d'émancipation des États membres, l'Union africaine était davantage tournée vers la paix et la sécurité en Afrique pour la prospérité de l'autonomisation économique et l'intégration régionale, la bonne gouvernance, le respect des droits de l'homme, la justice et l'état de droit.

19. Il a indiqué qu'en dépit des défis rencontrés aujourd'hui dans des domaines clés du développement comme l'industrialisation, le chômage des jeunes, la production agricole et l'éducation, le changement d'orientation stratégique de l'Union africaine et de ses organes nécessitera une approche différente avec un ensemble de compétences lui permettant de respecter son mandat. Il a souligné que l'Union aura besoin de capacités différentes pour réaliser l'Agenda 2063. Il a cité comme exemple l'importance de l'économie bleue et de la Vision minière de l'Afrique comme facteurs d'enrichissement essentiel des ressources naturelles et minières de l'Afrique, capable de jouer un rôle important dans la croissance et le développement du continent. Cependant, la structure actuelle de la Commission ne prévoit pas de fonctionnaire régulier chargé de trouver des réponses à ces questions.



Diapo. 8

Cartographie des responsabilités des

départements et directions de la Commission dans la réalisation du Plan de mise en œuvre de l’Agenda 2063



20. Le consultant a précisé que sur la base des conclusions ci-dessus, la Commission, dans son ensemble, était motivée et convaincue de la nécessité de la restructuration organisationnelle globale visant à développer une nouvelle Commission beaucoup plus efficace, efficiente et harmonisée par rapport à son mandat. La proposition est axée autour de trois domaines de transformation principaux ci-après :

• optimiser l'alignement de la structure de la Commission sur l'Agenda 2063 en vue de travailler avec les CER, les États membres et les organisations sœurs ;

• stimuler les processus et les économies de coûts ; et

• clarifier les rôles et responsabilités dans la prise d'importantes décisions et renforcer la collaboration.

21. En ce qui concerne la méthodologie, la Commission a indiqué que l'examen initial mettra l'accent sur le travail de base effectué par l'ACBF sur le rôle de la Commission par rapport aux autres organes et entités comme les CER, les États membres, la société civile et le secteur privé. Le Consultant a souligné que l'examen se basait sur un ensemble d'hypothèses de travail importantes telles que les principes de subsidiarité et de complémentarité et, plus encore, la constitution actuelle des élus de la Commission. Les principaux rôles de la Commission dans l'exécution de l'Agenda 2063 sont indiqués dans la FIGURE ci-dessous : Diapo. 26

22. Le Directeur de l'AHRM a souligné que, pour rendre l'exercice plus solide, deux séries de méthodes parallèles ont été appliquées en présentant des perspectives différentes sur la façon dont le mandat de l'Agenda 2063 pourrait être abordé. Tout d'abord, sur la base des multiples ateliers de collaboration et des réunions avec des représentants des départements et directions dans lesquelles les Commissaires, les directeurs et le personnel se sont fermement engagés à fournir des données détaillées sur les changements nécessaires à leur département ou direction. Les résultats de ces discussions et réunions ont abouti à l'élaboration d'une « Vision interne et externe ».



23. Deuxièmement, il a souligné qu'une « Vision alternative » ou « Vision interne et externe » avait été développée sur les bases suivantes :

a. la révision systématique du schéma de l'Agenda 2063 et des priorités définies dans

le premier Plan décennal de mise en œuvre, l'analyse des activités et l'exercice dans lequel les départements de la Commission de l’UA ont été comparés grâce à des indicateurs clés avec les départements similaires d'autres organisations comme l’Union européenne, l'Organisation des Nations Unies, la Banque africaine de développement et la Banque mondiale ;

b. l'analyse des degrés des responsabilités et des niveaux de gestion entre ces organisations en vue d'optimiser le nombre de niveaux hiérarchiques (comparaison de 3 à 5 niveaux hiérarchiques directs pour les hauts cadres du secteur public) tout en clarifiant les postes et les responsabilités ; et

c. le processus de cartographie détaillée et l'exercice de reconception mené sur plus de 25 processus de travail de la Commission de l’UA, qui ont permis de définir les descriptifs de poste et, enfin, la structure appropriée.

24. Le Directeur a indiqué qu'avant de présenter le projet de structure au Sous-comité du COREP sur la réforme structurelle, la Commission a tenu trois réunions au cours desquelles les détails des structures ont été examinés et débattus, et il a été convenu à l'unanimité que l'option pour la « Vision interne et externe » de la proposition de structure était mieux alignée sur le mandat, et que le rapport coût-efficacité du projet était sans incidence financière sur les contributions des États membres.

25. Dans son allocution finale, le Directeur a indiqué que les propositions globales permettront de faire des économies et d'apporter des améliorations grâce à l'efficacité des processus - par le biais d'une productivité accrue, des délais plus courts et une meilleure collaboration, l'amélioration de l'alignement structurel sur le mandat de l'Agenda 2063 - à travers une plus grande clarté des mandats et de la définition des rôles manquants, et en traitant les questions de rentabilité - avec des initiatives sélectives pour réduire les coûts opérationnels. Il a souligné que l'Union africaine se transformait en une organisation techniquement capable et pas seulement opérationnelle, qui aurait un rôle de coordination et technique. La nouvelle structure réorienterait la Commission de l’UA vers des rôles plus proactifs et anticiperait les besoins futurs en termes d'industrialisation et de création d'emplois. Il a enfin attiré l'attention des participants à la réunion sur le fait que la structure proposée permettra de :

a. modifier l'équilibre des ressources vers les secteurs de la Commission de l’UA et les

thèmes d'importance croissante pour le continent et de combler les lacunes dans les domaines prioritaires pour l'avenir du continent avec la mise en place de nouvelles divisions comme celles de l'économie bleue et des questions marines ;

b. mettre l'accent sur l'industrialisation et la création d'emplois en renforçant les départements concernés ainsi que les ressources et la responsabilité relative aux questions structurelles en faveur des jeunes et des femmes ;

c. passer des déploiements militaires actifs à la diplomatie préventive, renforcer la gouvernance et les institutions structurelles et accroître la capacité à riposter et à réagir aux situations d'urgence ;

d. déplacer des portefeuilles pour rationaliser les points d'interdépendance et renforcer la collaboration entre les domaines connexes avec des mécanismes plus clairs pour la surveillance et la responsabilité en ce qui concerne l'Agenda 2063 ;

e. simplifier la coordination et la relation avec les CER en élevant le point d'interface du Département des affaires économiques (DEA) au Bureau du Président ;

f. renforcer les fonctions d'appui essentielles comme la gestion des performances des ressources humaines ; et

g. améliorer les niveaux de responsabilité à la moyenne de 3 à 5 niveaux hiérarchiques directs pour les cadres supérieurs.



COMMENTAIRES ET OBSERVATIONS DES ÉTATS MEMBRES

26. À ce point de la réunion, plusieurs États membres ont pris la parole et formulé les commentaires et observations ci-après. Selon eux, il est nécessaire de :

a. traiter de questions techniques pour l'avenir de l'organisation, spécialement de celles

qui ne sont pas prises en compte par les CER et d'aider ces dernières à gérer les questions de leur ressort, en particulier sur celle de la gestion des projets continentaux ;

b. éviter les doubles emplois et les chevauchements des portefeuilles et entre les organes, et d'élaborer une matrice définissant clairement les rôles en vue de délimiter les responsabilités et les obligations des représentants élus par rapport aux directeurs, des directeurs par rapport aux autres catégories de personnels ;

c. réviser la structure proposée en vue de faire des économies de coûts, de rendre les processus efficaces et d'aligner les mandats, en tenant compte non seulement de l'évaluation verticale au sein de la Commission, mais également de l'aspect transversal horizontal entre les organes de l'Union et la mise en œuvre de la décision de la Conférence sur les sources alternatives de financement ainsi que le processus en cours sur la mise en œuvre du mécanisme de contrôle et de responsabilisation pour le processus budgétaire de l'Union ;

d. réduire la dépendance vis-à-vis des Fonds des partenaires dans le financement des postes prévus dans la nouvelle structure proposée. À cet égard, les États membres ont été invités à financer les postes payés par les Fonds des partenaires, à travers la rubrique du coût du personnel dans le budget de fonctionnement de l'Union ;

e. dresser la liste des abréviations dans le document conforme aux divers termes utilisés et qui y sont spécifiés ;

f. clarifier le sort du personnel occupant des postes qui ne correspondraient pas à la nouvelle structure ;

g. clarifier les parties contenant des diapositives pour les rendre plus claires et compréhensibles à tous et avec une approche conviviale en particulier sur les comparaisons des niveaux de responsabilité des hauts cadres par rapport à d'autres secteurs de travail ; et

h. clarifier les deux variables prévues dans la méthodologie, à savoir la « Vision interne et externe » et les facteurs de la « Vision interne et externe », et faire ressortir le contraste dans l'analyse comparative de chaque département et direction par rapport à d'autres organisations internationales similaires en ce qui concerne les économies de coûts et l'efficacité des processus.

RÉPONSES DE LA COMMISSION

27. Dans la réponse apportée aux commentaires, la Commission a souligné que le mandat des autres organes avait été analysé et avait abouti à la structure proposée pour les différents départements de la Commission. La Commission se concentrerait sur l'élaboration des politiques continentales tandis que la mise en œuvre serait faite par les CER, les États membres et l'Agence du NEPAD. En ce qui concerne la structure des autres organes, la Commission a répondu que l'examen approfondi du processus demandait du temps pour ce qui est de la structure des autres organes. Cet examen, une fois finalisé, sera présenté aux États membres en juillet 2016. La Commission a également indiqué que les deux processus identifiés dans la révision de la structure concernaient les niveaux stratégique et opérationnel. Pour ce qui est du coût et de l'efficacité, la Commission a indiqué que l'étude avait prouvé que l'efficacité consisterait plutôt à réaliser des économies de coûts et non l'inverse, car les opérations seraient rationalisées avec l'utilisation de la technologie, produisant ainsi une plus grande efficacité.



28. En ce qui concerne la stratégie à adopter par la Commission pour le personnel occupant des postes ne correspondant pas à la nouvelle structure, le directeur et le consultant ont répondu que de nouvelles stratégies d'apprentissage et de développement avaient été mises au point afin de renforcer leurs capacités et de les doter des compétences nécessaires leur permettant de s'intégrer dans la nouvelle structure dont la mise en œuvre progressive est prévue sur une période de cinq ans. Le but de la restructuration est de réduire les activités qui n'ajoutent aucune valeur à l'Union et non les postes ou le personnel.

29. La Commission a ajouté que pour éviter les duplications et le chevauchement des portefeuilles, les structures des départements avaient été conçues de manière à déterminer les tâches et les responsabilités clairement séparées dans les cas où les activités pourraient être menées par plusieurs structures en même temps. À la question de savoir si les propositions reflétaient la vision des départements au lieu de se concentrer uniquement sur l'efficacité, la Commission a répondu que les points de vue des départements, ainsi que les avis d'une équipe interne et de consultants externes avaient été requis à des fins d'objectivité. Concernant l'augmentation des effectifs due à la création de nouvelles unités, le directeur a répondu que des postes avaient été supprimés dans d'autres domaines afin de créer un équilibre. En ce qui concerne l'analyse comparative, la Commission a répondu que la comparaison avait été effectuée avec de grandes organisations internationales telles que l'Union européenne, l'Organisation des Nations Unies (ONU), la Banque africaine de développement (BAD) et la Banque mondiale (BM). Enfin, parlant de la répartition des responsabilités entre la Commission de l’UA et les CER, le Directeur a indiqué que le rôle de la Commission de l’UA avait été défini et sur la base de l'Acte constitutif qui définit les rôles de la Commission par rapport à ceux des CER et d'autres organes. H. PROPOSITION DE STRUCTURE POUR LA COMMISSION DE L’UA

PREMIÈRE PARTIE : LES DÉPARTEMENTS

I. DÉPARTEMENT DE PAIX ET DE SÉCURITÉ (PSD)

30. Le consultant a brièvement présenté le rôle majeur du Département de paix et de sécurité (PSD). Il a souligné que le PSD est l'un des plus grands départements, avec un des mandats les plus vastes, comme en témoignent les niveaux de rôles et responsabilités qui couvrent des opérations d’appui à la paix, à la prévention des conflits et à la reconstruction post-conflit. Selon l'équipe de travail et le consultant, le PSD devrait être divisé en deux directions. Dans le cadre de l'Agenda 2063, le rôle du Département avait évolué pour donner une plus grande priorité de plus en plus à la prévention structurelle des conflits, ce qui nécessitera plus de collaboration avec le Département des affaires politiques (DPA).

31. Par le passé, le PSD avait tendance à travailler en vase clos en absorbant les fonctions de service et d’appui spécifiques au sein de sa structure, par exemple l'Unité de finances du PSD - pour répondre à son besoin unique de prestation de services rapide sur une base fréquente. L'examen et l'évaluation de la structure avaient recommandé que ces fonctions d’appui soient hébergées dans leurs directions d'origine telles que la Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la comptabilité (PBFA), avec le renforcement des processus pour améliorer leur lien avec le PSD, tout en partageant les leçons tirées de la prestation de service rapide avec le reste de la Commission.



Structure actuelle du Département de paix et de sécurité (PSD) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

32. Dans le cadre de l'Agenda 2063, les mandats et les domaines prioritaires sont les suivants :

assurer le maintien et la préservation de la paix et de la sécurité, et veiller à l'opérationnalisation et au fonctionnement complets des piliers de l'Architecture continentale de paix et de sécurité (APSA) tels que les mécanismes continentaux d'alerte précoce et de réponse aux crises ;

faire taire toutes les armes d'ici 2020 ;

mettre en place le Système continental de mandat d'arrêt ;

créer le Centre de reconstruction et de développement post-conflit ; et

mettre en œuvre la Politique africaine commune de défense et de sécurité.

