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Chapitre 2 Lorganisation scientifique du travail

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2. LORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

2.1 DFINITIONS

Lorganisation scientifique du travail, dsigne communment sous le sigle O.S.T, comprend ltude des structures permettant une entreprise de fonctionner avec le maximum defficacit et ltude des mthodes de travail applicables aux structures mises en place. Elle ne se limite donc pas, ltude des travaux rptitifs du type de ceux qui sont excuts sur une chane de fabrication mcanique. Le domaine de lorganisation scientifique du travail est extrmement vaste : il couvre toutes les activits industrielles et commerciales, et il intresse lensemble de la hirarchie des entreprises correspondantes.

Lorganisation du travail est ltude des diffrentes fonctions de lentreprise. Une entreprise est un agent conomique mettant en uvre des moyens

matriels et humains pour produire les biens et les services ncessaires la satisfaction de nos besoins. Gnralement, elle touche pratiquement tous les domaines de lactivit conomique. Il existe :

des entreprises de services (transports, loisirs, assurances, ) ; des entreprises commerciales (les grandes surfaces, ) ; des entreprises industrielles (les usines, ).

Chaque fonction de lentreprise correspond un ensemble cohrent dobjectifs.

Elle regroupe un ensemble de tches. Les deux principaux objectifs de LO.S.T sont :

- lefficience ; c'est--dire la lutte contre le gaspillage, les pertes de temps, de matire, dnergie, etc.

- le rendement maximal et optimal. Pour atteindre ces principaux objectifs, lO.S.T emploie la rationalisation qui

sappuie principalement sur le raisonnement (la logique, la mthodologie). Ce qui ncessite la recherche dune seule mthode qui satisfait les conditions suivantes : la simplicit, lefficacit, la sret et la rapidit.

Pour aboutir ces rsultats, lO.S.T sarticule sur :

- la division du travail ; - la spcialisation ; - la prparation du travail ; - la modernisation ; - la normalisation.

Quoi quil en soit de la nature du pouvoir et des rapports de force au sein de

lentreprise, on se trouve en prsence, en tout complexe industriel ou commercial, de deux flux : dune part, un flux de matires subissant des transformations plus ou moins profondes ou nen subissant parfois aucune ; dautre part, un flux de messages vhiculant les informations et transmettant les principaux ordres.


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2.2 LORGANISATION DES ATELIERS ET DES CHANTIERS Lorganisation des ateliers ou des chantiers a considrablement volu au

cours des sicles, avec nanmoins trois priodes caractristiques : la priode dite prtaylorienne (jusqu 1903), la priode du taylorisme proprement dit, enfin les tendances qui se sont manifestes la suite de la premire guerre mondiale et dont le dveloppement se poursuit de nos jours.

Frdric Winslow Taylor dfinit des ides matresses dans son ouvrage Shop

Management, paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points : - la flnerie systmatique , (la perte de temps), et le systme diffrentiel de

salaires institu pour la combattre ; - le chronomtrage ; - la slection de louvrier ; - une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail .

Taylor prconise, comme moyen de lutte contre la flnerie, un systme de

salaire diffrentiel tel que : dune part, si la production de base nest pas atteinte : S = sn. Dautre part, si la production de base est atteinte : S = k . sn, o :

- S dsignant le salaire effectivement peru par louvrier, - sn le salaire normal, - k un coefficient suprieur un, fonction de lactivit dploye.

Ce systme a t pratiquement abandonn, car il conduisait des excs ; il a

cependant donn naissance aux systmes de salaires dits primes. Les bases du chronomtrage telles que les conoit Taylor se rsument en un

certain nombre dimpratifs : - diviser le travail en temps lmentaires ; - reprer tous les mouvements inutiles et les liminer ; - tudier comment plusieurs ouvriers habiles, pris lun aprs lautre, excutent

chaque opration ; - dcrire chaque mouvement lmentaire et enregistrer son temps ; - tudier le pourcentage quil convient dajouter aux temps enregistrs pour

couvrir les retards invitables ; - fixer le pourcentage quil faut ajouter pour les repos et tudier les intervalles

auxquels ceux-ci doivent tre accords pour rduire la fatigue ; - reconstituer les combinaisons de mouvements lmentaires que lon retrouve le

plus souvent dans les travaux de latelier, enregistrer les temps de ces groupes de mouvements et les classer. Cette tude des temps et des mouvements a t poursuivie par divers disciples

de Taylor, en particulier F. B. Gilbreth qui sest proccup surtout des micro-mouvements, R. M. Barnes et H. B. Maynard.

