chapitre 2 stratégie et culture d'entreprise

Zerzeri Feriel pour les 2ECOM et les 2LFIG Culture d'entreprise I

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Chapitre 2

Stratégie et culture d'entreprise

Ce chapitre étudie les relations entre la stratégie et la culture d'entreprise. La première section

présente les différents modèles stratégiques, par la suite, la section deux traite des cohérences entre

le management de la firme, sa culture d'entreprise et sa stratégie. Cette section explique aussi le

fonctionnement de la culture de la résolution des problèmes. Enfin, la section trois étudie la culture

de la performance, ainsi que les styles de gouvernance d'entreprise.

Section I- Les modèles stratégiques: voir premier polycopié

Section II-Les cohérences et la culture de la résolution des problèmes:

Cette section a un double objectif, d'une part, elle présente la relation entre la culture d'entreprise et

la stratégie à travers l'étude des cohérences de la firme. D'autre part, elle étudie les problèmes que

peut rencontrer une firme et elle s'intéresse aussi à la manière de les résoudre.

A-La culture d'entreprise et les cohérences de la firme:

Dans une firme, le développement de nouvelles orientations stratégiques ne peut se faire d'une

manière anarchique, il doit être en harmonie avec sa culture d'entreprise, ses missions, ses

valeurs,etc. Il est d'usage de distinguer entre plusieurs types de cohérences: la cohérence

intrinsèque, la cohérence externe, la cohérence interne, la cohérence avec les meneurs de jeux.

1)-La cohérence intrinsèque:

Les premiers travaux sur les cohérences ont été ceux d'Andrews en 1987 1 , ils ont porté sur la

cohérence intrinsèque, notamment, sur les cohérences entre les pôles suivants: le dirigeant, la

culture d'entreprise, l'environnement de la firme et les orientations stratégies prises. Ce travail

reposait sur des vérifications qui se focalisaient essentiellement sur l'adéquation entre les objectifs

généraux de la firme et sa stratégie globale et ses stratégies d'affaires. Ainsi, les orientations

stratégiques étaient considérées comme un maillon central qui reliait d'autres maillons dans une

logique globale de fins et de moyens. De ce fait, une entreprise cohérente est une entreprise qui

commence par définir une mission, ensuite, elle élabore des objectifs puis des stratégies d'affaires,

1 Andrews Kenneth Richmond 1987 "The concept of corporate strategy", Business Economics.


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une politique générale, des stratégies fonctionnelles, des plans opérationnels et enfin des

programmes et des budgets.

Progressivement, cette première approche a été complétée par d'autres travaux qui tiennent

davantage compte de l'environnement socioculturel de la firme, de la politique nationale, de la

réglementation, des évolutions écologiques, des nouvelles lois en vigueur, etc. Ainsi la cohérence

stratégique d'une firme ne se limite plus aux pôles: dirigeant, culture d'entreprise, environnement et

stratégie. Elle englobe d'autres notions qui offrent une vision plus réaliste du fonctionnement des

firmes. Depuis, la cohérence de la firme renvoie à la vérification d'un ensemble de cohérences à

savoir: la cohérence interne, la cohérence externe, etc.

2)-La cohérence interne:

Il s'agit d'une analyse plus approfondie de la firme, elle a pour objectif de vérifier si les nouvelles

orientations stratégiques sont en cohérence avec: les forces, les faiblesses, les compétences, les

ressources et les valeurs de la firme. Cette analyse examine : les nouveaux objectifs stratégiques, la

stratégie d'affaire, la stratégie globale. Elle vérifie aussi les adéquations entre: les ressources de la

firme, ses compétences actuelles, ses forces. En effet, si les orientations stratégiques de la firme ne

sont pas en adéquation avec ses ressources, l'entreprise réduit alors ses ambitions et reporte

quelques projets à plus tard.

3)-La cohérence avec les meneurs de jeux:

Cette analyse de la cohérence renvoie aux travaux qui dénoncent le côté réducteur, selon lequel,

c'est le dirigeant de la firme qui prend l'ensemble des décisions importantes en fonction de ses

préférences et de sa personnalité. En réalité, le processus de prise de décision est plus complexe car

une entreprise est un ensemble hétérogène de personnes et de groupes qui n'adhérent pas

spontanément à de nouvelles orientations stratégiques. D'ailleurs, c'est à partir de ce moment qu'on

a commencé à percevoir la firme comme une entité composée de différentes parties prenantes

internes comme: les cadres, les ouvriers, et des parties prenantes externes comme: les clients, les

groupes de pressions, les syndicats, etc. En fonction de leur culture notamment de leurs croyances et

des valeurs auxquelles ils sont attachés, ils impactent les choix des firmes par leurs attentes et leurs

comportements puisque c'est eux qui décident des orientations stratégiques à privilégier.

Ainsi, la cohérence globale d'une stratégie est dépendante du niveau de satisfaction qu'elle procure

aux parties prenantes internes et externes. De ce fait, si les orientations stratégiques ne sont pas en

concordance avec la culture de l'entreprise dominante le risque de rejet de ces orientations est


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considéré comme élevé, de même, pour les sous cultures présentes dans une firme, elles aussi

influencent les choix et les orientations prises par cette dernière.

4)-La cohérence externe:

Ce type de cohérence porte sur l'environnement de l'entreprise qui est composé: de ses concurrents

directs mais aussi des facteurs ayant favorisé la réussite de la firme, comme des technologies ayant

permis de créer de la valeur pour le client, les nouvelles réglementation, etc. Il s'agit alors de vérifier

si ces éléments sont en concordance ou pas avec les nouvelles orientations stratégiques de la firme.

L'objectif de cette analyse est de voir si les orientations stratégiques choisies nous permettent de

faire obstacle aux menaces que peut subir une firme, ou bien au contraire, ils nous aident à saisir de

nouvelles occasions d'affaires, etc. Ainsi, si les orientations stratégiques ne sont pas en concordance

avec l'évolution de leur environnement, l'entreprise se doit de les modifier et de les adapter sous

peine de se voir en grande difficulté.

Après avoir expliqué les cohérences d'une firme, nous nous intéresserons dans ce qui suit aux conflits

des firmes et à leurs modes de résolutions.

B-La culture de la résolution des problèmes:

Dans leur fonctionnement les entreprises doivent faire face à plusieurs problèmes et conflits qui

entrainent des situations où des individus ou bien des groupes s'opposent à cause d'un raisonnement

différent. Généralement, ces conflits prennent la forme soit: de conflits d'objectifs, de conflits

cognitifs ou bien de conflits affectifs. Ainsi, le conflit est dit cognitif quand les pensées s'opposent et

il est dit affectif quand les émotions sont incompatibles. Souvent, les conflits affectent le bien être

psychologique des employés à travers le développement de tensions et d'anxiétés. Comme le montre

les travaux de Thomas et Walter 1980,2 au niveau de la figure 5, il est possible en fonction de l'intérêt

porté à autrui et de l'intérêt porté à soi-même de distinguer entre différents styles de salariés:

*Le style abstentionniste: ce style est généralement adopté quand la personne désire rester en

dehors du conflit, souvent, la personne pense que le conflit peut se résoudre de lui même;

*Le style oppressif: il correspond à un comportement autoritaire et de domination, souvent il renvoie

à une situation où l'un gagne le conflit et l'autre le perd;

2 Thomas and Walter 1980 "Multinationals under fire: lessons in the management of conflict" Academy

management Review, vol 8, N°2.


