Mémoire de stage Stage réalisé au sein de la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche du 25 mars 2014 au 30 août 2014.

Année universitaire 2013-2014 Mémoire préparé sous la direction

de : Mr PANTIN François

Université du Maine, Faculté de droit, de sciences économiques et de gestion

Avenue Olivier Messiaen 72085 – Le Mans Cedex 9

Tél : 02 43 83 30 00

COCHEREAU Florent Master 1 Management Spécialité « Gestion des PME-PMI »

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REMERCIEMENTS :

Je tiens à remercier avec sincérité Monsieur BRESTEAU SERGE, directeur de

la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche pour m'avoir permis d'effectuer mon

stage dans cette même caisse et pour son aide dans la rédaction de ce mémoire

de stage.

Je remercie également Madame BARS CAROLE, ma tutrice pendant ce stage,

pour tout le temps qu'elle m'a consacré, pour toutes les réponses qu'elle m'aura

données ainsi que pour son aide dans la rédaction de mon mémoire.

Je tenais aussi à exprimer ma gratitude à Mesdames BESNARD CARINE et

BLOT MAGALIE ainsi qu'à toutes les autres personnes avec qui j'ai travaillé,

qui ont eu la gentillesse de m'aider dans mes missions mais aussi de répondre à

toutes les questions que je me suis posé durant ce stage et également pour leur

accueil et leur bonne humeur.

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Sommaire :

! Introduction (p1) 1. Concepts théoriques du marketing des services et du marketing relationnel (p3)

1.1. La spécificité du marketing des services (p3) 1.1.1. Définition d’un service (p3) 1.1.2. Production d’un service, le concept de servuction (p4) 1.1.3. La promesse de service et le risque perçu (p5)

1.2. Le marketing relationnel (p7)

1.2.1. Marketing relationnel versus marketing transactionnel (p7) 1.2.2. La gestion de la relation client, définition (p9)

1.2.2.1. Connaître ses clients (p9) 1.2.2.2. Différencier ses clients (p10) 1.2.2.3. Dialoguer avec ses clients (p10) 1.2.2.4. Proposer une offre personnalisée (p11)

1.3. Les mécanismes théoriques de la fidélisation client (p12)

1.3.1. La confiance (p12) 1.3.2. L’engagement (p14) 1.3.3. La satisfaction client (p15) 1.3.4. La fidélisation d’un client (p16)

1.4. Le parcours d’achat (p19)

1.5. Les facteurs explicatifs du comportement d’achat des consommateurs (p21)

! Conclusion première partie (p24)

2. Étude de cas : la relation entre les chargés de clientèle de professionnels du Crédit Mutuel et

les professionnels (p25)

2.1. Présentation de l’entreprise étudiée (p25) 2.1.1. Organisation et fonctionnement du Crédit Mutuel (p25) 2.1.2. Historique du Crédit Mutuel (p27) 2.1.3. Poids du Crédit Mutuel dans le paysage bancaire français (p29)

2.2. Le diagnostic de la caisse locale de La Flèche (p30)

2.2.1. Profils et attentes de la clientèle des professionnels de la Flèche (p32) 2.2.2. Un constat : les clients sont de plus en plus volatiles dans le monde bancaire (p34) 2.2.3. Les causes de l’augmentation de volatilité des clients professionnels (p36)

2.2.3.1. L’impact des crises économiques successives (p36) 2.2.3.2. La modification des parcours d’achats des clients (p36) 2.2.3.3. Le problème de l’offre en bancassurance (p39)

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2.2.3.4. La multi bancarisation, un phénomène qui prend de l’ampleur (p39) 2.2.3.5. La concurrence des banques classiques et des banques 100% en ligne (p40) 2.2.3.6. L’insatisfaction des clients professionnels (p41)

2.3. La différenciation par la relation client comme solution contre le phénomène de volatilité

de la clientèle des professionnels (p42)

2.4. Les préconisations pour améliorer le management de la relation client banques/professionnels (p43)

2.4.1. Améliorer la connaissance client, le passage des bases de données traditionnelles à l’analyse du « big data » (p44)

2.4.2. L’évolution du rôle du conseiller clientèle de professionnels (p45) 2.4.3. Le marketing de permission (p46) 2.4.4. Innover dans les agences physiques avec l’expérience client (p47) 2.4.5. Renforcer la marque Crédit Mutuel (p48) 2.4.6. Le passage du multicanal au cross-canal (p49)

! Conclusion générale (p51) ! Table des figures (p53) ! Bibliographie (p54)

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Introduction : Avec un réseau fort de plus de 38 0001 agences bancaires, les banques françaises accompagnent les professionnels tout au long du cycle de vie de leurs entreprises. Dans un marché mature où la concurrence est de plus en plus rude, chaque banque cherche à améliorer la qualité de ses prestations de services. La clientèle des professionnels a longtemps été oubliée des banques françaises puisqu’elle nécessitait une approche différente du marché massif des particuliers et du sur-mesure du marché des entreprises. Le marché de la banque de détail est un marché aujourd’hui mature, 99 %2 des français ont un compte bancaire. Il devient donc de plus en plus complexe pour les banques françaises d’accroitre leur part de marché respective. D’autant que les crises financières des dernières années n’ont pas épargné ce secteur d’activité. C’est donc dans ce contexte que j’ai choisi, et eu la possibilité, de réaliser un stage au sein du Crédit Mutuel dans la caisse locale de la Flèche en tant qu’assistant chargé de clientèle de professionnels. Tout au long de ce stage m’ont été confiées les différentes missions d’un chargé de clientèle de professionnels. La première étape de ce stage a été de me familiariser avec l’outil informatique du Crédit Mutuel ainsi que les produits et services bancaires de cette banque. J’ai ensuite pu faire mes premiers rendez-vous clients en doublon avec ma tutrice de stage, Mme Carole BARS, chargée de clientèle de professionnels à la Flèche et également commencer à faire des analyses financières d’entreprises. Cette première partie de mon stage a duré un peu plus d’un mois. J’ai ensuite pu, progressivement, réaliser les tâches quotidiennes d’un chargé de clientèle de professionnels, de la gestion d’un portefeuille de clients, en passant par l’analyse des demandes des clients et la participation active aux entretiens. J’ai aussi été amené à m’occuper de l’accueil des clients, à réaliser les tâches relatives au back office ainsi que découvrir, dans une moindre mesure, le domaine des particuliers. Au cours de ces cinq mois j’ai ainsi pu m’intégrer dans la vie quotidienne d’une agence bancaire et pu avoir un regard extérieur quant à l’activité des chargés de clientèle de professionnels. Le groupe Crédit Mutuel fait partie avec BNP Paribas, le groupe Crédit Agricole, la Société Générale, le groupe Banque Populaire - Caisse d’Epargne et La Banque Postale des six plus grandes banques françaises. Il s’agit là des principaux acteurs sur le marché bancaire des professionnels qui sont présents à la Flèche. Nous avons donc trouvé, les chargés de clientèle de professionnels de la Flèche et moi-même, qu’il serait pertinent de travailler sur un phénomène que l’on rencontre de plus en plus souvent : la forte volatilité de la clientèle des professionnels. Partant de là nous avons donc cherché des solutions pour essayer de freiner cette tendance. Nous traiterons donc dans ce mémoire uniquement ce qui est relatif au management de la relation client banque/professionnels à travers la problématique suivante :

Comment doit évoluer le management de la relation client banque/professionnel dans un contexte de dématérialisation de cette relation au sein

1  Statistiques  BCE,  septembre  2013.  2  Observatoire  de  la  microfinance  2011.  

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du secteur bancaire (alors même que la volatilité client n’a jamais été aussi grande) ? Application à la clientèle de professionnels de la caisse locale du Crédit Mutuel de la Flèche.

Les enjeux de la réponse à cette problématique sont nombreux, tout d’abord les établissements financiers comme les banques sont des entreprises dont la survie dépend des clients qui utilisent leurs services, or un bon management de la relation client permet de satisfaire la clientèle et donc de la fidéliser. Il ne faut pas oublier que nous sommes sur un marché mature où les coûts de prospection sont très importants. En se différenciant sur la relation client, cela permettra de conquérir des parts de marché à la concurrence. Ensuite il est important de traiter la question de l’explosion du nombre de données grâce à internet et aux téléphones mobiles qui permettent la dématérialisation de la relation client. Cela implique de prendre en compte cette masse de données auxquelles les banques peuvent avoir accès par les réseaux sociaux pour mieux connaitre ses clients. En effet on remarque de nombreux changements dans les comportements d’achat des clients. Les évolutions relatives aux différents canaux de communications seront également à étudier. Un bon management de la relation client permettra de réduire les coûts de commercialisation des produits et services de la banque en adressant les bons produits aux clients intéressés par le ou les bons canaux. Pour répondre à cette problématique, nous verrons dans un premier temps les différents concepts théoriques qu’il est nécessaire de connaitre avec, tout d’abord le marketing des services, ensuite le marketing relationnel puis nous nous intéresserons à la fidélisation et ses mécanismes théoriques ainsi qu’au parcours d’achat client et aux facteurs les influençant. Dans un second temps nous ferons une analyse de la relation entre les chargés de clientèle de professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche et les professionnels en commençant par présenter le Crédit Mutuel et la caisse locale de la Flèche, puis nous ferons un diagnostic de celle-ci et nous terminerons par développer plusieurs recommandations destinées à faire évoluer le management de la relation client banque/professionnels.

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1. Concepts théoriques du marketing des services et du marketing relationnel :

Pour répondre à la problématique de ce mémoire, il est nécessaire de commencer par s’intéresser à différents concepts théoriques qu’il est indispensable de comprendre. Nous commencerons donc par définir ce que l’on entend par marketing des services par rapport au marketing des produits, puis nous nous intéresserons ensuite aux différents concepts du marketing relationnel avec la gestion de la relation client et enfin nous expliquerons les différents mécanismes théoriques de la fidélisation client puis des parcours d’achat.

1.1. La spécificité du marketing des services :

1.1.1. Définition d’un service

D’après l’Institut Nationale de la Statistique et des Etudes Economiques : « une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client ». Nous pouvons ajouter à cette définition du service deux précisions, la mise à disposition d’un service peut être payante ou non, doit répondre à un besoin du client et lui apporter de la satisfaction. D’après cette définition, un restaurant, une banque ou encore un coiffeur produisent des services et non pas des biens. A la différence d’un produit, le service possède quatre grandes caractéristiques : tout d’abord l’intangibilité, c’est à dire que l’on ne peut pas toucher, entendre ou sentir un service avant de l’acheter. D’après cette première caractéristique on peut voir l’importance des différents signes qui peuvent prouver la qualité et le sérieux d’une entreprise, par exemple ses locaux où son personnel qui doivent inspirer confiance aux clients. Ensuite il y a l’indivisibilité, un service est fabriqué et consommé au même instant, on ne peut pas diviser ces deux phases comme l’on pourrait le faire pour un produit. Cette seconde caractéristique montre à quel point le relationnel entre le client et le prestataire du service à une grande importance et ne doit pas être négligé. La troisième caractéristique est la variabilité, le service ne sera jamais identique comme on n’aura jamais la même coupe de cheveux à la sortie d’un coiffeur. Un service peut énormément varier suivant le prestataire, le client ou bien le moment où il est réalisé. Enfin, la périssabilité, un service ne peut pas être stocké, lors d’une représentation sportive ou bien un concert toute place non vendue sera perdue.

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Après s’être intéressé à la définition d’un service, il convient maintenant de compléter celle-ci par le concept de servuction, c’est à dire de s’intéresser à la manière dont on produit un service.

1.1.2. Production d’un service, le concept de servuction La notion de servuction vient de la contraction de deux mots, le mot « service » et le mot

« production ». Cette notion, qui a été développé par Pierre Eiglier et Éric Langeard permet d’expliquer comment un client est intégrer avec l’entreprise dans la production du service. La servuction représente tous les éléments, matériels ou humains, ainsi que toutes les activités qui permettent d’aboutir à la production du service par une entreprise.

Ce concept peut être expliqué par le schéma suivant :

Figure 1 : le concept de servuction3

Si l’on prend le cas d’une banque avec un client A qui vient prendre un rendez-vous pour une demande de prêt. Il y a interaction avec le client B dans la file d’attente à l’accueil, il y a interaction avec l’environnement matériel de la banque dans la salle d’attente ou le bureau du conseiller bancaire et il y a interaction avec le personnel de contact avec la personne de l’accueil

3 Le marketing 3ème édition, S. Soulez.  

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et le conseiller bancaire du client. Le client est donc une personne à satisfaire mais aussi le coproducteur du service de l’entreprise dans le système de servuction. Le marketing des services intervient donc à plusieurs moments auprès du client. Il faut d’abord gérer la participation du client dans le système de servuction. C’est-à-dire qu’il faut déterminer à quel niveau le client va être impliqué dans le système de servuction, par exemple dans une banque le client participe avec l’aide de son conseiller au diagnostic de sa situation. Le client peut également participer à la réalisation du service, toujours dans le cadre du secteur bancaire un client peut être amené à remplir seul un bordereau de remise de chèque. Le client peut pour finir, réaliser lui-même de façon autonome, le service avec un automate bancaire. Aujourd’hui l’implication du client dans la réalisation du service est incontestablement reconnue, l’enjeu est donc d’essayer de la faire participer de manière à ce qu’il en retire une certaine satisfaction. Le marketing des services intervient ensuite par le support physique, c’est-à-dire tout ce qui est matériel et nécessaire à la réalisation du service. Par exemple pour une agence bancaire il s’agit de l’environnement extérieur, comme la localisation de l’agence bancaire, mais aussi intérieur, comme l’agencement de l’agence et l’ambiance qui en découle. On remarquera donc que plus le service est intangible par comparaison à un produit et plus l’entreprise devra faire attention à l’image que véhicule le support physique et à la manière dont le client va l’interpréter. Enfin le marketing des services intervient sur le personnel de contact. Le personnel de contact représente l’image de l’entreprise auprès du client. Le plus souvent le personnel de contact produit le service avec le client, cela tiens du fait que l’on ne peut pas automatiser tous les services ; cependant dans certains cas de servuctions dématérialisées cette interaction n’existe plus par exemple lors du retrait d’argent au distributeur automatique de billets.

Nous venons de définir ce qu’est un système de servuction, et ainsi de voir comment est produit un service puis comment le client interagit lors de la production de celui-ci, et enfin regarder à quels moments le marketing des services peuvent avoir un impact sur les décisions du client. Il reste un dernier point à définir pour ce qui est du marketing des services en général, la promesse de service et le risque perçu.

1.1.3. La promesse de service et le risque perçu

Nous l’avons vu précédemment, une activité de service est quelque chose qui est intangible, cela pose le problème suivant : un client ne peut d’aucune manière que ce soit tester un service avant de l’acheter. De plus rien ne garantit qu’un service sera exactement le même une seconde fois. Une entreprise doit donc s’attarder avec attention sur la promesse qu’elle va communiquer à ses clients pour que ceux-ci achètent les services qu’elle propose.

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La promesse de service selon B. Meyronin et C. Ditandy c’est « le résultat qu’un prestataire de service cherche à atteindre en vue de satisfaire son segment prioritaire tel qu’il le communique de façon explicite et implicite ».

