chapitre 3: l’analyse concurrentielle, technologique et...

Chapitre 3: l’analyse concurrentielle, Chapitre 3: l’analyse concurrentielle, organisationnelle et technologiqueorganisationnelle et technologique Plan: Section 1: l’analyse concurrentielle1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel1.2. l’analyse des forces concurrentiellesSection 2 : l’analyse organisationnelle2.1. l’analyse de la flexibilité2.2. l’évaluation du potentielSection 3 : l’analyse technologique3.1. l’analyse technologique de l’activité3.2. l’analyse technologique du

processus de production

Problématique:

Dans quel contexte concurrentiel fonctionne l’entreprise?

Comment se situe-t-elle par rapport à ces concurrents, ses

clients, ses fournisseurs?

Déterminer les règles et les forces qui régissent le jeu

concurrentiel permet à l’entreprise d’élaborer une stratégie visant

à obtenir un avantage concurrentiel.

SECT ION 1 : L’ANALYSE CONCURRENT IELLESECT ION 1 : L’ANALYSE CONCURRENT IELLE

1.1. 1.1. l’analyse de l’univers concurrentiell’analyse de l’univers concurrentiel

A. Le type de système concurrentiel.La typologie des systèmes concurrentiels met en évidence les sources d’avantages concurrentiels selon le type de système.

La nouvelle matrice du BCGLe Boston Consulting Group (BCG) a présenté au début des années 80 quatre types d’environnement concurrentiels déterminés en croisant deux dimensions:- les possibilités de différenciation dont disposent les concurrents;- l’importance de l’avantage concurrentiel potentiel essentiellement lié à un avantage au niveau des coûts (effet d’expérience, barrière à l’entrée…)

1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel

Les quatre types de systèmes concurrentie ls selon le BCG.

AVANTAGE CONCURRENTTIEL POTENTIEL

Faible Elevé

SOURCES DE DIFFENCIATION

Multples

Système fragmenté (type C) : pas d’économie d’échelle, peu de barrières à l’entrée. Les sources potentelles de diférentaton sont nombreuses car la demande est très diférenciée, mais l’entreprise ne peut se créer qu’un avantage concurrentel faible, car les avtges compéttfs sont instables. Dans ce type d’actvité, par exemple : la restauraton, le commerce de détail, l’artsanat, l’hôtellerie… les PME sont très nombreuses car la taille ne confère pas d’avtge concurrentel.

Système de spécialisaton (type D) : Il existe de nombreux segments de marché. Les sources de diférenciatons peuvent être d’ordre mercatque ou technologique. Il peut y avoir une dominaton par les coûts de la part de certaines entreprises. Des concurrents de tailles très diverses peuvent ainsi prospérer. Tel est le cas d’actvités comme le netoyage industriel, le jouet, l’informatque, l’aéronautque, les voitures de luxe…

Limitées

Système concurrentel en impasse (type B) : les économies d’échelles sont épuisées, les technologies banalisées et il n’existe pas de diférenciaton possible. La concurrence porte sur le prix. Tel est le cas d’actvités comme la sidérurgie, les engrais, le carton, la pâte à papier les chanters navals…

Système concurrentel de volume (type A) : il confère un avtge prépondérant au coût de producton. L’efet d’expérience est donc déterminant. C’est donc le domaine de la grande entreprise et le cas d’actvités telles que : lessives, électroménager, voitures moyennes, papiers hygiéniques, industrie de l’air comprimé, grande distributon, restauraton rapide

1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel

B. L’analyse de la chaine de valeur.Michael Porter propose un instrument d’analyse : la chaîne de valeurMéthode de la chaîne de valeurSelon M. Porter: toute entreprise est analysable comme un ensemble d’activités qui se complètent autour de son produit, la méthode de la chaîne des valeur permet de classer et d’apprécier les coûts d’activité de l’entreprise à partir de la valeur qu’elle créée et des coûts qu’elle génère.Il distingue les activités principales relatives à la création matérielle du produit (la vente, transport chez le client et le service après-vente) et celles de soutien qui viennent à l’appui des activités principales.

Activités desoutien

Infrastructure de la firme

Marge Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnement

Activitésprincipales

Logistique interne

Production Logistique externe

Commerciali-sation et vente

services Marge

1.1. l’analyse de l’univers concurrentiel1.1. l’analyse de l’univers concurrentielL’analyse de la chaîne de valeur permet de détecter les

sources à partir desquelles l’avantage concurrentiel pourra être augmenté, et d’effectuer des comparaisons avec les chaînes de valeurs d’entreprises modèles.