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*Le style coopératif: il s'agit d'une attitude fortement marquée par une volonté de confiance et de

collaboration, ce style permet de résoudre le conflit de manière à ce que tout le monde gagne

quelque chose, ce style privilégie la situation où on a un maximum d'avantages mutuels;

*Le style conciliant: c'est un comportement coopératif mais dépourvu d'autorité, souvent les

personnes conciliantes sont perçues comme étant trop faibles et soumises;

Figure 5: Les styles de comportements en conflits

Intérêt porté à soi même

Autorité

Le style oppressif Le style coopératif

Le style abstentionniste Le style conciliant

Manque d'autorité

Absence de collaboration collaboration Intérêt porté à autrui

Outre l'attitude adoptée par les salariés lors du conflit, la réussite d'une entreprise repose aussi

souvent sur l'aptitude de ses dirigeants notamment: leur personnalité et leur perception du

problème. Tous ces attributs déterminent la capacité d'une firme à résoudre et dépasser un

problème ou un conflit. D'ailleurs, souvent, face à un problème, les managers adoptent un processus

général de résolution des problèmes qui consiste à répondre à un stimuli externe ou interne. Par la

suite, en fonction de la culture d'entreprise qu'elle soit rigide ou souple, l'entreprise gère le

problème d'une manière différente. Si la culture d'entreprise est focalisée sur la rigueur et la rigidité,

alors le chef joue de son autorité pour imposer son avis.

Par contre, si la culture d'entreprise est souple et ouverte, le chef est alors moins enclin à ignorer une

information ou une manière de faire. En effet, quand la complexité cognitive du chef lui permet de

traiter une grande quantité d'informations contradictoires, il est alors capable d'évaluer les

possibilités qui s'offrent à lui, c'est ce qui lui permet de prendre de nouvelles décisions plus

facilement et plus rapidement. Ainsi, face à un problème complexe un manager se doit de le définir,


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dans un premier temps, par la suite, il doit établir des interconnexions entre le problème à résoudre

et les intervenants dans la firme. Il est aussi essentiel d'étudier sa dynamique temporelle en

définissant ses aspects contrôlables et ceux non contrôlables ainsi que ses futures voies de

développement. De ce fait, le niveau d'expérience mais aussi le niveau d'information comptent

beaucoup lors de la gestion du problème. De plus, la surveillance de la réalisation ainsi que le

développement d'autres solutions sont des options possibles. Enfin, les mangers doivent aussi peser

les avantages et les inconvénients de la non prise de décision.

C- les styles de direction:

Les firmes n'évoluent pas en permanence dans un environnement optimal, elles font souvent face à

de nombreux conflits et problèmes qu'elles essayent de résoudre. Dans ce contexte, une bonne

gestion du problème renvoie souvent à la personnalité du dirigeant. En effet, la multiplication des

tâches de management fait qu'il est d'usage que le dirigeant de l'entreprise répartit son temps de

travail entre trois tâches essentielles qui sont : l'information, la coordination et la prise de décision.

*L'information: le dirigeant de l'entreprise doit veiller à une bonne diffusion de l'information auprès

de son équipe, ainsi, il a pour rôle d'informer, de guider et de représenter la firme en tant que porte

parole,

*La coordination: souvent les principales tâches du manager consistent à coordonner les tâches

entre les différents partenaires et groupes composant la firme. Ainsi, le dirigeant est à la fois maître

d'œuv e et aît e d'ouv age, 'est lui ui e le ad e da s le uel s'o ganise le travail et c'est lui qui

décide de la distance qu'il conserve avec ses collaborateurs et du degré d'autonomie qu'il leur offre

ainsi que du système de motivation à privilégier. Le succès de la coordination repose beaucoup sur la

capacité du manager à gagner la confiance des membres de l'organisation à travers un travail de

cohérence et d'auto-déploiement qui permet à l'entreprise de réaliser de nouvelles performances,

*La prise de décision: elle concerne l'affectation des ressources, l'attribution des postes, les

arbitrages entre des projets concurrents et les négociations des contrats, etc. La réussite dans ce

type de tâches suppose que le dirigeant dispose de suffisamment de connaissances stratégiques et

de compétences qui lui permettent de prendre les bonnes décisions en termes de concurrence,

d'évolution des facteurs environnementaux, comme par exemple, le changement technologique, le

changement de l'environnement concurrentiel, etc. En effet, une entreprise performante se doit de

mettre en place des réaménagements, mais aussi une gestion performante du changement. Dans ce


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contexte, les évaluations permanentes ainsi que la capacité à résister aux situations stressantes,

l'autocritique, la flexibilité sont des atouts essentiels pour exercer au mieux son pouvoir.

Les premiers travaux sur les styles de direction renvoient aux célèbres travaux de Max Weber3 , ils

nous permettent de distinguer entre plusieurs styles: le style charismatique, le style traditionnel et le

style bureaucratique.

*Le style charismatique: ce style de management correspond à un leader disposant d'importantes

compétences et des qualités personnelles parfois proche de l'artiste. Souvent, ce type de manager

affiche une pensée intuitive et éclectique. Pour Weber, les entreprises qui sont organisées selon ce

style ont souvent des difficultés de survie suite à l'arrêt du chef que se soit pour des raisons

médicales ou autres,

*Le style traditionnel: il renvoie à un statut social donné, un statut que le leader a hérité.

Généralement, le manager traditionnel est considéré comme calme, il se focalise sur le concret et

souvent il est plus rigoureux que le charismatique rêveur. Il est aussi patient et prudent et il se

focalise autant sur les tâches internes qu'externes,

*Le style bureaucratique: quand le manager adopte ce style, il est souvent autoritaire, généralement,

il accorde une grande importance à l'organisation bureaucratique rationnelle et légale qui repose sur

des dispositions juridiques et une logique de rationalité. Ce système technocrate perçoit le monde

comme étant menaçant, pour cela, il développe beaucoup les règles et il incite aussi à la rigueur.

Ainsi, le manager exerce son autorité à l'aide de procédures impersonnelles.

Suite aux travaux de Weber M., la réflexion sur le management s'est progressivement enrichie pour

intégrer les nombreux travaux de l'école des relations humaines qui montrent que le développement

d'une culture d'entreprise focalisée sur la résolution des problèmes dépend fortement du style de

leadership. En distinguant entre trois styles de leadership: l'autoritaire, le démocratique et le laisser-

faire, ces travaux, ont conclu que le style autoritaire pouvait produire de meilleurs résultats mais peu

d'innovations en comparaison avec le style démocratique. Ils ont aussi prouvé que l'intelligence

émotionnelle du chef comptait plus que son intelligence cognitive, de sorte que, la passion au travail

et les capacités d'auto-contrôle impactaient plus les performances d'une firme que la qualité du

diplôme de son dirigeant.

Ces travaux ont été, par la suite, approfondis par Pitcher 19934 qui a comparé ces trois profils en

fonction des critères suivants: l'affect, la perception, la pensée, l'action, le processus stratégique et

3 Max Weber "L'organisation entre les puissances de la société dans leur rapport à l'économie", Economie et

Société.