33. L'examen a également recommandé de renforcer la structure actuelle du PSD de manière sélective dans des domaines spécifiques, notamment par l'ajout d'un deuxième directeur afin de créer la spécialisation nécessaire pour la gestion des crises et les questions stratégiques par rapport aux accords en suspens et aux opérations de soutien à la paix. COMMENTAIRES ET OBSERVATIONS DES ÉTATS MEMBRES

34. Après la présentation de la Proposition de structure du PSD, certains États membres ont souligné la nécessité, pour la Commission, de :

a. revoir les éléments de prestation de services rapide de l’Unité des finances au sein

de la PBFA, car les activités du PSD sont principalement financées par les partenaires ;

b. prendre en compte le transfert de la composante des réfugiés, de personnes déplacées et des affaires humanitaires au PSD, tout en déplaçant les activités de médiation du PSD à la Direction des affaires politiques (DPA), en vue d'assurer la cohérence et de délimiter les rôles et responsabilités ;



c. finaliser la consultation entre le Commissaire à la paix et à la sécurité, et le Commissaire aux affaires politiques en vue de soumettre au COREP les structures convenues des deux portes-feuilles en tenant compte des éléments de responsabilisation, de complémentarité, de subsidiarité, la coordination et la collaboration.

d. élaborer une matrice définissant clairement les rôles et délimitant les responsabilités entre les deux directeurs - Gestion des crises et questions stratégiques, et Accords en attente et opérations d’appui de la paix ;

e. mettre en exergue l'importance de déclarer aux États membres l’absence d'incidence financière dans la structure proposée par rapport à l'augmentation du nombre de directeurs, de divisions et d'unités proposés ;

f. éviter les chevauchements des rôles et responsabilités entre les directeurs au sein du même portefeuille et entre eux ;

g. refléter l'importance de la structure pour l'Union africaine dans son ensemble en vue de réduire la dépendance vis-à-vis des Fonds des partenaires et de se tourner vers d'autres sources pour financer des structures ;

h. établir un mécanisme de coordination au sein des structures entre les deux départements en vue de faire ressortir l'aspect de la coordination des questions stratégiques de manière à briser et éviter la mentalité de silo, la déconnexion ainsi que l'esprit de compétition qui peuvent survenir, en se basant sur le fait que les portefeuilles du PSD et du DPA sont complémentaires et similaires en ce qui concerne les fonctions transversales, en particulier la gestion des crises militaires et non militaires, ainsi que leurs effets sur les citoyens africains ;

i. prendre en compte les domaines de fonctionnalités ou des services communs ou partagés en regroupant les postes ayant une fonction d’appui dans la catégorie des services généraux comme les assistants de communication et les secrétaires, afin de servir à la fois dans plusieurs divisions au sein du même département pour une meilleure efficacité et une meilleure collaboration ;

j. élever au niveau de cadre supérieur le poste d’adjoint au Conseiller militaire auprès du Commissaire avec les compétences appropriées sur les questions liées à ce portefeuille ; et

k. expliquer dans les détails les effectifs des départements comme le PSD par rapport à la Vision interne et externe, où la faiblesse des structures actuelles devrait être clairement démontrée, ainsi que la solution proposée.


35. La Commission a apporté les réponses ci-après :

a. les études ont commencé par l'examen de la structure de Maputo en vue d'en évaluer les lacunes avant de consulter l’équipe de travail interne et, par la suite, requérir l’avis des consultants externes ;

b. certains postes dans la structure devraient être conservés pour le personnel détaché par les États membres, et il n’y aura pas d’incidence financière ;

c. en ce qui concerne les postes relatifs aux situations d'urgence au sein du PSD, ces derniers permettront de partager les expériences dans lesdites situations d'urgence ;

d. sur la base des commentaires formulés, le DPA serait renforcé et les composantes politiques de la médiation des affaires humanitaires et des réfugiés seront

maintenues dans le portefeuille du DPA ; ainsi que les responsabilités assignées au Conseil de paix et de sécurité (CPS) par rapport au DPA et au PSD

e. l’Unité des finances a été déplacée au sein de la PBFA afin de renforcer l'ensemble du département en vue d'améliorer l'efficacité et la coordination ; et

f. la Vision interne et externe est celle qui a été acceptée par la Commission et qui a été soumise à l’examen du Sous-comité du COREP.



36. Pour finir, la Commission a indiqué que la structure proposée permettrait efficacement de :

a. renforcer le Panel des Sages, le Programme Frontière de l'UA, ainsi que le Programme de réforme de la sécurité et de la sûreté (RSS) et le Programme de désarmement, de démobilisation et de réintégration (DDR), ainsi que les capacités de lutte contre le terrorisme ;

b. créer un deuxième poste de directeur pour soutenir les niveaux de responsabilités avec 3 à 5 niveaux hiérarchiques pour les cadres supérieurs dans le secteur public ;

c. déplacer le portefeuille vers des fonctions d’appui plus centralisées aux services partagés (finances, traducteurs et interprétation, etc.) - PBFA, DCMP, etc. ;

d. déplacer l'équipe de gestion de projet au sein de la SPMMERM en vue d'éliminer les doubles emplois ;

e. créer un mécanisme d’appui ad hoc sous la direction du Bureau du Vice-président en vue de faciliter la mobilisation et le déploiement rapides des missions sur le terrain ; et

f. utiliser le personnel détaché par les États membres lorsque cela est possible afin de mieux équilibrer la charge de travail.

CONCLUSION DES DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

37. Sur la base des commentaires et observations formulés par les membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du PSD a été modifiée ainsi qu’il suit :



II. DÉPARTEMENT DE L’ÉCONOMIE RURALE ET DE L’AGRICULTURE

(DREA)

38. La Commission indique que, comme le PSD, le Département de l’économie rurale et de l’agriculture (DREA) est l'un des plus grands départements de la Commission, couvrant les domaines prioritaires critiques de l'agriculture et de l'environnement. À compter d'aujourd'hui, le DREA est très actif à travers le continent, souvent présent dans plus de cinq États membres à la fois et travaillant en étroite collaboration avec cinq bureaux techniques.

Structure actuelle du Département de l’économie rurale et de l’agriculture

(DREA) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

39. Dans le cadre de l'Agenda 2063, les mandats et les domaines prioritaires sont les suivants :

a) éradication de la pauvreté, des inégalités et de la faim, y compris la sécurité alimentaire et nutritionnelle ;

b) promotion des habitats modernes et vivables, et des services de base de qualité ; c) amélioration de la productivité et de la production agricoles, y compris la promotion

de l'agro-industrie, de la production et de la chaîne de valeur ; d) promotion de la gestion durable des ressources naturelles y compris l'aquaculture ; e) promotion de la biodiversité, de la résilience climatique, et de la préparation aux

catastrophes (Protocole de Nagoya et la Grande Muraille verte) ; et f) contribution au développement des ressources marines et de l'économie bleue.

40. À la lumière de ce qui précède, la proposition de structure consiste à ajouter deux postes de directeurs se concentrant sur des domaines thématiques spécifiques comme : 1) l’agriculture et le développement rural ; et 2) l'environnement et le changement climatique, avec des postes plus techniques que généralistes, et en redéfinissant les postes de fonctionnaires autour de domaines thématiques spécifiques liés à la réalisation de l'Agenda, par exemple la météorologie, la réduction des risques de catastrophe (RRC), et l’aquaculture pour renforcer la responsabilité individuelle, etc.




41. Après la présentation de la proposition de structure du DREA, certains États membres ont souligné la nécessité de :

a. expliquer plus clairement le poste de directeur adjoint au sein du DREA en D1 et sa relation avec le Commissaire et les deux directeurs ;

b. tenir compte du fait que DREA est un département très important, et d’espérer que les partenaires ne laisseront pas tomber l'Union dans le financement de certains postes ;

c. expliquer comment le poste de directeur adjoint chargé du Bureau interafricain des ressources animales de l'Union africaine (IBAR) coordonnera en même temps les bureaux de la sécurité alimentaire, ainsi que la portée juridique et les compétences de ce poste ;

d. renforcer le niveau de responsabilité de la PATTEC et du PANVAC par rapport aux autres responsabilités au sein de l’IBAR ; et

e. réévaluer tous les doubles emplois et chevauchements dans ces portefeuilles et entre eux.



a. en ce qui concerne les incidences financières, il n'y aurait aucun coût supplémentaire pour les États membres sur la base des économies réalisées grâce à l'efficacité des processus et des coûts, et avec l'alignement de toutes les structures et mandats de l'Agenda 2063. La Commission présentera l’état de l'épargne réalisé lors de l’examen du point précis sur les incidences financières et les possibilités d'efficacité ;

b. compte tenu du niveau de l'IBAR et de ses ressources, ainsi que des différents bureaux techniques capables d’assurer la coordination, le poste de directeur exécutif devrait être relevé à la catégorie D1 et être renommé Directeur des ressources animales ;

c. le financement des États membres devrait être privilégié par rapport au financement des partenaires, pour éviter tout problème de financement par les partenaires ;

d. la question de savoir s'il y aurait des incidences financières pour les États membres ou non sera abordée ;

e. dans une de ses décisions, le Conseil exécutif avait demandé d'intégrer le Centre de référence pour les maladies transmises par les tiques en Afrique (CTTBD) basé au Malawi au sein de la Commission. L'intégration de nouvelles institutions requérant une analyse approfondie, une mission sera envoyée au Malawi pour examiner la question et un rapport sera soumis à cet effet aux organes de décision de l’Union ; et

f. il existe plusieurs secteurs de travail au sein d'autres départements comme le Département des affaires économiques (DEA) et le Département du commerce et de l'industrie (DTI).

43. Pour finir, la Commission a indiqué que la vision des consultants externes étant conforme à celle de l'équipe de travail interne, la structure proposée permettra l'alignement des niveaux de responsabilités sur l’analyse comparative de l'organisation de 3 à 5 niveaux hiérarchiques pour les cadres supérieurs tels que dans le secteur public et, bien plus, la séparation des domaines thématiques constitutifs de l'agriculture par rapport à ceux du climat et de l’environnement. En outre, la Commission a déclaré que le suivi et l'évaluation essentiels des programmes du DREA devraient être centralisés au sein du SPPEMERM et non du DREA – fonctionnaires et coordonnateurs de projets. Dans le même ordre d’idées, la structure proposée permettra de relever le poste de Directeur de l'IBAR de P6 à D1, en tenant compte de l'augmentation des responsabilités confiées avec la supervision de la PATTEC et du PANVAC.



44. La structure proposée permettra efficacement de :

a. améliorer l'efficacité en augmentant le nombre de directeurs à deux en vue d’assurer une meilleure couverture de la gamme de travail, chacun étant lié aux domaines thématiques et activités connexes comme l'agriculture et le développement rural, et l'environnement et le changement climatique ;

b. redéfinir le rôle du fonctionnaire des politiques autour de domaines thématiques spécifiques liés à l'exécution de l'Agenda 2063 tels que la météorologie et la RRC ;

c. augmenter la capacité d'expertise et de coordination technique moyenne dans la structure du DREA ; et

d. renforcer les bureaux techniques tel que le PANVAC et la PATTEC ; et augmenter la coordination entre les bureaux scientifiques et techniques connexes en créant un poste de Coordonnateur spécifique à la catégorie D1.


45. Sur la base des observations et commentaires formulés par les membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DREA a été modifiée ainsi qu’il suit :



PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU DÉPARTEMENT DE L’ÉCONOMIE RURALE ET DE L’AGRICULTURE (DREA)


III. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES SOCIALES (DSA)

46. Le Sous-comité a été informé que le mandat actuel du DSA est une combinaison de domaines différents allant de la santé et des maladies infectieuses au travail et à l'emploi, aux droits des enfants, à la jeunesse et aux sports, à la protection sociale, à la renaissance culturelle et linguistique africaine. En outre, certaines des priorités dans le cadre du mandat du DSA sont orientées vers les situations d'urgence, ce qui signifie que l'accent mis sur la gestion est souvent guidé et absorbé par les urgences immédiates (par exemple la crise d’Ebola en 2014). La Commission a également souligné que pour lui permettre de se concentrer sur le véritable mandat, certains des domaines devront être transférés vers d'autres départements tels que la jeunesse et les langues africaines au Département du développement des ressources humaines, des sciences et de la technologie (HRST). Le recadrage des autres priorités clés en vue de clarifier la portée des activités est également reflété dans la structure proposée.

Structure actuelle du Département des affaires sociales (DSA) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

47. La Commission a souligné que dans le cadre de l’Agenda 2063, les mandats et domaines prioritaires consistent à soutenir entre autres, plusieurs domaines prioritaires de l'Agenda 2063, dans le souci de :

• améliorer les revenus, les emplois et le travail décent (ex : Système d'information sur le marché du travail, Ouagadougou +10 sur la traite des êtres humains) ;

• éradiquer la pauvreté, les inégalités et la faim ;

• promouvoir la sécurité et la protection sociales, notamment pour les personnes handicapées ;

• améliorer la santé et la nutrition ;

• promouvoir le patrimoine culturel, les arts créatifs et les entreprises ;

• promouvoir l'émancipation des jeunes et les droits de l'enfant ; et

• promouvoir les valeurs et idéaux du panafricanisme.


Sous-comité du COREP sur la réforme des structures, 21 et22 décembre 2015 et 5, 6 et 11 janvier 2016, Commission de l’UA


48. Après la présentation de la proposition de structure du DSA, certains États membres ont souligné la nécessité de :

a. construire une synergie autour des questions de travail et d'emploi dans deux départements à placer sous la responsabilité du Comité technique spécial sur le travail et le développement social ;

b. déterminer clairement le département qui sera chargé du tourisme, car ce domaine est généralement placé à côté de la culture et il existe une relation entre le tourisme et le Département de l’infrastructure et de l'énergie (DIE) ;

c. clarifier la synergie entre d'autres domaines tels que travail et emploi au cas où ces domaines seraient transférés au Département des affaires économiques (DEA) ;

d. prendre en compte, dans une plus large perspective, la migration de l'Institut africain de transfert de fonds (ARI) du DSA au DEA ou à la Direction des citoyens et de la Diaspora (CIDO) qui traite de questions liées à la diaspora ; et

e. la structure proposée pour le DSA devrait être clairement définie afin d'identifier les chefs de division et les autres postes ayant des responsabilités plus élevées.



a. à la question du transfert de la main-d'œuvre et de l'emploi au DEA, la Commission a répondu que travail et l'emploi ont tous deux une dimension économique et sociale, mais cette dimension serait maintenue sous la responsabilité du DSA ;

b. sur la question de la catégorie P5 à attribuer aux chefs de division ou autre fonctionnaire, la Commission a répondu que la structure de la pyramide sera établie pour différencier les divers niveaux de postes ;

c. la Commission a expliqué que la question de la jeunesse porterait sur le domaine de l'apprentissage, de l'éducation et de la formation professionnelle, tandis que la question de l'enfant porterait sur le bien-être des enfants ;

d. en outre, la Commission a expliqué que le tourisme n'a pas toujours été lié à la culture. Il comporte plusieurs dimensions, notamment le commerce des services. L’infrastructure du tourisme serait gérée par le DIE, tandis que les véritables questions de tourisme pourraient être traitées par le Département du commerce et de l'industrie (DTI) ;

e. la question des envois de fonds porte plus sur les politiques économiques que sur des questions sociales ou liées à la diaspora, bien que d'autres départements puissent être en mesure de contribuer à son fonctionnement ;

f. sur la question selon laquelle la jeunesse devrait relever du Bureau du Président, la Commission a expliqué que le personnel permanent doté de l'expertise et des connaissances nécessaires devrait gérer cette question et non un représentant spécial qui est plutôt un représentant spécial ;

g. la Commission a réaffirmé qu'il y aurait une certaine cohérence dans la désignation des postes. En effet, la catégorie P3 est réservée aux fonctionnaires, tandis que celle de P4 aux fonctionnaires principaux ; et

h. sur la base des commentaires des États membres, l’appellation « Emploi des jeunes » pourrait être modifiée en « Participation des jeunes » et la question de la cohérence dans le traitement des questions thématiques liées au développement social tel que les jeunes serait reflétée dans la révision de la structure proposée du HRST.