Selon Taylor, louvrier doit aussi se conformer strictement la mthode qui lui a

t impartie, et les responsables sont tenus au dpart de ne soccuper que du sujet le mieux prdispos pour la tche accomplir. Les autres ouvriers du groupe tant ultrieurement amens les uns aprs les autres ltat de rendement maximal. Cette progression ncessite une prparation du travail particulirement soigne, do lide de la confier des spcialistes. Ces derniers devaient tre regroups dans la matrise fonctionnelle , laquelle fut charge :


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- de dvelopper la science du travail par ltude des temps lmentaires ; - dinstruire, daider et de guider les agents dexcution ; - de les pourvoir en outils et dassurer la maintenance de ces derniers ; - dlaborer le programme des oprations.

Bien quun certain nombre de correctifs aient t apports au taylorisme, ses

grands principes continuent dtre exploits. Dans la ligne du taylorisme se sont dvelopps des systmes de salaires

primes, le chronomtrage et la matrise fonctionnelle. Les systmes de salaires primes sont bass sur la diffrence entre le temps

allou et le temps pass ; les formulations les plus couramment utilises sont les systmes Halsey (1) et Rowan (2) :

( ) 00 S.tTkT.SS += (1)

00 S.Tt1T.SS

+= (2)

O : - S est le salaire effectivement pay louvrier, - S0 le salaire horaire de base, - T, le temps allou (en heures), - t le temps pass (en heures), - k le coefficient gnralement pris gal 0,5 ; ce qui signifie quil y a partage du

bnfice de temps ralis entre lentreprise et louvrier. Le chronomtrage nest plus seulement pratiqu par enregistrement des temps

mais galement par des tables de relevs de temps, chaque mouvement lmentaire tant li un temps tabli exprimentalement partir de mthodes cinmatographiques (M.T.M., ou Meter Time Measurement , KSB, du nom de ses promoteurs, en loccurrence Keyes, Smith et Barnes).

Enfin, la matrise fonctionnelle intervient au moyen dorganismes structurs :

- bureau des mthodes pour ltablissement des gammes dopration et des feuilles dinstruction,

- bureau dordonnancement pour la constitution des dossiers de fabrication, - bureau de lancement et de planning pour la mise en uvre et le suivi des

oprations. 2.3 LORGANISATION ADMINISTRATIVE

Deux doctrines coexistent actuellement, le systme dit bureaucratique, qui remonterait Richelieu ou Colbert, et le systme du management, n peu aprs 1920. Quelques annes auparavant, un ingnieur franais, Henri Fayol, avait labor une doctrine administrative qui se proposait de pallier les dficiences du systme bureaucratique.


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2.3.1 Le systme bureaucratique Le systme bureaucratique repose essentiellement sur un rglement complt

par un organigramme. Ce rglement doit donc prvoir dans le dtail les situations auxquelles un responsable peut avoir faire face. En prsence dune situation imprvue, il est tenu den rendre compte et de solliciter une dcision. Si le rglement en vigueur est bien conu, le systme arrive fonctionner ; mais comme lenvironnement volue, les situations se modifient en consquence, ce qui oblige rviser rglement et organigramme. On remarque quun tel systme se prte de plus en plus mal aux problmes de ladministration publique et des entreprises prives.

Lexistence mme du rglement entrane une sparation entre la conception et

lexcution, et, comme la majorit des cadres se trouve charge de sa mise en application et de son respect, les relations peuvent devenir difficiles entre les concepteurs, rputs comptents, et les excutants, qui nont pas toujours droit la parole, surtout quand leurs tches sont considres comme infrieures.