Dans cette définition apparait la notion de segmentation prioritaire, en marketing des services, il y a deux types de segment, le segment prioritaire et les segments complémentaires. Le segment prioritaire correspond au segment pour lequel l’offre de service de l’entreprise a été conçue tandis que les segments complémentaires ont pour objectif de venir augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise. La définition d’un segment prioritaire a pour but d’éviter l’insatisfaction de la clientèle, l’entreprise s’oblige donc à satisfaire ce segment prioritaire en contrepartie de tous les autres. C’est la satisfaction de ce segment prioritaire qui va permettre de faire des choix dans la politique marketing de l’entreprise. La promesse de service d’une entreprise peut porter sur une ou plusieurs dimensions. Tout d’abord il y a la dimension temporelle, l’entreprise s’engage à servir rapidement ses clients dans les restaurants de « fast-food » par exemple. Cela peut être une dimension quantitative comme par exemple proposer les prix les plus bas, l’avantage est que cela est très facilement mesurable pour les clients. Il y a également la dimension d’achalandage, l’achalandage est ici à prendre au sens de taille de l’offre, cette dimension de promesse est utilisé par certaine enseigne comme « Amazon » où l’on précise très clairement que l’on à accès à un catalogue contenant tant de références. Enfin la dernière dimension de promesse de service est la qualité. Lors de l’achat d’un service par définition intangible, le client ne peut pas avoir d’idée sur la qualité du service qu’il va acheter. L’objectif de la promesse de service est donc de démontrer au client qu’il sera satisfait du service qu’il va acheter, la promesse permet d’éliminer les risques que le client perçoit. Cela peut être associé directement au service vendu comme le fait de ne pas pouvoir tester le service avant de l’acheter appelé risque technique, le risque social par exemple lorsque le service provoquera la désapprobation de ses amis ou le risque psychologique si le produit ne correspond par à l’image que l’on a de soi. Cela peut également être un risque associé au canal de distribution, par exemple le risque fonctionnel ; c’est à dire que le processus d’achat ne se déroule pas comme prévu, par exemple : le risque financier ou le risque de perte de temps. Ce sont autant de risques que la promesse de service doit essayer d’éliminer en communiquant aux clients sur le résultat à atteindre. Pour conclure sur le marketing des services, nous retiendrons que cette discipline est très différente du marketing classique destiné à un produit du fait des caractéristiques d’intangibilité du service, de la simultanéité entre sa production et sa consommation, de sa variabilité ainsi que de sa périssabilité. Ensuite nous avons vu qu’un service est coproduit par les moyens humains de l’entreprise, ses moyens matériels mais aussi par le client lui-même et tout ceci dans le but de satisfaire le plus favorablement possible les besoins des clients.

Le marketing des services est donc une pratique qui permet à l’entreprise et ses clients de vivre ensemble de manière à ce que le client soit le plus satisfait possible et que l’entreprise soit rentable. La rentabilité d’une entreprise passe par l’acquisition de nouveaux clients et le

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développement des ses activités, c’est une chose indispensable, seulement il ne faut pas oublier que la survie de l’entreprise vient de sa capacité à dégager un bénéfice grâce à la satisfaction des besoins de son ou ses segments prioritaires et donc de la fidélisation de ses clients. Or tout ceci va dépendre de différents leviers comme la qualité de la prestation de service, de la qualité et la densité de la relation entre le client et l’entreprise à travers une autre vision du marketing, le marketing relationnel.

1.2. Le marketing relationnel :

Le marketing relationnel s’oppose au marketing transactionnel. Alors que le marketing transactionnel s’efforce uniquement de vendre un produit ou un service, le marketing relationnel cherche, lui, à optimiser la relation entre le client et l’entreprise dans le but de fidéliser le client pour lui vendre un produit ou un service.

1.2.1. Marketing relationnel versus marketing transactionnel

Longtemps dans les entreprises a été développé un marketing basé uniquement sur la vente, c’est ce que l’on nomme marketing transactionnel. Le marketing transactionnel se concentre donc sur la transaction à prendre ici au sens de l’achat effectué par un client. Il s’agit d’une vision sur le court terme et la vente isolée. L’objectif du marketing transactionnel est de vendre en mettant en avant les caractéristiques du produit sans avoir de contact continu avec sa clientèle. On ne cherche pas ici à satisfaire par tous les moyens possibles le client, ce que l’on veut c’est proposer un produit de qualité. Dans cette logique, la relation client n’est que très peu développée, les entreprises misent sur une communication de masse pour déclencher la vente. Le marketing transactionnel est purement une orientation produit ; ce qui permet à l’entreprise de gagner de l’argent c’est la vente du produit. Cette vision du marketing a atteint ses limites aujourd’hui, les marchés sont de plus en plus saturés il est de plus en plus difficile de se différencier de la concurrence par la qualité de son produit, il faut donc chercher à satisfaire le mieux possible ses clients, des études ont montré qu’il est de nos jours plus rentable pour une entreprise de fidéliser sa clientèle actuelle plutôt que de conquérir de nouveaux clients.

C’est dans cette optique que des auteurs ont commencé à s’intéresser à la gestion de la relation client. Morgan et Hunt (1994) ont définit le marketing relationnel comme « l’ensemble des activités marketing orientées vers l’établissement, le développement et le maintien d’échanges relationnels réussis dans les partenariats latéraux, internes d’achat et de fourniture ». On voit bien qu’ici nous sommes sur une vision à long terme, on part de l’établissement de la relation, à son développement puis à son maintien. Il est question ici d’échanges avec des bénéfices mutuels pour l’entreprise comme pour le client. C’est une relation gagnant-gagnant.

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D’autres auteurs, Doyle et Roth (1992), ont insisté sur le fait que le marketing relationnel est une relation de confiance sur le long terme auprès des clients les plus importants. On retrouve dans leur définition la notion de segment prioritaire avec les clients les plus importants. Aujourd’hui, le marketing relationnel est définit, d’après Mercator 2013 comme « un ensemble d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients en vue de créer et d’entretenir avec eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque ». On intègre dans cette définition plus récente les notions d’interactivité et de relations individualisées non plus seulement avec l’entreprise mais aussi la marque. Cette dernière définition se rapproche du marketing one-to-one où l’on cherche à individualiser la relation client. Cela se fait grâce à une meilleure connaissance du client, à l’écoute et le dialogue avec le client mais aussi le maintien d’une mémoire du client au travers de base de données. Les différences entre marketing transactionnel et marketing relationnel peuvent être résumées par le tableau suivant :

Figure 2 : Les différences entre marketing transactionnel et relationnel4

Marketing transactionnel Marketing relationnel • Orientation à court terme • Intérêt pour la vente isolée • Contact avec la clientèle discontinu • Mise en avant des caractéristiques du

produit • Peu d’importance au service clientèle • Engagement limité à satisfaire la

clientèle • Contact client modéré • La qualité est d’abord le souci de la

production

• Orientation à long terme • Intérêt pour la rétention de la clientèle • Contact avec la clientèle continu • Mise en avant de la valeur du produit • Beaucoup d’importance accordée au

service clientèle • Fort engagement à satisfaire la

clientèle • Fort contact avec la clientèle • La qualité est le souci de tout le

personnel Au fil du temps et de l’évolution des marchés, de plus en plus matures, une grande partie des entreprises comme les banques sont passées d’une orientation produit avec le marketing transactionnel à une orientation client avec le marketing relationnel. Nous avons vu que le marketing relationnel cherche à étudier la notion de relation client/entreprise, c’est ce que nous allons essayer de comprendre, plus en détail, dans la partie suivante.

4  De Payne, Christopher, Clark et Peck, (1996).  

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1.2.2. La gestion de la relation client, définition

La gestion de la relation client nous vient de l’expression anglaise « Customer Relationship Management ». C’est un ensemble d’outils qui consiste à mieux connaître pour mieux satisfaire un certain nombre de clients, préalablement identifiés en fonction de leur activité et de leur rentabilité pour l’entreprise, par un ensemble de canaux de communication et au cours d’une relation sur le long terme pour permettre à une entreprise d’être rentable. La gestion de la relation client et le marketing relationnel sont deux concepts qui sont très proches. Une entreprise qui met en place une politique de marketing relationnel va utiliser les outils et techniques de la gestion de la relation client ; cependant la gestion de la relation client ne concerne pas uniquement le service marketing. La direction générale et le service des ressources humaines doivent par exemple eux aussi prendre leurs décisions en fonction des clients de l’entreprise. La gestion de la relation client s’organise autour de quatre grandes étapes : connaître ses clients, différencier ses clients, dialoguer avec ses clients et enfin proposer une offre personnalisée.

1.2.2.1. Connaître ses clients

Nous l’avons vu dans la partie précédente, pour mettre en place une politique de marketing relationnel il faut connaître le maximum d’informations sur ses clients. Cela passe par la mise en place d’une base de données clients. L’utilité de la base de données est de mieux connaître ses clients afin d’être capable de mieux les satisfaire ; un client satisfait est un client qui pourra recommander l’entreprise et refaire des achats dans cette entreprise. De plus, le rôle de la base de données est de pouvoir rechercher quels sont les clients qui achètent le plus dans l’entreprise en d’autres termes il s’agit de repérer les clients les plus rentables pour l’entreprise.

Pour remplir sa base de donnée, une entreprise peut d’abord commencer par recueillir auprès de ses clients le maximum d’informations personnelles ainsi que leurs historiques d’achats et leurs préférences et besoins. Toutefois il faut veiller à ce que cette quête d’informations ne tourne pas en interrogatoire pour le client qui risquerait de se braquer et de ne plus rien dévoiler. En effet la base de donnée n’a plus de sens si elle n’est pas très régulièrement mise à jour. Cette mise à jour peut se faire par la recherche d’informations en internes par exemple avec les vendeurs ou en externe par l’achat de fichier auprès de sociétés spécialisées. De nos jours les nouvelles technologies, comme les réseaux sociaux sur internet, permettent de récupérer de très nombreuses données sur les prospects et clients d’une entreprise. Effectivement, le problème est plutôt d’être capable de gérer et de comprendre toutes ces données. Les plus grandes entreprises disposent de « data warehouse » ou en français entrepôt de données. Ces « data warehouse » sont de gigantesques bases de données structurées qui proviennent des différents moyens de collecte des données. Ils sont utilisés par les services marketing et statistiques pour faire du « datamining ». Le « datamining » ou en français fouille de données permet de chercher des nouveaux liens entre les données clients pour y découvrir des informations stratégiques sur le comportement d’achat de ces derniers.

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1.2.2.2. Différencier ses clients La seconde étape de la gestion de la relation client est de segmenter la clientèle de l’entreprise. Cela va permettre une analyse plus précise des clientèles et de ses comportements. Pour cela on se sert de la base de données constituée pour étudier le comportement des clients. Grâce à toutes ces informations, on va pouvoir mettre en place une relation continue avec le client dans le but de le fidéliser. Cela va nous permettre de connaître le client, de voir ce qui est différent chez lui par rapport à un autre client pour lui faire des offres personnalisées. Cependant il ne faut pas oublier l’objectif de rentabilité de l’entreprise, on ne va donc pas « traiter » tous les clients de la même manière, il faut s’occuper en priorité des clients les plus rentables. Pour différencier ses clients une entreprise peu utiliser deux grandes catégories d’outils, tout d’abord les outils de segmentation comportementales comme la règle RFM pour Récence, Fréquence, Montant. Ces outils sont basés sur l’étude des comportements des clients qui peuvent eux même les déclarer ou alors ils sont mesurés par le système d’information marketing mis en place par l’entreprise. L’objectif de la règle RFM est de calculer un score pour chaque client à partir de trois critères qui sont la récence (R), la récence représente le délais écoulé depuis le dernier achat, la fréquence (F) qui est le nombre d’achat effectué par un client sur une période t et enfin le montant (M) qui représente le montant cumulé des achats effectué par le client sur la même période t. la règle RFM permet de vérifier l’adéquation offre/demande, de déterminer la probabilité de l'occurrence d'un nouvel achat par catégorie de clients ou encore de la provoquer en intensifiant la publicité par exemple. Ensuite il y a les outils de différenciation financiers comme la « lifetime value » ou en français la valeur à vie du client. Cet outil a été inventé par les anglo-saxons, il permet une estimation de la valeur de chaque client sur toute leur durée de vie. La « lifetime value » est la somme actualisée des profits sur toute la durée de vie du client moins les couts d’acquisition du client. Grâce à cet outil une entreprise va pouvoir connaître les clients ayant une plus grande valeur et donc essayer de les fidéliser même si au début cela lui coutera plus d’argent que le client ne lui en apportera.

1.2.2.3. Dialoguer avec ses clients

La troisième étape de la gestion de la relation client est le dialogue avec celui-ci. En effet une entreprise mettant en place une politique de marketing relationnel se doit de chercher à satisfaire le plus possible ses clients, la meilleure solution et de les écouter. Cela permet à l’entreprise d’obtenir de précieuses informations qui viendront compléter la base de données. De plus lors de ces dialogues le client va sentir que l’on s’occupe de lui, que l’on fait attention à ce qu’il ressent. Il sera donc beaucoup plus facile pour l’entreprise de le satisfaire et de la fidéliser. L’enjeu va donc être de savoir quand et par quel canal dialoguer avec le client. Il va falloir déterminer avec le client lors des premiers échanges comment celui-ci préfère être contacté, par téléphone, e-mail, etc… mais aussi lui demander à quels moments il préfère l’être pour ne pas le

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déranger. Ces premiers échanges avec les clients peuvent se faire par une campagne de marketing direct à l’initiative de l’entreprise ou bien le client peut nous solliciter lui-même.

1.2.2.4. Proposer une offre personnalisée

Enfin maintenant que la base de données est construite, que l’on a différencié les clients et que l’on connaît leurs attentes il faut alors leur proposer une offre adaptée et personnalisée. L’entreprise doit concevoir avec le client une offre qui répond parfaitement aux besoins du client à un tarif adapté à ce client. Cette offre peut, dans le cas d’une offre de service, être composé de plusieurs services et prendre alors la forme d’un package. La mise en place de ces offres personnalisées ne doit par contre pas accroître les coûts de l’entreprise et rester un minimum standardisée pour éviter que cela soit trop complexe à gérer. Pour conclure sur la gestion de la relation client, il ne faut pas oublier que celle-ci n’est pas quelque chose de figé dans le temps, la base de données doit constamment être mise à jour, il faut essayer de contacter les clients régulièrement pour leur montrer que l’on est à leur écoute et ainsi continuer de les satisfaire. Le schéma suivant permet de résumé les choix stratégiques qu’une entreprise doit faire grâce au système de gestion de la relation client :

Figure 3 : Les choix stratégiques de la GRC5

Valeur du client

Choix stratégiques de la GRC

+ 2 : politique de reconquête du client

1 : politique de fidélisation

- 4 : politique d’abandon ou de diminution des coûts de gestion du client

3 : politique de gain, de rationalisation de la gestion du client

Intensité de la relation client

- +

Si le client est dans la case 1, il a une forte valeur pour l’entreprise et la relation avec ce client est intense, il faut donc chercher à fidéliser ce type de client. La case 2 correspond à un client ayant une forte valeur pour l’entreprise mais avec qui l’intensité de la relation est faible, le choix stratégique de l’entreprise sera ici de chercher à reconquérir le client. Pour les clients de la case 3, 5 M. Badoc et E. Trouillaud, Le marketing bancaire et de l’assurance  

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c’est-à-dire ayant une faible valeur pour l’entreprise et une relation intense, il va falloir essayer de les rationnaliser, il faut essayer d’augmenter la valeur de ces clients pour les faire devenir des clients de type 1. Enfin, les clients de type 4 ont une faible valeur et une faible relation avec l’entreprise, il faut donc essayer de minimiser les coûts de gestion de ce type de client ou même de les abandonner. Pour finir, on remarquera que la gestion de la relation client permet de dépasser le marketing relationnel de base. En effet avec le développement exponentiel des nouvelles technologies de communication comme Internet ou les Smartphones, nous nous dirigeons de nos jours vers des approches individualisées pour chaque client, c’est le marketing one-to-one. L’objectif est de regarder comment pense le client et quels sont ses besoins pour ensuite lui proposer nos services lors des différents moments de sa vie. Cependant, il ne faut pas oublier que la gestion de la relation client à ses propres limites, il ne faut pas croire que la mise en place d’une politique de marketing relationnel, ou one-to-one, avec la gestion de la relation client va multiplier le nombre d’achats réalisés par les clients. De plus, les clients n’ont pas qu’une relation avec une marque ou une entreprise précise et unique, les clients sont par nature multimarques et multi-entreprises.

Nous avons vu précédemment l’importance de la dimension humaine dans le marketing des services, nous avons donc cherché à étudier ce qu’est la gestion de la relation client dans les activités de services. Nous avons vu que l’objectif de la mise en place d’une orientation client est de rendre les clients fidèles, nous allons donc maintenant expliquer les différents mécanismes théoriques influençant la fidélisation des clients.

1.3. Les mécanismes théoriques de la fidélisation clients :

Pour pouvoir fidéliser sa clientèle, une entreprise se doit d’être irréprochable sur la qualité de sa relation avec ses clients. Dans la majorité des études sur la fidélité, il est le plus souvent admis que la confiance, l’engagement et la satisfaction sont les éléments importants qui déterminent la qualité de la relation client et le niveau de fidélité de ce-dernier.