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son contenu. Comme le montre le tableau 2, il est possible de distinguer entre trois profils qui sont

les suivants:

*Le profil du dirigeant artiste: il est essentiellement orienté vers l'optimisme, souvent, il est

cyclothymique et sa perception de son environnement est diffuse, sa pensée est éclectique, il agit de

façon sporadique, souvent il est intuitif et sa stratégie repose, la plus part, du temps sur une

croissance par acquisition,

*Le dirigeant artisan: il affiche d'autres caractéristiques à savoir: une perception ancrée dans le

concret, il est calme et optimiste, sa pensée est organisée, il avance pas à pas, sa stratégie repose sur

une sagesse collective et la plus part du temps il avance par croissance interne,

*Le profil technocrate: il est souvent rigide et pessimiste, sa perception est ciblée, sa pensée est

rigide et son action est méthodique. Sa stratégie repose sur des plans pointus réalisés par des experts

professionnels,

Tableau 2: Les profils du dirigeant

L'affect

La perception

La pensée

L'action

Le processus

stratégique

Le contenu

stratégique

L'artiste

Optimiste,

cyclothymique

Diffuse

Eclectique

Sporadique

Intuitif, seul

Croissance

par

acquisition

L'artisan

Optimiste,

calme et posé

Ancrée dans le

concret

Organisée

Pas à pas

Emergeant

sagesse

collective

Croissance

interne

Le

technocra

te

Rigide,

pessimiste

Ciblée

Rigide

Méthodique

Plans,

experts

Bénéfices

projetés:

trimestre

Les différentes avancées dans l'étude du management, nous permettent, aujourd'hui, de distinguer

entre les styles de dirigeant suivants: l'analytique, l'humaniste, le visionnaire, l'opérationnel et le

communicationnel.

4 Pitcher P 1993 "Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations: rêves, réalités et illusions de

leadership, Monréal, Québec.


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-Le style analytique: il se focalise essentiellement sur une analyse de la situation à travers une

production d'idées et de plans clairs,

-Le style humaniste: généralement le chef se concentre sur les relations entre les membres de

l'organisation et son fonctionnement interne, en favorisant les valeurs de soutien aux individus,

-Le style opérationnel: il développe beaucoup l'expérience, il se concentre sur les activités

journalières de la firme,

-Le style visionnaire: il met en place de grands projets avec des buts ambitieux à atteindre et il incite

les firmes à se dépasser,

-Le style communicationnel: il est essentiellement tourné vers les parties prenantes externes, il se

focalise sur la construction d'une image positive de la firme,

Les travaux sur les liens entre la culture d'entreprise et les styles de leadership, nous permettent de

tirer quelques conclusions, à savoir: un dirigeant au style humaniste est souvent incompatible avec

une culture d'entreprise fortement technicienne car souvent le chef humaniste développe beaucoup

l'aspect relationnel, généralement, il se focalise sur le développement humain en considérant les

employés comme un réservoir de ressources à rentabiliser. Ces qualités humaines lui permettent de

résoudre les problèmes relatifs aux conflits entre les employés et aussi entre les employés et les

partenaires de la firme.

A l'inverse les styles de direction analytiques et opérationnels se focalisent plus sur les performances

du produit, d'ailleurs, souvent ils construisent une culture d'entreprise technicienne focalisée sur

l'ordre, la rigueur et les performances. Ce style de direction arrive facilement à résoudre les

nombreux problèmes d'ordre technique que peut rencontrer une entreprise, souvent le chef impose

son avis pour plus de rapidité et d'efficacité.

Enfin, le leader visionnaire est souvent un grand rêveur, il adopte souvent un comportement de

lâcher-prise qui favorise les innovations et la créativité des employés. Habituellement ce leader

affiche des performances communicationnelles brillantes, c'est ce qui lui permet de véhiculer une

image solide de la firme. Dans ce contexte, une culture d'entreprise orientée résolution des

problèmes arrive à motiver plus l'équipe, elle permet aussi le développement de nombreux projets et

elle favorise la créativité de chacun en leurs offrant plus de moyens pour réaliser leurs projets.


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Après avoir présenté les cohérences de la firme, les spécificités de la culture de la résolution des

problèmes et les styles de sa direction, nous allons nous intéresser, dans la section suivante, à la

culture de la performance et aux styles de gouvernance d'entreprise.

Section III- La culture de la performance et les styles de gouvernance:

De nombreux facteurs impactent la performance d'une entreprise, nous nous intéresserons dans ce

qui suit, dans un premier temps, à la culture de la performance puis, dans un deuxième temps, à

l'évolution des styles de gouvernance dans les entreprises.

A-La culture de la performance:

La culture affecte la performance, elle agit sur la motivation et l'engagement des salariés. C'est avec

ses valeurs et ses mythes qu'elle impacte le quotidien des firmes et le modifie. Toutefois, la culture

d'entreprise à elle seule n'apporte pas la performance aux firmes, d'autres facteurs impactent la

performance des entreprises, comme par exemple: la technologie, le marketing, etc. Dans ce

contexte, le modèle SCP : Structure-Comportement-Performance, offre un cadre d'analyse adéquat.

Ce modèle est une synthèse de différents travaux sur les stratégies concurrentielles, il s'inspire,

d'ailleurs, des travaux suivants: Fruham 1972, Biederman 1982, Caves et Porter 1977. Ce modèle

essaye d'expliquer comment les structures agissent sur le comportement des firmes et inversement,

il explique aussi l'impact de ces changements sur les performances des firmes.

Comme le montre le graphique suivant différents facteurs affectent les performances des firmes.

D'une part, se sont les comportements à travers: la culture d'entreprise, les politique de prix, les

innovations, le marketing et d'autre part, se sont les structures du marché qui modifient les

performances notamment: le niveau de concurrence, les barrières à l'entrée, etc. De plus, selon le

modèle SCP se sont : les politiques publiques mais aussi l'évolution de l'offre et de la demande, tous

affectent les performances des firmes. En effet, un changement dans la disponibilité ou le prix des

matières premières peut affecter les performances des firmes, de même, l'évolution des attentes des

consommateurs modifient les performances. Ainsi, ce modèle montre que le comportement des

firmes transforme les structures du marché, tout comme l'évolution de l'offre et de la demande, c'est

les mécanismes de rétro-actions qui entrent en jeux. Une innovation peut donc modifier les

structures du marché, quand par exemple, une entreprise arrive à évincer la concurrence, ou bien


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quand, elle peut aussi impacter la satisfaction du consommateur et la rentabilité des marchés en

amont, c'est à dire, le marché des fournisseurs.

Dans ce contexte, bien qu'elle soit immatérielle, la culture de l'entreprise agit sur les performances

au niveau du comportement des firmes. Ainsi, elle est pour certaines entreprises, un avantage

concurrentiel, quand elle est une source d'économies. En effet, la culture d'entreprise joue un rôle

essentiel en réduisant l'éventail des manières de faire, en limitant le champ des incertitudes et en

favorisant la bonne communication dans la firme. La culture d'entreprise motive le personnel et

renforce les cohérences des firmes, c'est ainsi qu'elle arrive à améliorer les performances des firmes.

Toutefois, un mauvais choix de culture d'entreprise peut devenir un handicap, un frein à la

performance.


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Figure 6: Le modèle SCP

L'offre:

Matières premières

Technologies

Durée de vie des produits

Environnement:

L'Etat et les

réglementations

Performances:

Amélioration des gains, Efficacité productive, Augmentation des parts de marché,

La demande:

Taux de croissance du marché

Substitution

Conditions de vente

Structure du marché:

Nombre de concurrents

Barrière à l'entrée

Intégration verticale

Comportements:

Innovations

Culture d'entreprise

stratégies marketing

politique de prix


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B-Les styles de gouvernance d'entreprise:

Alors que les premiers travaux sur le mangement se sont développés dans un climat de faible

changement technologique et concurrentiel, généralement, ils attribuaient le succès ou l'échec d'une

entreprise à son dirigeant qui se caractérisait souvent par son intuition et son charisme personnel.

Cette période est actuellement révolue et le succès d'une entreprise revient souvent à une équipe

composée de conseillers et de cadres opérationnels. En effet, à partir des années 80, en Europe et

aux Etats-Unis, la demande pour les biens de consommation courante s'est accrue et les entreprises

se sont organisées en conséquence, en recrutant massivement et en investissant beaucoup dans

l'achat d'équipements mais aussi en développant la planification et le calcul stratégique.