2.3.2 Le fayolisme

On a souvent juxtapos le fayolisme au taylorisme : le fayolisme recouvre un secteur diffrent mais complmentaire, et il prne des mthodes comparables celles du taylorisme. Le point de dpart du fayolisme est lui aussi un postulat : lautorit qui commande doit toujours tre prsente ou reprsente . Lexploitation de ce postulat permit Fayol dlaborer une doctrine administrative, de dfinir la fonction et ddicter les principes dadministration.

Fayol devait alors prciser quadministrer ctait prvoir, organiser, commander,

coordonner, contrler (les cinq impratifs de Fayol ) : prvoir afin de scruter (sonder) lavenir et de dresser le programme daction ; organiser en vue de constituer les organes dployant lactivit en quoi consiste

la vie mme de lentreprise ; commander, cest--dire donner les directives et instructions et faire agir le

personnel ; coordonner, donc relier, unir, harmoniser lensemble des efforts et des actes ; contrler afin de sassurer que tout se passe conformment au programme

adopt, aux ordres donns et aux principes admis. Longtemps, les patrons ne s'taient proccups que de commander et de

contrler. Il leur rappelle ces trois autres tches : prvoir, organiser, coordonner. La prvision doit permettre de prparer l'avenir en dressant un programme d'activit, ce qui exige de l'imagination cratrice autant que du calcul. L'organisation consiste munir l'entreprise des organes ncessaires son fonctionnement, et dfinir leurs fonctions. La coordination vise relier, unir et harmoniser les gestes et les efforts de tous. Le mrite de Fayol a t de dgager de son exprience des principes simples, capables selon lui de favoriser l'efficience dans les entreprises grce la dfinition du rle de chacun.

La fonction administrative repose sur un second postulat : La capacit

administrative crot au fur et mesure quon slve dans la hirarchie . Il sen dgage un corollaire : parmi les candidats de valeur technique sensiblement gale, la prfrence doit tre donne celui qui parat suprieur sur les plans de la tenue, de lordre et de lorganisation, ces trois critres constituant la capacit administrative .


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Les principes dadministration sont relativement nombreux, les plus frquemment invoqus tant lautorit, la responsabilit, la discipline, lunit de commandement et de direction, le degr de centralisation, lordre et la hirarchie. Il tait admis que, dans certaines limites, les subordonns pouvaient avoir initiative et responsabilit. Et Fayol passe en revue la dizaine de principes qu'il a eu le plus souvent appliquer :

La division du travail : elle a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le

mme effort. Elle permet de rduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes techniques mais tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes. Elle a pour consquence la spcialisation des fonctions. Mais elle a ses limites que l'exprience, accompagne de l'esprit de mesure, apprend ne pas franchir.

L'autorit : pour faire un bon chef, l'autorit personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de valeur morale, de don de commandement, de services rendus) est le complment indispensable de l'autorit statutaire (celle qui tient la fonction).

La discipline : l'esprit public est profondment convaincu que la discipline est absolument ncessaire la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prosprer sans discipline.

Unit de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef. Dans aucun cas, il n'y a d'adaptation de l'organisme social la dualit de commandement.

Subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral : l'ignorance, l'ambition, l'gosme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions humaines tendent faire perdre de vue l'intrt gnral.

Rmunration du personnel : elle est le prix du service rendu. Ce qu'on recherche, gnralement, dans le mode de rmunration, c'est :

- qu'il soit quitable ; - qu'il rcompense l'effort utile ; - qu'il ne puisse conduire des excs

Centralisation : du caractre du chef, de sa valeur, des subordonns et aussi des conditions de l'entreprise, dpend la part d'initiative qu'il convient de laisser aux intermdiaires. Le degr de centralisation doit varier selon les cas. Le but poursuivre est la meilleure utilisation possible des facults de tout le personnel.

L'ordre : une place pour chaque personne et chaque personne sa place . L'ordre social exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un quilibre constant entre ses besoins et ses ressources.

quit : pour que le personnel soit encourag apporter dans l'exercice de ses fonctions toute la bonne volont et le dvouement dont il est capable, il faut qu'il soit trait avec bienveillance. L'quit rsulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice.