1.3.1. La confiance

La confiance est une des variables psychologiques qui influence un client sur sa fidélité. Selon Morgan et Hunt (1994), la confiance est « un noyau consistant de croyances et de sentiments qui conduisent les acteurs à se prêter mutuellement des qualités de compétences, d’honnêteté, de serviabilité ou de bienveillance ».

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Il est ici question d’une relation entre deux individus, l’entreprise et son client. La confiance existe quand l’une de ces deux parties, dans notre cas le client, peut croire en la fiabilité et l’intégrité de l’autre partie, l’entreprise. Le fait que seulement une des deux parties puisse faire confiance implique qu’une partie est en position de supériorité, il s’agit de l’entreprise, la confiance ne pourra donc être présente chez le client que si la partie en position de supériorité ne cherche pas à tirer profit de sa position. La confiance peut donc être définie, d’après S. Soulez comme « la volonté de se fier à un partenaire d’échange en qui l’on croit ». L’entreprise va donc chercher à inspirer confiance à ses clients pour les rendre plus fidèles. Il existe plusieurs facteurs explicatifs de la confiance. Ces facteurs explicatifs peuvent provenir de trois intervenants dans l’échange, l’entreprise, le vendeur et le consommateur. Tout d’abord voyons les facteurs explicatifs de la confiance liés à l’entreprise. Nous pouvons cité en premier la réputation de l’entreprise. La réputation de l’entreprise est le résultat des comportements passés de l’entreprise. La formation d’une bonne réputation comme par exemple avoir la réputation de fabriquer des produits de qualité, est quelque chose qui évolue constamment, avoir une bonne réputation demande beaucoup de temps et d’investissement. Ensuite il y a la taille de l’entreprise. Un client accordera beaucoup plus facilement sa confiance à une entreprise de grande taille, tant en nombre de salariés qu’en fonction de sa part de marché. Le consommateur aura tendance à se dire que si l’entreprise est aussi grande aujourd’hui c’est qu’elle à du satisfaire par le passé un nombre de client important. Un dernier exemple peut être la dépendance envers l’entreprise. La dépendance envers l’entreprise d’un client, par exemple dans le domaine bancaire et un élément qui a un impact important sur la confiance que le client va accorder à la banque, les clients bancaires ont souvent l’impression que les services bancaires sont des services obligatoires dont ils ne peuvent pas se passer. Ils se sentent donc soumis à la banque car ils ne maîtrisent pas la relation et cela à un impact important sur le niveau de confiance qu’ils accorderont. Ensuite il y a les facteurs explicatifs de la confiance liés au vendeur. On peut cité en premier la compétence du vendeur, c’est à dire son niveau d’expertise sur le produit ou le service qu’il veut vendre au client. Plus le vendeur est perçu comme compétent plus la confiance sera facile à accorder par le client. Il y a également le comportement relationnel du vendeur, un vendeur qui pour obtenir des informations sur son client le harcèle de questions aura tendance à susciter la méfiance de ce dernier tandis que si le vendeur établit plusieurs contacts avec le client, l’aide à répondre à ses interrogations et l’écoute le client accordera sa confiance plus facilement. Un dernier facteur explicatif de la confiance lié au vendeur peut être son niveau de pouvoir, c’est à dire son pouvoir de décision qui découle de sa position hiérarchique dans l’entreprise. Un client qui traite avec le directeur de l’entreprise aura tendance à lui faire bien plus confiance que si le vendeur était le dernier salarié arrivé. Enfin il y a les facteurs explicatifs de la confiance liés au consommateur. La familiarité du consommateur avec l’entreprise fait partie de cette catégorie. Un consommateur qui à l’habitude de faire ces courses dans une épicerie sera complètement perdu dans une grande surface, sa disposition à accorder sa confiance sera moindre. Il y a également la propension à faire confiance, elle est différente pour chaque consommateur.

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Nous venons de voir ce qu’est la confiance en marketing et de quoi le niveau de confiance d’un client envers une entreprise dépend. Nous allons maintenant nous intéresser à la notion d’engagement.

1.3.2. L’engagement

Du fait que la publicité n’ait plus le même effet qu’auparavant sur les consommateurs et que ces-derniers accordent beaucoup plus d’importance aux conseils que peuvent leur apporter d’autres consommateurs, il devient nécessaire de pouvoir mesurer le niveau d’engagement d’un consommateur. L’engagement en marketing peut être défini comme toutes actions, tous les moyens qui permettent aux clients et prospects d’une entreprise de participer, de s’impliquer dans la politique marketing de l’entreprise. Cela peut être le choix de leur média préféré par exemple. Cela permet de développer et maintenir une relation entre le client et l’entreprise. Le client est en permanence en dialogue avec l’entreprise, on dit qu’il s’engage pour elle. L’engagement a pour objectif d’influencer les comportements des clients et prospects. Une des plus anciennes techniques d’engagement est le bouche-à-oreille, qui consiste pour un client à recommander oralement un produit, service, une marque ou même une entreprise à un autre client. Il est généralement positif mais peut aussi être négatif comme une mise en garde. Depuis le développement d’internet, avec les réseaux sociaux, les forums et autres blogs, les effets du bouche-à-oreille ont été décuplés. Aujourd’hui n’importe qui peut laisser sur internet son ressenti par rapport à un produit ou un service. L’engagement permet de faciliter le dialogue entre l’entreprise et consommateurs et de renforcer la relation entre eux. Il permet également d’augmenter l’attachement d’un client à une marque mais aussi d’amener les clients à être plus fidèle. C’est donc une notion importante du marketing relationnel. Cependant, les individus les plus engagés envers une entreprise ou une marque ne sont pas forcement ceux qui sont les plus rentables. Ce sont par contre eux qui permettront d’attirer de nouveaux clients par la recommandation, de plus ils pourront être une source non négligeable d’idées nouvelles pour l’amélioration des produits et services d’une entreprise. La notion d’engagement client permet donc d’introduire le client et ses idées dans la politique marketing de l’entreprise dans le but d’en ressortir une relation gagnant-gagnant. Nous allons à présent expliquer ce qu’est la satisfaction client.

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1.3.3. La satisfaction client

Dans la littérature depuis de nombreuses années, on a essayé de chercher à expliquer ce qu’est la satisfaction, ce qu’elle représente. La satisfaction est consécutive à un jugement, une évaluation que le client va faire à la suite de l’achat d’un service auprès d’une entreprise. De ce fait la satisfaction est une notion fondamentale du marketing qu’il est nécessaire de bien comprendre. Cependant elle reste encore aujourd’hui une notion abstraite et difficile à cerner. Les différents auteurs qui ont cherché à définir ce qu’est la satisfaction nous permettent d’en dégager plusieurs éléments. Le niveau de satisfaction, ou son contraire l’insatisfaction, est déterminé par le client et uniquement lui lors de l’achat d’un service. Le client en est le seul juge. La satisfaction est basée sur la perception par les clients de la réponse ou non du service à leurs attentes et besoins. Cela signifie que la satisfaction résulte d’une comparaison entre le service attendu par le client et le service réellement reçu. La satisfaction est donc une évaluation de la qualité que va percevoir le client, on parle de qualité perçue par rapport à ce qu’il espérait en recevoir, la qualité attendue.

Figure 4 : Le modèle de disconfirmation d’Oliver6

D’après le modèle de disconfirmation d’Oliver (1980), lorsque la qualité perçue (la performance perçue) est inférieure à la qualité attendue (les attentes) le client éprouvera de l’insatisfaction et sera susceptible de faire des réclamations auprès de l’entreprise. Si la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouvera une satisfaction normale et il aura une attitude indifférente et enfin lorsque la qualité perçue sera supérieure à la qualité attendue la satisfaction du client sera forte et le client complimentera l’entreprise car les performances sont au delà de ses attentes.

6 Modèle de disconfirmation, Oliver, 1980.  

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La satisfaction d’un client peut être définie par trois caractéristiques principales, premièrement la satisfaction est subjective, cela signifie que chaque client aura une perception différente de la satisfaction. Deuxièmement la satisfaction est relative, c’est à dire qu’elle dépend des attentes du client. Pour finir, la satisfaction est évolutive, la satisfaction du client varie dans le temps. Ce sont ces trois caractéristiques qui permettent à un client d’évaluer la satisfaction liée à une expérience de service, chaque client aura donc son propre jugement sur la qualité ou non d’un service.

Il est ensuite nécessaire de faire une distinction entre qualité et satisfaction. On entend souvent dire que la satisfaction d’un client découle de la qualité du service rendu, en effet ces deux notions sont parfois confondues. W. Sabadie définit la qualité perçue et la satisfaction comme « deux évaluations subjectives qui suivent une ou plusieurs expériences de services ». Cet auteur a fait ressortir, grâce à ses recherches, trois idées qui peuvent permettre de distinguer ces deux notions. Tout d’abord, la qualité perçue provient de toutes les informations externes que le client aura pu trouver à propos du service, comme l’image de la marque, la réputation de l’entreprise etc… la qualité perçue peut donc être mesurée sans pour autant que le client ait consommé le service. La satisfaction quant à elle est expérientielle, un client ne peut pas savoir s’il sera satisfait d’un service s’il ne le vit pas. Ensuite, la qualité perçue précède et détermine la satisfaction du client. La qualité perçue semble être un élément qui a une influence sur le niveau de satisfaction d’un client à la suite de l’expérience du service. Cependant, la satisfaction peut elle aussi avoir un impact sur la qualité perçue par un client, par exemple un client qui a déjà vécu le service d’une entreprise et qui n’en a pas été satisfait n’aura plus la même perception de qualité de l’entreprise et de son service. Enfin, la qualité perçue est une notion uniquement de nature cognitive, c’est à dire liée à la connaissance tandis que la satisfaction est de nature cognitive mais aussi affective car on doit vivre le service pour savoir si on en est satisfait ou pas. On peut donc voir que ces deux notions sont très proches, mais pas identiques. Il faut faire attention car la modification d’un élément mineur de la chaîne de production d’un service peut avoir un impact conséquent sur le niveau de satisfaction des clients et venir ruiner les efforts faits par l’entreprise en matière de management de la qualité. Nous venons d’expliquer trois notions que sont la confiance, l’engagement et la satisfaction. Ces trois notions ont un point en commun, elles permettent d’influencer le niveau de fidélité d’un client, c’est ce que nous allons voir maintenant.

1.3.4. La fidélité d’un client

La fidélité d’un consommateur est une notion qui a été très étudiée en marketing, elle dispose de nombreuses définitions différentes. Selon Mowem (1995) c’est « le degré d’attitude positive du consommateur vis-à-vis d’une marque, l’engagement envers elle et l’intention de

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continuer à l’acheter ». D’après cette définition nous pouvons donc déjà remarquer qu’il n’y a pas que des clients fidèles et infidèles mais différents niveaux de fidélité. On y remarque également la notion d’engagement que nous avons vu précédemment mais surtout le comportement de ré-achat auprès d’une même marque ou d’une même enseigne.

La fidélité a trois dimensions : affective, elle agit sur les émotions et les sentiments des

consommateurs par rapport à la marque, cognitive, elle agit sur les croyances des consommateurs et enfin conative, elle agit sur les comportements d’achat des consommateurs. La fidélité est une sorte de loyauté, souvent définit comme un attachement, à une marque ou une entreprise. Elle est le résultat de plusieurs éléments. Elle dépend de la satisfaction que le consommateur va ressentir après l’acte d’achat du service. Elle résulte également de la confiance que le client accorde à la marque ou l’entreprise en fonction de ses croyances, confiance qui dépend également du niveau de satisfaction ressentit lors des précédentes expériences du client. La fidélité dépend aussi de l’engagement du client envers la marque ou l’entreprise. Ces trois grandes variables que sont la satisfaction, la confiance et l’engagement influencent fortement le niveau de fidélité d’un client. Les effets de ces trois variables peuvent être résumés par le schéma suivant :

Figure 5 : Mécanismes théoriques de la fidélité7

La fidélité exclusive, c’est-à-dire qu’un consommateur va être fidèle à une unique marque ou entreprise, est aujourd’hui une utopie du fait du développement d’internet et de la facilité d’accès ainsi que de l’instantanéité des informations. On parle plutôt de fidélité relative, un client relativement fidèle est un client qui fait la majorité de ses achats auprès d’une même marque ou enseigne mais qui de temps en temps achète également ailleurs. La fidélité d’un consommateur se mesure à partir de son attitude mais aussi de son comportement. On peut mesurer l’attitude d’un consommateur par rapport à une marque ou une 7 Le Marketing 3émé édition, S. Soulez.  

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entreprise comme une attitude plutôt positive ou plutôt négative. On cherche ici à étudier le jugement du consommateur par rapport à la marque ou l’entreprise. Ce jugement est subjectif car la fidélité dépend de nombreux facteurs parfois difficile à évaluer : intention de ré-achat, satisfaction, confiance ou engagement en sont des exemples. La fidélité s’explique également par le comportement de ré-achat. Ce comportement de ré-achat est étudié par les entreprises avec le calcul d’indicateurs comme le taux de ré-achat qui permet de calculer le pourcentage de clients ayant ré-acheté par rapport au nombre total d’acheteurs. On utilise également le taux de nourriture qui représente la part de marché relative d’une marque donnée au sein des différentes marques auprès desquelles le client aura fait ses achats dans une même catégorie de produit ou service. Il n’est donc pas logique de classer les clients « fidèles » ou « infidèles », il préférable de les situés sur une échelle comportant plusieurs degrés.

Figure 6 : Typologie de la fidélité8

Répétition des achats Importante Faible Attitude vis-à-vis de

l’entreprise Positive Fidélité véritable Fidélité latente Neutre Inertie Absence de fidélité

Contrainte Rétention Absence de fidélité La fidélité d’un client peut résulter de différents comportements et attitudes qu’il est nécessaire de différencier. D’après la figure 6, dès lors que le comportement de ré-achats observé du client provient d’attitudes positives à l’égard de la marque ou de l’entreprise il s’agit de fidélité véritable, si le comportement de ré-achat n’est pas présent on parlera de fidélité latente et il faudra alors s’interroger sur les freins à la véritable fidélité. Cependant dans certains autres cas l’entreprise peut avoir l’impression qu’un client est fidèle. Par exemple lorsque le comportement du client est dépendant de l’entreprise, c’est-à-dire que le client est contraint de maintenir la relation avec l’entreprise il s’agit de rétention et non pas de fidélité. Le client a bien le comportement de ré-achat mais pas l’attitude positive à l’égard de l’entreprise ou de la marque, ce n’est donc pas de la fidélité véritable. Autre cas, lorsque le comportement du client provient d’une habitude, qu’il ne se sent pas contraint de maintenir la relation avec l’entreprise ou la marque, mais qu’il n’éprouve pas d’attitudes positives ou négatives, il s’agit plus d’inertie que de fidélité. Sur le long terme cette inertie peut être dangereuse si le client trouve une source plus grande de motivation chez un concurrent comme une baisse du prix, il sortira de l’inertie et changera de marque. Nous venons d’expliquer les différents mécanismes théoriques ayant un impact sur le niveau de fidélité des clients. Nous allons maintenant terminer cette première partie, consacrée aux différents concepts théoriques qu’il est nécessaire de comprendre avant de répondre la problématique de ce mémoire, en étudiant une dernière notion : le parcours d’achat. 8 Adapté de A. Dick et K. Basu (1994).  

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1.4. Le parcours d’achat

Le parcours d’achat, d’un client, est une notion très importante en marketing des services et plus spécifiquement une notion essentielle pour améliorer la distribution et le service dans une agence bancaire. Le parcours d’achat permet à l’entreprise de décomposer l’ensemble des étapes suivies par le consommateur lorsqu’il achète un service. Cela permet à l’entreprise de se mettre à la place du client et donc de mieux comprendre son comportement lors des différentes étapes de ce parcours. Le parcours d’achat s’échelonne dans le temps. Il s’agit d’une suite d’actions de durées différentes qui vont aboutir à l’achat du service. Il peut par exemple durée seulement quelques minutes pour l’achat de légumes au super marché comme durée plusieurs mois pour l’achat d’un bien d’équipement pour une entreprise. Différentes techniques ont été développées par des auteurs comme Eiglier et Langeard (1987) avec la notion de logigramme ou encore le concept de « scripts de service » développé par Bateson (2002) et Orsingher (2006). Ces différents concepts permettent de décrire toutes les étapes que va suivre un client pour acheter un service ou un produit. L’étude de ces parcours d’achats permet, pour une entreprise, de se rendre compte de la vision qu’a le client de la servuction et donc de l’expérience personnelle qu’il vit au cours de l’activité de service, tout cela à chaque étape de ce parcours. On comprend alors l’intérêt de l’analyse de ces parcours pour savoir où commence un service et à quel moment il va se termine par exemple. Réaliser ces parcours clients permet donc selon B. Meyronin et C. Ditandy de « construire l’espace de responsabilité de l’entreprise et de l’ensemble de ses collaborateurs », ceci avec l’objectif d’accroitre la satisfaction du client. Le parcours d’achat d’un produit ou service complexe est le plus souvent formulé suivant cinq phases, il s’agit du modèle d’Engell, Kollat et Blackwell (figure 7).