50. Sur la base des observations et commentaires des membres du Sous-Comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DSA a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU DÉPARTEMENT DES AFFAIRES SOCIALES (DSA)


IV. DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES, DES SCIENCES

ET DE LA TECHNOLOGIE (HRST)

51. En présentant la structure du HRST, le consultant a expliqué que le département est en train de coordonner les programmes de l'Union sur le développement du capital humain et la promotion de la science, de la technologie et de l'innovation. Dans le cadre de l'Agenda 2063, ces thèmes revêtent une importance nouvelle et prioritaire, y compris la mise en œuvre de la Stratégie africaine pour la science, la technologie et l'innovation (STISA), le déploiement du Cadre continental de qualifications, le Plan d'action de l'autonomisation des jeunes, la Stratégie pour l’éducation et formation technique et professionnelle (EFTP) en faveur de l'emploi des jeunes, et la politique et stratégie spatiales africaines, ainsi que le soutien à l’Organisation panafricaine de la propriété intellectuelle (OPAPI), et le Conseil africain pour la recherche et l'innovation, entre autres.

52. La Commission a expliqué que lors de l'examen de la structure, il a été proposé de renommer le département ainsi : « Département du développement humain, de la science et de la technologie (HDST) », ce qui correspondrait à son réel mandat de développement humain. Afin d'aligner les rôles et capacités sur le programme, la Commission a souligné que l’Unité de la jeunesse est élevée au rang de Division pour refléter son importance pour l'avenir. Les questions de recherche et développement (R&D) et d'innovation ont également été pris en compte plus clairement dans la structure conformément au rôle crucial qu'elles peuvent jouer pour accélérer la croissance sur le continent.

Structure actuelle du Département du développement des ressources humaines, de la science et

de la technologie (HRST) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

53. Le HRST soutient plusieurs priorités de l'Agenda 2063, notamment :

a. l’éducation (ex. : Agence africaine d'accréditation de l'enseignement, Cadre continental de qualifications, Université africaine en ligne, Université panafricaine) ;

b. la jeunesse (ex. : Plan d'action sur l'autonomisation de la jeunesse, Stratégie de formation professionnelle pour l'emploi des jeunes, initiatives de volontariat des jeunes) ; et



c. les sciences, les technologies et l’innovation (STI) (ex. : Stratégie africaine pour la science, la technologie et l'innovation (STISA), Centre d'excellence pour les STI, Organisation panafricaine de la propriété intellectuelle (OPAPI), Politique et Stratégie spatiale africaine, Conseil africain pour la recherche et l'innovation.


54. Après la présentation de la structure proposée pour le Département du développement humain, de la science et de la technologie (HDST), certains États membres ont demandé que les points suivants soient pris en compte lors de la finalisation de la structure du Département :

a. la structure devrait être composée de trois (3) divisions : Science et technologie, jeunesse et éducation ;

b. les États membres se sont dits préoccupés par la proposition selon laquelle la division de l'éducation et du développement humain comprendrait deux fonctionnaires principaux de catégorie P4 sans personnel à superviser ;

c. la création de l'Organisation panafricaine de la propriété intellectuelle (OPAPI) issue d’une décision de la Conférence aurait dû être intégrée dans la structure proposée du HDST ; et

d. la Commission devrait préciser le niveau qui conviendrait à la question de la jeunesse au sein de la structure.



a. La Commission n'a pas d'objection pour le changement de l’appellation « l'emploi des jeunes » et « participation des jeunes » ;

b. Le développement humain et l'éducation sont très larges par rapport au simple domaine de l'éducation ;

c. La catégorie du poste sera corrigée ; d. La propriété intellectuelle étant une question transversale, elle ne devrait pas relever

seulement du Bureau du Conseiller juridique, mais plutôt du HDST en ce qui concerne l’innovation et la recherche ;

e. Dans la petite différence dans le niveau de responsabilité entre les catégories P5 et P4, le contenu du poste comprendrait tous les détails des tâches réservées aux catégories inférieures ;

f. L’OPAPI serait reflété dans la nouvelle structure et établie sous la responsabilité directe du Président, tout comme l'Université panafricaine (UPA) ;

g. Le Bureau du Président devrait avoir une unité centrale de coordination des questions de jeunesse.


56. Sur la base des observations et commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du HDST a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉEDU DÉPARTEMENT DU DÉVELOPPEMENT HUMAIN, DE LA SCIENCE ET DE LA TECHNOLOGIE (HDST)


V. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES POLITIQUES (DPA)

57. Lors de la présentation de la structure du Département des affaires politiques (DPA), le consultant a mentionné l'Agenda 2063 selon lequel le DPA avait pour mission la prévention structurelle des conflits et le renforcement de la gouvernance et de l'administration publique dans le Continent, domaines dont la promotion est faite à travers l'Architecture africaine de gouvernance (AGA). Pour atteindre ses objectifs dans la prévention des conflits, le DPA a besoin de collaborer plus étroitement et efficacement avec le PSD. Cependant, il existe un écart important entre la structure de Maputo approuvée et la structure souhaitée pour mettre en œuvre efficacement l’AGA, et on note également le renforcement du mandat en ce qui concerne les élections au détriment des questions de gouvernance comme le suggère l'Agenda 2063.

58. À cet égard, la Commission a expliqué que la restructuration du DPA pourrait se faire autour des principaux piliers du Cadre de l'AGA (par ex : la gouvernance, les droits de l’homme et la justice transitionnelle, la démocratie et les élections, les affaires humanitaires et la prévention des crises) et la valorisation des ressources en particulier pour la gouvernance. L'examen met également l'accent sur une plus grande clarification des responsabilités relatives à la paix et à la sécurité, en particulier pour la médiation à un stade précoce.

Structure actuelle du Département des affaires politiques (DPA) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

59. Le DPA soutient plusieurs priorités de l'Agenda 2063, notamment pour :

a. Promouvoir la démocratie et la bonne gouvernance ; b. Promouvoir les droits de l'homme, la justice et l'état de droit ; c. Améliorer le développement participatif et la gouvernance locale ; et d. Créer des structures institutionnelles pour les instruments de paix et de sécurité de

l'UA (ex. : lobby pour le droit à l'autodétermination des territoires occupés).

60. Les commentaires et observations suivants ont été formulés par les États membres :

a. La division d'un portefeuille entre deux départements (mentalité de silo) devrait être évitée ;



b. La division des droits de l'homme et la justice transitionnelle devrait être remplacée par les droits de l’homme et la justice continentale ;

c. La Commission devrait clarifier la fonction et la relation de travail avec les CER en particulier dans la surveillance des élections en Afrique, car les CER sont mieux placées pour mener à bien cette activité à la place de la Commission ;

d. Les élections et la démocratie semblent avoir une corrélation. À cet égard, la Commission pourrait envisager de fusionner les deux postes proposés ;

e. Le poste de coordonnateur devrait être P4 et non P2 ; f. Les capacités du Département devraient être renforcées pour la médiation et la

gestion des situations post-conflit ; g. La question des affaires humanitaires et de la situation d'urgence devrait être à

nouveau examinée, car la proposition actuelle est très faible ; h. Il devrait y avoir une structure reflétant le mouvement de personnes déplacées, ce

qui n'a aucun rapport avec la question de la libre-circulation dans le cadre de l'intégration ;

i. Le renforcement des capacités étant crucial, il devrait être reflété dans la structure et la dépendance de tous les départements et directions, en particulier le DPA par rapport aux Fonds des partenaires devrait être abolie ;

j. La structure de la vision externe qui ne propose que 6 postes sur les 20 proposés par le Département est en en fait irréaliste et injuste ;

k. Le Département devrait être renforcé plus que ce qui avait été indiqué, avec 6 postes de catégorie P3 et 6 de catégorie P2 ;

l. Il est nécessaire de montrer le lien direct et indirect entre la Commissaire aux affaires politiques, le Conseil consultatif anticorruption de l'Union africaine (AUABC) et la Commission africaine des droits de l'homme et des peuples (CADHP) ; et

m. La nutrition et la santé apparaissant dans le mandat du DPA devraient être supprimées.


61. La Commission a fourni les réponses suivantes :

a. Reconnaissant la nécessité pour les CER d'observer les élections, la Commission s'engagera avec le département pour prendre en compte les préoccupations soulevées par les États membres en ce qui concerne l'observation des élections ;

b. La Commissaire aux affaires politiques a indiqué que le département ne partage pas la vision interne et externe proposant de seulement six fonctionnaires au lieu des vingt proposés par le département. Selon elle, la structure proposée ne lui permet pas de mener à bien son mandat ;

c. La médiation devrait être déplacée vers le DPA ; d. Le Programme de justice transitionnelle serait examiné lors d'une réunion du

COREP en février 2016 ; et e. La libre-circulation n'a rien à voir avec le constitutionnalisme. f. En attendant la consultation entre le Commissaire à la paix et à la sécurité et la

Commissaire aux affaires politiques, des structures mutuelles ont été arrêtées pour les deux portefeuilles à soumettre au Sous-comité du COREP, en tenant compte des éléments de la responsabilisation, de la complémentarité, de subsidiarité, de la coordination et de la collaboration ; et

g. La structure proposée pour le DPA et les autres départements sera examinée dans le principal objectif de réduire la dépendance du financement des postes avec les Fonds des partenaires.




62. Sur la base des observations et commentaires des membres du Sous-Comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DPA a été modifiée ainsi qu’il suit :


VI. DÉPARTEMENT DES AFFAIRES ÉCONOMIQUES (DEA)

63. Lors de la présentation de la structure du Département des affaires économiques (DEA), le consultant a indiqué que le DEA joue un rôle important dans l'appui au développement du secteur privé et de l'investissement, la mobilisation des fonds de développement et l'accélération du développement des institutions financières conjointes en Afrique. Il a ajouté que le Département abrite également plusieurs initiatives transversales, notamment l'Institut panafricain pour la statistique, y compris les exigences statistiques pour l'Union, et les initiatives visant à renforcer la coordination régionale.

64. Il a en outre souligné que dans le cadre de l'Agenda 2063, un certain nombre de changements notables a été opéré notamment dans les domaines financier et monétaire (avec l'appel à la création d'une Banque centrale africaine (BCA), d'une Banque africaine d'investissement (BAI) et d'un Fonds monétaire africain (FMA).

65. Il a conclu son exposé en soulignant les principaux changements opérés dans la proposition structurelle en conservant une partie de son rôle d'intégration, en particulier l'intégration économique, mais en renonçant à la coordination générale du programme d'intégration continentale par le Bureau du Président, qui a une capacité plus transversale. Enfin, la Commission a recommandé de changer le nom du Département des affaires économiques (DEA) en « Département de l'économie, des finances et des statistiques (DEFSA). Structure actuelle du Département des affaires économiques (DEA) dans la Structure de Maputo

révisée en 2012

66. Le DEA soutient plusieurs priorités de l'Agenda 2063, notamment :

a. Les institutions financières et monétaires africaines (notamment la BCA, la BAI, le

FMA et la Bourse panafricaine) ; b. Le Marché des capitaux africains et l'Institut panafricain des statistiques ; c. La Politique sur les revenus et l'inclusion fiscale ; et d. La Politique d'aide au développement




67. Les commentaires et observations suivants ont été formulés par les États membres :

a. Il faudrait dépasser le fonctionnement en silo entre les portefeuilles dans la structure proposée ;

b. La Commission devrait clarifier la création de l'Institut des statistiques de Yamoussoukro en Côte d'Ivoire ;

c. Il est nécessaire que la Commission veille à ce que l'élément d'intégration économique soit intégré dans les questions économiques ;

d. Les instituts statistiques ne devraient pas être supervisés par une division comme il est indiqué dans le document, ils devraient plutôt être placés sous la responsabilité directe du Commissaire ;

e. L'Agence de planification et de coordination du NEPAD (Agence du NEPAD) qui était le bras de mise en œuvre de la Commission devrait apparaître dans la proposition de la structure ;

f. Il est nécessaire que la Commission clarifie la raison pour laquelle la structure proposée ne mentionne pas les autres institutions en dehors de l'IRA ;

g. Le Département devrait présenter la dimension de l'intégration africaine dans le projet de passeport africain ; et

h. Étant donné que l'Unité des statistiques a été déplacée au sein de la SPPMERM, quelle est la pertinence de renommer le DEA en « Département de l'économie, des finances et des statistiques (DEFSA) » ?



i) Il ne serait pas possible de développer une analyse économique sans statistiques, donc les statistiques ne peuvent pas être séparées du DEA ;

ii) Une unité de coordination du NEPAD dans le cadre du Bureau du Président était chargée de la coordination entre la Commission et l’Agence du NEPAD ;

iii) Il existe au sein du Département d'autres institutions telles que la Banque africaine d'investissement et l'Institut monétaire africain, qui vont être intégrées dans la structure ;

iv) L'Institut de formation en statistique serait également reflété, ainsi que l’Observatoire économique et statistique d'Afrique subsaharienne (AFRISAT) basé à Tunis (Tunisie).


69. Sur la base des observations et commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DEFSA a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU DÉPARTEMENT DE L’ÉCONOMIE, DES FINANCES ET DES STATISTIQUES


VII. DÉPARTEMENT DU COMMERCE ET DE L'INDUSTRIE (DTI)

70. Lors de la présentation de la structure du Département du Commerce et de l'Industrie (DTI), le consultant a indiqué que le DTI joue un rôle important dans la promotion de l'industrialisation de l'Afrique, tout en gérant plusieurs priorités liées au commerce, y compris la Zone de libre-échange continentale (ZLEC). Il a également souligné que le DTI abritait des initiatives visant à soutenir les plans pour accélérer l'industrialisation de l'Afrique.

71. Le consultant a souligné que l'examen propose que le Département soit rebaptisé Département de l'industrie et du commerce (DIT) afin de refléter la suprématie des questions d'industrialisation. Il a indiqué que le département serait divisé en deux départements avec deux directeurs. Les deux directions seraient renommées « Direction de l'industrie et Direction des douanes et du commerce ». La Direction de l'industrie traiterait l'industrialisation et la manufacture dans toutes les catégories, et couvrirait également les secteurs historiquement ignorés comme l'économie bleue, et permettrait également de répondre à l'importance croissante de valoriser les ressources minérales avec la création d'une division des ressources minérales.