Dès lors, pour acquérir un avantage concurrentiel, une firme va s’efforcer:

- d’exercer mieux ou moins cher une fonction fondamentale dans sa chaîne de valeur;

- de mieux coordonner ses activités entre les différentes fonctions au sein de la chaîne afin de fournir au client une valeur supérieure (ex. : organisation en projet);

- de coordonner de manière plus efficace sa chaîne avec celle de ses partenaires (ex. : juste à temps, contrat à long terme, alliance…)

LE SYSTÈME DE LA CHAINE DE VALEUR EXTERNE

fournisseurs

entreprise

distributeurs

acquéreurs

1.2. L’analyse des forces concurrentielles1.2. L’analyse des forces concurrentielles

La notion de forces concurrentielles perm et d’élargir la réflexion sur la position com pétitive de la firm e, afin de tirer une évaluation plus réaliste des degrés de liberté dont elle dispose.


A. Présentation des cinq forces.Au début des années 80 M . Porter a analysé cinq forces sur le jeu concurrentiel, les entreprises ne devaient donc pas les ignorer.

Pouvoir de négociaton des fournisseursCelui-ci dépend entre autre du degré de concentraton du secteur des fournisseurs et donc du nombre d’entreprises concurrentes à l’un des stades du processus productf. Par exemple, des entreprises peuvent décider de s’adresser à un nombre élevé de fournisseurs (y compris pour un même produit) pour limiter le pouvoir de négociaton de chacun d’eux ou au contraire limiter le nombre de ces fournisseurs pour favoriser l’émergence de relatons de partenaire mais avec le risque d’accroître leur dépendance vis à vis d’eux.

Pouvoir de négociaton des clientsLes déterminants du pouvoir des clients sont :Pouvoir de négociaton :•La concentraton des clients par rapport à celle des frmes•Les qtés achetées•L’informaton des clients•Pdts substtutsSensibilité au prix :•Le prix d’achat•Diférenciatons dans le produit•L’image de marque•L’efet sur la qualité/performances

Concurrence du secteurCe sont les entreprises r ivales au sein d’un secteur d’actvité qui lute p o u r a c c r o î t r e o u maintenir leur positon, en jouant sur les prix, en p e r f e c t o n n a n t l e s produits…

Menace des produits de remplacement

La menace des pdts de substtuton pousse les frmes du secteur à maintenir des prix compéttfs. Elle est déterminé par :•Le niveau des prix relatfs des produits de remplacement ;•La progression des clients à acheter des prdts de rempl.

Menace des nouveaux entrantsPour limiter cete menace, les frmes essaient de metre des obstacles à l’entrée (barrières à l’entrée) d’un nouveau concurrent par des techniques diverses (économies d’échelles, diférenciaton des produits par la qualité, la marque et la publicité, taille critque, accès aux circuits de distributon).


B. Appréciation des rapports de force entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses clients.La négociation commerciale porte essentiellement sur la détermination des conditions de prix, de qualité, de services, d’un accord commercial. À ce niveau, un client tente d’influencer la négociation en faisant jouer la concurrence des entreprises du secteur en sa faveur, alors qu’un fournisseur essaie de jouer sur la spécificité particulière de son produit.D’une manière générale, les conditions de la négociation dépendent d’un rapport de force qu’il est possible d’évaluer à l’aide de certains critères.

Principaux indicateurs d’évaluation du rapport de forcePrincipaux indicateurs d’évaluation du rapport de force

Concentration relative du secteur Elle confère au secteur qui bénéficie de la plus forte concentration un pouvoir de négociation supérieur.

Importance de la commande Le client dispose d’un pouvoir de négociation proportionnel à l’importance du volume d’affaire qu’il génère pour son fournisseur.

Phénomène de qualité liée Il traduit l’importance du produit acheté pour celui qui l’achète. En résulte, par exemple, l’avantage du fabricant de microprocesseurs sur le constructeur de micro-ordinateurs.

Degré de différenciation des produits

Si les pdts sont peu substituables, le fournisseur bénéficie vis-à-vis du client d’un pouvoir de négociation important, alors que pour de pdts banalisés l’avantage est inverse.

Coût pour changer de partenaire Plus ce coût est élevé, plus le client est lié à son fournisseur.