Au niveau du pouvoir exercé dans l'entreprise, aussi, d'importants changements se sont opérés, en

effet, de moins en mois de dirigeants sont propriétaires de leur firme, souvent, ils travaillent pour le

compte d'un actionnariat familial qui veille sur son patrimoine. Alors qu'au début du siècle, la

propriété de l'entreprise était celle d'une riche famille industrielle, c'est cette même famille qui avait

à sa charge le management de la firme et son contrôle. A partir des années 50, avec la forte

augmentation des besoins en capitaux, de nombreuses firmes à travers le monde se sont orientées

vers les marchés boursiers pour obtenir plus de liquidités, étant donné, que les capacités financières

des actionnaires familiaux étaient limitées. Cette situation a entrainé une ouverture du capital à de

nouveaux investisseurs entrainant, par la suite, une dispersion de l'actionnariat, c'est la naissance de

la propriété sans contrôle caractérisée par une séparation entre propriété et contrôle. Comme le

montre les célèbres travaux de Berle et Means5, cette situation a fait que dés lors aucun actionnaire

ne peut désigner ni contrôler le travail des dirigeants en place, durant cette période, de nombreux

dirigeants ont régné sans partage sur ces grandes firmes.

Ce n'est qu'à la fin des années 90, suite aux nombreux scandales financiers ayant entrainé des pertes

records dans de nombreuses firmes à travers le monde, comme par exemple: Enron, Vivendi, etc,

que d'importantes réformes ont été mises en place. Ce mouvement a d'abord concerné les Etats-

Unis, puis il s'est étendu au reste du monde sous la forme de bonnes pratiques à adopter. Ainsi, le

succès d'une entreprise ne se limite pas à l'efficacité de l'équipe dirigeante, il repose aussi sur

d'autres notions, essentiellement, un bon gouvernement d'entreprise.

Ainsi, ces réformes ont porté sur plus de transparence à travers la promulgations de nombreuses lois

incitant au développement du contrôle dans les entreprises en les encourageant à avoir un équilibre

entre les tâches de direction et celles des contrôles. Ces réformes incitent aussi à clarifier le rôle du

5 Berle A. and Means G. 1932 "The modern corporation and private property", book.


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conseil d'administration, notamment, ses responsabilités, mais aussi à améliorer la transparence et à

renforcer les moyens de défense des actionnaires, etc.

De plus, le développement de l'épargne collective avec le système de financement des retraites a

redonné du pouvoir aux actionnaires. Quand, ces derniers sont mécontents des performances d'une

firme et sachant qu'ils sont incapables de s'ingérer dans la direction de l'entreprise, ils vendent en

masse leurs actions, ainsi ils font baisser le cours des actions, d'ailleurs, certains financiers appellent

cela "le vote par les pieds".

Ce système de financement des retraites publie aussi des listes noires d'entreprises non

respectueuses de leurs actionnaires, ils les incitent alors à changer la direction de la firme. Ces

changements opérés ont incité, de nombreux théoriciens, comme par exemple, Jensen et Meckling6

à étudier l'impact de ces conflits entre les actionnaires et les dirigeants des firmes sur l'avenir et les

performances des firmes. Pour Jensen et Meckling, c'est la rationalité limitée des dirigeants qui est

en cause, ils prennent de mauvaises décisions car ils ne disposent pas des informations utiles à temps

ou parce qu'ils sont submergés par un flux d'informations continu. Pour faire face à cette situation

difficile, les conseils des marchés financiers, encouragent les entreprises à adopter rapidement un

modèle de gouvernement d'entreprise. Actuellement, on distingue entre trois modèles culturels de

gouvernement d'entreprise: le modèle Board, le système de conseil d'administration dit moniste et le

système de conseil de surveillance dit le système dualiste.

1)-Le modèle Board:

Il est dit le système moniste et il est fortement présent dans les pays anglo-saxons, essentiellement

les Etats-Unis. Généralement, le président du Board est aussi président directeur de la firme, ce qui

lui offre un pouvoir puissant et une grande liberté d'action. Le fonctionnement du Board repose sur

la mise en place de comités spéciaux qui l'aident dans son fonctionnement, généralement, ces

comités regroupent des directeurs internes qui gèrent un certain nombre de tâches supplémentaires.

Le fonctionnement de ce système Board repose aussi sur un comité d'audit externe composé

d'administrateurs et de spécialistes externes à l'entreprise, ils l'aident dans la mise en place d'un

contrôle indépendant. Le principal inconvénient de ce modèle c'est la concentration du pouvoir dans

une même personne le président du Board ce qui crée un déséquilibre de pouvoir dans l'entreprise.

Souvent, quand l'entreprise choisit ce système Board, elle développe une culture d'entreprise axée

sur le leadership du chef, elle rassemble et motive les salariés autour de valeurs communes inspirées

6 Jensen et Meckling 1976 "Theory of the firm: managerial behavior agency costs and ownership structure",

Journal of Financial Economics, vol 3, N°4.


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de l'expérience personnelle du chef d'entreprise. Dans ce cas, les mythes et les expériences réussies

jouent le rôle de repères, ils incitent les salariés à l'accomplissement et à plus de performance.

2)-Le système de conseil d'administration:

Ce système suppose que le principal acteur de la gouvernance est le conseil d'administration, ses

membres forment un ensemble parfois homogène et parfois hétérogène. Ce système se caractérise

par sa flexibilité, généralement, le pouvoir se partage dans la firme entre trois organes qui sont: le

conseil d'administration, les auditeurs et l'assemblée générale. Ainsi, ce conseil a pour rôle de définir

et d'approuver les orientations stratégiques de la firme qui sont proposées par l'équipe dirigeante. Il

a aussi pour rôle d'évaluer le travail fait par la firme et l'équipe dirigeante et de réfléchir sur les

processus de création de la valeur dans l'entreprise. Dans un contexte, où certains dirigeants

considèrent que la surveillance revêt un caractère négatif, le choix de ce système reste essentiel pour

la crédibilité de la firme. D'ailleurs, les échanges informationnels restent importants entre le conseil

d'administration et les vérificateurs et aussi les différents responsables qui sont incités à progresser

et à créer plus de valeur. Ainsi, le conseil d'administration a pour rôle principal d'établir des

contraintes et des mesures incitatives.

Souvent, la culture d'entreprise dominante dans ce système est celle qui favorise les valeurs

traditionnelles comme: le sérieux, la rigueur, l'ordre mais aussi la motivation des salariés à travers

une indexation des salaires à l'effort, etc. L'objectif principal étant d'inciter la firme à améliorer ses

performances et à créer plus de valeur. Le conseil d'administration s'intéresse aussi à l'amélioration

de la satisfaction des consommateurs, à l'évolution du risque et à sa tolérance.

3)-Le système de conseil de surveillance:

Ce système est dit dualiste, il est présent dans de nombreux pays scandinaves et il est obligatoire en

Allemagne pour les entreprises ayant plus de 200 salariés, il est aussi adopté par de nombreuses

grandes firmes Européennes. Dans ce système, le conseil de surveillance avec le directoire et

l'assemblée des actionnaire est un organe dirigeant. Il a pour mission de contrôler au mieux les

différents responsables dans l'intérêt des actionnaires. Ainsi, il a une influence sur la stratégie

adoptée par l'entreprise et il a aussi le pouvoir de choisir les principaux responsables de direction.

En encourageant le développement de ce système, l'Europe, incite les entreprises à favoriser le

développement d'une culture d'entreprise plus respectueuse des salariés et de son environnement.