Structure actuelle du Département du commerce et de l’industrie (DTI) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

72. Le DTI soutient plusieurs priorités de l'Agenda 2063 notamment :

a. La promotion de la mise en œuvre complète du Programme d’accélération du commerce intra-africain (BIAT) ;

b. Le suivi de la mise en place rapide de la Zone de libre-échange continentale (ZLEC), de l'Union douanière et du Marché commun ;

c. La mise en œuvre du Plan d'action pour le développement industriel accéléré de l'Afrique (AIDA) ;

d. La mise en œuvre de la Vision minière africaine (AMV), et l’opérationnalisation du Centre africain de développement minéral (CADM) ;



e. La formulation de la stratégie des produits de base ; f. La mise en œuvre du Plan d'action pour la fabrication des produits pharmaceutiques

en Afrique ; g. L’établissement du Centre africain pour l'économie bleue.


73. Les commentaires et observations suivants ont été formulés :

a. Il est nécessaire d’expliquer clairement si le tourisme relève de la Division du commerce international ou du Département de l’infrastructure et de l’énergie (DIE) ;

b. Il faudrait apporter de la cohérence dans la proposition et dans la structure du DTI, car le poste de secrétaire a été attaché à chaque poste de catégorie P5, alors que dans une autre structure, un seul poste de secrétaire est destiné à une équipe de personnels de catégorie P5 ;

c. Les postes devraient être harmonisés en déterminant les postes de catégorie P4 pour les fonctionnaires principaux et ceux de catégorie P3 pour les fonctionnaires ;

d. Si ces postes sont réellement nécessaires, ils devraient être considérés comme exigence de poste permanent au lieu de les mettre sur des projets, avec le risque de les réintégrer plus tard au sein du Département lorsqu’il n'y aura plus de dispositions budgétaires à partir des Fonds des partenaires ;

e. La Commission devrait préciser si l'exploitation minière en mer devrait relever des ressources de l'économie de l'océan bleu ou des ressources minérales, ainsi que la création d’un poste de fonctionnaire pour gérer l'enrichissement comme prévu dans l'Agenda 2063 ;

f. Il conviendrait de clarifier le rôle du Département en ce qui concerne le chômage et la relation avec le NEPAD et les CER ;

g. La Commission devrait clarifier dans quelle structure sera intégré le Bureau chargé de normalisation en Afrique ;

h. Il est nécessaire de clarifier le rôle consultatif de la ZLEC ou alors déterminer si elle devrait apparaître dans une structure régulière alors que les négociations seront bientôt terminées et le département sera chargé de la coordination de ses activités ; et

i. Il faudrait que la Commission précise le sens et le but du poste de chef de projet dans les structures proposées.



a. Le tourisme devrait être intégré dans le commerce des services ; b. Les secrétaires sont attachés à l'ensemble du Département et non à des chefs de

division particuliers, la correction appropriée sera faite dans le document final ; c. Il n’existe pas actuellement de poste pour les ressources minérales. Les

composantes de l'exploitation minière en mer pourraient être traitées dans le cadre de l'économie bleue ;

d. En ce qui concerne le chômage, le NEPAD et les CER sont les principaux organes chargés de la mise en œuvre des politiques aux niveaux régional et continental, alors que le Département était chargé de concevoir le Cadre stratégique à soumettre à l’approbation des organes de décision et de coordonner leur mise en œuvre ;

e. Le Département a travaillé en étroite collaboration avec la Division du partenariat dans plusieurs domaines ;

f. Il conviendrait d’accorder une attention particulière à la normalisation en vue d’accéder aux marchés des pays développés avec des produits et marchandises africains.




75. Sur la base des observations et commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DTI a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU DÉPARTEMENT DE L’INDUSTRIE ET DU COMMERCE (DIT)


VIII. DÉPARTEMENT DE L’INFRASTRUCTURE ET DE L’ÉNERGIE (DIE)

76. Lors de la présentation de la structure du Département de l'infrastructure et de l'énergie (DIE), le consultant a indiqué que le DIE a la responsabilité de promouvoir le développement des ressources énergétiques et des infrastructures aux niveaux régional et continental, et est de plus en plus élargi par les priorités émergentes comme les énergies renouvelables, la mutation vers l'économie numérique, les initiatives en ligne (par exemple le gouvernement, la santé, l'éducation et autres), les transports ferroviaire, routier, aérien et maritime.

77. L'examen propose des améliorations ciblées afin de refléter les exigences de l'Agenda 2063, de renforcer spécifiquement des initiatives en ligne dans la Division de la société de l'information et changer les descriptifs de poste dans des domaines spécifiques comme le transport, les énergies renouvelables, etc., afin de refléter la nature technique de ces domaines.

Structure actuelle du Département de l’infrastructure et de l’énergie (DIE) dans la Structure de Maputo révisée en 2012

78. Le DIE soutiendra plusieurs priorités de l'Agenda 2063, notamment :

a. la promotion d'habitats modernes et agréables à vivre et des services de qualité tels que l'infrastructure de base pour l'accès à des services et des autres types de services ;

b. la promotion et le développement des opérations portuaires et du transport maritime ; et

c. la promotion et le développement des communications et de la connectivité d'infrastructure tel que le Réseau de trains à grande vitesse, l'autoroute transafricaine, le Marché du transport aérien, le PIDA, etc.




79. Les participants ont souligné la nécessité de :

a. veiller à ce que le poste de catégorie P4 de la Division de la société de l'information reste sous la responsabilité prévue dans la structure proposée de la Vision interne et externe ;

b. assurer l'alignement du poste de fonctionnaire principal de catégorie P4 avec celui de fonctionnaire de catégorie P3.

c. réduire la dépendance vis-à-vis du financement des partenaires pour les postes proposés dans la structure afin de ne pas aggraver le fardeau des États membres au cas où les partenaires décident de retirer leur financement après un certain temps ;

d. veiller à ce que les composantes de télécommunication apparaissent dans la structure proposée ;

e. revoir la proposition des postes réguliers dans le domaine des transports et dans toute la structure proposée au lieu de les maintenir au niveau de postes de projets ou temporaires et de les faire dépendre du financement des partenaires ;

f. clarifier la relation du département avec le NEPAD et les CER ; et g. traiter dans la structure proposée la question de l'Internet, des applications et de

transformation en ligne pour le continent. RÉPONSES DE LA COMMISSION


a. Les éléments importants du secteur de l'information, de la communication et de la technologie seront retenus dans la structure de la proposition modifiée, car elle représente une occasion unique pour le développement socio-économique du continent dans le domaine de la cybersanté, la cyberagriculture, la cybergouvernance, etc. ;

b. Étant donné que l'un des principaux composants de l'intégration est le transport, il serait logique d'avoir une Division des transports pour travailler avec l’Agence du NEPAD et des CER aux niveaux régional et continental ;

c. Les éléments de l'infrastructure socio-économique aux niveaux régional et international tels que les hôpitaux et autres structures sont tous aussi importants que la composante de l'énergie spécifiée dans la structure proposée ;

d. En ce qui concerne le partenariat, chaque division au sein de la structure proposée serait responsable de son mécanisme de partenariat technique et le Bureau du Président se chargera de la gestion, du financement et de l'aspect juridique de tous les partenariats ;

e. Des postes avaient été proposés sur le besoin de l'Organisation tel que défini dans l'Agenda 2063 et non sur la base des partenariats. La gestion de projet financée par les partenariats vise à garantir la conformité des résultats de l'exécution de la Commission par rapport au calendrier convenu et, une fois le projet terminé, il serait mis fin au service du personnel recruté à cet effet conformément à l'accord avec les partenaires ; et

f. Les modifications nécessaires seront apportées à la structure en vue d’inclure tous les domaines de préoccupation tels que les TIC, les télécommunications, les transports, l'énergie et l'infrastructure dans la structure modifiée.


81. Sur la base des observations et commentaires formulés par des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du DIE a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU DÉPARTEMENT DE L’INFRASTRUCTURE ET DE L’ÉNERGIE (DIE)


DEUXIÈME PARTIE : LES DIRECTIONS ET BUREAUX TECHNIQUES

I. BUREAU DU PRÉSIDENT

82. Dans son exposé liminaire, le Directeur de l'AHRM a indiqué que le mandat du Bureau du Président couvre quatre objectifs principaux ci-après :

a. soutenir le Président dans l'exécution de ses responsabilités en tant que chef de l'exécutif, ordonnateur du budget et principal responsable juridique de l'Union ;

b. assurer la coordination entre les directions et services directement et indirectement placés sous la supervision du Président ;

c. fournir des services consultatifs au Président ; et d. gérer le calendrier, les tâches, la correspondance et les discours du Président.

83. Il a souligné que la structure du Bureau du Président comprend également les trois principales responsabilités du Président en tant que :

a. Chef de l'exécutif : Le Président a une fonction de représentation de la Commission et d'orientation de la marche stratégique et politique, de présidence de toutes les réunions de la Commission, de facilitation, de prise de décisions et d'élaboration des rapports de tous les organes de l'UA, de garanti de la conformité et d'harmonisation des politiques, stratégies, programmes et projets de l'UA.

b. Représentant légal : Le Président approuve ou délègue toutes les actions ayant des incidences juridiques pour la Commission, prépare le rapport annuel sur l'UA et les activités de ses organes ; et

c. Ordonnateur de budget : Le Président est responsable des questions financières et administratives de l'Union, nomme l'ensemble du personnel de la Commission de l'UA, prépare les documents stratégiques et approuve toutes les directives et politiques administratives.

Structure actuelle du Bureau du Président



84. Il a en outre indiqué qu’après l'évaluation et l'analyse comparative, l'examen a recommandé les principales modifications suivantes :

a. les directions clés comme le Bureau du Secrétaire général (OSG), la Direction de la

planification stratégique, du suivi, de l’évaluation et de la mobilisation des ressources (SPMMERM), le Bureau du Conseiller juridique (OLC) et le Bureau de la vérification interne (OIA) devraient être renforcées pour mieux aider le Président dans l'exécution de ses fonctions exécutives, juridiques et budgétaires ;

b. la structure propose des conseillers comme un service flexible permettant au Président de recruter et de nommer le personnel en fonction des priorités de l’heure ;

c. une nouvelle unité centralisée de coordination des CER avait été présentée comme point de responsabilité unique pour l’interaction avec les CER ; et

d. l'Adjoint au chef de Cabinet coordonne le calendrier du Président et supervise le personnel d'appui en service dans le Bureau du Président.

85. Dans son exposé, le consultant a expliqué que la structure proposée avait été conçue pour aligner la responsabilité du mandat du Bureau du Président. Il a cité comme services d'appui à l'exécution des responsabilités du Président les points ci-après :

a. le Bureau du Secrétaire général (OSG) a été renforcé par la ligne hiérarchique

directe avec le Président, et le Secrétaire général sera chargé de superviser la Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP) et la Direction des services de protocole ;

b. le Bureau du Conseiller juridique et le Bureau de la vérification interne seront placés sous la supervision directe du Président ; et

c. la PBFA placée sous la responsabilité du Vice-président sera chargée de gérer la comptabilité financière et les exigences budgétaires avec des liens de responsabilités sous la supervision du Président.

86. Les consultants ont poursuivi leur exposé en présentant en détail les quatre bureaux placés sous la responsabilité du Bureau du Président que sont le Bureau du Président, le Cabinet du Président, la SPPMERM et l’OSG. La structure actuelle de ces directions se présente comme suit :

87. Il a en outre expliqué que conformément à l'Agenda 2063, le mandat du Bureau du Président était de soutenir le Président dans l'exécution de son mandat exécutif, juridique et comptable, y compris la coordination entre les directions et les départements de la Commission de l'UA dans leurs tâches d'orientation sur les priorités et politiques de l'Agenda 2063, et la gestion des correspondances et des déclarations.

88. Le consultant a souligné que le mandat de la SPPMERM serait de veiller à la planification et à la réalisation de l'Agenda 2063, grâce au suivi efficace et global des progrès des programmes et par la mobilisation et l'allocation des ressources extrabudgétaires. Il a ajouté que dans le cadre de l’Agenda 2063, la SPPMERM serait chargée de :

a. coordonner de manière efficace et globale les projets et programmes de suivi et

d'évaluation pour comprendre le véritable statut des initiatives et pouvoir intervenir de manière adéquate ;

b. renforcer la culture de la transparence sur les performances en vue d'identifier les zones d'excellence et de défi, et coordonner le partage des meilleures pratiques ;

c. veiller à ce que les sujets prioritaires visant à intégrer les femmes et les jeunes soient pris en compte dans la planification des projets ;

d. coordonner la planification de l'allocation des ressources et processus en vue d'assurer le déploiement efficace des ressources par rapport aux priorités.



Structure actuelle de la SPPMERM

89. Le consultant a indiqué que le mandat de l’OSG était d'aider le Président dans la mise en œuvre de la politique générale, l'orientation et la coordination du travail de la Commission. Il a rappelé que conformément à l’Agenda 2063, l'OSG est responsable de :

a. aider le Président dans le suivi de la mise en œuvre des décisions des organes

délibérants de l'Union ; b. assurer la coordination des réunions de la Commission et des Directeurs à travers le

système de l'UA ; c. publier le journal officiel de l’Union ; et d. organiser des ordres du jour des sessions de la Conférence, du Conseil exécutif et

du COREP et ainsi que ceux des réunions des Sous-comités du COREP.

Structure actuelle du Bureau du Secrétaire général (OSG)

90. Après la présentation des structures actuelles des quatre bureaux (Bureau du Président, Cabinet du Président, la SPPMERM, OSG), le consultant a présenté brièvement les principaux changements opérés dans les structures, à savoir :

a. le Chef de Cabinet et son adjoint seront chargés de réduire la responsabilité directe du Président (les directions renforcées devraient également fournir l'effet de levier suffisant pour le Président) ;



b. introduire une unité centralisée pour la coordination des CER avec un point de responsabilité unique pour l’interaction avec les CER

c. la création d'opportunités pour les jeunes volontaires au sein du Bureau et dans tous les autres bureaux ;

d. l'élimination des chevauchements des rôles comme la suppression du poste de fonctionnaire principal dans les Bureaux de représentation, car le Chef de cabinet est chargé de communiquer directement avec les Bureaux de représentation ;

e. placée sous la supervision de la SPPMERM, la Division de la planification et du suivi aura une fonction de planification et de suivi, et la composante d'évaluation reviendra à une unité indépendante relevant directement du Directeur de la SPPMERM ;

f. la composante de gestion des connaissances sera sous la responsabilité de l’OSG en vue d'harmoniser cette fonction avec l’Agenda 2063 et le mandat et les meilleures pratiques préconisées dans l'OSG, ainsi que de renforcer la fonction de mémoire institutionnelle ;

g. la création d'une nouvelle Division de la coordination interne sous la responsabilité de l'OSG dans le but de se concentrer sur la coordination interdépartementale efficace ; et

h. la transformation de l'OSG en point de responsabilité unique pour les processus de réunions et de conférences grâce à l'intégration de la Direction des services de protocole et de la Direction de la gestion des conférences et des publications au sein de l'OSG.