Initiative : le zle et l'activit des agents sont accrus par l'initiative. Aussi faut-il encourager et dvelopper le plus possible cette facult. Il faut que le chef sache faire quelques sacrifices d'amour-propre pour donner des satisfactions de cette nature ses subordonns.


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Avec ces principes, pour Fayol, la liste n'tait pas puise mais il voulait surtout doter la doctrine administrative de quelques principes bien tablis.

2.3.3 La direction par objectifs

Les chefs donnent leurs collaborateurs des objectifs charge et cest eux de grer les moyens humains et matriels prvus pour les atteindre. Cest donc loppos du systme bureaucratique o ladministration en place sefforce, surtout, travers le rglement, dviter les alas des dcisions humaines.

Lobjectif doit tre bien dfini et quantifi, il doit faire partie des finalits de

lentreprise, sharmoniser avec les objectifs des units voisines, ce qui implique une hirarchie parmi ceux-ci. A lchelon dune direction gnrale, les objectifs sont reprsents par les buts gnraux, long terme, de lentreprise ; par exemple, une rentabilit ou un taux dexpansion. Au niveau immdiatement infrieur, ils peuvent tre constitus par des stratgies moyen terme, applicables un produit donn ou un ensemble de ralisations. A lchelon du service, les objectifs sont communiqus le plus souvent par fonction ou par unit de production. Enfin, au niveau du chef datelier, ce sont surtout des objectifs damlioration, de qualit et de prix de revient. Le cadre, qui se voit confier un objectif global, transforme celui-ci en objectifs partiels quil considre comme oprationnels. Tel est le cas du directeur commercial qui exige du responsable des ventes un certain taux daugmentation des ventes dun produit, mais lui laisse le soin dobtenir ce rsultat en adoptant plusieurs objectifs encore plus oprationnels.

Les responsables disposent donc dune certaine libert dans le choix des

moyens, de responsabilits effectives et dun certain droit lerreur. Ils peuvent tre amens, dans un tel contexte, choisir le type de moyens employer : par exemple, recours au potentiel interne, ou appel la sous-traitance. Paralllement, un dispositif dautocontrle est mis en place, en gnral et avec lassistance de son suprieur hirarchique par le responsable de lobjectif, afin de juger les rsultats et de dceler en temps voulu les dviations ventuelles.

La direction par objectifs est souvent appele direction participative par

objectifs ; elle sous-entend ladhsion des cadres la fixation des objectifs dune part, aux moyens dautocontrle qui sensuivent dautre part. Elle connat toutefois des limites, car, si elle est naturellement trs forte au sommet de la hirarchie, elle a tendance samenuiser au fur et mesure quon sen loigne. A la base, il est plus exact de parler de tches que dobjectifs.

Par ailleurs, la coexistence dobjectifs prcis et quantifis avec un

environnement particulirement mouvant entrane un ajustement des objectifs court terme, sans modifier pour autant les finalits. Le systme conduit structurer lentreprise en un certain nombre dunits ayant chacune leur objectif, leur budget et leurs produits ; il ncessite une adhsion aussi troite que possible de lensemble des personnes concernes. 2.4 ORGANISMES CONTEMPORAINS DE CONTRLE ET DE COORDINATION

Lexigence dadhsion, qui sajoute au besoin dun systme dadministration capable de rpondre aux fluctuations de lenvironnement, a donn naissance deux doctrines dont la mise en uvre tend se gnraliser : le systme du management et la gestion intgre de lentreprise-systme.


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2.4.1 Le systme de management Il a pris forme exprimentalement aux tats-Unis, vers 1920, et plus

prcisment la General Motors, quand A. P. Sloan en prit la direction. Il se caractrise par des structures trs dcentralises, une adaptation permanente des moyens aux besoins, une coordination souple au sommet, un contrle de gestion charg de suivre de prs la situation financire et de la corriger le cas chant. La direction participative par objectifs reprsentait donc une tentative de raliser un tel systme.