En effet, les politiques européennes façonnent l'évolution des firmes en adaptant leurs politiques

internes à l'évolution de leur environnement géographique, notamment, à travers: le respect des

lois, la protection de l'environnement, le développement de la recherche et développement, l'équité,


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etc. Les firmes adoptent alors des mesures favorables à une plus grande transparence, à un

comportement écologique, plus responsable, etc.

Dans la pratique, le développement du gouvernement d'entreprise s'accompagne souvent de

nombreux changements aux niveau du management. En effet, les travaux de Drucker 19697 ont été

les premiers à introduire la logique de management par les objectifs, cette notion était perçue à

l'époque comme une philosophie facile à discuter mais difficile à mettre en place. Pourtant son

déploiement a permis de résoudre un bon nombre de problèmes de coordination. De plus, le

management par les objectifs permettait aussi d'améliorer la transparence de la firme et de motiver

les salariés. En effet, quand les objectifs sont clairement formulés, les managers travaillent, d'une

manière mieux organisée, ils arrivent aussi à atteindre leurs objectifs plus rapidement. La mise en

place de ce processus de planification dynamique reposant essentiellement sur une détermination

des objectifs et assurant une meilleure transparence offre aussi la possibilité d'introduire des

mesures correctives et de mettre en place, par la suite, un meilleur contrôle des firmes. Un autre

avantage de ce système de planification par les objectifs est sa capacité à toucher en même temps

plusieurs niveaux hiérarchiques. C'est ce qui permet d'améliorer considérablement la communication

dans la firme. Comme le montre la figure 7, la mise en place de ce processus repose sur quatre

étapes qui sont les suivantes: la planification des objectifs à atteindre, l'organisation, la mise en place

des plans, le contrôle de l'avancement.

Généralement, la direction fixe les objectifs fondamentaux qui sont repris, par la suite, par les

différents échelons pour déterminer des objectifs de groupe de travail par fonction ou unité

organisationnelle, tout en définissant les ressources dont ils disposent actuellement et celles à venir.

Ainsi, les cadres ont pour rôle de transmettre les informations de bas en haut et inversement pour

une bonne fluidité de l'information. L'avantage de cette méthode c'est qu'elle permet aux employés

de s'identifier aux objectifs de la firme. Ainsi, ce type de management permet aux collaborateurs et à

la direction de définir ensemble les objectifs à atteindre. Il repose beaucoup sur : les échanges et la

confiance partagée. Enfin, ce système permet de compléter les processus d'évaluation du personnel

souvent axé sur les forces et les faiblesses par un mécanisme d'objectifs atteints ou en cours, plus

performant.

7 Drucker P. 1969 "Management, tasks, responsibilities practices" in the book Changing world of executive.


16

Figure 7: La gestion par les objectifs

Enfin, alors que, de nombreux pays semblent progresser en termes de gouvernance et de bonne

pratiques. Toutefois, les statistiques sur ce sujet, dénoncent l'écart entre les firmes britanniques qui

ont adopté une gouvernance de type conseil de surveillance, environ 93% et les firmes américaines

qui représentent uniquement 32%. Ainsi, les firmes américaines sont en retard dans la gouvernance

des firmes, elles continuent à accorder un grand pouvoir au directeur général qui est aussi président

du système Board et elles se limitent à de nombreux contrôles internes ainsi qu'à des auto-

évaluations et quelques règles de rotations. Néanmoins, les Etats-Unis reste le pays qui pratique le

plus le gouvernement d'entreprise, pratique souvent absente dans de nombreuses PME familiales

dans les pays en développement.

Planifier

Charte d'entreprise,

stratégies, plans

opérationnels

Organiser

Organigramme,

répartition des tâches

Contrôler

Indicateurs, reporting,

appréciations

Conduire

Styles, incitations,

principes


17

Chapitre 3

La culture d'entreprise et l'organisation

L'organisation d'une firme définit les missions de chacun dans l'entreprise, elle représente l'ensemble

des fonctions assurées par les individus et les équipes ainsi que les modes de coordination adoptés

entre ces différentes unités.8

Ce chapitre a pour mission d'expliquer au niveau d'une première section, les choix et les facteurs

d'influence d'une organisation donné. Par la suite, nous présenterons au niveau d'une section deux,

les configurations organisationnelles les plus importantes. La section trois, sera consacrée à l'analyse

de l'impact de la croissance de l'entreprise sur son organisation, ainsi qu'à étude des relations entre

l'organisation et la stratégie, puis nous finirons par présenter la culture éthique.

Section I: Le choix et les facteurs d'influence:

Le succès d'une nouvelle stratégie repose sur une organisation performante capable de favoriser la

création et le développement des compétences dans une entreprise. L'entreprise choisit alors quel

type d'organisation elle doit mettre en place: une organisation unidimensionnelle,

multidimensionnelle, en encore une organisation en réseau, etc. Ce choix dépend de

l'environnement dans lequel évolue l'entreprise mais aussi de la technologie qu'elle maitrise.

A-La technologie et le choix organisationnel:

Selon Perrow9, le choix organisationnel dépend de deux variables: la nature des tâches à effectuer,

elles peuvent être répétitives ou non, ainsi que de leur degré de sophistication: procédures explicites

ou non. Comme le montre le tableau 1, on peut distinguer entre quatre types d'organisation en

fonction de la technologie détenue: une organisation routinière, une organisation artisanale, une

organisation de type engineering et une organisation de pointe.

8 On représente les structures de l'entreprise par un organigramme où les fonctions sont des cases et les

relations sont des traits. 9 Perrow C. "Complex organizations: a critical essay", Book.


18

Tableau 1: Technologie et organisation

Taches routinières Taches diversifiées

Problème facile Organisation routinière Organisation de pointe

Problème difficile Organisation artisanale

Organisation de type

engineering

Si les taches sont routinières et les problèmes sont faciles alors l'organisation du travail se fait d'une

manière routinière. Dans ce cas, le travail se répartit entre les différents opérateurs d'une manière

stable. Ce type d'organisation se caractérise par des besoins de coordinations faibles, généralement,

ils sont assurés par des procédures de routine ou par un arbitrage hiérarchique. Par contre, si les

tâches sont routinières et le problème est difficile à mettre en place, c'est l'organisation artisanale

qui se développe, souvent, elle se caractérise par la passion du travail bien fait et la créativité

artistique de ses membres.

De plus, quand les tâches sont diversifiées et les problèmes sont faciles à résoudre alors c'est

l'organisation de pointe qui prime. Dans ce cas, on développe beaucoup la standardisation et la

formalisation des taches. Enfin, l'organisation de type engineering correspond à la situation où on a

des tâches diversifiées et des problèmes difficiles à résoudre, cette situation offre à l'opérateur une

grande liberté d'action qui est possible grâce à une formation adaptée.

B-Le modèle PESTEL:

Comme la technologie, l'environnement dans lequel évolue l'entreprise affecte le développement et

l'organisation de l'entreprise. Le modèle Pestel nous permet de distinguer entre six forces qui

décrivent avec précision les principales composantes du macro-environnement de l'entreprise. Cet

outil indispensable nous permet de comprendre les changements qui se mettent en place. Comme le

montre le tableau 2, l'objectif de ce modèle est de comprendre l'impact des lois, notamment, les

politiques fiscales, les politiques de déréglementations, les lois sur la protection de l'environnement,

etc, sur le développement de l'entreprise.

Ainsi, pour mettre en place ses objectifs, sa stratégie et son organisation, l'entreprise se doit de tenir

compte: des cycles économiques, des politiques économiques, de l'inflation mais aussi des nouvelles

technologies, des pôles de compétitivité, des nouvelles lois sociales, du consumérisme, de la parité,

etc.