91. Après la présentation des exposés du Consultant et de la Commission, le Président a donné la parole aux membres du Sous-comité du COREP qu’ils formulent leurs commentaires et observations sur les quatre structures présentées :

a) Bureau du Président :

i) la Commission devrait apporter des précisions sur la mise en œuvre de la

catégorie D2 avec son incidence financière et son impact sur les États membres, ainsi que la ligne de responsabilité de la catégorie D1 par rapport à la catégorie D2 (Secrétaire général et Chef de Cabinet) ;

ii) la Commission devrait clarifier la nécessité d'un poste de Chef du Bureau d'éthique de catégorie P5 dans le Bureau, alors que ce poste pourrait être placé sous la responsabilité du Conseil anticorruption de l'UA ;

iii) la Commission devrait indiquer si le problème des structures de l'ombre, de chevauchements, les duplications et de goulots d'étranglement qui ont été identifiés lors de l'atelier de Douala ont été résolus dans la Vision externe et interne ;

iv) il est nécessaire de clarifier la nécessité du poste de Conseiller principal chargé de coordonner un groupe de conseillers au sein du Bureau du Président, car il s'agit là de nominations politiques attachées à la durée du mandat de l'élu, et qui devraient jouer un rôle consultatif et non technique, ce qui constitue un double emploi dans le mandat des départements et directions ; et

v) il est nécessaire de clarifier le déploiement des jeunes volontaires, des stagiaires, etc., au sein du Bureau du Président, afin d’éviter les doubles emplois et le chevauchement avec le HRST.

vi) les Bureaux de représentation seront placés sous la supervision directe du Président et non du Chef du Cabinet du Président.



b) Direction de la planification stratégique, du suivi, de l'évaluation et de la

mobilisation des ressources SPPMERM

i) En ce qui concerne les fonctions de mise en œuvre et de planification de la SPPMERM alors que d'autres départements et directions ont leurs propres mécanismes et fonctionnalités de planification, il est nécessaire de clarifier la relation entre le rôle de planification de la SPPMERM et les directions et départements et celui de coordination interne de l'OSG ; et

ii) Il est nécessaire de clarifier l'importance de tous les fonctionnaires de catégorie P2 (chargés du suivi et de la planification) au sein de la SPPMERM, car ces postes pourraient être consolidés et rationalisés dans un service en commun.

c) Bureau du Secrétaire général (OSG)

i) Il est nécessaire de structurer la DCMP et la Direction des services de

protocole au sein du Bureau du Président afin de ne pas surcharger l’OSG ; et ii) Il est nécessaire que l’OSG assure la gestion du savoir et de la mémoire

institutionnelle. RÉPONSES DE LA COMMISSION


a. compte tenu du fait que la révision de la structure se fait tous les 10 à 15 ans en raison de la dynamique du mandat de toute organisation, la Vision externe et interne proposée a été conçue pour résoudre les problèmes de doubles emplois et de chevauchements actuels ;

b. l’OSG a le mandat et la responsabilité de travailler avec tous les organes et la Commission dans son ensemble, y compris la coordination des autres directions et services ;

c. la séparation entre le suivi et l'évaluation est nécessaire au sein de la SPPMERM pour les contrôles et l'équilibre ;

d. en ce qui concerne le service des conseillers, la structure proposée est prévue pour les composantes et les champs d'actions spécifiques en vue de fournir un certain niveau de flexibilité au Président pour lui permettre de mettre l'accent sur les priorités ;

e. la ligne de responsabilité a été conçue conformément au principe convenu lors de l'atelier de Douala avec le niveau de responsabilité approprié ;

f. il serait inefficace et inapproprié, comme dans la structure actuelle, de laisser toutes les directions sous la responsabilité du Président et de continuer à renforcer la mentalité de silo, créant ainsi des goulots d'étranglement avec une insuffisance de temps et un manque de division du travail ;

g. la Vision externe et interne prévoit un rôle de suivi spécifique au Président, alors que les fonctions opérationnelles comme la Direction de l'Information et de la Communication (DIC) peuvent être placées sous le suivi et la gestion du Chef de Cabinet ;

h. en ce qui concerne la catégorie D2, il y a quatre ans, un poste de Secrétaire général avait été proposé comme chef des services publics de catégorie D2, chargé d'assurer toutes les fonctions de coordination et assurant les fonctions de mémoire institutionnelle en dehors des activités opérationnelles et de coordination des directeurs ;

i. la création d’un poste de catégorie D2 se fera sans changement sur la durée de salaire en vigueur, tout comme c'est le cas pour la catégorie P6 ;



j. étant donné que la réforme structurelle peut se faire dans l'isolement, l'AHRMD est en train de mener en parallèle trois autres projets, à savoir la révision des Statut et Règlement du personnel, l'élaboration du Projet de classification et d'évaluation des postes, et la révision du barème de traitements et salaires qui seront soumis à l'examen des organes de décision en juin 2016 ;

k. le Comité de vérification interne travaille avec l’OIA tandis que le Conseil des vérificateurs externes, nommés par les États membres, est responsable devant le Conseil exécutif ; et

l. le document final sera mis à jour en tenant compte des préoccupations et observations formulées par le Sous-comité du COREP, y compris la structure des autres directions au sein du Bureau du Président.


93. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille des directions et bureaux placés sous la responsabilité du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU BUREAU DU PRÉSIDENT


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU TRIBUNAL ADMINISTRATIF


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE, DU SUIVI, DE L'ÉVALUATION ET DE LA MOBILISATION DES RESSOURCES (SPPMERM)


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU BUREAU DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL


d) BUREAU DU CONSEILLER JURIDIQUE (OLC)

94. Le Sous-comité a été informé que le mandat du Bureau du Conseiller juridique (OLC) est de fournir des services consultatifs juridiques et de représentation à toutes les directions, départements, bureaux et organes de l’UA et de servir en qualité de dépositaire de tous les instruments juridiques de l’Union, plus essentiellement de veiller à la légalité des prises de décisions, de se conformer à l’Acte constitutif de l’UA et à tous les instruments juridiques existants et des traités de l’Union. Dans le cadre de l’Agenda 2063, le rôle et le mandat du Conseiller juridique sont d’assurer des services juridiques professionnels aux divers départements et directions de la Commission de l’UA notamment les organes, les agences et les institutions de l’UA.

95. Le consultant a exprimé des préoccupations selon lesquelles la structure actuelle de l’OLC est nettement sous-équipée pour satisfaire à tous les besoins de l’UA en termes de services juridiques de l’UA. Il a indiqué que la structure proposée (Vision interne et externe) comportait un complément de 14 nouveaux membres du personnel par rapport aux 20 nouveaux postes qu’avait demandé la Direction.

Structure actuelle du Bureau de Conseiller juridique dans la Structure de Maputo révisée


96. Les États membres ont formulé les commentaires et observations ci-après :

a. Les conseils juridiques à l’Union africaine devraient être l’un des points énumérés ; b. Les changements dans la structure auraient-ils des incidences financières étant

donné que plusieurs nouveaux postes seraient ajoutés ? c. Le Conseiller juridique devrait être une personne de haut niveau, très expérimentée

dans les questions politiques et diplomatiques. Le personnel au bureau du conseiller juridique devrait être également bien imprégné et expérimenté dans le droit international, les questions diplomatiques et politiques ;

d. Vu l’importance de l’OLC, il est approprié de changer l’appellation du Bureau en une Direction au lieu de l’appeler tout simplement un bureau ;



e. Bien que le conseiller juridique soit au rang de directeur, la nécessité pour la Commission de justifier la raison pour laquelle la catégorie n’est pas définie dans le document n’est pas donnée ;

f. Vu le rôle de l’OLC, il conviendrait de le renforcer afin qu’il puisse accomplir son mandat ;

g. Étant donné que les décisions sont ratifiées par les parlements nationaux, quelle serait la position de l’OLC face à ces questions ?

h. L’ensemble du secrétariat au sein de l’OLC devrait être coiffé par l’adjoint au Conseiller juridique adjoint au lieu de confier le poste à un seul fonctionnaire qui répond de lui, ce qui le rend inutile et par conséquent les deux nouveaux postes de la catégorie P5 devraient être supprimés et

i. Le Conseiller juridique devrait chercher à unir et non à diviser en n’étant pas très technique dans ses avis juridiques au sujet des questions politiques et diplomatiques.



a. S’agissant de la définition de la catégorie, des suggestions ont été faites sur le rôle et la description de poste du Conseiller juridique par rapport à la catégorie ;

b. Au sujet du rôle de l’OLC en matière d’avis juridique fourni aux États membres, il existe une liste exhaustive des rôles du Conseiller juridique qui ne figurait pas dans le document ;

c. Quant à l’éventualité de la nomenclature de l’OLC à changer en direction ou département, la Commission en tiendrait compte et en discuterait avec l’équipe appropriée ;

d. À propos du rôle de l’OLC dans la promotion des ratifications, l’OLC jouait tout simplement des rôles d’appui pour donner l’assurance que les ratifications sont faites par les parlements nationaux ;

e. Des discussions seraient engagées avec l’OLC sur le rôle de l’adjoint au Conseiller juridique par rapport à ce qui avait été indiqué ;

f. Le personnel de la catégorie P2 participerait aux processus de rédaction ; g. Il conviendrait de renforcer l’OLC, mais l’exagération n’est pas permise et les États

membres pourraient détacher des cadres moyens aux plus petites catégories professionnelles ; et

h. Quelles seraient les principales responsabilités et les rôles nécessaires aux divers postes afin d’accomplir les mandats ?


98. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du Bureau du Conseiller juridique (OLC) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU BUREAU DU CONSEILLER JURIDIQUE (OLC)


e) Bureau de la vérification interne (OIA)

99. Le Consultant a informé que la mission de l’OIA était de s’assurer que les règles et procédures financières de l’Union étaient saines, efficaces et exécutées conformément aux mandats statutaires donnés par les États membres. Il a par ailleurs indiqué que la structure proposée vise à appuyer l’Agenda 2063 en veillant à la conformité et à la responsabilité de l’UA par le fonctionnement d’un certain nombre de fonctions principales. Il a mentionné que ces fonctions comportaient l’établissement de l’intégralité, de l’authenticité et de la tenue adéquate des registres financiers de l’Union, l’examen des systèmes de contrôle financier de la Commission notamment ceux destinés à la sauvegarde des actifs et la détection des fraudes et des vols. Il a aussi attiré l’attention des directeurs de programme sur les améliorations nécessaires et les missions spéciales ou enquêtes à mener en fonction des exigences du Conseil exécutif ou du Président.

Structure actuelle du Bureau de la vérification interne dans la Structure de Maputo révisée


100. Les commentaires et les observations qui suivent ont été faits par les États membres :

a. Le poste de Directeur adjoint n’est pas nécessaire, mais l’autre complément de personnel devrait être renforcé.

b. Le chef de la Division et non le Directeur adjoint devrait être de la catégorie P5. Un Directeur adjoint ne peut travailler sans chefs de division. Le Chef de division pourrait toujours aider le Directeur à superviser tout le personnel de catégorie P3 ;

c. Pourrait-on décrire le poste du fonctionnaire chargé de l’assurance de qualité, puisqu’il semble autonome dans la structure proposée ?

d. Si le fonctionnaire chargé de l’assurance de qualité devait veiller à la qualité du travail de l’autre personnel, pourquoi devrait-il être dans la même catégorie ?

e. L’OIA devrait effectuer un audit trimestriel de la Commission et des organes ainsi que l’audit annuel du personnel ;

f. Le fonctionnaire chargé des enquêtes de catégorie P4 ne devrait pas être appuyé par un personnel de la catégorie GS. Il devrait avoir comme collaborateurs deux fonctionnaires des catégories P2 ou P1 ;

g. Les catégories devraient être en harmonie avec les descriptifs de poste afin de déterminer si une catégorie particulière est appropriée à un poste ;



h. La structure de l’audit interne couvrirait-elle uniquement la Commission ou tous les autres organes ? et

i. Quelles seraient les fonctions du directeur adjoint de l’audit ? RÉPONSES DE LA COMMISSION


a. Un lien devrait toujours être établi avec les vérificateurs externes ou les partenaires et ce rôle revient au Directeur adjoint ;

b. À propos de l’audit trimestriel et de l’audit du personnel, puisqu’il s’agit d’une question de processus, elle serait examinée ;

c. L’idée d’avoir des fonctionnaires sous la responsabilité du fonctionnaire chargé des enquêtes a été bien notée et serait examinée ;

d. Le rôle du fonctionnaire chargé de l’assurance de qualité, tel que proposé par les consultants ne semble pas être en conformité avec le rôle effectif d’un vérificateur de l’assurance de qualité ;

e. Selon la décision du dernier sommet, l’OIA devra jouer un rôle de supervision dans les processus d’audit et de supervision de tous les organes ; et

f. L’OIA est également du même avis qu’un haut fonctionnaire chargé d’enquête ne pourrait pas être assisté d’un personnel de la catégorie GS.


102. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille du Bureau de la vérification interne (OIA) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU BUREAU DE LA VÉRIFICATION INTERNE (OIA)


f) Division du partenariat stratégique

103. Le Consultant a indiqué que la mission de la Division du partenariat stratégique consistait à gérer et développer les partenariats avec le reste du monde, dans le but d’améliorer la coopération et consolider la croissance sur le continent. Il a souligné que le rôle et le mandat en rapport avec l’Agenda 2063 soutiendraient le développement des partenariats compatibles avec la vision et la stratégie de l’UA, y compris les principaux sommets et forums bilatéraux : Afrique-UE, Afrique-Amérique du Sud (ASA), Chine-Afrique (FOCAC), Afrique-Japon (TICAD), Afrique–États-Unis (AGOA), Afrique-Monde arabe, Afrique-Inde, Afrique-Turquie, Afrique-Corée, ainsi que les relations entre institutions (par exemple avec le Commonwealth et la Francophonie).