Le but des structures dcentralises est de procurer le ralisme et la souplesse

ncessaires pour affronter des situations mouvantes. Seuls les responsables directs sont vraiment mme de juger les problmes propres leur chelon ; il sagit donc de les placer dans les conditions qui leur permettent au mieux dapprcier la possibilit de raliser les objectifs qui leur ont t assigns et les moyens requis en consquence. Si une telle forme dorganisation impose toujours la coordination des diffrentes structures dcentralises ainsi que le contrle de leur fonctionnement, elle dcharge pourtant la direction gnrale dune bonne partie de ses soucis immdiats et lui permet, de ce fait, de se consacrer davantage la prospective. La coordination recherche vise, en premier lieu, supprimer les doubles emplois : regroupement de certains travaux de recherches, de fabrications parses, dachats, de stocks, etc., do une certaine centralisation au sein de structures dcentralises, ce qui, peut paratre paradoxal.

Le contrle se conoit diffremment suivant les niveaux concerns. Aux

chelons suprieurs, il porte uniquement sur la gestion et consiste suivre de prs la situation financire. A la General Motors, les diffrentes divisions taient tenues de fournir la direction gnrale, intervalles dtermins, des tableaux de bord prsents suivant le mme modle, ce qui facilitait lexamen et permettait de mieux dgager les volutions.

2.4.2 Lentreprise-systme

Elle a t conue dans les annes 1950 par des cybernticiens, cest--dire des spcialistes de la communication et du contrle dans les machines et chez les tres humains, la cyberntique tant galement lart de reprsenter, en utilisant les ressources de la technique moderne et les choses en mouvement. Ses promoteurs avaient remarqu que les automatismes demandaient la prsence de trois fonctions (contrle, rgulation, asservissement), dj utilises dans le management.

Par ailleurs, le traitement automatique de linformation au moyen dordinateurs

de plus en plus efficaces, la mise au point de procds de recherches oprationnelles ont conduit lesdits promoteurs concevoir les structures de lentreprise en termes de cyberntique, cest--dire lenvisager sous forme de systmes soit oprationnels, soit fonctionnels. Par ailleurs, linformatique simplante dans lorganisation du travail, o elle assiste la hirarchie, matrise fonctionnelle comprise. En considrant par exemple une centrale nergtique, linstallation est surtout conduite partir des instruments de mesure dont elle est quipe. Ceux-ci fournissent des indications qui sont transmises des moniteurs, do le terme de monitoring . Ces moniteurs sont ensuite relis un ou plusieurs conditionneurs de signaux ou automates programmables flanqus dun enregistreur, puis selon le cas un systme de visualisation (appareils indicateurs ou cran vido doubl dune


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imprimante). Le systme mis en place permet immdiatement de localiser les dfauts et de comparer des donnes affiches des performances relles, donc de tendre vers une rduction des carts.

2.4.3 Les systmes oprationnels

Ils sont btis autour de centres de dcision, leur taille et leur complexit augmentent suivant le niveau auquel les dcisions sont prises. On rencontre ainsi, en remontant la hirarchie, des systmes contrematres, puis des systmes chefs datelier qui englobent les prcdents, avant de se trouver eux-mmes intgrs dans des systmes chefs de production , et ainsi de suite. 2.4.4 Les systmes fonctionnels

Ils intressent un trs large ventail dactivits de lentreprise, quand ce nest pas leur totalit. Le plus typique est le contrle de gestion qui mesure le degr dobtention des objectifs et vise provoquer les ractions adquates.

2.4.5 La gestion intgre

Elle reprsente un prolongement de lentreprise-systme, la premire mise en uvre datant de 1967. Comme les systmes dorganisation dj voqus, elle rsulte dune constatation gnrale rige (prsente comme) en postulat, ce dernier, dans le cas prsent, se rsumant comme suit : Chaque fois quun membre dune entreprise dcide une action et met sa dcision excution, les consquences de ses actes intressent, des degrs divers, la totalit de lentreprise .

Un systme de gestion intgre se propose donc de coordonner, dune part, les

auteurs de dcision entre eux, et, dautre part, ceux-ci et les objectifs, ce qui implique : que tout auteur de dcision ait pleinement connaissance des consquences de chacune de ses options sur les autres biens de lentreprise ; quil ait la possibilit de hirarchiser ses rsultats par rapport aux objectifs gnraux, de manire prendre ses dcisions compte tenu de ces derniers.