Figure 7 : Le modèle d’Engel, Kollat et Blackwell (1978)9

9 Marketing de la banque et de l’assurance A. Julien, A. Marot, 2012.  

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La première phase du parcours d’achat est la reconnaissance du besoin. Cette reconnaissance du besoin provient d’un déclencheur qui peut être à l’initiative du consommateur, ils sont appelés stimuli endogènes, ou ils peuvent provenir de son environnement, ce sont les stimuli exogènes. Le rôle de la publicité est de faire reconnaitre un besoin auprès des consommateurs afin de les satisfaire par l’achat du produit ou du service de la marque. La seconde étape est la recherche d’information. Elle dépend tout d’abord de la complexité de l’achat à effectuer. Plus l’achat va être perçu comme important par le consommateur, plus celui-ci cherchera d’information auprès de différentes sources. Le consommateur peut avoir recourt à sa mémoire qui est la première source d’information dont il dispose. Il y a ensuite son réseau relationnel, l’information publique qui est disponible auprès d’organismes publics, d’internet ou encore de magazines de consommateurs ou encore l’expérience. Cette deuxième étape peut selon la complexité du produit ou du service vite devenir très couteuse, que cela soit en termes de temps passé à rechercher ou d’argent. Par ailleurs les informations sont plus difficiles à obtenir pour un service du fait de leurs caractéristiques que pour un produit. Cette recherche d’information a également pour objectif de déterminer quels ensembles de marque le consommateur va finalement évaluer. La phase numéro trois est l’évaluation des choix possibles. Lors de cette phase, les consommateurs procèdent à différents raisonnements en fonction de critères qui leurs sont propres. Ils vont alors comparer les offres qu’ils ont présélectionnées pour en choisir une. Ils existent pour cela deux grands modèles d’évaluation, les modèles non compensatoires, qui sont fondés sur l’évaluation de différentes caractéristiques, et le modèle compensatoire, qui évaluent un score pour chaque choix en utilisant une fonction d’évaluation pondérée. La quatrième phase correspond au choix d’achat, c’est la phase de décision du consommateur. Attention toutefois, le passage de l’intention d’achat à l’achat n’est jamais certain, le consommateur peut toujours être influencé par différents facteurs comme une évolution du contexte d’achat ou encore un risque perçu qui serait un frein à l’achat (figure 8).

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Figure 8 : Les types de risques10

Risques associés au produit ou service :

Définition

Risques au niveau des services

Probabilité que l’entreprise n’offre pas un bon service dans le futur

Risque social L’achat provoque la désapprobation de l’entourage du consommateur

Risque psychologique L’achat ne correspond pas à l’image que l’on a de soi Risque du canal de

distribution :

Risque fonctionnel Le processus d’achat ne se déroule pas comme prévu Risque au niveau du temps Le processus d’achat ne respecte pas les délais Risque financier L’achat est un mauvais choix financier

Enfin la dernière phase est celle de l’évaluation post-achat. Une fois le service acheté, le consommateur va ressentir de la satisfaction ou de l’insatisfaction. On retiendra ici le modèle de disconfirmation d’Oliver que nous avons vu précédemment.

Nous venons de voir quelles sont les différentes étapes qu’un consommateur vit avant d’acheter un produit ou un service, nous allons maintenant nous intéresser aux différents facteurs qui ont une influence sur le comportement du client lors de l’acte d’achat.

1.5. Les facteurs explicatifs du comportement d’achat des consommateurs

Nous avons vu précédemment la nécessité de segmenter les individus. En effet ceux-ci sont tous différents, chaque individu possède ses propres caractéristiques. Des caractéristiques individuelles qui peuvent être divisées en deux catégories, nous avons des caractéristiques objectives comme l’âge ou le sexe de l’individu mais aussi des caractéristiques subjectives comme les attitudes ou la motivation d’achat. De plus, chaque décision que prend un individu est également influencée par des facteurs environnementaux, comme le milieu dans lequel vit le consommateur ou encore son entourage, famille et amis par exemple. L’acte d’achat d’un consommateur va donc être influencé par de nombreuses caractéristiques. Tout d’abord nous avons les facteurs individuels. Dans cette première catégorie de facteurs influençant l’acte d’achat, nous trouvons les caractéristiques sociodémographiques. Bien que ces caractéristiques soient très abondantes, elles permettent aux entreprises qui les analysent d’en dégager les premières explications du comportement d’achat des consommateurs. On retrouve le plus souvent dans les caractéristiques sociodémographiques cinq facteurs. Nous avons en premier

10  Lopez  Nicolas  C.,  Molina-­‐Castillo  F.  (2008)  

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l’influence de l’âge. Plus un individu est âgé plus son expérience du service ou du produit est grande. Il faut également tenir compte de l’âge subjectif d’un individu qui peut parfois être différent de l’âge réel. Par exemple les cinquantenaires auront tendance à se voir plus jeune alors qu’un adolescent cherchera à se vieillir. Ensuite nous avons le niveau d‘éducation, un consommateur ayant un niveau d’étude élevé n’aura pas la même capacité à traiter des informations complexes qu’un consommateur n’ayant fait que très peut d’étude. Puis il y a la situation familiale, le fait qu’un individu soit marié ou célibataire influencera différemment ces choix, de même que le nombre d’enfants. Le genre de l’individu a également une influence sur le comportement des consommateurs. Pour finir, la catégorie socioprofessionnelle de l’individu aura un impact sur le comportement du consommateur. Les catégories socioprofessionnelles supérieures sont théoriquement capable de mieux traiter des informations complexes et ont une plus grande expertise dans certains domaines par exemple un comptable sera plus exigeant lorsqu’il négociera le taux d’un emprunt bancaire par rapport à l’ouvrier d’une usine. Après les caractéristiques sociodémographiques, nous avons le facteur ressource de l’individu. Deux types de ressources sont a regarder : les ressources financières et les ressources temporelles. Le niveau des ressources financières permet d’en connaître un peu plus sur les comportements des consommateurs bien que cela ne permette pas de prédire ce qu’un individu va acheter, rien n’empêche une personne aisée de faire ses courses dans un hard discount. Les ressources temporelles sont une contrainte pour le consommateur, celui-ci effectuant ses choix en dehors de son temps de travail. Ensuite il y a les variables psychographiques. Elles représentent en quelque sorte la personnalité de l’individu, on y retrouve les centres d’intérêts, les opinions, le style de vie etc… Selon Freud, il existe des caractéristiques individuelles stables, relative à la personnalité, qui vont expliquer comment l’individu réagit dans une situation donnée et quels sont les processus psychologiques, croyances et attitudes, qui vont amener le comportement d’achat. Nous retrouvons après la familiarité ; Ici il s’agit de l’expérience acquise par un individu en fonction des différentes situations qu’il a vécu avec une marque, un produit ou un service. La familiarité provient d’une discussion avec un vendeur ou un autre consommateur ou encore une précédente expérience d’achat. Enfin il y a les caractéristiques psychologiques. Nous retrouvons dans cette dernière catégorie des facteurs comme la motivation d’achat ou les croyances et attitudes d’un consommateur. Le comportement d’achat va dépendre de la motivation du consommateur à vouloir réellement effectuer cet achat. Plus le besoin est important plus la motivation d’achat va être conséquente. Le comportement du consommateur dépend également de ses propres croyances ainsi que de ses attitudes. Les attitudes représentent l’ensemble des éléments personnels dont un individu dispose pour évaluer une marque. Elles sont composées généralement de trois éléments : cognitif, ce sont les croyances de l’individu, affectif, ce sont les sentiments qu’il éprouve et conatif, qui représente l’intention d‘agir du consommateur. L’individu est donc influencé par certains facteurs personnels que nous venons de voir mais il l’est également par des facteurs environnementaux.

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Dans la catégorie des facteurs environnementaux, nous trouvons tout d’abord la culture. Toutes sociétés ne dispose pas des mêmes normes culturelles, des mêmes valeurs, des mêmes codes ou encore des mêmes traditions. Il existe parfois des sous-cultures qu’il est nécessaire de prendre en compte. L’environnement culturel influence donc le comportement d’achat d’un individu. Ensuite nous trouvons le facteur de la classe sociale, les habitudes de consommation sont différentes suivants la classe sociale de l’individu. On entend par classe sociale une strate de la société qui va regrouper un certain nombre d’individus qui présentent les mêmes modes de vie. Il y a également la famille qui a une influence sur les comportements d’achat des consommateurs. La famille est un facteur non négligeable, cependant il convient de distinguer deux situations, d’une part quand ce sont les parents qui transmettent leurs croyances, attitudes et valeurs aux enfants, ce qui va les influencer plus ou moins longtemps tout au long de leur vie. D’autres part lorsqu’il s’agit d’effectuer un achat collectif pour toute la famille et non pour une seule personne, où suivant la situation d’achat, le mari, la femme ou les enfants auront une plus forte influence. Les comportements d’achats des individus sont aussi influencés par les groupes sociaux. On distingue principalement deux types de groupes, les groupes primaires comme les amis ou les voisins puis les groupes secondaires comme un club de sport ou les collègues de travail. Pour appartenir à un groupe, l’individu va chercher à se comporter suivant les valeurs et les codes de ce groupe, cela peut donc avoir une certaine influence lors de ses achats. Enfin pour terminer, les individus sont influencés dans leur comportement d’achat part les situations. On distingue les situations d’usage, où l’achat est déterminé par l’usage que le consommateur souhaite faire du bien comme le fait d’acheter un pantalon pour aller au travail ou un pantalon pour jardiner, et les situations d’achat qui correspondent à la situation actuelle où le consommateur fait son achat comme par exemple l’influence de la météo sur les ventes de parapluies. Pour conclure, tout individu est influencé par deux types de facteurs, les facteurs individuels qui sont propres à chacun et les facteurs environnementaux, à prendre au sens du milieu dans lequel vit l’individu. Tous ces différents facteurs influencent plus ou moins fortement les comportements d’achats des individus.

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Conclusion de cette première partie :

Nous venons d’expliquer les différents concepts qui seront utilisés tout au long de ce

mémoire pour répondre à la problématique suivante : Comment doit évoluer le management de la relation client banque/professionnel dans un contexte de dématérialisation de cette relation au sein du secteur bancaire ? Pour cela nous avons tout d’abord dans une première sous-partie vu ce qu’était un service et quelles étaient ses caractéristiques, ensuite nous avons expliqué comment était produit les services par la concept de la servuction puis nous avons terminer par définir ce que sont la promesse de service et le risque perçu. Tout ceci nous a permis de conclure que le marketing des services est un domaine très différent du marketing appliqué aux produits. Dans le marketing des services, la nature de la production est différente, les clients font partie du processus de production du service, la dimension humaine y est très importante, de plus les contrôles de qualité sont souvent difficiles à mettre en œuvre et pour finir le facteur temps y joue un rôle primordiale. Après cette première étape, nous nous sommes donc interrogé de plus près à la dimension humaine du marketing des services par l’étude du marketing relationnel et plus précisément de la gestion de la relation client. Nous y avons vu que les entreprises en général et donc les établissements financiers que sont les banques étaient passées d’une logique de marketing transactionnel basé sur une orientation produit à une logique de marketing relationnel basé sur le développement d’une relation de confiance entre le client et l’entreprise. De plus nous nous sommes concentré sur la gestion de la relation client, nous avons vu comment elle s’organisait et quels en étaient les objectifs. A la suite de cette seconde sous-partie nous avons alors remarqué que les concepts de fidélisation et de satisfaction client y étaient très important. Nous avons ensuite expliqué dans la troisième sous-partie les différents mécanismes théoriques de la fidélisation client en décortiquant les concepts de confiance, de recommandation, d’engagement, de satisfaction et enfin de fidélisation. Puis pour terminer il était nécessaire de bien comprendre les comportements des clients au cours de l’achat d’un service. Nous avons donc dans une dernière sous-partie chercher à déterminer ce qu’était les parcours d’achats client. Nous en avons vu les différentes étapes ainsi que les différents facteurs qui pouvaient avoir une influence sur ces parcours d’achats. Maintenant que tous ces concepts primordiaux ont été expliqués, nous allons pouvoir entamer la seconde partie de ce mémoire consacrée à une étude de cas, celle de la relation entre les chargés clientèle de professionnels de la caisse du Crédit Mutuel de La Flèche et les professionnels.

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2. Étude de cas : la relation entre les chargés clientèle de professionnels du Crédit Mutuel et les professionnels :

2.1. Présentation de l’entreprise étudiée :

Avant de débuter le diagnostic de la caisse locale du Crédit Mutuel de La Flèche, nous allons commencer par regarder comment est organisé le groupe Crédit Mutuel, son fonctionnement ainsi qu’un historique depuis sa création.

2.1.1. Organisation et fonctionnement du Crédit Mutuel

Tout d’abord il faut savoir que le Crédit Mutuel est une banque mutualiste régit par la loi n°47-1775 du 10 septembre 1947. Dans une banque mutualiste ou coopérative, il n’y a pas d’actionnaires, ce sont les clients qualifiés de sociétaires qui sont les propriétaires. Les clients ont deux caractéristiques, ils sont à la fois associés et usagers. Ceux sont donc eux qui élisent les dirigeants par le principe « une personne, une voie ». Passé cette première remarque nous allons pouvoir mieux expliquer comment le groupe Crédit Mutuel s’organise.

Le premier degré de la structure du Crédit Mutuel est la Caisse locale. Elles sont au nombre de 2 12911 et ont pour rôle de collecter l’épargne, distribuer les crédits ainsi que tous les autres services que propose le Crédit Mutuel à ses clients. Ce sont des sociétés coopératives à capital variable qui sont définies par la loi comme des établissements de crédits.

Au second degré, nous trouvons les Groupes régionaux du Crédit Mutuel. Ils en existent 19 qui sont répartis sur tout le territoire français. Parmi ces 19 groupes il y en a un plus particulier, à vocation nationale, qui est la Fédération du Crédit Mutuel agricole et rural qui intervient donc sur le marché agricole. Les Groupes régionaux ont pour objectifs de déterminer les grandes orientations, décider des stratégies à adopter et de représenter et de contrôler les caisses locales. Ils sont constitués d’une Fédération ainsi que d’une Caisse fédérale ou interfédérale. Ces 19 Fédérations ne sont pas regroupées en une unique structure mais en plusieurs comme le montre le tableau suivant :

11 Rapport annuel 2013 du Crédit Mutuel  

26 26

Figure 9 : Les fédérations du groupe Crédit Mutuel12

Les fédérations du groupe Crédit Mutuel : Fédération Siège Caisse fédérale

Anjou Angers Caisse Fédérale du CM Antilles-Guyane Fort-de-France Antilles-Guyane

Bretagne Brest Arkéa Centre Orléans Caisse Fédérale du CM

Centre Est Europe Strasbourg Caisse Fédérale du CM Dauphiné-Vivarais Valence Caisse Fédérale du CM

Île-de-France Paris Caisse Fédérale du CM Loire-Atlantique et Centre

Ouest Nantes Caisse Fédérale du CM

Maine-Anjou et Basse-Normandie

Laval Maine-Anjou et Basse-Normandie

Massif Central Clermont-Ferrand Arkéa Méditerranée Marseille Caisse Fédérale du CM

Midi-Atlantique Balma Caisse Fédérale du CM Nord-Europe Lille Nord Europe Normandie Caen Caisse Fédérale du CM

Océan La Roche-sur-Yon Océan Savoie-Mont Blanc Annecy Caisse Fédérale du CM

Sud-Ouest Bordeaux Arkéa Sud-Est Lyon Caisse Fédérale du CM

Pour réunir et représenter les groupes régionaux auprès des pouvoirs publics, il y la Confédération nationale et la Caisse centrale. La Confédération nationale est une association loi de 1901, elle est garante de la cohésion du réseau, c’est elle qui en coordonne le développement. La Caisse centrale quant à elle est l’organisme financier, c’est une société anonyme coopérative à capital variable. Elle gère la liquidité des groupes régionaux et organise la solidarité financière du Crédit Mutuel. Le capital de la Caisse centrale est détenu par l’ensemble des Caisses fédérales. Enfin il y a la Banque fédérative du Crédit Mutuel qui est la société holding du groupe Crédit Mutuel – Crédit Industriel et Commercial (CM-CIC). C’est elle qui gère et coordonne l’ensemble des activités du groupe et de ses filiales. Il s’agit d’une société anonyme dont le capital est détenu à 95% par la Caisse fédérale du Crédit Mutuel.