Structure actuelle de la Division du partenariat stratégique dans la Structure de Maputo

révisée


104. Les États membres ont formulé les observations et commentaires ci-après :

i) La Division du partenariat devrait se situer à un niveau plus élevé pour être en mesure de traiter tous les accords de la Division du partenariat avec les différents groupes et sur les différentes questions, tels que la coopération afro-arabe.

ii) Puisque tous les chefs de division sont classés à la catégorie P5, et s’il y a lieu de promouvoir le chef de la Division du partenariat, il pourrait être nommé coordinateur, au lieu de mettre ce poste à un niveau plus élevé par rapport à celui des autres chefs de division ;

iii) Quelle est la signification du partenariat intra-africain ? iv) La structure n’a pas pris en considération la situation géopolitique de la coopération

entre l’Afrique et le monde arabe ; v) La coopération ou le partenariat afro-arabe est tellement stratégique qu’il est

nécessaire de lui accorder toute l’importance qu’elle mérite ; vi) La structure devrait prendre en compte tous les partenariats dans le cadre des

différents accords de coopération multilatérale ; vii) Pourquoi un chef de division devrait-il être responsable de l’ordre de priorité des

partenariats au nom de la Commission ?



viii) Une unité chargée spécifiquement du partenariat afro-arabe devrait être mise sur pied ;

ix) Une décision avait été prise pour revoir et évaluer tous les accords de partenariat. Pour quelles raisons cela n’a pas été fait ? Et

x) pourquoi l’Afrique devrait-elle avoir des partenariats avec des pays déterminés ? RÉPONSES DE LA COMMISSION


i) Ayant entendu les points de vue des États membres, la Commission demandera à la Division de faire de nouvelles propositions et en fera un rapport. Si certains organes politiques ont joué des rôles et que la Division n’a fait que mettre en œuvre, ils devront alors passer quelque temps avec l’équipe et faire des propositions appropriées ;

ii) La question de la création d’une unité sur le partenariat entre l’Afrique et le monde arabe sera examinée pour déterminer la manière dont elle sera financée ;

iii) Des discussions avec le Sous-comité sur la coopération multilatérale auront lieu ; iv) Une décision au niveau des organes politiques a été prise pour promouvoir la

coopération afro-arabe au niveau de division ; v) Une explication et davantage d’informations devraient être données sur le contenu

du poste et sur la vision de l’UA concernant le Bureau du partenariat stratégique ; et vi) La question de la coopération afro-arabe sur la base d’une décision serait prise en

considération de manière à ce qu’elle puisse se refléter de manière adéquate dans la structure.


106. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la réunion a décidé de maintenir la structure actuelle de la Division du partenariat stratégique en attendant qu’une décision soit prise par les organes politiques en ce qui concerne le mandat de partenariat en cours.


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIVISION DU PARTENARIAT STRATÉGIQUE


g) Direction des femmes, du genre et du développement (WGD)

107. Lors de sa présentation de la structure proposée de la Direction des femmes, du genre et du développement (WGD), le consultant a indiqué que la mission de la Direction des femmes et du genre était de promouvoir l’égalité hommes-femmes en Afrique et au sein de l’Union africaine. Aux termes de l’Agenda 2063, le rôle et le mandat de la WGD seraient d’exploiter le potentiel des femmes sur le continent. Les objectifs liés au genre étaient intersectoriels et les initiatives nécessitaient une coordination au sein de la Commission de l’UA. Pour faire en sorte que la Direction soit efficace, elle devrait être renforcée. Elle devrait également soutenir l’alignement de la politique du genre ainsi que le Fonds des femmes africaines, et agir en tant qu’Observatoire continental du genre. Structure actuelle de la Direction des femmes, du genre et du développement (WGD) dans

la Structure de Maputo révisée



i) Les consultants devraient faire une liste de tous les postes financés par les partenaires, stipuler comment ils seraient financés et évoquer les futurs financements.

ii) Pour motiver le personnel et encourager le professionnalisme, tous les responsables de la communication devraient être promus à la catégorie P3, puisque la catégorie P2 est beaucoup trop faible par rapport au travail qui leur est confié en relation avec les différentes régions d’Afrique ;

iii) Pourquoi la Direction des femmes a-t-elle été placée sous la supervision du Bureau du Président ;

iv) La mise en œuvre des questions de femmes était intersectorielle au sein de la commission. Comme proposé, deux divisions au lieu de trois seraient suffisantes. La catégorie P4 devrait être changée en catégorie P3 ;



v) Comparée aux déceptions dans d’autres directions, la WGD devrait être plus que satisfaite, puisque la Vision interne et externe fournit plus de postes que le nombre requis par la vision interne ; et

vi) Que feraient les CER pour soutenir l’UA ? RÉPONSES DE LA COMMISSION


i) Au lieu de concevoir une politique de mécanismes spécifiques propre à l’Afrique, la Direction aurait besoin d’être renforcée. Toutes les questions de femmes et de genre ayant des liens avec d’autres directions et départements devraient être canalisées par la WGD, avec le niveau d’expertise requis pour une prestation efficace et efficiente en direction du citoyen africain ;

ii) Il n’y a pas de favoritisme pour un département au détriment de l’autre. Il ne s’agissait que d’un moyen de renforcer la direction et de lui donner la souplesse nécessaire pour mener à bien son mandat dans le cadre de l'Agenda 2063.

iii) Il faudrait renforcer la WGD avec deux fonctionnaires supplémentaires possédant des compétences spécialisées et une concentration accrue concernant la surveillance et l'évaluation ;

iv) Une nouvelle unité devrait être créée pour la gestion de projets sur la question des femmes et de genre, renforcée par deux fonctionnaires, axée sur le renforcement des capacités et la formation d'autres départements de la Commission de l'UA.


110. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction des femmes, du genre et du développement (OLC) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LADIRECTION DES FEMMES, DU GENRE ET DU DÉVELOPPEMENT (WGD)


h) Direction des citoyens et de la diaspora (CIDO)

111. Le Consultant a présenté la structure de la CIDO en soulignant son rôle et son mandat qui prônent l’implication des peuples africains dans les affaires de l’UA, qu’ils soient en Afrique ou dans le reste du monde. Il a aussi indiqué que la CIDO a connu des tensions en raison d’une coordination faible et inappropriée avec les bureaux de liaison, surtout concernant les activités liées à la diaspora. Le Consultant a encore souligné que les spécificités de la direction comprennent la coordination des activités liées à l’ECOSOCC qui représentaient plus de 70% du temps de la CIDO et de sa collaboration avec le Département des Affaires sociales, en particulier concernant la culture et la progression du panafricanisme.

Structure actuelle de la Direction des citoyens et de la diaspora (CIDO) dans la Structure de Maputo révisée



i) Les projets de postes de la CIDO ne devraient pas exister. Tous les postes doivent être abordés sur une base régulière.

ii) Il est nécessaire de clarifier le rôle du coordinateur. iii) Comment un personnel de catégorie P3 peut-il gérer les questions de l’ECOSOCC ? iv) Comment le travail de cette direction peut-il être perceptible dans ses engagements

avec la diaspora ?


113. La Commission a répondu que la CIDO était le secrétariat de l’ECOSOCC, mais que ses responsabilités dépassaient l’ECOSOCC pour ce qui est de la gestion de la diaspora. L’ECOSOCC, une institution de l’Union africaine, traite de la société civile sur le continent, tandis que la CIDO sert de secrétariat à la coordination des activités sans avoir de rôle de gestion. C’est la raison pour laquelle il n’y a qu’un seul poste de catégorie P3. La Commission a confirmé que tous les postes proposés se faisaient de manière régulière.


114. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction des citoyens et de la diaspora (CIDO) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DES CITOYENS ET DE LA DIASPORA (CIDO)


i) Direction de l’information et de la communication (DIC)

115. La structure proposée de la Direction de l’information et de la communication (DIC) a été présentée par le consultant. Il a mis en exergue la mission de la DIC, qui est de développer, de planifier et mener des activités visant à fournir des informations sur l'UA et de promouvoir une sensibilisation accrue à ces objectifs et activités, grâce à divers outils et mécanismes d'information. Il a également indiqué que la DIC manquait de personnel (postes vacants), ce qui ne lui permettait pas de remplir son mandat de manière adéquate. La structure proposée de la DIC comprend un poste supplémentaire de Secrétaire administratif de la catégorie GSA5, qui apporte son appui au coordinateur du Centre des médias, un poste d’expert en médias sociaux de la catégorie P2, dont le supérieur hiérarchique est le coordinateur du Web, ainsi que quatre (4) postes d’administrateurs de web. Chaque administrateur aura à gérer une des langues de travail de l'UA.



i) Le rôle central de coordination de la DIC n'a pas été dûment pris en compte dans la structure ;

ii) À cet effet, il est nécessaire d'expliquer clairement l'importance de l’image de marque et des publications à l’Union, puisqu’elle n’est pas une organisation à but lucratif ;

iii) Aussi, la Commission devrait s’efforcer de rationaliser et de supprimer les chevauchements ainsi que la duplication du rôle de communication avec celui du porte-parole du Bureau du Président.



i) L’objectif de cette démarche était d'adopter en premier lieu les principes qui sous-tendent les propositions relatives à l’adoption de la nouvelle structure. En



conséquence, la démarche ne vise pas forcément à adopter les structures entières proposées.

ii) Dans sa structure actuelle, la DIC est confrontée à un manque de personnel et d’expertise. Il y avait plusieurs formats de site web des différentes directions et cela nécessite une harmonisation afin d'améliorer les campagnes de sensibilisation et de vulgarisation en Afrique ;

iii) Le rôle du porte-parole de la Commission était différent de celui du porte-parole du Président de la Commission. En effet, le porte-parole de la Commission fournit des informations au public sur les événements organisés à la Commission ;

iv) La Commission a expliqué la différence entre le rôle du porte-parole et le mandat de la DIC ;

v) L’image de marque de l'Union africaine devrait être développée de manière à ce qu’elle soit connue de tous les citoyens du continent. En conséquence, cette mission relève de la responsabilité de la DIC.


118. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction de l’information et de la communication (DIC) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (DIC)


j) Comité des services de renseignement et de sécurité (ISC)

119. La structure proposée de l‘ISC a été présentée par les consultants qui ont indiqué que la mission de l'ISC était de préparer l'analyse des renseignements ainsi que des séances d'information sur l'évolution de la situation sécuritaire en Afrique à soumettre à l’examen du Président. Le Comité des services de renseignement et de sécurité (ISC) est le seul lien entre le CISSA et la Commission de l'UA. Sa structure devrait contribuer à une meilleure interaction avec les partenaires de l'information. Le seul ajout est le poste de fonctionnaire principal pour le compte de l’Afrique de l’Ouest, classé sous la catégorie P3.



i) Il est nécessaire d’apporter des éclaircissements sur le mandat de l'ISC, parce que la question reste de savoir si ce mandat ne peut pas être exécuté par le Département de paix et de sécurité, en particulier par rapport à sa capacité à gérer les questions telles que la cybercriminalité ;

ii) Il est également important de clarifier les relations entre l’ISC et le Centre africain d’études et de recherche sur le terrorisme (CAERT) basé à Alger ;

iii) Il est nécessaire d'introduire le principe de rotation régionale du coordonnateur de l’ISC de catégorie P6 ;

iv) L’ISC devrait s’occuper de la gestion des renseignements au sein de l’UA, alors que le mandat du CAERT était de traiter des questions liées au terrorisme en Afrique. Doit-il servir d'unité de coordination ?


121. La Commission a donné les réponses suivantes :

i) L’ISC jouait beaucoup plus un rôle consultatif auprès du Président dans le domaine des renseignements et de la collecte d'informations.

ii) L’AFRIPOL a un rôle opérationnel, alors que l’ISC joue un rôle consultatif. iii) Le poste de coordonnateur à la catégorie P6 proposé dans la nouvelle structure

répondra au principe de rotation régionale entre les États membres.




122. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction de l’information et de la communication (DIC) au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DU COMITÉ DES SERVICES DE RENSEIGNEMENT ET DE SÉCURITÉ (ISC)


k) Direction des services de protocole

123. Dans son exposé, le consultant a indiqué que le mandat de la Direction des services de protocole était de fournir des services de protocole à la Commission ainsi qu’à d'autres organes de l'UA, particulièrement dans les domaines tels que les privilèges, les immunités, les services consulaires et de soutien aux cérémonies. Compte tenu de l'augmentation du nombre de demandes, du personnel et des réunions, on assiste à une pression accrue sur les ressources du protocole. Il a en outre expliqué que conformément à l'Agenda 2063, la Direction des services du protocole devrait assurer une bonne organisation des cérémonies et événements publics, veiller au bon entretien des drapeaux, des hymnes nationaux et des informations sur les États membres de l'UA et de leurs dirigeants. Aussi, elle devrait aider les représentants des États membres lors des réunions de l'UA, et ce en étroite collaboration avec les pays d'accueil.



i) Les États membres étaient préoccupés par la mauvaise organisation de certains services de protocole, en particulier lors des Sommets et des réunions du Conseil exécutif. À cet effet, la Direction des services de protocole devrait être dûment reconnue. Aussi, son personnel devrait faire l’objet d’un classement approprié.

ii) La Commission devrait justifier la nécessité d'avoir deux adjoints appartenant à la même catégorie P4. Aussi, elle devrait indiquer si le projet de transfert de la Direction des services de protocole au Bureau du Secrétaire général est toujours à l'étude.

iii) Compte tenu de l'ampleur et de la nature sensible des activités du service du Protocole, le nombre de personnels proposé serait inadéquat. L'adjoint devrait aussi être classé dans la catégorie P5 au lieu de la catégorie P4 ;

iv) La Commission devrait également expliquer pourquoi l'unité chargée des passeports relève de la Direction des ressources humaines au lieu de la Direction des services de protocole. Les procédures relatives à la délivrance des passeports devraient être fixées et communiquées aux États membres par la Commission.

v) Les activités de la Direction des services de protocole sont devenues très importantes, surtout au moment où les réunions de très haut niveau sont organisées.



En outre, lorsque des réunions ont eu lieu en dehors du siège, les services de protocole des pays d'accueil sont entièrement responsables de l'organisation de ces réunions. Dans ce cas, la Direction des services de protocole s’occupe uniquement de la coordination.



i) L’unité chargée de passeports relève de la Direction des ressources humaines, au regard des exigences de responsabilité précise et de l'obligation de rendre des comptes. En effet, la Direction est habilitée à gérer des informations confidentielles sur le personnel.

ii) La délivrance des documents de voyage de l'UA se fait selon les directives de politiques approuvées, et ce en conformité avec les exigences de l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) ;

iii) La Direction des services de protocole restera au sein du Bureau du Président, contrairement à la proposition initiale de son rattachement au Bureau du Secrétaire général ;

iv) Il est nécessaire de séparer les fonctions d’exploitation et celles des privilèges et immunités, à la lumière de la demande élevée des services requis par les membres du personnel et par d’autres parties prenantes.


126. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction des services de protocole au sein du Bureau du Président a été modifiée ainsi qu’il suit :


PROJET DE STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DES SERVICES DE PROTOCOLE


II. BUREAU DU VICE-PRÉSIDENT

127. Le consultant a informé la réunion que le Bureau du Vice-président est un élément catalyseur essentiel pour la réalisation de l'Agenda 2063 et pour accroître l'efficacité de la Commission. Il a souligné que les directions d'appui devront s'adapter de manière significative - structurellement et autrement - pour appuyer la réalisation de l'Agenda 2063 comme la mise à niveau du recrutement, le perfectionnement du personnel et la gestion des carrières, la gestion des fonds et l'harmonisation des politiques d'approvisionnement et de gestion de trésorerie en tenant compte de l'augmentation des volumes de travail.