19

Tableau 2 : Le modèle PESTEL

Politique Economique

Sociétal Technologique

Environnemental Légal

Après avoir présenté les choix et les facteurs d'influence de l'organisation des firmes. Nous nous

intéresserons dans ce qui suit aux différentes configurations organisationnelles possibles.

Section II: Les configurations organisationnelles :

Tout d'abord, pour expliquer les structures d'une organisation, il est d'usage de se référer à trois

notions essentielles qui sont les suivantes : la spécialisation, la coordination et la formalisation.

*La spécialisation, elle renvoie au degré de division du travail dans l'entreprise,

*La coordination, elle étudie les modes de collaboration mis en place par les différents intervenants

et les liaisons entre les différentes unités, notamment, les niveaux de centralisation et de

décentralisation conséquents,

*La formalisation, elle renvoie au degré de précision dans les définitions des fonctions.

De nombreux travaux ont porté sur l'étude de l'organisation de l'entreprise, les plus connus sont

ceux de Mintzberg 1979. Comme le montre la figure 1, pour Mintzberg10

une entreprise présente

plusieurs composantes qui sont les suivantes:

*Un sommet stratégique: c'est à ce niveau que la direction de l'entreprise décide des objectifs et des

stratégies à mettre en place. Le sommet veille à ce que l'entreprise accomplit son rôle de manière

efficace,

*Un centre opérationnel: il assure l'approvisionnement, la production, ainsi que la

commercialisation des outputs de l'entreprise,

10

Mintzberg H. 1979 "The structuring of organizations: a synthesis of the research", Englewood Cliffs.


20

*Une ligne hiérarchique: c'est elle qui gère le travail de coordination entre le sommet stratégique et

le centre opérationnel. Elle comprend le personnel encadrant qui veille à la bonne circulation de

l'information dans l'entreprise et au contrôle de ses activités,

*La technostructure: c'est le cerveau de l'entreprise, il se compose d'un personnel hautement

qualifié qui assure les tâches de planification et de recherche et développement et de formation du

personnel,

*Le support logistique: il représente l'ensemble des intervenants qui ne font pas partie de

l'entreprise mais qui contribuent au bon déroulement de son fonctionnement,

*L'idéologie: c'est la partie la moins visible de l'organisation, elle représente sa culture notamment

son pouvoir d'influence et de motivation du personnel. Elle regroupe les idées, les valeurs et les

croyances qui constituent la culture d'une entreprise,

Figure 1: L'organisation de la firme

Les travaux Mintzberg nous permettent aussi de distinguer entre différentes formes

organisationnelles, à savoir: la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie

L'idéologie, la culture

d'entreprise

Le sommet

stratégique

La ligne

hiérarchique

Le centre opérationnel

Le support

logistique

La technostructure


21

professionnelle, la structure divisionnalisée et l'adhocratie. Successivement, nous présenterons ces

différentes notions.

A-L'organisation fonctionnelle:

L'organisation fonctionnelle dite aussi unidimensionnelle renvoie à deux formes, c'est d'ailleurs en

fonction de la taille de l'entreprise qu'on peut distinguer entre la structure simple et la bureaucratie

mécaniste.

1-La structure simple:

Elle correspond à une start-up, c'est l'entreprise qui vient de naître, on dit qu'elle affiche une

structure simple quand elle ressemble à une micro-entreprise où toutes les tâches sont centralisées

autour du chef d'entreprise qui rassemble autour de lui un groupe de personnes complémentaires à

ses compétences. Le chef d'entreprise assure ainsi à la fois les responsabilités stratégiques et la

direction opérationnelle. Généralement, à ce stade, la communication est rayonnante et la culture

d'entreprise n'est pas encore développée.

2-La bureaucratie mécaniste:

Avec la croissance de la taille de l'entreprise, les membres de l'équipe initiale reproduisent avec leurs

collaborateurs les mêmes relations qui les unissent à leur chef. Comme le montre la figure 2,

l'organisation s'étoffe de nouvelles fonctions fondées sur une division du travail par fonction, c'est la

naissance de différents départements comme: le département marketing, le département

production, le département approvisionnement, etc. Le succès de ce type d'organisation repose sur

trois notions fondamentales qui sont les suivantes:

*Chaque unité correspond à une expérience donnée à savoir un ensemble de compétences et un

ensemble de coûts contrôlables et homogènes;

*L'interdépendance entre les unités est limitée pour permettre l'exercice d'une responsabilité

effective;

*La stabilité de la stratégie est effective au niveau technologique comme au niveau de la demande.


22

Figure 2: L'organisation unidimensionnelle

Ainsi, le développement de l'organisation mécaniste se caractérise essentiellement par le

développement de relations directes qui incitent les entreprises à développer ces concepts à savoir:

la spécialisation du travail, la formalisation des tâches et la standardisation du travail. D'ailleurs, les

travaux de Weber montrent qu'à ce niveau de développement, les procédures de travail deviennent

très formalisées et la coordination du travail se fait selon une logique de standardisation des

procédures. L'entreprise développe alors une ligne hiérarchique au niveau de laquelle des

procédures de travail sont mises en place pour organiser les différents services et les relations entre

les services. La communication devient descendante et ascendante, elle empreinte la ligne

hiérarchique. Le chef continue à exercer son pouvoir, il peut se consacrer à de nouvelles tâches

comme le développement d'une culture d'entreprise. Souvent, la culture qui s'y développe est axée

sur: l'autorité, la hiérarchie, la rigueur, le contrôle et la diminution des coûts.

La culture d'entreprise facilite les efforts des firmes en termes de spécialisation et de développement

des gains de productivité, notamment, ceux provenant des économies d'échelles et des effets

d'expériences. Toutefois, cette croissance entraîne, d'une part, la multiplication des niveaux

hiérarchiques, c'est ce qui accroit la taille de l'entreprise. D'autre part, la spécialisation permet à de

nouvelles fonctions de devenir autonomes quand les responsables opérationnels développent leurs

compétences techniques ou bien quand ils développent une logique propre à leur service, dans ce

cas, la différenciation entre les services s'accroit au détriment d'une vision globale. A ce niveau,

souvent, le chef d'entreprise devient incapable de maîtriser l'ensemble des cohérences entre les

fonctions.

Direction

Département

commercial

Département

financier

Département

production

Département

marketing


23

B-L'organisation divisionnalisée:

Depuis les années 80, de nombreuses entreprises à travers le monde ont opté pour une stratégie de

diversification de leurs activités. Ce choix s'explique souvent par l'augmentation de la demande, les

pressions concurrentielles et le développement de nouvelles technologies. Souvent, l'entreprise

choisit entre différentes formes: une diversification horizontale qui repose sur des connaissances

partagées et des ressources technologiques communes ou bien une diversification verticale quand

l'entreprise arrive à relier différents stades de sa chaîne de valeur11

ou bien une diversification

conglomérale quand les différentes activités n'ont en commun que la gestion financière et la

gouvernance d'entreprise, comme par exemple: l'entreprise Novartis, Unilever, etc.

Comme le montre la figure 3, l'entreprise diversifiée ayant développée une organisation

divisionnalisée est une entreprise qui se compose de plusieurs pôles dits aussi branches qui

comprennent plusieurs divisions qui elles mêmes comprennent plusieurs départements. Ainsi,

l'entreprise divisionnalisée se caractérise par la coexistence de plusieurs flux intégrés, comme par

exemple: la conception, la production, la commercialisation qui sont distinctes les unes des autres en

partie ou en tout. De cette manière, chaque sous-ensemble propose une offre spécifique de produits

ou services, il utilise des technologies et des méthodes de management différentes, de telle sorte

que chaque division se comporte comme une entreprise mono-activité. L'entreprise divisionnalisée

rassemble alors à une juxtaposition d'entreprises mono-activité qui ensemble forment un

portefeuille stratégique de base.