12 Communiqué de presse résultat du groupe Crédit Mutuel 2010.  

27 27

Figure 10 : Le groupe Crédit Mutuel CM11-CIC et ses filiales13

2.1.2. Historique du Crédit Mutuel

Le Crédit Mutuel était à l’origine une petite association pour le pain créée par Frédéric-Guillaume Raiffeisen en 1847. Cette association permit la construction d’un fournil coopératif, l’argent fut emprunté auprès d’une banque avec pour garantie une hypothèque sur les forêts de la commune.

C’est un peu plus tard, en 1849, que Raiffeisen créa la Société de Secours aux Agriculteurs de Flammersfeld. Les membres de cette société se portèrent garant de manière collective auprès de la banque qui prêta l’argent à la société dans le but de prêter à nouveau ce capital aux membres en difficulté.

13 www.créditmutuel.fr  

28 28

Ce sont ces deux premières structures qui ont apporté les bases du mouvement coopératif du Crédit Mutuel : responsabilité illimitée des sociétaires, bénévolats des administrateurs et circonscription géographique restreinte.

La plus ancienne Caisse du Crédit Mutuel fut créée en 1882 à La Wantzenau, à côté de Strasbourg. Par la suite et à cause de son essor rapide, c’est en France que les idées de Raiffeisen vont se propager. En 1888, Ludovic de Besse créa les Banques Populaires et Louis Durant l’Union des Caisses Rurales et Ouvrières de France. Suite à différentes mesures prises par l’État en 1894 dans le but de donné des avantages fiscaux et financiers aux Caisses, il y eu une scission entre les Caisses dites « officielles » qui ont accepter l’aide de l’État et les Caisses « libres » qui les refuseront pour conserver une certaine indépendance. Les Caisses « officielles » deviendront le groupe Crédit Agricole tandis que les Caisses « libres » deviendront le groupe Crédit Mutuel. Entre 1918 et 1950, le Crédit Mutuel poursuivit son développement malgré les bouleversements des deux guerres. Le Crédit Mutuel se battra pour faire reconnaître son statut spécifique au sein du droit français. De 1950 à 1980, le Crédit Mutuel continue son évolution qu’elle soit territoriale ou bancaire. En 1970 intervient la première diversification majeure : le groupe invente la bancassurance en créant les Assurances du Crédit Mutuel (ACM). Dans la période allant de 1980 à 1988, le Crédit Mutuel est désormais un acteur important du paysage bancaire français. Les principales évolutions sont une définition plus précise du secteur bancaire par une loi bancaire de 1984 ainsi que le développement de la banque à distance sur différents canaux (du Minitel à Internet). En 1988, le groupe Crédit Mutuel s’affirme encore plus en prenant le contrôle du Crédit Industriel et Commercial (CIC). Des années 2000 à aujourd’hui, le groupe a continué sa diversification avec le développement d’activité comme la téléphonie mobile, le marché de la monétique ou encore de la sécurité. Tout ceci en continuant son développement à l’international, notamment en Europe avec des métiers comme le crédit à la consommation, l’assurance et les services financiers par ses filiales comme Cofidis ou Targobank. Nous venons d’expliquer le mode d’organisation du groupe du Crédit Mutuel et nous avons ensuite retracé les étapes majeures de son histoire. Nous allons maintenant nous intéresser au poids du Crédit Mutuel dans le paysage bancaire français.

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2.1.3. Poids du Crédit Mutuel dans le paysage bancaire français (2013)

Le groupe Crédit Mutuel fort de plus de 78 500 salariés en 2013 et 24 200 élus, met son expertise dans les métiers de la banque et de la finance au service de plus de 30 millions de sociétaires et clients.

Le groupe Crédit Mutuel est la 5ème banque française en terme de produit net bancaire (PNB). Le PNB est définit selon l’INSEE comme « la différence entre les produits et les charges d'exploitation bancaires hors intérêts sur créances douteuses mais y compris les dotations et reprises de provisions pour dépréciation des titres de placement ». Le PNB est donc en quelque sorte la valeur ajoutée des établissements financiers par rapport aux entreprises classiques. Il est de 15,3 milliards d’euro en 2013 contre 14,6 milliards en 2012 soit 4,8% d’augmentation pour le groupe Crédit Mutuel CM11-CIC avec un résultat net total de 2 717 millions d’euro soit plus de 22% d’augmentation par rapport à l’année 2012. Avec 351,2 milliards d’euro de crédits et 669 milliards d’euro de d’épargne, le groupe Crédit Mutuel représente 17,3% de parts de marché en crédits bancaires et 14,9% en terme de dépôts. Avec le schéma suivant nous pouvons voir les évolutions de ces chiffres entre 2012 et 2013.

Figure 11 : Quelques chiffres clés du Crédit Mutuel (CM11-CIC)14

Par ailleurs les fédérations du Crédit Mutuel : Arkéa et Nord Europe enregistrent une augmentation de leur résultat net part du groupe de, respectivement, +26.6 % et +17.6 % pour atteindre 213 et 184 millions d’euros. En ce qui concerne la fédération Maine-Anjou, Basse-Normandie (MABN), dont la caisse de la Flèche fait partie, le PNB s’établit à 297 millions d’euros au 31 décembre 2013 contre 274 en 14 Rapport annuel 2013 du Crédit Mutuel  

30 30

2012, soit une augmentation de 8,4%. Pour ce qui est du résultat, celui-ci augmente de 66 millions d’euros au 31 décembre 2012 à 85 millions d’euros au 31 décembre 2013, ce qui représente une augmentation de plus de 28%.

Figure 12 : Soldes intermédiaires de gestion de la fédération Maine-Anjou-Basse Normandie15

La fédération MABN a plus de 645 000 clients dont plus de 500 000 sont sociétaires sur les 1,6 millions d’habitants vivant dans les limites de cette fédération. Elle dispose également de 87 caisses locales avec 1 637 salariés en 2013 pour atteindre les parts de marché suivantes :

Figure 13 : Parts de marché fédération MABN16

Au 31 décembre 2013 En % Manche Mayenne Orne Sarthe Marché de l’épargne

19,26 35,64 17,69 20,78

Marché du crédit

22,76 33,55 19,97 23,24

En 2012, le groupe Crédit Mutuel était classé meilleure banque française ainsi que meilleure banque française en terme de sécurité par le magazine Global Finance. De plus le

15 Rapport annuel 2013 du Crédit Mutuel 16 Rapport annuel 2013 du Crédit Mutuel  

31 31

groupe Crédit Mutuel est considéré comme un émetteur de qualité par les plus grandes agences de notations financières : A avec perspective stable pour Standar & Poor’s, A+ avec perspective stable pour Fitch et Aa3 pour Moody’s avec perspective négative en 2013.

Pour conclure sur le groupe Crédit Mutuel, il faut retenir qu’il s’agit d’un acteur majeur de la bancassurance en France et en Europe. Il s’agit d’un groupe mutualiste qui fort de plus de 30 millions de clients est géré par ses clients sociétaires qui élisent les administrateurs qui vont participer aux conseils d’administration des caisses locales, des fédérations régionales et au Conseil de surveillance pour orienter les choix, s’assurer de la bonne gestion ainsi que de la qualité des services rendus aux sociétaires. Nous connaissons maintenant les grands principes de fonctionnement ainsi que les dates importantes du groupe Crédit Mutuel puis nous avons vu ce que ce groupe représente dans le paysage bancaire français. Nous allons donc dès à présent nous concentrer sur l’étude de la caisse locale du Crédit Mutuel de la Flèche.

2.2. Le diagnostic de la caisse locale de La Flèche :

La caisse locale du Crédit Mutuel de La Flèche est en termes d’effectif une des plus grosses caisses de la fédération MABN, avec en tout dix-sept salariés dont deux chargées clientèle de professionnels. Aujourd’hui, les clients professionnels sont répartis sur trois portefeuilles différents. Tout d’abord le portefeuille numéro un où l’on retrouve les clients qui sont à conquérir, c’est-à-dire les clients qui disposent de peu de produits et que l’on peut donc encore équiper mais aussi les clients multi-bancarisés ayant par exemple la partie bancaire professionnelle au Crédit Mutuel et la partie bancaire particulier dans une seconde banque où nous allons chercher à ramener la partie manquante ou encore les nouveaux clients. Ensuite nous avons le portefeuille numéro deux, dans celui-ci nous retrouvons les clients qui sont très bien équipés. Dans ce portefeuille l’objectif est plus de l’ordre de l’accompagnement et de la gestion. Enfin dans le portefeuille numéro trois nous retrouvons tous les clients où l’on ne peut plus réellement agir, il s’agit de clients non équipables, les clients en redressement judiciaire ou en sauvegarde mais également les sociétés civiles immobilières qui ont juste pour rôle la location de biens immobiliers.

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2.2.1. Profils et attentes de la clientèle des professionnels de la Flèche

La clientèle des professionnels est une clientèle particulière pour les banques. Cette clientèle peut être considérés à la fois comme des entreprises mais aussi comme des particuliers. Ce sont les très petites entreprises, artisans, commerçants ou encore les professions libérales. Les clients bancaires professionnels ont cependant des différences avec les grandes entreprises mais aussi avec les clients particuliers. Par rapport aux grandes entreprises, les clients professionnels ont des comportements d’achat plus simples dans le sens où le client professionnel ressemble plus à un consommateur effectuant un achat très impliquant où il joue tous les rôles : décideur et utilisateur. Ils se déplacent sur les lieux de vente où ils effectuent ses achats à la différence des entreprises qui disposent de services ou de centres d’achats. Ils ont peu de pouvoir face au vendeur du fait qu’ils achètent en petite quantité. Par rapport aux particuliers, le client professionnel ne souscrit pas un crédit pour son propre plaisir mais il investit dans le cadre de son travail comme par exemple pour l’achat d’un fond de commerce. Ils sont également différents des clients particuliers du fait que les banques leur accordent une attention particulière et des conditions commerciales spécifiques. Pour finir les clients professionnels ont des besoins de financement particulier.

Les clients professionnels ont également un fort besoin de reconnaissance, ils souhaitent être différentiés par rapport aux grandes entreprises mais aussi des clients particuliers. Ils considèrent que leur statut est particulier et souhaitent être reconnus socialement. Les clients professionnels attachent, pour une très grande majorité, une importance considérable à la qualité de la relation avec son conseiller bancaire. De plus du fait du mélange de la sphère professionnelle et de la sphère privée ces clients attendent d’être bien conseillés sur ces deux domaines qui sont souvent interdépendants.

On retrouve le plus souvent comme critère de segmentation la taille salariale de la structure : Très Petites Entreprises (TPE), Petites et Moyennes Entreprises (PME) etc… cependant d’autres critères de segmentation sont aussi utilisés comme les formes juridiques : Société à Responsabilité Limitée (SARL), Association etc, selon le cycle de vie des entreprises : création, développement ou transmission par exemple ou encore par type d’activité : comptables, plombiers, boulangers par exemple.

Le marché des professionnels est composé d’une grande hétérogénéité de métiers, on y retrouve quatre grandes familles qui représentent également un autre critère de segmentation ce sont les artisans, les commerçants, les professions libérales et les autres professions de services. En règle générale ce sont des entreprises n’ayant pas ou très peu de salariés.

33 33

Figure 14 : Structure du marché des professionnels français en 201017

Le marché des professionnels est constitué d’artisans, il s’agit de la catégorie la plus importante 800 000 entreprises, ensuite nous avons les professions libérales qui représentent environ 650 000 entreprises puis les commerçants avec 500 000 entreprises et enfin les autres professions de services pour environ 350 000 entreprises.

La clientèle des professionnels est une clientèle génératrice de revenus importants et variés du fait du cycle de vie d’une entreprise. Les besoins bancaires et assurantiels sont très importants, cela peut aller d’une simple ouverture de compte, à la gestion des flux, à des placements financiers, à de la défiscalisation, à des besoins de financement à court, moyen ou long terme, à des besoins en assurance ou encore passer par la préparation de la retraite. Pour répondre aux différentes attentes et besoins de cette clientèle, le Crédit Mutuel dispose de toute une armada de produits et services.

Durant la vie de la relation entre le chargé clientèle de professionnels et ses clients, il est indispensable de repérer les moments de contacts actifs que l’on peut avoir avec ses clients. C’est durant ces moments que la banque va pouvoir tirer le maximum de bénéfices de la relation client. On distingue les canaux directs qui sont principalement les échanges entre le conseiller et son client, qu’ils soient à l’initiative du conseiller par exemple la prospection ou bien à l’initiative du client par exemple s’il a besoin d’information ou de faire une réclamation. D’autre part il y a les canaux indirects comme lorsqu’un client vient dans la banque par la recommandation d’un autre client ou bien quand le client visite le site internet de la banque. C’est lors de tous ces contacts que les chargés de clientèle de professionnels vont pouvoir enrichir la base de données et développer la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients.

17  INSEE  2010  

35%  

22%  

28%  

15%  

Le  marché  des  professionnels  en  2010:  

Artisans  Commerçants  Professions  libérales  

34 34

La clientèle des professionnels de la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche est composée de 422 clients professionnels. Dans ces 422 clients professionnels nous retrouvons 23,9 % d’artisans, 18,2 % de commerçants, 20.4 % d’autres professions services, 10,2 % de professions libérales et 27,3 % d’entreprises individuelles. À cela s’ajoute 17 Très Petites Entreprises industrielles ainsi que 60 Sociétés Civiles Immobilières. De plus il y a également 42 Petites et Moyennes Entreprises. Ce la représente un total de 541 clients, soit un peu plus de 5 % de la clientèle de la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche, répartis sur les trois portefeuilles que nous avons vu précédemment.

Maintenant que nous avons expliqué ce qu’est la clientèle des professionnels d’une banque et étudié celle de la caisse locale du Crédit Mutuel de La Flèche, nous allons désormais parler d’un phénomène d’actualité, la volatilité de la clientèle bancaire des professionnels.

2.2.2. Un constat : les clients professionnels sont de plus en plus volatiles dans le monde bancaire

Dans un monde où règne la libre concurrence et où les monopôles sont interdits, le client lambda peut choisir librement son partenaire bancaire, c’est ce que l’on appelle la volatilité. La volatilité est donc quelque chose de naturelle du fait de notre société de consommation, un client a la possibilité de changer d’établissement bancaire s’il le souhaite. Dans la majorité des cas, les clients quittent un établissement bancaire car ils ont trouvé moins cher ailleurs ou bien parce qu’ils ne sont pas satisfaits de la qualité de service rendu. La banque doit donc être la meilleure dans ce qu’elle propose pour essayer de capter la clientèle de la concurrence. De nos jours la meilleure solution pour contrer ce phénomène de volatilité est de proposer un service de qualité aux yeux des clients en ayant presque une relation personnalisée avec chacun d’entre eux.

D’après une enquête d’Accenture, en 2013, 54 % des consommateurs français ont changé de fournisseur à cause d’un service jugé insuffisant, les trois domaines les plus touché sont la téléphonie mobile, la grande distribution et la banque. Le Crédit Mutuel proposant à la fois des services bancaires et de téléphonie mobile est donc fortement concerné par ce problème.

La volatilité de la clientèle des professionnels est une donnée qui doit être très surveillée

au sein d’une banque. Cela peut se faire en calculant le taux d’attrition ou en anglais « churn rate ». Ce taux permet de calculer sur une période donnée le nombre de clients ayant quittés la banque en faisant le ratio suivant : nombre de clients perdus / nombre de clients total. Cette surveillance est indispensable quand on connaît l’impact du taux de fidélité sur la rentabilité de la banque. De plus, il est beaucoup moins couteux pour une banque de fidéliser sa clientèle plutôt que de conquérir de nouveaux clients du fait de l’importance des investissements en marketing et en communication mais aussi qu’il est plus simple de vendre ses produits et services à un client que l’on connaît et qui connaît la banque.