Possibilité d’intégration en amont ou en aval

Développer son propre réseau de distribution confère à l’entreprise un pouvoir vis-à-vis de ses clts.

Connaissance de la marge ou de la répartition de la valeur ajoutée

Elle expose celui qui dispose de la plus forte marge aux pressions de ses partenaires.

Concentration des échanges sur un petit nombre de partenaires (voire un seul partenaire)

Elle entraîne la firme dans une position de dépendance.

Problématique:

L’entreprise est-elle en mesure de s’adapter aux évolution peu

prévisibles de l’environnement? Dispose-t-elle de ressources

matérielles et des compétence humaines pour mener à bien la

stratégie choisie? Répondre à ces questions, c’est analyser la

flexibilité et le potentiel de l’entreprise

Section 2 : l’ana lyse organ isationne lle

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité L’entreprise a besoin de flexibilité afin de

r é p o n d r e a u x m o d i f i c a t i o n s d e l’environnem ent pour assurer le m aintien de ses objectifs fondam entaux. Elle obtient de l a s o u p l e s s e p a r l’adaptabilité de son organisation et la fluidité de ses ressources hum aines et m atérielles.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilitéA. Capacité d’adaptation de l’entreprise aux

besoins et aux contraintes.A f i n d e m a i n t e n i r s e s p e r f o r m a n c e s , l’organisation de l’entreprise doit pouvoir s’adapter aux nouvelles exigences de son environnement, sans que son fonctionnement soit perturbé. De plus, en développant sa flexibilité et s a réactivité, elle cherche à réduire l’impact relatif d’un événement, son délai de réponse à cet événement, et le coût de cette réponse.Dans cette perspective, adopter des modèles de flexibilité e t d e réactivité apparaît nécessaire pour le succès d’une entreprise.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité1. Le modèle de flexibilité.

Par définition la flexibilité est la souplesse d’une entreprise. Sa capacité à s’adapter aux évolutions externes sans crise majeure (perturbation majeure).Ce besoin en flexibilité ne doit pas se traduire par des surcapacités permanentes o u d e s ressources excédentaires que l’entreprise n’utiliserait qu’en cas de nécessité, ce qui générerait des surcoûts préjudiciables à sa compétitivité.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité2. Le modèle de réactivité.

La réactivité se définit comme la capacité de la firme à reconfigurer « en tps réel » ses ressources afin de faire face aux chgmts de son environnement. Cela induit la mise en place d’un système de veille afin de pouvoir suivre les évolutions de l’envir. , et la conception d’un système de production flexible afin de pouvoir s’adapter au plus vite aux évolutions de la demande.De plus pour faire face aux chgmts, l’entreprise doit être organisée selon une structure simple; d ’ o ù l a m i s e e n p l a c e d’organisations décentralisées, avec peu de niveaux hiérarchiques

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilitéB. Élasticité des ressources.

Pour réussir à rendre une entreprise flexible , il est nécessaire d’agir à la fois sur le plan organisationnel, technologique et social.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité

1 . F lex ib ilité financ ièresi e lim iter au stricte nécessa ire les cap itaux à investir dans une firme pour quelle puisse fonctionner normalement.

Cela conduit la firm e à :- Concentrer ses Inv. sur les activités les p lus

im portantes de sa chaîne de valeur ;- Mieux réguler ses stocks;- Recourir à la sous-traitance pour toutes les

activités annexes.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité2. Flexibilité des équipements

ie l’aptitude de l’unité de production à répondre à un chgmt de la demande commerciale, en volume (flexibilité de capacité) ou en diversité (flexibilité de flux de production)

- La flexibilité de capacité mesure l’aptitude à faire varier le volume de production, rapidement et sans modification sensible de coût. Elle repose sur un ensemble de facteurs: surcapacité des machines, sous-traitance, polyvalence du matériel et possibilité de faire varier la durée d’utilisation des équipements.

- La flexibilité de flux de production traduit la possibilité de changer de production dans un délai rapide. Cela implique un cycle de production court, qui permet de choisir les caractéristiques du produit à fabriquer au dernier moment, afin de satisfaire exactement la demande exprimée.

2.1. L’analyse de la flexibilité2.1. L’analyse de la flexibilité3. Flexibilité de la main-d’œuvre- Au niveau quantitatif : il s’agit d’évaluer le degré de flexibilité

social dont dispose la firme pour faire face aux variations conjoncturelles de l’activité (variations saisonnières, pointes ou réductions de l’activité). Celui-ci est apprécié en analysant le rapport entre l’effectif permanent et l’effectif « flexible ».