Cette organisation offre de nombreux avantages, principalement, la possibilité de se concentrer sur

plusieurs unités stratégiques. Chaque unité stratégique a pour objectif de créer de la valeur au sein

de son segment stratégique mais aussi au niveau de l'ensemble de l'entreprise, d'ailleurs, se sont les

synergies entre les différents segments dits aussi business qui offrent des économies d'échelles et

des économies d'envergures. De plus, cette logique de division en structures homogènes et

autonomes leur permet de définir des centres de responsabilités dotés d'objectifs et de moyens

spécifiques à la division, c'est ce qui favorise le développement d'un esprit entrepreneurial. La

direction du groupe peut alors les évaluer, les comparer et les contrôler sur une base financière

similaire, c'est ce qui lui permet d'agir comme une sorte d'investisseur interne.

11

C'est l'ensemble des étapes qui déterminent la capacité d'un domaine d'activité stratégique d'une entreprise

à avoir un avantage concurrentiel.


24

Figure 3: L'organisation divisionnalisée

La culture d'entreprise qui se développe dans ce type d'entreprise repose essentiellement sur une

culture entrepreneuriale, qui développe beaucoup la logique d'expérimentation. Par exemple, dans

les pays en voie de développement, la culture qui se développe dans ce type de structures est une

culture de marché qui incite les salariés à augmenter les gains de l'entreprise en ayant une vision

économique globale. Cette situation permet concrètement à de nombreuses entreprises de réaliser

de nouvelles opportunités d'affaires, elle permet aussi d'attirer un volume important

d'investissements étrangers. D'ailleurs, c'est ce qui explique la croissance exponentielle des

structures en Holding.

A ce jour, la structure en holding constitue la forme la plus poussée de la structure divisionnalisée,

les divisions prennent souvent la forme de filiales autonomes par rapport à la maison mère. Dans ce

cas, le rôle de la maison mère consiste alors à prendre des participations et à gérer les portefeuilles

d'activités de son groupe comme un portefeuille d'actions. Ainsi, cette organisation offre une grande

flexibilité et une bonne répartition du risque avec des coûts de fonctionnements réduits. Toutefois,

elle présente des inconvénients à savoir: la croissance du poids des services centraux qui peut

Direction générale

Branche 4

Branche 3

Branche 2

Branche 1

Division B Division C Division D Division A

Département production

Département marketing

Département commercial

Département finance


25

devenir excessif, c'est ce qui a tendance à faire perdre à l'ensemble les gains de productivité et de

créativité réalisées par les divisions autonomes. De ce fait, choisir ce type d'organisation revient

souvent à faire un arbitrage entre, d'une part, les gains en souplesse de gestion et d'autre part, les

déséconomies d'échelle engendrées par la répartition des équipements entre plusieurs structures

autonomes, situation qui entraîne la multiplication des procédures de coordination et de contrôle,

c'est ce qui finit par briser les gains en termes d'autonomie.

C-La bureaucratie professionnelle:

On retrouve ce type d'organisation dans les administrations, les hôpitaux, les cabinets de conseil, etc.

La principale spécificité de ce type d'organisation est la standardisation des qualifications qui ne peut

se mettre en place sans le recrutement de spécialistes qui jouissent d'une grande liberté d'action. Ce

type d'organisation accorde beaucoup d'importance à la compétence individuelle comme standard

de comportement. Cette compétence est contrôlée et sanctionnée par des instances

professionnelles qui déterminent les niveaux de qualifications et les standards éthiques auxquelles

les professionnels doivent se conformer. Généralement, la stratégie globale correspond à l'effet

cumulé des stratégies professionnelles et individuelles, les professionnels travaillent alors beaucoup

sur l'amélioration de leurs compétences.

L'inconvénient majeur de ce type d'organisation, c'est souvent la multiplication des niveaux

hiérarchiques et l'expansion incontrôlée de certains services, c'est ce qui finit par faire perdre à

l'entité sa capacité à s'adapter d'une manière optimale à l'évolution de son environnement, les coûts

s'accroissent et l'entreprise devient avec le temps peu performante.

D-L'adhocratie:

Ce type d'organisation constitue une réponse à la création de la valeur dans les entreprises, elle nous

permet de comprendre comment s'organisent les compétences clés de l'entreprise pour qu'elles

arrivent à proposer un produit concurrentiel. En effet, depuis la fin des années 90, la perception de

l'organisation est devenu stratégique, elle est créatrice de valeur essentiellement à travers les choix

qui se font en termes d'outsourcing et parfois d'insourcing. Ainsi, les comparaisons des coûts d'un

recourt au marché ou non constitue un élément essentiel de cette organisation. Généralement, cet

arbitrage revêt souvent la forme d'une politique d'externalisation des activités les moins

performantes, comme par exemple, la production qui est se caractérise par un coût élevé en Europe.


26

Le travail s'organise alors en projets qui regroupent des équipes multi-disciplinaires. La culture qui s'y

développe favorise une communication informelle et les décisions prises ne sont pas hiérarchiques,

elle se font sur la base d'une expertise.

Ainsi, l'organisation adhocratique présente la particularité de développer beaucoup le volet

international qui lui permet de réaliser des gains importants au niveau de certaines activités qui se

font dans des pays où le coût de production est moins cher. Dans une première étape, cette

organisation incite les firmes à diagnostiquer leurs coûts d'inputs, leurs coûts de productions et leurs

gains. Puis, dans une deuxième étape, les firmes mettent en place une organisation stratégique qui

se caractérise par une grande amplitude en termes de relations contractuelles internes et externes.

L'entreprise se transforme alors en une organisation en réseau où les connections entre les unités

sont tout aussi importantes que les unités elles mêmes appelées souve t œuds du seau. La

direction de l'entreprise dite "pilote" présente alors la tâche difficile d'orienter et de gouverner ce

seau e veilla t à e ue les o je tifs des diff e ts œuds o ve ge t ave l'i t t g al de

l'entreprise.

Comme le monte la figure 4, les connexions du réseau sont multi-dimentionnelles, elles relient à la

fois des produits, des fournisseurs dans des pays étrangers, des sous traitants, des groupes de clients,

des fonctions supports, etc. Elles décrivent à la fois des échanges bureaucratiques comme des

procédures partagées, des prises de décision collective, un partage de savoir-faire, etc, mais aussi des

liens économiques à savoir : des transactions de produit et services, des paiements, des contrats de

sous-traitance, etc. Les connexions sont aussi culturelles, elle portent sur les valeurs partagées, la

communication, les enjeux et les objectifs.


27

Figure 4: L'entreprise réseau-écosystème

La culture qui se développe repose beaucoup sur: la délégation du pouvoir, la décentralisation, la

confiance et le développement du travail collaboratif, etc. Aussi, cette culture d'entreprise, offre la

possibilité de communiquer et de motiver les salariés autour de la construction d'une identité solide

et positive.

De ce fait, loin de la logique mécaniste axée sur l'autorité et la hiérarchie, l'entreprise réseau évolue

dans une logique de connectivité et de souplesse. La culture qui s'y développe a souvent pour rôle

principal de renforcer la cohésion du réseau à travers les différents échanges qui se font entre les

œuds du seau u'o appelle aussi pôles, 'est e ui lui pe et de e fo e l'i age identitaire de

l'entreprise. Souvent le succès du réseau se mesure par le nombre de connexions qui se font entre

les diff e ts œuds, il ep se te les o p te es de l'e t ep ise e te es d'adapta ilit , de

créativité et d'innovations.