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Pour terminer sur cette notion de volatilité, on constate depuis quelques années que la relation client banque/professionnels se dématérialise de plus en plus. Cela permet de supprimer les supports physiques ce qui permet une plus grande efficacité et une meilleure réactivité du traitement des demandes des clients. Les professionnels préfèrent contacter leur conseiller par téléphone ou par mail pour éviter de perdre du temps à se déplacer en agence. Ce phénomène va continuer de s’amplifier avec la contractualisation en ligne due à l’explosion des nouvelles technologies de communications et notamment au développement d’internet. Cependant il faut respecter différentes conditions réglementaires comme la conservation de la valeur légale des documents ainsi que leur archivage. Internet permet en effet un accès à l’information beaucoup plus facile et rapide pour les clients qui peuvent directement faire des devis en ligne par exemple et ainsi faire jouer plus facilement la concurrence sur leur dossier. De plus les clients peuvent aujourd’hui consulter et gérer leurs comptes directement depuis leur téléphone portable via une application et ce où qu’ils se trouvent. La dématérialisation de la relation avec le client professionnel accentue encore plus la volatilité de cette clientèle.

Pour la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche, le taux d’attrition du marché des professionnels était de 3,45 % (18 sortants pour 521 clients professionnels) sur l’année 2013 et de 4,07 % (22 sortants pour 541 clients professionnels) sur les six premiers mois de l’année 2014. Pour la fédération MABN, je n’ai pas pu obtenir les chiffres de l’année 2013, par contre le taux d’attrition s’élève à 5,45 % (1747 sortants pour 32 054 clients professionnels) sur les six premiers mois de 2014. Si l’on compare ces chiffres, nous avons des taux d’attrition moins élevés sur la caisse locale de la Flèche par rapport à la fédération. De plus le taux sur les six premiers mois de l’année 2014 dépasse déjà celui de l’année 2013 complète. Cependant la notion de volatilité doit être nuancée dans le domaine bancaire notamment sur le marché des professionnels. En effet le taux d’attrition est relativement faible au Crédit Mutuel, cela s’explique par le fait qu’il est long et difficile pour un client professionnel de changer complétement d’établissement bancaire. On peut associer à la volatilité le phénomène, croissant, de la multibancarisation qui certes ne va pas faire perdre un client à la banque, le client ne sera pas considéré comme un sortant, mais celui-ci va souscrire des produits et services financiers chez la concurrence et donc diminuer les revenus rapportés par ce client. Il s’agit donc d’une forme de volatilité dans le sens où la valeur du client va diminuer car les revenus rapportés par le client seront partagés entre plusieurs établissements bancaires plutôt que d’aboutir à la perte du client lui-même. Après s’être intéressé à la notion de volatilité de la clientèle des professionnels, nous allons à présent essayer d’identifier les causes de l’augmentation de la volatilité de la clientèle des professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche.

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2.2.3. Les causes de l’augmentation de la volatilité des clients professionnels

Tout au long de ce stage, avec l’aide des chargées clientèle de professionnels, j’ai donc essayé de rechercher et d’analyser les facteurs ayant une influence sur la relation qu’entretiennent les chargés clientèle des professionnels et leurs clients.

2.2.3.1. L’impact des crises économiques successives

Le premier facteur qui fut étudié a été l’évolution du niveau de confiance du client professionnel envers sa banque et le monde financier en général. En effet depuis 2008 et la crise des crédits hypothécaires à risques américains, crise toujours d’actualité, les côtes de popularité des banques ont fortement chutées. Puis la crise des dettes souveraines de la zone euros en 2010 a renforcé cette tendance. Les consommateurs, qui ont longtemps perçus les banques françaises comme une sorte de service public, sont maintenant beaucoup plus méfiants. Ceci a amené les clients professionnels à faire de plus en plus attention aux coûts des services bancaires, du fait de l’environnement économique actuel, et les banques quant à elles sont aujourd’hui en quête de popularité.

D’après les chargées clientèle de professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche, cette

tendance se ressent, cependant le Crédit Mutuel du fait de sa non cotation en bourse et de son image de banque mutualiste a mieux résisté face à cette crise de confiance. De plus les campagnes marketing font tout pour mettre en avant non pas le client mais le client-sociétaire et le côté mutualiste. Cependant, l’impact de ces crises a eu un effet vis-à-vis du niveau de confiance accordé aux banques et aux conseillers bancaires. Les clients deviennent de plus en plus méfiants et exigeants envers leur partenaire bancaire. Le rôle des conseillers est donc plus de chercher à rassurer le client et de lui donner des conseils plus simples à comprendre notamment sur les produits les plus complexes. Il s’agit aujourd’hui d’un facteur clé de succès sur le marché des professionnels car un client mécontent et insatisfait peut potentiellement devenir un détracteur, c’est à dire une personne que critiquera l’entreprise et quant on connaît aujourd’hui la vitesse à laquelle circule l’information par internet il vaut mieux pour l’image de l’entreprise éviter cette situation. Les différentes crises financières ont donc eu un impact important sur la confiance des clients envers les banques, de nos jours les clients sont donc beaucoup plus méfiant envers celle-ci et n’hésitent plus à changer de banque.

2.2.3.2. La modification des parcours d’achats des consommateurs

Nous avons vu dans la première partie de ce mémoire que le parcours d’achats d’un client professionnel se décomposait d’après le modèle d’Engel, Kollat et Blackwell de cinq étapes qui

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sont la reconnaissance du besoin, la recherche d’informations, l’évaluation des offres, le choix d’achat et l’évaluation post-achat.

Aujourd’hui, il faut adapter ce modèle à cause des nouvelles technologies que sont

internet et le téléphone mobile. Avant l’apparition de ces technologies, les consommateurs avaient des parcours d’achat assez linéaires, ils étaient interpellés par les messages publicitaires diffusés sur les médias classiques comme la télévision, la radio par exemple ou alors par le marketing direct de la banque puis ils se rendaient dans les agences bancaires. Aujourd’hui la phase de recherche d’informations est devenue beaucoup plus complexe, la faciliter et la rapidité avec laquelle ont peu accéder à l’information avec internet sont venues modifier les parcours d’achat des clients. Le client professionnel va pouvoir commencer sa recherche sur internet puis consulter son conseiller et retourner en arrière dans les étapes de son parcours d’achat en consultant à nouveau internet. On ne passe plus les étapes une par une à la suite, les consommateurs peuvent retourner rechercher des informations sur internet autant de fois qu’ils le souhaitent. Ils convient donc de modifier le schéma linéaire du modèle classique.

Figure 15 : La recherche d’informations dans le parcours d’achat avec l’impact d’internet18

En effet d’après l’agence G et A Links, ce sont entre 60 et 80% des consommateurs qui commencent leur parcours d’achat en banque et assurance par une recherche d’informations sur internet. Ils peuvent donc avoir recours à des comparateurs, des simulateurs et surtout aux avis d’autres consommateurs. Cependant en bancassurance, les produits et services destinés aux professionnels sont souvent complexes donc leur comparaison est souvent difficile, cela nécessite des explications claires et précises de la part du conseiller bancaire. Les clients professionnels sont donc beaucoup mieux informés au sujet des produits, services et conditions des banques. Cela a pour conséquence que les clients professionnels sont

18  Agence  G  et  A  Links.  

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maintenant plus exigeants en termes de conseils mais aussi de conditions financières et ils n’hésiteront pas à changer de banques s’ils ne sont pas satisfaits. Il existe de nos jours trois types de parcours d’achats différents en bancassurance chez les clients professionnels. Tout d’abord nous avons le « tout en agence », il s’agit des clients qui effectueront tout le parcours d’achat en agence bancaire. Ce type de parcours d’achat existe encore mais il tend à diminuer. Ensuite il y a le parcours d’achat multicanal, il s’agit du parcours d’achat le plus fréquent où les clients professionnels utilisent à la fois le téléphone, internet et l’agence bancaire. Enfin nous avons le « tout à distance », ici les clients font tout à partir d’internet et du téléphone, ils ne se déplacent plus en agence sauf s’ils n’en ont pas le choix. Aujourd’hui la tendance au Crédit Mutuel de la Flèche est à la dématérialisation de la relation client, les clients professionnels de type « tout en agence » diminues au profit des clients de type « multicanal » et « tout à distance ». Cependant, nous constatons à la Flèche que dans la majorité des cas, le parcours d’achat commence à distance puis se termine en agence avec un face à face avec le conseiller clientèle. On remarque également qu’internet a un rôle très important au début du parcours d’achat puis le client va petit à petit remplacer internet par les échanges avec son conseiller au fur et à mesure de l’avancer du parcours d’achat. En effet du fait de l’importance des investissements des clients professionnels, ces derniers ont tendance à se faire confirmer les informations qu’ils ont trouvées sur internet par leur conseiller. Figure 16 : Comparaison des bénéfices apportés au client par internet et le conseiller en banque et

assurance :19

Internet Conseiller La richesse de l’information +++ En baisse perçue

L’acquisition de connaissances

+++ Surestimée

L’indépendance du conseil +/- Réalisme des internautes

L’écoute et l’interactivité + En devenir avec les synergies

web-téléphone

+++ Potentiellement forte La chaleur dans la relation

L’accessibilité +++ +/- En fonction de l’effort

La figure ci-dessus nous présente une comparaison entre les bénéfices apportés par internet et par le conseiller. Les clients préfèrent internet pour la richesse de l’information, l’acquisition de connaissances et son accessibilité tandis que les bénéfices liés au conseiller sont liés à la relation qu’entretient le conseiller avec son client. Internet est venu modifier ce que les clients pensent du conseiller bancaire, aujourd’hui le rôle du conseiller est en baisse perçue dans la phase de recherche de l’information. 19  Agence  G  et  A  Links.  

39 39

Avec internet les clients ont donc eu accès à une mine d’information qui leur permet un accès simple et rapide aux informations recherchées avec en prime la possibilité de comparer les offres des banques et de simuler eux même ce que va leur coûter un prêt par exemple. Tout ceci sans se déplacer dans une agence physique et sans rencontrer leur conseiller bancaire, les clients sont donc devenus plus volatiles.

2.2.3.3. Le problème de l’offre en bancassurance

Le troisième facteur identifié au cours de mon stage est le problème de l’offre en bancassurance. Pour répondre aux différents besoins de la clientèle professionnels le Crédit Mutuel propose différents produits et services financiers allant d’un simple compte professionnel, au crédit en passant par les assurances de bien, de personnes ou encore de différents produits financiers, de solution de crédit-bail, de location longue durée etc. Le problème c’est que tous ces produits sont à peu de choses près les mêmes, que l’on aille dans une banque X ou Y. Il n’y a pas entre les offres des différentes banques présentent sur le marché des professionnels de critères de différenciation en termes de produits et services financiers suffisamment fort pour permettre un choix entre deux offres. A partir de là il est donc difficile pour le Crédit Mutuel de se différencier par son offre dans la bancassurance. Par ailleurs en ce qui concerne les innovations dans le domaine financier, les nouveaux produits et services sont copiés très rapidement. L’innovation ne permet pas de se différencier sur le long terme.

De plus, le recourt à un partenaire financier pour une entreprise est obligatoire dans la très grande majorité des cas. Lorsqu’un client projette d’acheter une nouvelle voiture, il se voit déjà la conduire, cet effet va impacter la motivation du client à réaliser cet achat. Dans le cas de l’achat de produits et services bancaires, les clients professionnels ne bénéficient pas de cet effet positif et motivateur. Les produits et services de bancassurances pour les professionnels sont donc très souvent perçus comme une obligation, ils sont incontournables et la satisfaction perçue, elle, est très faible.

Les clients professionnels, ne pouvant pas différencier les offres de produits ou services de bancassurances associé au fait qu’ils en retirent une satisfaction relativement faible, vont donc être très sensible aux conditions financières appliquées par les banques ce qui amènera une volatilité importante.

2.2.3.4. La multibancarisation, un phénomène qui prend de l’ampleur

La multibancarisation c’est le fait d’être client dans plusieurs établissements financiers. Auparavant les clients français étaient client d’une unique banque, ils souscrivaient donc tous ses produits et services financiers chez elle. Le revenu rapporté par le client ne profitait qu’à cette banque. Aujourd’hui, il n’est pas rare que certains clients professionnels soient client dans deux, trois voir plus de banques. Ainsi comme nous l’avons abordé dans la partie précédente sur la

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notion de volatilité, la multibancarisation peut être vue comme une forme de volatilité et d’infidélité. Les clients n’ont plus à quitter leur banque principale pour être considéré comme volatile. Les principales motivations des clients professionnels qui expliquent le recours à différents partenaires financiers sont de faire jouer la concurrence pour bénéficier de meilleures conditions financières ou encore d’avoir recours à plusieurs prêteurs lors d’un emprunt important.

Les chargées clientèle de professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche m’ont confirmé cette tendance. Mme Bars et Mme Blot Bailly anciennement chargées clientèle de professionnels à Sablé et Le Mans Centre ont constaté depuis leur arrivée, il y a plusieurs années, à la Flèche que le nombre de clients professionnels multibancarisés y étaient beaucoup plus important. Ceci peut s’expliquer par la tendance économique actuelle et la forte concurrence présente à la Flèche, on retrouve dans le centre-ville pas moins de neuf banques proposant leur service sur le marché des professionnels : Crédit Mutuel, Banque Populaire, Crédit Industriel et Commercial, La Banque Postale, La Caisse D’épargne, Le Crédit Agricole, Le Crédit Lyonnais, La Société Générale et BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas. Il n’existe pas de chiffres concernant le taux de clients mutlibancarisés de la clientèle professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche. Mr Bresteau, directeur de la caisse, m’a confié qu’il estimait entre 60 et 75% de clients professionnels multibancarisés soit entre 313 et 395 clients sur les 522 clients professionnels du Crédit Mutuel de la Flèche.

2.2.3.5. La concurrence des banques classiques et des banques 100% en ligne

Nous venons de voir dans la partie précédente que les clients professionnels avaient souvent recourt à plusieurs partenaires financiers tout au long du développement de leurs entreprises. Il s’agit d’une démarche qui peut être voulu par le client mais parfois il s’agit de prospection à l’initiative de la concurrence. Nous avons vu que la ville de la Flèche disposait de neuf banques différentes, soit neuf concurrents potentiels pouvant proposer aux clients professionnels du Crédit Mutuel une solution plus avantageuse pour eux.

A la Flèche la concurrence des banques classiques se ressent fortement notamment celle du Crédit Agricole qui propose des taux de financement sur les nouveaux projets très agressifs par rapport au Crédit Mutuel et la concurrence de la Banque Populaire qui elle propose des solutions de terminal de paiement électronique à des prix plus attractif. Ces conditions de taux et de tarifs promotionnels jouent le rôle de produit d’appel qui permettent de récupérer ensuite des flux financiers importants.

Le Crédit Industriel et Commercial (CIC) est également un concurrent du Crédit Mutuel MABN bien que faisant partie du même groupe. Le CIC fait partie de la fédération CM11-CIC,

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qui agit sur le secteur national, tandis que la fédération Maine, Anjou, Bass Normandie est une fédération appart et n’est présente que sur ces départements.

Pour ce qui est de la concurrence des banques en ligne, sur la Flèche la clientèle des professionnels n’est pas énormément touchée. D’après les chargées clientèle de professionnels du Crédit Mutuel, certains clients souscrivent des produits et services dans ce type de banque uniquement pour la partie privée de leur compte. En effet en général les clients professionnels préfèrent avoir un conseiller en agence pour ce qui est de la partie professionnelle de leur compte du fait des demandes qui sont parfois urgentes et imprévisibles. La forte concurrence des autres banques présentes à la flèche n’est donc pas à négliger, à cela s’ajoute la concurrence nouvelle des banques en ligne, il s’agit donc d’un des facteurs source de volatilité.