- Au niveau qualitatif, il s’agit d’estimer:- la polyvalence des personnels au travers de la politique de formation, de la rotation des personnes entre les postes ou encore de l’organisation du travail dans l’entreprise (par exemple, en équipes pluridisciplinaires);- mais surtout l’aptitude du personnel à accepter les chgmts qui menacent le confort des habitudes. Sur ce point, l’existence d’une culture d’entreprise favorable est déterminante.

2.2. L’évaluation du potentiel2.2. L’évaluation du potentiel

A . Apprécier le potentie l huma inL’évaluation du potentie l hum ain est nécessaire (au niveau des effectifs, des com pétences acquises et des m otivations). M ais l’entreprise doit aussi gérer ce potentiel dans le tem ps, pour l’entretenir et le développer.

2.2. L’évaluation du potentiel2.2. L’évaluation du potentiel1. L’estimation du potentiel

L’évaluation de la puissance humaine dont dispose la firme s’effectue sur le plan quantitatif et qualitatif:

- l’analyse de la pyramide des âges et des anciennetés permet de gérer par anticipation les effectifs;

- L’évaluation des compétences commence par la détermination d e s tâches-clés des différentes activités qui constituent les véritables sources de l’avantage concurrentiel. Au niveau des individus, l’objectif est de savoir s’il y a adéquation entre les compétences requises par ces tâches-clés et les compétences exercées par les personnes. Au niveau collectif, il s’agit d’inventorier le potentiel humain de l’entreprise, pour l’utiliser au mieux.

- L’évaluation des comportements permet de connaître avec quelle intensité les individus mettent leurs compétences au service de l’entreprise. Les taux d’absentéisme, de rotation du personnel, le nombre de conflits ou de jours de grève sont les principaux indicateurs utilisés

2.2. L’évaluation du potentiel2.2. L’évaluation du potentiel2. La gestion du potentiel- À court terme: de par une politique de

rémunération et de stimulation l’entreprise p e u t f a v o r i s e r c e r t a i n s t y p e s d e comportements;

- À long terme: mettre en œuvre des m é c a n i s m e s d e promotion interne, de formation o u e n c o r e de communication interne dans le but d’adapter son potentiel humains aux exigences de la stratégie adopter par la firme. Quand ces actions ne suffisent pas, l’entreprise pourra recourir à des recrutements externes ou à des licenciements.

2.2. L’évaluation du potentiel2.2. L’évaluation du potentielB. Apprécier le potentiel financier1. L’estimation du potentielle potentiel financier de l’entreprise regroupe:

- Ses ressources financières actuelles (figurant dans le bilan, le compte de rslt et les annexes), ses disponibilités e t son autofinancement;

- Ses ressources prévisionnelles- Sa capacité à mobiliser des ressources

complémentaires en fonction de la liquidité des actifs, de la capacité d’endettement ou d’une possibilité d’augmentation de capital

2.2. L’évaluation du potentiel2.2. L’évaluation du potentiel2. La gestion du potentiel

la marge de manœuvre financière (c’est-à-dire le surplus disponible entre le potentiel financier et les ressources engagées) fixe le degré de l i ber té s t ra tég iqu e de l’entreprise (flexibilité financière).L’existence d’une tel le marge de manœuvre est indispensable dans la cadre d’un environnement turbulent et s’appuie essentiellement sur l’amélioration de la liquidité des actifs et l’existence d’une capacité d’endettement.

Problématique:De quelles technologies-clés dépendent les activités d’une entreprise? Possède-t-elle un potentiel technologique suffisant pour faire face à la menace de la concurrence et se développer? Son processus de production est-il en mesure de faire face aux turbulences de la demande?

Autant de questions qui montrent l’importance de l’analyse technologique dans la démarche stratégique de l’entreprise.

Section 3 : L’ana lyse techno log ique

3.1. L’analyse technologique de l’activité3.1. L’analyse technologique de l’activitéLa technologie est définie com m e un ensem ble com plexe de connaissances, de m oyens et de savoir-faire organisé pour une production.

L’analyse technologique C’est l’ensem ble des m éthodes perm ettant d’évaluer le potentiel technique d’une entreprise, son savoir faire , son positionnem ent technologique, sa capacité de recherche et d’innovation.