128. Parlant de l'Agenda 2063, le Directeur a expliqué que les mandats et domaines prioritaires des services d'appui aux directions devraient comprendre l'augmentation des capacités des zones d’appui aux départements et directions suivants :

a) Bureau du Vice-président (DCP)

promouvoir les synergies entre les organes de l’Union et les CER, et assurer la surveillance et la coordination des départements techniques.

garantir l'adoption des meilleures pratiques au sein de la Commission en ce qui concerne les services de finances, les ressources humaines, la gestion des conférences et les services médicaux, et ainsi que les services délégués par le Président.

b) Direction de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM)

assurer la réalisation de mandat d'orientation vers les personnes dans la mise en œuvre de l'Agenda 2063 de l'UA ;

attirer, recruter, retenir et développer les meilleurs talents pour assurer la réalisation de l'Agenda 2063, développer les capacités du personnel et assurer le maintien des meilleurs talents, et assurer la mise en œuvre de mécanismes d'évaluation des performances justes et efficaces pour améliorer la prestation ;

instaurer, développer et maintenir des politiques et systèmes informatiques efficaces ;

développer un système de passation des marchés publics efficace, équitable et transparent pour soutenir les opérations et assurer une gestion efficace des actifs fixes de l'UA, et optimiser l'utilisation des installations de l'UA.

c) Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la

comptabilité (PBFA)

assurer la bonne garde et la gestion efficace des fonds et ressources financières liquides, y compris les fonds générés de l'extérieur ; et

assurer la gestion du budget-programme de la Commission et l'exécution du budget périodique et l'élaboration des rapports narratifs du budget-programme.

d) Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP)

planifier, organiser et assurer les services des conférences et des réunions de l'UA et de ses organes ;

déterminer et fournir des services d'interprétation, de traduction, de révision et d'édition des documents politiques et techniques, et autres rapports.



e) Direction des services médicaux (MSD)

garantir le caractère continu, complet et exhaustif des services de promotion de la santé et de santé curative et préventive pour le personnel de l'UA et les personnes à leur charge, les diplomates africains à Addis-Abeba et les délégués aux réunions de l'UA ;

assurer la couverture médicale des participants aux conférences, réunions et sommets de l'UA ;

effectuer les examens médicaux de préemploi et d'évaluation pour la Commission de l'UA, l'évaluation médicale biennale du personnel de l'UA avant le renouvellement de leurs contrats ;

fournir l'assistance technique dans la planification, l'exécution et le maintien de services de santé pour les missions de maintien de paix de l'UA.

129. Les structures actuelles relevant du Bureau du Vice-président sont les suivantes :

Structure actuelle du Bureau du Vice-président



Structure actuelle de la Direction de l’administration et de la gestion des ressources

humaines (AHRM)

Structure actuelle de la Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et

de la comptabilité (PBFA)



Structure actuelle de la Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP)

Structure actuelle de la Direction des services médicaux (MSD)

130. Le Directeur de l’AHRM a indiqué que compte tenu des structures ci-dessus et avec la participation et la Direction du Vice-président et des directeurs concernés, l'examen a abouti à des propositions consensuelles pour les principales directions techniques. Il a rappelé que ces propositions sont soutenues par des points de repère tirés du secteur public et des principes de conception des organisations, avec les faits saillants suivants :



a. la Direction de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM) a été conçue autour de deux directions spécialisées pour améliorer la capacité d'exécution et la qualité de service ;

b. la structure de la Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP) a été simplifiée par l'augmentation de la durée de contrôle et pour modifier certains rôles visant à renforcer la coordination et la réactivité comme les coordonnateurs chargés de gérer et coordonner les services d'interprétation et de traduction ;

c. la capacité de la Direction de la programmation, budgétisation, finance et comptabilité (PBFA) a été renforcée pour gérer les demandes croissantes et pour l'aligner sur l'évaluation des processus et des références de niveau mondial ; et

d. la structure de la MSD a été renforcée par la régularisation des fonctions professionnelles clés.


131. Après la présentation détaillée de la structure actuelle des quatre directions techniques par rapport à la nouvelle proposition des structures externes et internes, le Président a donné la parole aux membres du Sous-comité du COREP pour apporter leurs commentaires et observations sur les structures proposées. Direction de l’administration et de la gestion des ressources humaines

a. la Commission devrait aborder la question pertinente du personnel régulier et du personnel à court terme, et des divers postes vacants qui n'ont pas encore été pourvus ;

b. la question de la gestion du rendement devrait être abordée dans le cadre de la gestion des ressources humaines, y compris l'évaluation de la prestation du personnel et du programme de renforcement des capacités, qui pourrait se faire au sein du Centre d'excellence ;

c. la Commission devrait prendre des mesures correctives immédiates pour résoudre la question du nombre élevé de retraités maintenus à la Commission, qui sont inutilement coûteux pour les États membres, alors que le continent dispose d'un nombre élevé de jeunes ayant les compétences professionnelles requises ;

d. la Commission devrait mettre en œuvre les dispositions du Statut et Règlement du personnel sur la fin de service du personnel régulier et du personnel à court terme, qui ont atteint l'âge de faire valoir leurs droits à la retraite ;

e. compte tenu de l'augmentation des menaces de sécurité, la Commission devrait envisager de relever la Division de la sûreté et de la sécurité au niveau de direction, qui sera également chargée d'assurer la sécurité et la sûreté de tous les bureaux de l'UA avec des liens directs vers le Vice-président ; et

f. les composantes de sécurité devraient être maintenues dans les services de sécurité et non placées sous la responsabilité de la Division de la gestion des services administratifs et des installations.

Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la comptabilité

a. il est nécessaire de consolider l'élément des fonds externes dans la mise en œuvre du programme sous la Division du budget ;

b. la Commission devrait réduire le nombre proposé du personnel au sein de l'unité du Trésor ;

c. la Commission devrait partager la consultation à l'interne en ce qui concerne les activités de gestion des fonds, de la trésorerie et des pertes ; et

d. il est nécessaire de clarifier, dans la structure proposée, les liens financiers, de comptabilité et budgétaires, ainsi que les rapports hiérarchiques avec les bureaux régionaux, l’Agence du NEPAD et les organes de l'Union.



RÉPONSE DE LA COMMISSION

132. Le directeur a répondu que sur la base des commentaires et observations formulés États membres, dont la Commission n’a pas eu d’autre option, et que, par conséquent, ces préoccupations et commentaires seraient reflétés dans le document final. CONCLUSION DES DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

133. Sur la base des commentaires et observations reçus des membres du Sous-comité du COREP, la structure amendée (structure externe et interne) suivante est proposée au sein du Bureau du Vice-président.


STRUCTURE AMENDÉE DU BUREAU DU VICE-PRÉSIDENT


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION ET DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIVISION DE L’ADMINISTRATION ET DE LA GESTION DES INSTALLATIONS


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIVISION DE L’APPROVISIONNEMENT


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIVISION DES SERVICES INFORMATIQUES


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIVISION DES RESSOURCES HUMAINES


STRUCTURE AMENDÉE DES SERVICES DE SÉCURITÉ ET DE SÛRETÉ


DIRECTION DES SERVICES MÉDICAUX

134. La structure des services médicaux a été réexaminée par le Sous-comité et dans son exposé, le consultant a indiqué que la Direction constituait un important prestataire de service prenant soin de la vie des membres du personnel et de leurs familles, des délégués, de la communauté diplomatique de l’UA ainsi que des délégués aux réunions. Il a mentionné que le mandat de la Direction était de gérer une clinique des consultations externes avec des centres de gestion de courte durée et le traitement des cas les plus graves du personnel de l’UA et des personnes à charge enregistrées, des consultants de l’UA, des diplomates et des délégués. Il a mentionné qu’il existait peu de changement de structures qui pourraient améliorer la capacité de la MSD en vue d’assurer des services de grande qualité, en particulier en régularisant quelques postes essentiels à court terme tels que ceux de radiologue, d’agents de soins de santé et de technicien de laboratoire, afin de donner plus de certitude dans la planification des ressources humaines. Les services médicaux collaboreraient plus étroitement avec les services futurs d’appui sur le terrain en vue du recrutement rapide dans des situations d’urgence ou de forte demande. COMMENTAIRES ET OBSERVATIONS DES ÉTATS MEMBRES

135. Les États membres ont formulé les commentaires et observations ci-après :

i) Qu’ont fait les services médicaux pour examiner la question du personnel à temps partiel qui travaille depuis plusieurs années, bien que ces postes soient en fait nécessaires ?

ii) Les services de radiologue et de techniciens de laboratoire devraient être titularisés.

iii) Qu’a fait la Commission au sujet des services spécialisés ? iv) La MSD devrait s’agrandir pour traiter les patients dont le nombre s’accroît.



i) Les services spécialisés tels que les soins dentaires et l’ophtalmologie fonctionnent à temps partiel. Même si les services de ces spécialistes sont nécessaires sur une base permanente, les ressources disponibles ne permettent pas la régularisation dans la structure.

ii) S’agissant des ressources disponibles, la MSD ne pourrait assurer que l’aide à distance. Lors des cas spéciaux tels que l’épidémie de la fièvre Ebola, la Direction avait toujours fourni toute la coordination pour traiter ces cas. Les médecins n’étaient pas déployés dans ces zones en de pareilles circonstances.

iii) Tel qu’il est spécifié dans le Statut et Règlement du personnel, le personnel à temps partiel régi par des contrats de services spéciaux pour des missions spécifiques à la Commission pendant quelques heures pour couvrir l’expertise qui ne peut suffire compte des ressources limitées.

iv) En vue d’améliorer les services de la division de la radiologie, la Direction devrait régulariser les fonctionnaires occupant ces postes.

v) Le fonctionnaire principal médical du laboratoire étant un médecin spécialiste, il devrait être à la catégorie P4 au lieu de P3.

137. Dans sa réponse, le directeur a expliqué que toutes les préoccupations et les observations des membres du sous-comité du COREP ont été bien notées dans le document final.


138. Sur la base des observations et des commentaires des membres du Sous-comité du COREP, la proposition de la structure (vision interne et externe) du portefeuille de la Direction des services médicaux (MSD) au sein du Bureau du Vice-président a été modifiée ainsi qu’il suit :


STRUCTURE AMENDÉE DE LA DIRECTION DES SERVICES MÉDICAUX (MSD)


TROISIÈME PARTIE : INCIDENCES FINANCIÈRES ET OPPORTUNITÉS D'EFFICACITÉ

139. Sur la base des modifications apportées par le Sous-comité du COREP, la Commission a indiqué qu'elle travaillerait sur les incidences financières et que la question serait discutée dans le détail lors de la prochaine réunion du Sous-comité du COREP, en tenant compte des multiples initiatives visant à réduire le gaspillage et à intégrer les gains d'efficacité, notamment dans les éléments suivants :

a. le rééquilibrage des profils du personnel en vue d'obtenir une structure et une

institution plus jeune et plus rentable en appliquant l'âge de la retraite, tout en améliorant le processus de recrutement et en renforçant les mécanismes de transfert du savoir institutionnel ;

b. la mise en œuvre d'un régime de gestion du rendement récompensant de façon disproportionnée les plus performants, sans toutefois accorder la priorité aux normes d'augmentations de salaire pour tout le personnel, et en reliant les augmentations de salaire plus clairement à la performance ; et

c. l'amélioration du rapport coût-efficacité globale des opérations quotidiennes, par exemple en optimisant les processus pour réduire les coûts des achats, des voyages, des services d'utilité publique, des services médicaux, autres fournitures de bureau.

140. Lors de la réunion tenue le 5 janvier 2016, le Consultant a indiqué que la différence concernant les incidences financières était significative pour la Vision interne et externe. L’incidence financière de la vision de l’équipe de travail interne a été estimée à 26 millions de dollars EU alors que la vision de l’équipe des consultants externes a eu un coût marginal nul en raison des trois facteurs d’économie suivants :

a. l’équipe externe est plus agressive concernant l’ampleur de l’amélioration des

processus pour plus d’efficacité ; b. l’équipe externe est plus agressive sur la capacité d’utiliser les détachements des

États membres ; c. l’équipe externe est plus agressive lorsqu’il s’agit d’éviter les domaines de duplication

et de chevauchement.

141. Le Consultant a également indiqué que les principaux secteurs d’inefficacité étaient liés à une mauvaise planification et coordination, causant des pertes inutiles de ressources qui peuvent être réduites par le biais d’une planification précoce et la fourniture de processus efficaces. Une mauvaise gestion de la productivité du personnel, telle que des moyens de gestion d’un rendement mal utilisés et la non application des dispositions des Statuts et des Règlements du personnel concernant la retraite obligatoire des membres du personnel, les voyages et les réunions non règlementés, qui pourraient être améliorés par des directives claires sur la règlementation des missions et des conférences, et d’autres inefficacités fonctionnelles dues à l’utilisation non systématique des services et du matériel de bureau pouvant être améliorés à travers de nouvelles initiatives telles que la numérisation, l’utilisation des moyens de communication électronique et les changements de comportement.

142. Le Consultant a souligné la nécessité d’inciter les économies dans les cinq prochaines années en ciblant trois niveaux d’efficacité et d’efficience, rééquilibrant le profil du personnel par un processus de recrutement amélioré, mettant en application l’âge de retraite et le régime de gestion du rendement, qui gratifie les meilleurs rendements de manière disproportionnée, et par le biais d’autres initiatives liées à l’efficacité fonctionnelle, telles que l’optimisation des processus, la réduction des coûts d’acquisition, des voyages, des services et des approvisionnements médicaux.