2.2.3.6. L’insatisfaction des clients professionnels

L’insatisfaction est une des principales causes qui explique la volatilité de la clientèle bancaire des professionnels. Nous avons vu dans la première partie de ce mémoire que celle-ci découle de l’incapacité de la banque à satisfaire aux attentes des clients que cela soit en matière de qualité de service ou de qualité de relation client. Nous venons de le voir, le nombre d’entreprises multibancarisées est en constante augmentation, celui-ci n’a jamais été aussi élevé. En effet d’après un article des Echos de mai 2014, près d’une PME sur sept a quitté sa banque en 2013, ce qui représente plus de 14% de clients professionnels sortant. Les banques ne sont plus les seules à sélectionner leur client, les clients professionnels se sachant en position de force n’hésitent plus à en profiter. La cause principale d’insatisfaction ayant aboutie au départ d’un client professionnel est le refus d’une demande de financement. D’après ce même article qui cite une étude de place commandée par plusieurs grandes banques, 17% des entreprises à qui on a refusé un crédit ont quitté leur banque. Les banques étant de plus en plus sélectives du fait du durcissement des contraintes de régulations bancaires du comité de Bâle, font que l’accès au crédit pour les TPE et les PME est aujourd’hui plus difficile. Les clients professionnels n’hésitent plus à quitter une banque pour une autre en cas de refus de financement, ces situations sont de plus en plus courante au Crédit Mutuel de la Flèche. Nous avons eu le cas lors de mon stage sur le dossier d’un artisan à la Flèche souhaitant faire des travaux dans son commerce pour un montant important. Nous avons alors exprimé à ce client notre avis qui était de faire ces travaux en plusieurs fois, l’entreprise ne pouvant supporter une charge d’emprunt aussi importante, et celui-ci nous a clairement fait comprendre que sa demande de financement avait été accepté par une banque concurrente. Une autre cause d’insatisfaction que nous avons remarquée sur le marché des professionnels sont les conditions de taux et les conditions financières en générale. Du fait de la

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multibancarisation, les entreprises n’hésitent plus, elles font jouer la concurrence sur chacune de leur demande. Nous avons eu plusieurs cas où les clients nous demandaient une proposition de financement dans le seul but de pouvoir mieux négocier avec leur banque principale. L’insatisfaction peut également résulter de l’indisponibilité du conseiller bancaire. La clientèle des professionnels étant de plus en plus exigeante en matière de délais et de réactivité, ils s’attendent à ce que les conseillers répondent à leur demande quasi immédiatement. Cela pose problème dans certains cas, par exemple pour une conseillère en congé parental à temps partiel. Enfin une autre cause d’insatisfaction, plus rare, est le changement de conseiller lorsque la relation avec le client est de qualité. Cela peut amener le client à changer de partenaire financier. Les causes d’insatisfactions sont donc nombreuses et dans le pire des cas celle-ci peuvent amener les clients à changer de banques et donc venir accentuer le phénomène de volatilité de la clientèle. La volatilité de la clientèle de professionnels du Crédit Mutuel a donc pour origine différents facteurs. En effet, les différentes crises économiques qui ont déclenché une crise de confiance envers le monde de la finance et de la banque, internet et autres Smartphones et tablettes qui sont venus modifier les parcours d’achat des clients, le problème de différenciation entre les offres des banques, l’augmentation du nombre de clients multibancarisés, la forte concurrence dans la banque de détail à la Flèche ainsi que tous les motifs d’insatisfaction provenant de la relation avec sa banque sont autant de facteurs qui expliquent la volatilité de la clientèle de professionnels du Crédit Mutuel mais aussi des autres banques de la Flèche. Il faut toutefois faire attention au phénomène de la multibancarisation. La valeur du client risque de diminuer et d’impacter alors la rentabilité du client. En effet, elle sera alors partagée entre les différents établissements financiers où il est client. Cependant il se peut que le client ne rapporte presque rien à la banque sans pour autant la quitter complétement. Il s’agit donc d’une forme de volatilité, certes le client maintient une relation minime avec la banque mais sa valeur pour la banque est quasi nulle.

2.3. La différenciation par la relation client comme solution contre le phénomène de volatilité de la clientèle des professionnels :

Le marché bancaire français est aujourd’hui un marché très mature, les taux de bancarisation des particuliers comme des professionnels sont très proches des 100 %. Cela limite le potentiel au niveau des acquisition de nouveaux clients et donc de conquête de part de marché, d’autant plus que les offres bancaires sur le marché des professionnels sont quasiment les mêmes chez tous les établissements bancaires. De plus les évolutions de la réglementation des banques en France et en Europe avec les accords de Bâle III, qui permettent de garantir un minimum de

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fonds propres afin d’assurer la solidité financière des banques, ont longtemps été la priorité de celle-ci. Et pour finir le fait que les innovations soit très rapidement copiées par la concurrence limites fortement le potentiel de différentiation des banques.

A partir de là la différenciation par le management de la relation client paraît être un point

intéressant à développer. En effet cela permettrait de rassurer les clients par rapport aux impacts des différentes crises financières, d’adapter la relation client aux nouveaux parcours d’achat et de se différencier par rapport aux concurrents. L’heure est aujourd’hui à la fidélisation des clients, hors la qualité de la relation avec son conseiller bancaire en est un des points les plus importants pour la clientèle des professionnels. De plus dans l’objectif de fidéliser le maximum de client compte tenu de leur plus grande volatilité ainsi que du fait d’en optimiser la rentabilité et la valeur, la relation client a donc un rôle primordial à jouer.

Nous venons d’expliquer et d’analyser les différents facteurs qui permettent de comprendre le

phénomène de volatilité de la clientèle des professionnelles de la caisse locale du Crédit Mutuel de la Flèche. Nous avons vu qu’une solution efficace pour ralentir cette tendance consiste à se différencier et à innover en matière d’expérience client et de management de la relation client, nous allons donc maintenant étudier plusieurs pistes qui pourront permettre la fidélisation de cette clientèle.

2.4. Les préconisations pour améliorer le management de la relation client banque/professionnel :

Nous avons vu précédemment que la gestion de la relation client consistait à la collecte d’informations client utile et de les exploiter dans le but d’accroitre les performances commerciales de la banque. Puis que celle-ci s’organisait généralement en quatre étapes : connaître ses clients, différencier ses clients, dialoguer avec ses clients et enfin leur proposer une offre personnalisée. Ainsi avec une clientèle de plus en plus volatile, sur un marché mature et dans l’objectif de fidéliser sa clientèle et de se différencier de ses concurrents le développement de la relation client est un enjeu stratégique majeur qu’il est nécessaire de maîtriser et d’améliorer continuellement au sein d’une banque.

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2.4.1. Améliorer la connaissance client, le passage des bases de données traditionnelles à l’analyse du « big data »

L’amélioration de la connaissance des clients est une étape indispensable dans la gestion de la relation client. Nous avons vu précédemment que la connaissance client à travers la base de données doit constamment être mise à jour, il s’agit d’un principe de base permettant l’efficacité du management de la relation client. La connaissance client provient de différents moyens et de différentes personnes au sein d’une banque. Il apparaît donc nécessaire d’être capable de traiter correctement les données qui proviennent du chargé de clientèle professionnelle, du site internet du Crédit Mutuel ou encore d’un autre service du groupe. En effet souvent les informations obtenues par le chargé de clientèle professionnelle restent dans sa tête, elle ne sont pas partagé entre tous les services du Crédit Mutuel et sont donc sous-exploitées. Or si ces informations sont rentrées dans la base de données elles permettront par exemple une meilleure reprise du portefeuille de clients par le futur chargé de clientèle professionnelle et surtout une meilleure utilisation par le service marketing du groupe.

L’amélioration continue de la connaissance client est donc un actif stratégique pour la banque. Cela permet de proposer une offre personnalisée, au meilleur moment et par le canal préféré du client. C’est le meilleur moyen de fidéliser les clients car ils en seront plus satisfaits. D’autant plus que sur un marché mature, les coûts de prospection sont très importants et il est plus simple de vendre à un client qui nous connait déjà et que l’on connait déjà. Cela permet également de répondre de façon beaucoup plus réactive au niveau d’exigence de plus en plus élevé du client. Il s’agit là d’une évolution indispensable du management de la relation client.

Peu avant le début de mon stage, la caisse locale du Crédit Mutuel de la Flèche a été contrôlée sous la forme d’une mission d’audite globale qui a lieu tous les trois ans approximativement. Lors de la présentation du rapport de cet audit en réunion, les auditeurs internes ont insisté fortement sur la nécessité de rentrer les informations obtenues lors des entretiens avec les clients dans la base de données et ce le plus régulièrement possible et même si ce ne sont que des informations de base, derrière celle-ci pourront être exploité par le service marketing.

L’amélioration de la connaissance client passe également par l’exploitation du « big

data ». Le « big data » ce sont les masses de données générées par le développement d’internet, ce sont par exemple les messages sur les réseaux sociaux ou encore les signaux GPS des téléphones portables. Selon IBM, 90 % de ces données dans le monde ont été créé au cours des deux dernières années. L’exploitation de ces données permettrait aux banques d’affiner leur connaissance des clients et d’optimiser leur revenu. Le « big data » permet d’identifier des clients qui ont des caractéristiques différentes mais qui partagent le même comportement. Il s’agit donc d’un outil qui va devenir indispensable.

De plus sont intégrés dans le « big data » toutes les informations des réseaux sociaux, il

s’agit d’un accès à de nouvelles opportunités en matière de connaissance des clients. En effet, les réseaux sociaux rassemblent différentes communautés de personne ayant des caractéristiques

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semblables que la banque pourra alors toucher. Il existe cependant un frein majeur à l’analyse de ce type de données qui sont les politiques en termes de propriété des données mise en place par les différents réseaux sociaux qui sont parfois assez restrictives.

Pour conclure cette première préconisation, la caisse du Crédit Mutuel de la Flèche doit continuer d’améliorer constamment sa base de données traditionnelle, cependant il va devenir vital de pouvoir analyser le « big data » et d’intégrer le côté social d’internet dans la gestion de la relation client, comme le fait la fédération ARKEA avec son projet Domirama. Ce projet a même été récompensé par le 1er prix du Trophée de l'Innovation 2013 lors de la 2e édition du congrès Big Data Paris20.

2.4.2. L’évolution du rôle du conseiller de clientèle de professionnels

Nous l’avons vu précédemment, les comportements d’achat des clients ont changé avec le développement exponentiel des nouvelles technologies comme internet et le téléphone mobile. Cela implique pour le conseiller bancaire une certaine adaptation. Nous avons vu dans la figure 16 que les consommateurs préféraient utiliser internet lorsqu’ils recherchent des informations sur des produits et services financiers et que l’apport du conseiller était en baisse perçue. On peut traduire cette idée par le fait que les consommateurs considèrent que le conseiller n’en est pas un, ils pensent qu’il s’agit d’un simple vendeur qui privilégie ses intérêts par rapport à ceux de ses clients. Le client préfère alors éviter la pression du vendeur lors de l’entretien. Le rôle du conseiller doit alors être redéfini, celui-ci doit aujourd’hui s’adapter à cette évolution. Le conseiller ne doit plus être perçu comme un vendeur mais comme un technicien. Le conseiller de bancassurance doit transmettre son expertise à ses clients : « ce que les clients viennent chercher en agence, c’est de l’information. La relation va changer, le conseiller va enfin pouvoir jouer son rôle »21. Pour cela nous pouvons décomposer le lien entre un conseiller bancaire et son client professionnel en trois dimensions22. Ces trois dimensions sont la dimension de confiance, la dimension humaine et la dimension temporelle. La dimension confiance est très importante, celle-ci a beaucoup diminué suite aux différentes crises financières. La dimension confiance s’apprécie en fonction de la promesse faite par la banque à ses clients. Si cette promesse est tenue, c’est-à-dire que le prestataire est considéré comme fiable par le client, le niveau de confiance ne baissera pas et inversement. La dimension humaine est le fait que le client s’attend à ce que le conseiller ne privilégie pas son intérêt personnel, la vente, mais qu’il privilégie l’intérêt du client. De plus le discours du conseiller doit être crédible et transparent, notamment autour de la question des tarifs pratiqués ainsi que des frais éventuels. Pour terminer le conseiller doit être à l’écoute de son client, dans le 20  Crédit  Mutuel  ARKEA  renouvelle  l’internet  bancaire  avec  le  big  data,  l’AGEFI.  21  Nicolas  Terrasse,  Business  solution  manager  chez  SAS  Institue,  janvier  2014.  22  Julien  Anne  et  Marot  André,  Le  marketing  de  la  banque  et  de  l’assurance  (2012),  Dunod.  

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but de chercher à mieux satisfaire ses besoins, et surtout de respecter les engagements qu’il a pris auprès du client. Enfin la dimension temporelle représente le fait que le conseiller doit laisser le client décider et choisir seul durant certaine phase, le conseiller ne doit intervenir que dans le but de faciliter les choix du client en fonction du risque qui y est lié. C’est le principe de co-création du service que nous avons vu dans le système de servuction.

Le rôle des conseillers clientèle de professionnels est donc à adapter, bien sûr le conseiller doit être capable de vendre les produits et services financiers de la banque cependant il doit changer sa manière de le faire en y intégrant les trois dimensions que nous venons de voir. Pour un client professionnel, le conseiller n’est pas qu’un simple conseiller, il s’agit d’un véritable partenaire financier et sa relation avec lui doit être pensée sur le long terme.

Le nouveau rôle du conseiller bancaire peut donc être définit autour de cinq principes de base, tout d’abord ils doivent être capable de répondre aux évolutions des attentes des clients et satisfaire à leur besoin, de gérer une clientèle qui nous l’avons vu est de plus en plus volatile et infidèle, de s’adapter aux évolutions des nouvelles technologies que sont internet et les téléphones mobiles et enfin s’adapter au modèle de servuction en y intégrant de plus en plus le client. Tout ceci dans un environnement en mouvement constant et en fonction de la direction et sa politique marketing.

Les conseillers doivent donc être capables de répondre à leur client rapidement, ils doivent être réactifs et très disponibles compte tenu du niveau d’exigence des clients en constante augmentation. Cela dépend en grande partie de la taille du portefeuille de client de chaque conseiller. Il faut établir des relations personnalisées en priorité avec les professionnels les plus rentables de son portefeuille quitte à délaisser certains clients considérés comme moins important. En effet il ne faut pas oublier qu’un établissement bancaire est également une entreprise.

2.4.3. Le marketing de permission

Le marketing de permission ou permission marketing en anglais, est une forme de marketing popularisé par Seth Godin, ancien directeur marketing chez Yahoo dans les années 2000. Cela consiste à demander l’avis du consommateur avant de lui envoyer un message publicitaire. Cette technique de marketing s’oppose aux spams, qui sont des mails envoyés à l’insu des consommateurs. On connait tous l’importance de la ressource temps auprès des clients professionnels. Ils n’apprécient pas d’être dérangés par des offres qui ne les intéressent pas et qui ne leur sont pas adaptés. De plus, cette clientèle est souvent réticente à fournir des informations pourtant nécessaire aux conseillers bancaires pour étudier les demandes dès lors que cela concerne le monde financier. Les consommateurs sont en effet craintifs quant à la façon dont seront utilisées

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toutes les informations recueillies par la banque. Certains considèrent même cela comme une intrusion dans leur vie. Nous pourrions donc adapté le marketing de la permission dans le cadre de la gestion de la relation client avec la clientèle de professionnels d’une banque. Il faudrait alors chercher convaincre les clients professionnels que le fait de donner les informations demandées sont indispensables à l’évaluation de leur dossier et qu’elles ne serviront qu’à l’étude de celui-ci, il est nécessaire de bien expliquer aux clients comment seront utilisées ces informations au sein de la banque. Ainsi les clients seront rassurés et donneront ces informations plus facilement. Le conseiller bancaire peut également mettre en avant le fait que si le client désire une offre qui lui soit personnalisée il devra pour cela livrer les informations nécessaires. Ainsi les clients deviendront moins résistants quant au partage de leurs données avec leur établissement financier. La mise en place de cette technique marketing permettra de mieux répondre aux attentes des clients professionnels, ceux-ci ne seront pas dérangés par des propositions inadaptées. Les offres qui leur seront transmises seront plus pertinentes et personnalisées, les clients en seront donc plus satisfaits.