3.1. L’analyse technologique de l’activité3.1. L’analyse technologique de l’activitéA. Le domaine de compétence

Il appartient à chaque entreprise d’identifier son domaine de compétence, c'est-à-dire l’ensemble des activités qu’elle peut exploiter et développer sans subir de handicap concurrentiel.

Analyser son domaine de compétence permet à une firme:

- d’appréhender son environnement concurrentiel dans sa globalité;

- Mieux prévoir le comportement stratégique des ses concurrents

Identifier son domaine de compétence permet à une firme: - d’utiliser de façon efficiente ses ressources;- d’obtenir et conserver un avtge concurrentiel sur les

technologies qu’elle utilise.

3.1. L’analyse technologique de l’activité3.1. L’analyse technologique de l’activitéB. Le potentiel d’innovation

Mesure de la capacité de l’entreprise à intégrer une innovation. Il constitue une part importante de son analyse technologique.

1. Les types d’innovations : L’innovation est l’application industrielle d’une invention en améliorant ou en créant un produit nouveau en vu d’une satisfaction meilleur des besoins. Il existe des innovations de procédés, de produit (nouveaux produits), de marché et des innovations organisationnelles.

3.1. L’analyse technologique de l’activité3.1. L’analyse technologique de l’activité2. La démarche innovatrice :

Elle comporte quatre phases : - la détection du besoin et sa recherche;- la conception du produit permettant de

satisfaire les besoins; - la détermination des matériaux utilisable;- l’obtention du savoir faire technologique.

A ces différentes phases les entreprises peuvent innover selon quatre orientation : la création, l’amélioration, la transposition et l’initiation.

3.1. L’analyse technologique de l’activité3.1. L’analyse technologique de l’activité3. Les voies d’accès à l’innovation technique

L’entreprise dispose de quatre procédés : la recherche interne (la recherche fondamentale et la R&D), l’achat d e b r e v e t (protection juridique d’une invention conférant à son détenteur un monopole d’exploitation) ou de licence (accord par lequel une entreprise peut utiliser un brevet possédé par un tiers en contrepartie d’une redevance), l’association avec un partenaire (sous traitant, GIE) ou le rachat d’entreprise (fusion). L’innovation confère à l’entreprise un avantage concurrentiel, pour plus de compétitivité. Avantage de coût (procédés, matériaux), de marché (produit), elle permet la différenciation des produits, l’amélioration des services rendus et peut conférer un pouvoir de monopole sur son marché.

3.2. L’analyse technologique du processus de 3.2. L’analyse technologique du processus de production production

Le processus de production correspond à l’ensem ble des transform ations opérées sur les entrées (input) afin d’obtenir des sorties ( o u t p u t ) , p r o d u i t s f i n i s , s e r v i c e s … S a configuration est fonction des technologies utilisées et des caractéristiques des produits transform és qui en déterm inent les objectifs.


A. Le développem ent technologique L ’ a m é l i o r a t i o n d e s t e c h n i q u e s d e production entraîne une baisse des coûts de fabrication. De plus, les innovations techniques perm ettent l’apparition de nouveaux produits. Il est donc nécessaire d ’ e n v i s a g e r l e s p e r s p e c t i v e s d e changem ent technologique.


B. Cycle de vie du processus de productionL’analyse du cycle de vie du processus de production (comparable à celui des produits) permet d’anticiper les opportunités et les risques liés aux technologies mises en œuvre. Un processus de production, fondé sur une technologie particulière, est caractérisé par un cycle de vie technologique constitué de trois étapes:

La mise au point : elle exige de forts investissements, notamment en recherche-développement.

L’industrialisation : e l le est synonyme de maîtr i se technologique, et entraîne d’importants gains de productivité.

La maturité technologique : elle correspond à une stabilisation des procédés techniques et des coûts.


B. Cycle de vie du processus de production (suite)Au fur et à mesure du déroulement de son cycle de vie, une technologie se diffuse progressive, ce qui a conduit Arthur D. Little à distinguer trois sortes de technologies :

- Les technologies de base, largement diffusées et maîtrisées, qui ne sont plus un argument concurrentiel;

- Les technologie-clés, dont la maîtrise apporte un avantage majeur en termes de coûts, de qualité…

- Les technologies émergentes susceptibles de devenir des technologies-clés, mais actuellement en expérimentation.

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