Laction correspondante doit sinscrire lintrieur des contraintes de temps du

systme et de son environnement, elle ncessite la disponibilit pralable des moyens dinformation voulus. Sa mise en uvre consiste donc prendre comme point de dpart les objectifs de lentreprise et les traduire en actions de gestion . Lanalyse des dits objectifs se traduit au sommet de la hirarchie par un rseau de finalits, la base par des missions. Sur cette toile de fond viennent se superposer un rseau dcisionnel et un rseau dinformation, do la possibilit dtablir une reprsentation graphique des nuds de dcision, y compris leurs implications et la recherche des informations ncessaires. Un exemple de gestion intgre est celui des American Airlines. Lobjectif consiste obtenir la meilleure rpartition possible : appareils, quipages, passagers, cela en anticipant sur les demandes de transport.

La fixation des objectifs est de plus en plus influence par les prvisions

tablies partir de donnes statistiques, do lintroduction de la recherche oprationnelle dans lorganisation scientifique du travail. A un premier stade, on recueille les informations issues de lexprience, par exemple la variation des ventes au cours de lanne, puis on les traduit sous la forme dun modle mathmatique. Au fur et mesure que le temps passe, on compare les carts entre la ralit et les indications donnes par le modle, de manire apporter ce dernier les corrections qui simposent.


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Rduite quelques directives au dbut du sicle, base ensuite sur diverses philosophies , lorganisation scientifique du travail, sans rejeter pour autant en totalit les apports antrieurs, sappuie dsormais sur la recherche oprationnelle, laquelle contribuent considrablement les progrs de linformatique et de la micro-informatique.

2.5 ORGANISATION FONCTIONNELLE DE LENTREPRISE CONTEMPORAINE

Lentreprise moderne inclut, en plus des six fonctions dj dfinies et instaures par Henri Fayol, deux nouvelles fonctions ; le contrle de qualit et la maintenance. Le tableau ci-dessus rsume le rle et les attributions de chaque fonction.

Fonction

Rle

Attributions

Administrative

Cest de prvoir la politique suivre et le programme daction adopter, dorganiser le fonctionnement de lentreprise, de coordonner les efforts et de contrler les rsultats obtenus.

- administration gnrale, - programmation, statistique et

documentation, - tude conomique, - prparation scientifique des dcisions, - organisation et mthode gnrale, - services juridique, assurance,

contentieux, - relations extrieures, relations publiques, - services gnraux, courriers et archives.

Financire

Cest de runir et de grer le capital.

Comptable

Cest de donner la direction les lments lui permettant le contrle et le suivie de la direction des affaires.

- comptabilits gnrale, analytique et

dexploitation, - inventaire permanent, - trsorerie, caisse, facturation, - gestion budgtaire.

Technique

Elle est charge de prparer, de suivre et dexcuter le travail.

- tude, brevet, licence, protype, - normalisation, - laboratoires dessais et de recherches, - mthode, outillage, temps, - ordonnancement, prparation,

lancement, - fabrication (usinage, montage, essai )

Commerciale

Cest de rechercher les dbouches des produits fabriqus.

- approvisionnements, achats, stocks, - rceptions, expditions, transports,

livraisons, emballages,


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- tude commerciale, tude du march, - administration commerciale, - service aprs-vente, magasins.

Scurit et sociale

Cest de protger les personnes et les biens et soccuper du personnel au point de vue social.

- service scurit, - recherche, slection, accueil et

recrutement du personnel, paies, - formation, perfectionnement,

apprentissage, - gestion du personnel, - relations sociales, services sociaux,

services mdicaux, - journal de lentreprise.

Contrle de qualit

Elle se divise en : - contrle de rception : vrifie les conformits des standards des

qualits des matires et pices fournies par les diffrents fournisseurs. - Contrle de fabrication : expertise les produits et limine les rebus

de la production.

Maintenance

Cest lensemble des actions qui permet de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin au cot optimal.

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