2.4.4. Innover dans les agences physiques avec l’expérience client

D’après une enquête réalisée en 2013 par l’IFOP23, seulement 17 % des clients se rendent plus d’une fois par mois dans leur agence bancaire en 2013 contre 62 % en 2007. Cela concerne les clients particuliers comme les professionnels, cependant on peut estimer sans difficulté que les chiffres sont semblables pour la clientèle des professionnels. Au Crédit Mutuel de la Flèche, les rares clients que nous voyons plus d’une fois par mois sont ceux qui sont vraiment proche de l’agence géographiquement ou ceux qui préfèrent se déplacer en agence et qui n’utilisent que très peu le téléphone ou internet. En effet pour la grande majorité des clients professionnels, le manque de temps et les horaires restrictifs des agences bancaires font qu’ils ne s’y rendent quand dernier recours. Le développement d’internet et du téléphone mobile ont accentué cette tendance. Les clients professionnels se rendent en agence physique uniquement pour signer les contrats qu’ils auront conclu avec leur conseiller à distance car ils réalisent aujourd’hui la plupart des opérations simples eux mêmes et où ils le souhaitent. Or avec un réseau qui s’appui sur quatre-vingt sept caisses locales pour la fédération MABN comme celle de la Flèche, le Crédit Mutuel dispose aujourd’hui d’un outil de travail qui n’est pas assez mis en valeur. De nos jours il est nécessaire de renouveler ces agences tant sur le design et l’agencement que sur le fonctionnement. Depuis les années 2000 et le développement fulgurant de la firme de Cupertino, Apple, la tendance est aujourd’hui aux espaces design et très épurés. Le Crédit Mutuel pourrait s’en inspiré pour renouveler les agences bancaires et les rendre plus agréable, de manière à ce que les clients 23  Enquête  «  Image  et  pratique  bancaire  des  français  27ème  vague  »  de  l’Institut  Française  d’Opinion  Publique  pour  la  Fédération  Bancaire  Française  réalisée  en  2013.  

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prennent plaisir à s’y rendre. Il s’agit de ce que l’on appel l’expérience client. Il faut essayer de jouer sur l’ensemble des émotions et sentiments que le client va ressentir lors de son déplacement dans une agence bancaire. L’expérience client est une source non négligeable de satisfaction et de fidélité. Il faut donc renouveler l’atmosphère générale de l’agence, tant en terme d’organisation spatiale que d’ambiance générale. En ce qui concerne le fonctionnement, les agences bancaires ont également besoin d’être adapté. Nous l’avons vu les clients ont changé leur comportement d’achat, les agences doivent donc s’y adapter elles aussi. Un concept intéressant à développer serait de mettre en place des agences spécialisée pour chaque type de clientèle présente sur place. BNP Paribas va lancer ce type de projet avec la mise en place d’agences uniquement dédiées aux professionnels ou encore des agences « express » destinées aux clients qui accordent peut de temps aux banques. Il s’agit d’une autre idée qui permettrait au Crédit Mutuel de se différencier de ses concurrents en misant sur le concept d’expérience client. En effet avec un réseau d’agence de moins en moins adapter et des agences trop nombreuses, on va même jusqu'à parler de fermeture pour certaine agence. Une enquête de la société de conseil Accenture a, en effet, estimé que les banques devront diminuer leurs coûts de distribution de 15 à 20 % sur les trois à cinq ans à venir24.

2.4.5. Renforcer la marque Crédit-Mutuel

Quand un consommateur recherche un produit ou un service financier sur internet, celui-ci ne commence jamais par taper, dans un moteur de recherche, le nom du produit ou service comme « carte bleue » par exemple. En effet, selon les résultats d’une étude menée par Google, les consommateurs préfèrent utiliser les marques plutôt que les noms des produits ou services sur lesquels ils souhaitent des informations. D’après cette étude25 ils ne sont que 11 % à faire leur recherche du début du parcours d’achat en tapant uniquement le nom du produit contre 82 % qui tapent les noms des marques seules. Cela signifie que les consommateurs perçoivent une différence entre les différents acteurs de la bancassurance car il est difficile de différencier les produits et services bancaires qui sont globalement identique d’une banque à l’autre. Cela implique que la notoriété et l’image des marques ont un rôle important à jouer dans les parcours d’achat des consommateurs. En effet pour un client la marque représente une identité, des valeurs et une garantie d’une certaine qualité. Il s’agit d’un facteur important de fidélisation, pour la marque Crédit Mutuel, on y associe des valeurs mutualistes et sociétaires. Il faut continuer de mettre en valeur ce côté mutualiste, c’est un facteur important de différenciation. Pour cela la communication du Crédit Mutuel doit être basée sur la proximité, la solidarité et la responsabilité. Ainsi les clients auront une image positive de la marque Crédit Mutuel et du message qu’elle souhaite faire passer. 24 Les Echos.fr : « BNP Paribas lance un nouveau concept d'agence ». 25  Google  Insight,  2010.  

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Lors de mon stage, dans plusieurs entretiens avec des clients professionnels la réponse à la question « pourquoi avez-vous choisi le Crédit Mutuel comme banque principale ? » les clients nous répondaient très souvent « à cause des valeurs mutualistes ». Les clients professionnels sont conscients de la différence entre les banques capitalistes, BNP Paribas, Le Crédit Lyonnais et la Société Générale, et les banques mutualistes comme le crédit Mutuel, Le Crédit Agricole ou encore la Caisse d’Epargne. Le côté mutualiste inspire plus confiance et il est nécessaire de le mettre en avant. En 2013, le Crédit Mutuel a été élut banque préférée des français26 ainsi que banque la plus recommandée en France27. Il parait donc nécessaire de continuer dans ce sens, cela joue un rôle important sur la confiance des clients professionnels envers leur banque et facilite la relation avec son conseiller bancaire.

2.4.6. Du multicanal au cross-canal

Les banques ont globalement aujourd’hui bien mis en place leur stratégie multicanale, cela consiste à la multiplication des canaux de distributions avec l’agence physique, le web, les mails ou encore le Smartphone. Les clients apprécient cette liberté de pouvoir choisir le canal qui leur convient le mieux pour faire leur achat et leur recherche d’informations où et quand ils le souhaitent. En effet internet et les mobiles sont aujourd’hui bien intégrés dans les stratégies multicanal des banques, cependant chaque canal est encore considéré de manière trop indépendante. Il est aujourd’hui nécessaire de faire évoluer le multicanal vers le cross-canal. Le cross-canal est une stratégie qui consiste à croiser tous les avantages de chaque canal de distribution de manière à bénéficier de synergie entre eux. Ainsi le client ne sera pas obliger de choisir un unique canal, il pourra réaliser tout son parcours d’achat en utilisant des canaux différents mais qui vont être utilisés de manière complémentaire. Il commencera par exemple sa recherche d’information sur son Smartphone, rencontrera son conseiller en agence pour obtenir de plus amples informations ensuite et pour finir achètera le produit sur le site internet de la banque à l’aide de sa tablette tactile. Avec le cross-canal le client se sentira beaucoup plus libre dans son parcours d’achat.

26  Baromètre  Ifop/Posternak,  2013.  27  Boston  Consulting  Group,  2013.  

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Figure 17 : Le cross-canal28

Avec une stratégie cross-canal, différentes études ont montré que les consommateurs étaient plus rentables du fait de la multiplication des opportunités de ventes, le site 1Web4 va même jusqu’à dire qu’un client génère deux à trois fois plus de chiffre d’affaire29 s’il est cross-canal. Ainsi plus le passage entre les différents canaux est fluide plus l’expérience vécue par le client sera de qualité et donc plus celle-ci aura des chances d’aboutir à un achat. L’absence de rupture entre les canaux traditionnels et digitaux représente la relation client de demain, cela permet une plus grande simplicité de la relation client, de la transparence et une meilleure proximité du client. Il s’agit là encore d’un facteur de différenciation important qui va devoir être pris en compte rapidement pour faire évoluer la relation client vers le cross-canal. Nous venons de voir six points qui vont permettre une amélioration dans le management de la relation client. Nous allons donc à présent terminer ce mémoire en répondant à la problématique initiale.

28  RetailChain.fr  29  1Web4,  «  Stratégie  cross-­‐canal  »  

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Conclusion générale :

L’objectif final de ce mémoire est d’apporter une réponse à la problématique suivante : Comment doit évoluer le management de la relation client banque/professionnel dans un contexte de dématérialisation de cette relation au sein du secteur bancaire (alors même que la volatilité client n’a jamais été aussi grande) ? Application à la clientèle professionnelle du Crédit Mutuel. Pour y parvenir, nous nous sommes, dans un premier temps, aider de différents concepts théoriques que nous avons expliqué, à l’aide de quelques grands auteurs, dans une première partie. Nous avons commencé par expliquer ce qu’est un service et comment celui-ci est produit. Puis nous nous sommes intéressés au marketing relationnel et plus particulièrement à la gestion de la relation client. Ensuite nous avons expliqué les mécanismes théoriques liés à la fidélité d’un client et enfin terminé par l’étude des parcours d’achats client et les différents facteurs les influençant. Tout ce cheminement a constitué la base sur laquelle nous nous sommes appuyés pour répondre à la problématique. Dans un second temps, nous avons présenté le groupe Crédit Mutuel puis étudié la clientèle de professionnels de la caisse locale de la Flèche. A partir de là, nous, sommes parvenus à un constat : la clientèle des professionnels est aujourd’hui de plus en plus volatile du fait de la dématérialisation de la relation banque/professionnel. Nous avons alors cherché comment le Crédit Mutuel pouvait contrer ce phénomène de volatilité de la clientèle de professionnels en étudiant les causes relatives à cette plus forte volatilité. Nous en avons alors déduit qu’un moyen efficace serait de se différencier par le management de la relation client, nous avons donc développé différentes idées pour faire évoluer la gestion de la relation client au sein de la caisse locale de la Flèche. La première préconisation est l’amélioration de la connaissance client, dans les bases de données traditionnelles, qui sont déjà bien renseignées au sein du Crédit Mutuel, mais surtout faire que ces bases de données intègrent aujourd’hui le « big data ». L’analyse de ces nouvelles masses de données permettra une meilleure segmentation, cela permet par exemple de trouver des comportements d’achat similaires entre des clients ayant des caractéristiques différentes ou de repérer les clients les plus rentables. Ensuite nous nous sommes intéressés au rôle du conseiller bancaire, encore trop souvent perçu comme un simple vendeur. Celui-ci doit évoluer, il doit placer les intérêts du client en premier, se montrer très disponible et très réactif pour répondre aux attentes de plus en plus exigeantes des clients professionnels. C’est au conseiller d’instaurer un climat de confiance entre la banque et le client. Le conseiller bancaire professionnel ne doit donc plus être un simple vendeur, il doit être capable d’écoute et d’empathie envers ses clients mais surtout de leur transmettre son savoir faire et ses connaissances techniques des produits bancaires.

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Puis nous avons expliqué ce qu’est le marketing de permission et comment nous pouvions l’adapter au domaine bancaire. La clientèle des professionnels étant souvent très réticente à livrer des informations à son banquier, il parait donc normal d’expliquer au client comment seront utilisées ses informations et dans quel but. Cela le rassurera et il sera plus facile de les obtenir. Après cela nous nous sommes interrogés sur l’état du réseau d’agences bancaires du Crédit Mutuel. Celui-ci ne s’est pas encore adapté aux nouvelles exigences des clients d’aujourd’hui. Il parait donc nécessaire de faire évoluer ce puissant outil dont dispose les banques comme le Crédit Mutuel. Ainsi on pourrait adapter les agences à chaque type de clientèle. Cela permettrait de mettre en place des agences spécialisées, par exemple des agences uniquement pour les professionnels ou des agences express. Par ailleurs il est aujourd’hui nécessaire de repenser l’agencement et l’ambiance de ces agences, il est important de penser en termes d’expérience client et ainsi de jouer sur ce que le client va ressentir lors de ces déplacements dans une agence bancaire. Nous avons ensuite préconisés de renforcer la marque Crédit Mutuel. En effet celle-ci jouit d’une bonne image auprès des clients professionnels. Il faut donc continuer à mettre en avant le côté mutualiste et ses valeurs, cela permet au Crédit Mutuel de se différencier de la concurrence. Enfin nous avons expliqué que le passage du multicanal au cross-canal était indispensable. En effet dans le multicanal, le client choisit son canal préféré mais sera obliger de l’utiliser jusqu’à la fin de son parcours d’achat. Le cross-canal va lui permettre de bénéficier de synergies entre les canaux, cela permettra des parcours d’achat plus simple et plus fluide. Cependant la mise en place du cross-canal implique une symbiose entre les différents canaux et la politique marketing de la banque, cela a également un coût élevé. La relation client est d’une importance capitale pour les banques, c’est un facteur de différenciation très fort, où sur un marché bancaire mature, nous sommes aujourd’hui dans une optique de fidélisation de la clientèle actuelle. La relation client de demain sera de plus en plus digitale et dématérialisée grâce aux nouvelles technologies. Aujourd’hui, les clients professionnels veulent pouvoir être en contact, facilement et très rapidement, avec leur conseiller bancaire, ainsi l’interface préférée des clients professionnels est aujourd’hui le Smartphone. L’utilisation de ce-dernier dans la politique marketing de la banque est donc un enjeu stratégique majeur, tout comme la mise en place de canaux de communication complémentaires et de la prise en compte de l’évolution des comportements d’achat et des attentes des clients d’aujourd’hui.

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Table des figures :

" Figure 1 : Le concept de servuction (p4) " Figure 2 : Les différences entre marketing transactionnel et relationnel (p8) " Figure 3 : Les choix stratégiques de la GRC (p11) " Figure 4 : Le modèle de disconfirmation d’Oliver (p15) " Figure 5 : Mécanismes théoriques de la fidélité (p17) " Figure 6 : Typologie de la fidélité (p17) " Figure 7 : Le modèle d’Engel, Kollat et Blackwell (1978) (p19) " Figure 8 : Les types de risques (p21) " Figure 9 : Les fédérations du groupe Crédit Mutuel (p26) " Figure 10 : Le groupe Crédit Mutuel et ses filiales (p27) " Figure 11 : Quelques chiffres clés du Crédit Mutuel (p29) " Figure 12 : Soldes intermédiaires de gestion de la fédération Maine-Anjou-Basse

Normandie (p30) " Figure 13 : Parts de marché fédération MABN (p30) " Figure 14 : Structure du marché des professionnels en 2010 (p33) " Figure 15 : La recherche d’informations dans le parcours d’achat avec l’impact d’internet

(p37) " Figure 16 : Comparaison des bénéfices apportés au client par internet et le conseiller en

banque et assurance (p38) " Figure 17 : Le cross-canal (p50)

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Bibliographie :

" Les ouvrages étudiés :

• Julien Anne, (2004), Marketing direct et relation client, les éditions Demos. • Julien Anne, Marot André, (2012), Marketing de la banque et de l’assurance, Dunod. • Soulez Sébastien, (2012), Le marketing : marketing stratégique, comportement de

l’acheteur, gestion de la relation client et marketing opérationnel 3ème édition, Gualino.

• Meyronin Benoît et Ditandy Charles, (2011), Du management au marketing des services 2ème édition, Dunod.

• Badoc Michel et Trouillaud Elodie, (2013), Le marketing bancaire et de l’assurance 3ème édition, RB Edition.

" Les articles de presse lus :

• L’observatoire des produits bancaires, 1 février 2014 • L’observatoire des produits bancaires, La technologie mobile renouvelle la relation

client, mars 2013 • L’Agefi hebdo, Carrières et talents, 23 janvier 2014 • L’Agefi hebdo, Dossier réseau bancaire, 18 avril 2013 • Les Echos, Classement de la meilleure relation client par BearingPoint et TNS Sofres,

11 février 2014 • Les Echos, 31 mars 2014 • Les Echos, Le « Big Data », levier de croissance pour les banques, 25 juin 2013 • Les Echos, Quand les PME claquent la porte de leur agence, 25 mai 2014

" Les sites Internet consultés :

• http://www.marketing-professionnel.fr/ • http://marketing-des-services.com/ • http://www.clientaucoeur.com/2011/11/28/l%E2%80%99engagement-client-1ere-

partie-definition-interet/ • http://www.marketing-professionnel.fr/parole-expert/engagement-marketing-

dialogue-consommateurs-objectifs-strategies-marques.html • http://www.brandcasterz.com/lengagement-du-consommateur-definition-impact-et-

mesure/ • http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article59 • http://www.revue-banque.fr/management-fonctions-supports/article/clientele-des-

professionnels-opportunites-menaces • http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/33704/internet-bancaire---la-

complexite-de-la-cible-professionnels.shtml