143. Après la présentation du document sur les incidences financières de l’exercice, les États membres ont formulé les commentaires et observations suivants :

i) Il est nécessaire de revoir les Statuts et Règlement du personnel, ce qui aurait

assuré la mise en application des dispositions concernant l’âge de retraite du personnel de l’Union et la gestion actuelle du rendement.

ii) La Commission devrait clarifier la structure interne dont le coût approximatif est de 26 millions dollars.

iii) La plupart du temps, les réunions comme celles du COREP, tenues en dehors d’Addis-Abeba, étaient plus efficaces que celles tenues à Addis-Abeba du fait que les participants étaient plus concentrés et plus engagés.

iv) Étant donné que le nouveau personnel qui a remplacé l’ancien a été placé à la même catégorie, comment les coûts auraient-ils pu être réduits ?

v) Il existe beaucoup de structures parallèles au sein de la Commission, ce qui mériterait d’être traité.

vi) Comment la Commission pourrait-elle générer des fonds pour faire fonctionner la nouvelle structure et comment va-t-elle assurer que les économies ne se feront pas à la charge du personnel ?

vii) Si le per diem ou indemnité de subsistance quotidienne est perçu comme encouragement pour compléter le salaire, il est donc nécessaire de revoir la structure des salaires.

viii) Comment la planification et le contrôle vont-ils atténuer le problème de duplication et réduire les coûts de la Commission ?

ix) Quel est le problème de la mise en application de l’âge de la retraite ? x) Les membres du personnel retraités et maintenus en tant que consultants ou

consultants profitent-ils des mêmes salaires et bénéfices qui augmenteraient les coûts ?

xi) Pourquoi les consultants sont-ils employés durant des périodes spécifiques et sont plus tard maintenus pour plusieurs années ?

xii) Il est nécessaire d’éliminer ceux qui n’ont pas les capacités et les qualifications requises pour répondre aux exigences de la nouvelle structure.

xiii) Que les salaires aient été augmentés ou pas, il y a un problème fondamental de missions et de réunions tenues en dehors du siège et, par conséquent, le règlement devrait être envisagé,

xiv) Les coûts de fonctionnement n’étant pas figés, comment garantir que des économies seront faites sur ces coûts ?

xv) La plupart des systèmes de gestion du rendement étant subjectifs par nature, des clarifications sont nécessaires concernant la gestion du rendement proposée.

xvi) Il n’y a aucune indication précisant si les montants déclarés sont pour une ou plusieurs années.

xvii) A-t-on pris en considération le fait que 100 pour cent des coûts de fonctionnement ont été pris en charge par les États membres ?

xviii) La Commission a-t-elle pris en ligne de compte que la source de financement alternative dispose de 75 pour cent du budget des programmes et 25 pour cent pour les programmes de paix et de sécurité seraient assurés par les États membres ?

xix) La prudence est requise pour ne pas compter sur les partenaires pour financer un nombre plus important de programmes, ainsi que la nouvelle structure.

xx) Quel mécanisme devrait être utilisé pour faire face, à un moment donné, au remplacement des personnes âgées par les jeunes ?

xxi) Le document sur l’incidence financière devrait refléter les questions actuelles soulevées par les États membres.



xxii) Comment la question du détachement concernant les postes supérieurs va-t-elle être abordée ?

xxiii) À quoi les réunions tenues en dehors du siège référaient-elles ? Des précisions devraient être fournies sur cette question.



i) La décision du Conseil exécutif de restructurer l’Organisation nécessite aussi que l’activité soit un moyen de réduire les coûts de fonctionnement.

ii) La suppression des postes n’est pas le moyen le plus efficace pour restructurer une organisation. Le principe de réduire plutôt les activités est plus économique pour l’organisation.

iii) La gestion du rendement aurait besoin d’être quantifiable et objective bien qu’il y aurait toujours des éléments de subjectivité.

iv) Les Statuts et Règlement du personnel actuels ont été révisés et seront présentés au Sous-comité après le Sommet.

v) Dans l’administration de la gestion du rendement, un instrument appelé Cadre de perfectionnement des compétences a été développé, ce qui aiderait à résoudre la question de la gestion du rendement.

vi) Pour permettre la gestion efficace du rendement, il est nécessaire d’opérer une gestion du rendement de haut niveau des Commissaires par le Conseil exécutif.

vii) À la question de savoir pourquoi les membres du personnel ont été maintenus après la retraite, la réponse est que le processus de recrutement était très lent. Il y a aussi la question des États membres qui avaient mis une limite au nombre des personnes à recruter à une année donnée.

viii) Le remplacement du personnel à la retraite sera sérieusement traité par la Commission.

ix) Une stratégie d’attraction des talents et de positionnement du personnel a été mise en place pour encourager le recrutement des jeunes.

x) À la question de l’indemnité de subsistance quotidienne ou per diem, le principal problème est lié aux nombreuses missions entreprises par le personnel. Cette question est aussi liée à certains comportements et à la perception que le personnel a droit aux missions, ce qui est parfois défendu par leurs ambassadeurs.

xi) Dans la structure proposée, la question du financement de 75% du budget des programmes et de 25% des programmes de paix et de sécurité par les États membres a été prise en compte.

xii) Plusieurs postes ont été financés par les partenaires pendant plusieurs années avec l’idée qu’avec le temps, le financement sera absorbé par le fonds des États membres. Mais puisque cela n’a pas été le cas, les partenaires ont hésité à continuer à payer un personnel dont les fonctions étaient très importantes pour le fonctionnement efficace de la Commission.

xiii) Les 26 millions de dollars représentaient les frais généraux de la structure interne. xiv) Le passage à une organisation n’utilisant plus de papiers épargnerait non

seulement les coûts du papier, mais permettrait de gagner aussi en efficacité. xv) Les économies générées suite au départ des retraités aux salaires élevés

permettent le recrutement d’un personnel compétent, avec salaires de débutants, aux grades et échelons de postes spécifiques.

xvi) Toutes les incidences et changements d’échelons et de structures suscités par les États membres seront revus et de nouveau soumises à examen.

xvii) L’intégration des jeunes au sein de l’Organisation interviendra progressivement sur une période de cinq ans, par le biais d’un plan de relève efficace, sans sacrifier la mémoire institutionnelle ;



xviii) À long terme, il serait approprié de donner la priorité aux activités sans nécessairement réduire les postes.et

xix) Les incidences financières qui FIGURENT en annexe et qui seront entièrement couvertes par les économies prévues à partir de l'efficacité opérationnelle et de processus, l'alignement des mandats, la suppression des doubles emplois et des chevauchements des activités avec les CER et les États membres, ainsi que le respect des dispositions des Statuts et Règlements exigent l’application de l'âge de la retraite obligatoire et la gestion de la performance.

I. LA VOIE À SUIVRE

145. S’agissant de la voie à suivre pour la mise en œuvre de la structure proposée, les États membres ont formulé les observations suivantes :

i) L'examen de la structure devrait comporter toutes les descriptions d'emploi et de contenu qui appuieraient l'organigramme.

ii) Il ne serait pas possible de mettre en œuvre le projet de structure sans la version révisée des Statuts et Règlement du personnel.

iii) Il est nécessaire de se pencher sur la question du Code de déontologie régissant le personnel.

iv) Les stagiaires, les jeunes volontaires et le personnel en détachement ne peuvent être inclus dans une structure permanente.

v) Le plan de mise en œuvre de la nouvelle structure devrait être examiné avant de passer à la rubrique sur la voie à suivre.

vi) Quelle serait la période de mise en œuvre de la nouvelle structure ? vii) L'Organisation aurait besoin d'une structure durable qui permettrait à la

Commission de fonctionner de manière efficace. Un groupe de travail pourrait être mis sur pied pour représenter les régions pour une analyse plus approfondie avant tout processus de mise en œuvre, compte tenu du fait que tous les autres documents devront être pris en considération.

viii) Étant donné que le COREP devrait examiner cette structure, il serait prématuré de parler d’un plan d'exécution.

ix) Les membres du Sous-comité devraient être en mesure de bien informer leurs mandants de toutes les questions abordées dans l'ordre du jour pour éviter d’ouvrir à nouveau le débat sur ces questions lors de la réunion du COREP.

x) Les membres du groupe de travail devraient continuer à travailler avec les États membres sur la voie à suivre et sur la manière d’appliquer la nouvelle structure.

xi) Un état de la situation pourrait être présenté lors du Sommet de janvier et un calendrier établi sur le plan d'exécution.

xii) Il est nécessaire de mettre en œuvre les Statuts et Règlement du personnel et de faire respecter la discipline du personnel.

xiii) Il est nécessaire de faire respecter l'âge de la retraite du personnel conformément aux Statuts et Règlement du personnel ;

xiv) Un projet de rapport devrait être soumis au COREP, ainsi que tous les descriptifs des différents postes.

xv) Il est impossible de procéder à un plan d'exécution à ce stade. Un rapport devrait plutôt être soumis au COREP.

xvi) Il y a également d’autres points de vue auxquels le Sous-comité du COREP devrait mettre fin.

146. Dans sa réponse, la Commission a attiré l'attention du Sous-comité du COREP sur le fait qu’il faille présenter le rapport du Sous-comité au Comité des Représentants permanents et au Conseil exécutif en janvier 2016, sur la base des accords mutuels suivants :



a) la méthode employée dans l'évaluation de la structure actuelle de la Commission de l’UA, qui consiste à rationaliser les processus de rentabilité et le rapport coût-efficacité, ainsi que l’alignement sur l'Agenda 2063 et le Plan décennal de mise en œuvre conformément à la décision EX.CL/Dec. 877 (XXVII) du Conseil exécutif de juin 2015 ;

b) le principe utilisé dans la conception des macrostructures de la Commission et de ses bureaux a été approuvé ;

c) la Commission devra finaliser la réunion de consultation entre le Commissaire à la paix et à la sécurité, et la Commissaire aux affaires politiques, et soumettre au COREP les résultats des structures convenues des deux portefeuilles, en tenant compte des composantes importantes de complémentarité, de subsidiarité, de coordination et de collaboration ;

d) la Commission devra s’assurer que le financement de la structure proposée n’ait pas d’incidences financières supplémentaires sur le budget des États membres en utilisant les économies que l'on pourrait générer de l’amélioration des processus et les mécanismes du rapport cout-efficacité ainsi que l'élimination du gaspillage, en supprimant le chevauchement horizontal et vertical, et le double emploi des portefeuilles des CER et des États membres ;

e) la Commission devra réduire sa dépendance opérationnelle à l’égard du financement des partenaires dans la gestion des postes importants et sensibles de la structure proposée ;

f) la Commission devra finaliser la version révisée des Statuts et Règlement du personnel, des projets de compensation et des avantages, ainsi que la mise en œuvre rapide des différents principes directeurs et des manuels opérationnels pour une mise en œuvre effective de la nouvelle structure ;

g) la Commission devra donner aux États membres une définition claire des normes de responsabilités et d’obligations d’emploi de chaque poste additionnel pour une classification effective des emplois de la structure proposée ;

h) la Commission devra appliquer rigoureusement les dispositions des Statuts et Règlement du personnel de l'Union africaine en ce qui concerne le départ obligatoire à la retraite, aussi bien pour le personnel régulier que pour personnel sous contrat de courte durée ayant atteint l'âge de la retraite de 60 ans, et appliquer un système effectif de planification de la relève ;

i) la Commission devra élaborer et présenter la macrostructure des bureaux de liaison de maintien de la paix en vue de leur insertion dans la structure du Département de paix et de sécurité ; et

j) soumettre un rapport au COREP sur :

i) l’état du travail accompli jusqu'à présent ; ii) la méthodologie convenue et les principes utilisés dans la conception de la

structure macro de la Commission ; iii) les structures de la Commission ci-après, dont l'alignement qui avait été arrêté

avec le Sous-comité du COREP :

le Département de paix et de sécurité (DPS) ;

le Département de l'économie rurale et l'agriculture DREA) ;

le Département des affaires sociales (DSA) ;

le Département des ressources humaines, de la science et de la technologie (HRST) ;

le Département des affaires économiques (DEA) ;

le Département du commerce et de l'industrie (DTI) ;

le Département de l'infrastructure et de l'énergie (DIE) ;

le Bureau du Président ;

la Direction de la planification stratégique, du suivi, de l'évaluation et de la mobilisation des ressources (SPPMERM) ;



le Bureau du Secrétaire général (OSG) ;

le Bureau du Conseiller juridique (OLC)

le Bureau de l'audit interne (OIA) ;

la Direction des femmes et du genre et du développement (WGD)

la Direction des citoyens et de la diaspora (CIDO)

la Direction de l'information et de la communication (DIC)

le Comité des services de renseignement et de sécurité (ISC) ;

la Direction des services du protocole ;

le Bureau du vice-président ;

la Direction de l'administration et de la gestion des ressources humaines (AHRM) ;

la Direction de la programmation, de la budgétisation, des finances et de la comptabilité (PBFA) ;

la Direction de la gestion des conférences et des publications (DCMP) ;

la Direction des services médicaux (MSD)

iv) Les structures proposées suivantes qui devraient encore être finalisées par le COREP :

le Département des affaires politiques (DPA) ; et

la Division du partenariat stratégique au sein du Bureau du Président.

v) Les autres organes et structures détaillés des Bureaux de représentation, des Bureaux régionaux, des Bureaux de liaison des opérations de maintien de la paix et des Bureaux techniques de la Commission de l’UA qui seront pris en compte dans la prochaine phase en juin 2016 ;

vi) Les incidences financières et les opportunités d’efficacité dans l'autofinancement de la structure proposée de la Commission de l'UA à travers les mécanismes d'épargne comme convenu avec le Sous-comité du COREP à savoir :

l’amélioration des mécanismes et processus d’économies de coûts ;

l'élimination des gaspillages ;

l’élimination des chevauchements horizontaux et verticaux et des duplications entre les portefeuilles, les CER et les États membres ;

le respect des Statuts et Règlement du personnel en appliquant âge de la retraite obligatoire et la gestion des performances.

vii) Les activités ultérieures suivantes devraient être complétées d’ici à juin 2016,

en vue de contribuer à la mise en œuvre de la nouvelle structure proposée :

les descriptifs de poste, l'analyse des postes et les responsabilités de chacun des postes proposés ;

la révision des Statuts et Règlement du personnel ; et

la révision du barème de salaires et traitements.

J. QUESTIONS DIVERSES

147. Le Président a remercié les membres du Sous-comité du COREP pour leurs contributions de qualité à la structure proposée et a convenu que le rapport du Sous-comité du COREP serait examiné par la session spéciale du Comité des Représentants permanents le mardi 12 janvier 2016.



148. Tous les points de l'ordre du jour ayant été épuisés, la séance a été levée à 14h30.

Évolution des

effectifs (proposée)

Coût de l'incidence sur les États

membres (millions de dollars)

Évolution des effectifs (Vision

interne et externe)

Coût de l'incidence sur les

États membres (millions de

dollars)

A. BUREAU DU PRÉSIDENT

Bureau du Président 5 0,6 2 0,2

CIDO 5 0,7 1 0,2

SPPMERM 9 0,8 -10* -0,7

OIA 4 0,4 1 0,2

SPPMERM -1 0,0 -1* -0,1

DIC 7 0,6 -1* -0,1

OSG 4 0,4 10 0,9

WGD 7 0,7 4 0,4

ISC 1 0,1 1 0,1

Protocole 3 0,2 4 0,3

OLC 27 2,6 6 0,6

Total partiel A. 71 7,1 17 2,1

B. BUREAU DU VICE-PRÉSIDENT

AHRM 12,8** 0,7** 4,8** 0,2**

Sécurité et sûreté 66,8** 2,1** 8,8** 0,5**

Services d’appui 35,6** 2,7** 18,4** 1,5**

Services informatiques

10,8** 1,1** 0 0,0

PBFA 0 0,0** -2* -0,1**

DCMP 18 1,7 1 0,5

MSD 4 0,3 4 0,3

Bureau du DCP 1 0,1 1 0,1

Tribunal administratif 3 0,2 1 0,1

Total partiel B. 152 9 37 3,1

C. PORTES-FEUILLES

PSD 13 1,7 -4* -0,2

DREA 3 0,4 5 0,7

DEA 1 0,1 0 0,1

DSA -4 -0,4 -6* -0,5

DPA 39 3,9 12 1,3

HRST 10 1,0 -2* -0,1

DTI 27 2,6 17 1,8

DIE 11 1,1 0 0,1

Total partiel C. 100 10,4 22 3

commission de l'union africaine · ex.cl/928(xxviii) iii page 6 sous-comité du corep sur la...

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