Dans ce contexte, l'entreprise devient un écosystème où son organisation est interdépendante de

son environnement. A ce niveau du développement, l'entreprise construit et agit, elle ne se limite

plus à s'adapter à des mutations économiques et sociales. Dans son épanouissement, l'entreprise

mixe alors à la fois: les relations hiérarchiques, les prises de participation, les contrats, etc. Ainsi,

Filiale2

Fournisseur2 Sous-

traitant2

Partenaires

Sous-

traitant1

Fournisseur1

Filiale 1

Pilote


28

l'entreprise anticipe mieux les problèmes, elles dispose de meilleures informations et elle se

construit un capital social plus étendue reposant sur les échanges, la confiance et la collaboration.

E-Les comparaisons:

Il est important de rappeler qu'il n'existe pas de modèle organisationnel idéal. chaque modèle

cherche à concilier une efficacité opérationnelle avec un développement stratégique donné. Comme

le montre le tableau 3, chaque modèle organisationnel se distingue par un certain nombre de

caractéristiques:

*L'organisation hiérarchique: elle correspond à l'organisation fonctionnelle bureaucratique, elle se

caractérise par un nombre élevé de niveaux hiérarchiques, une prise de décision centralisée, une

faible délégation, une culture axée sur la rigueur, une coordination de type supervision directe

effectuée par les supérieurs hiérarchiques et une focalisation sur la réduction des coûts.

*L'organisation en réseau: elle se caractérise à la fois par un très faible niveau hiérarchique, une

responsabilité élevée en raison de la forte décentralisation des décisions ainsi que l'autonomie des

œuds ui la o pose t. L' valuatio se fait, généralement, par l'équipe et la clientèle adopte

rapidement la gamme des produits offerts. La culture qui la caractérise repose sur la créativité,

l'innovation, l'esprit entrepreneurial.

*L'organisation divisionnaire: elle se distingue par une meilleure coordination des taches,

l'indépendance entre les chefs de divisions, c'est ce qui favorise l'esprit entrepreneurial, d'où une

meilleure exploitation du savoir-faire des uns et des autres. Le principal inconvénient de cette

organisation, c'est la duplication des tâches qui entraîne, par la suite, une croissance des charges de

l'entreprise.


29

Tableau 3: comparaison des différentes formes organisationnelles

Organisation

hiérarchique

Organisation

divisionnaire

Organisation en

réseau

Niveau hiérarchiques nombreux nombreux Très limité

Niveau de

responsabilité

faible limité Très importante

Communication verticale Résolution de conflits réseau

Evaluation hiérarchique spécialisée Equipe et clients

Prise de décision direction Supérieurs spécialisés Niveau très bas

Management et

culture

Rigueur et

coordination

Autonomie et

coopération

Professionnalisme et

collaboration

Après avoir présenté les différentes structures organisationnelles d'une entreprise, la section

suivante sera consacrée, d'une part, à l'étude des relation entre les structures, la stratégie et la

culture, d'autre part, à la présentation des crises que traverse une entreprise ainsi qu'a la culture

éthique.

Section III- Les relations de la culture d'entreprise, la croissance et la culture

éthique:

A-Les relations entre structure, stratégie et culture:

Les travaux d'Alfred Chandler12

de 1962 ont été les premiers travaux sur ces relations. Pour Chandler

toute modification au niveau des structures d'une entreprise provient, généralement, d'un

changement de stratégie. Ce changement de stratégie est lui même une réponse à des mutations

dans l'environnement de l'entreprise. Ainsi, Chandler a conclut que les structures suivent la stratégie

choisie, il est donc essentiel de mettre en place la stratégie avant de modifier les structures de

l'entreprise. D'ailleurs, les décisions stratégiques se traduisent souvent par des décisions

organisationnelles comme par exemple: la naissance d'un comité d'organisation, la nomination d'un

chef de projet, la création d'un département à l'étranger, etc.

12

Chandler A. 1962 "Strategy and structure" chapter in the book "American industrial entreprise".


30

De ce fait, la réussite de l'entreprise ne se limite pas à transformer des inputs en outputs, elle repose

beaucoup sur le développement d'une cohérence totale entre ces trois notions essentielles:

stratégie, organisation et culture d'entreprise. Suivant cette logique, les travaux de French et Bell

1990, assimilent l'organisation de l'entreprise à une sorte d'iceberg composé d'une partie visible et

d'une autre invisible. La première partie rassemble l'organisation formelle de l'entreprise à savoir: la

politique écrite de l'entreprise, les compétences, les tâches et les postes de travail. La seconde partie

regroupe les aspects informels à savoir: les attitudes, les valeurs, les impressions, les normes du

groupe, etc.

Pour Chandler, d'une part, les choix stratégiques faits par les entreprises les incitent à modifier leurs

structures, elles passent, par exemple, d'une structure fonctionnelle unidimensionnelle à une

structure multi-divisionnelle. Ce choix n'est pas conduit par l'évolution de la taille de l'entreprise mais

par l'évolution des postes qui deviennent de plus en plus diversifiés et complexes à gérer. D'autre

part, les structures peuvent modifier les stratégies. D'ailleurs une explication à cela est la survenue

de réorganisations après une forte crise, les entreprises adoptent alors de nombreux changements.

Les travaux de Miller et al 13

sur ce sujet montrent que les combinaisons entre les différentes

stratégies et les structures de l'entreprise sont limitées. A partir d'une stratégie donnée, il n'y a qu'un

nombre restreint de structures à adopter. Comme le montre le tableau 4, les entreprises

généralement se comportent de la manière suivante:

*Si l'entreprise présente une structure simple, généralement, elle est de taille limitée et elle se

concentre sur une niche du marché, elle adopte alors une stratégie de focalisation. A ce stade,

l'entreprise est incapable de réaliser, par exemple, des économies de coûts et elle ne dispose pas

encore d'une culture d'entreprise.

*Si l'entreprise présente une structure de type bureaucratie mécaniste, souvent, elle développe: la

spécialisation, la standardisation des procédés et la formalisation des taches. L'entreprise affiche une

stratégie de domination par les coûts qui l'aide à réaliser d'importantes économies d'échelle.

Toutefois, la rigidité de cette structure ne favorise pas la créativité. La culture qui s'y développe

accorde beaucoup d'importance à la rigueur, à la hiérarchie et à la motivation.

*Si l'entreprise développe une structure divisionnaire, elle affiche alors une stratégie

d'internalisation de ses activités, et elle développe beaucoup les diversifications verticales et

horizontales. Et si elle opte pour une stratégie conglomérale, elle réalise alors d'importantes

13

Miller D., Kets and Toulouse JM. 1982 " Top executive locus of control and its relationship to strategy making,

structure ans environment", Academy of management journal, vol 25, N°2.


31

économies d'envergures. Souvent, la culture qui s'y développe est une culture entrepreneuriale axée

sur l'autonomie et le risque.

*Si l'entreprise présente une structure adhocratique, elle est souvent souple, c'est ce qui lui permet

d'innover, la stratégie qu'elle développe est souvent une stratégie axée sur la différenciation de son

offre par l'innovation. Elle développe beaucoup l'externalisation de ses activités et la culture qui s'y

développe favorise la créativité, l'innovation, la sous-traitance et le travail collaboratif international,

etc.

Tableau 4: Les configurations organisationnelles et les stratégiques

Type de configuration Stratégie adoptée Culture d'entreprise

La structure simple Stratégie de focalisation naissance

La structure bureaucratique Stratégie de domination par les

coûts

Rigueur, centralisation,

motivation

La structure divisionnalisée Stratégie conglomérale Autonomie, risque, culture

entrepreneuriale

La structure adhocratique Stratégie de différenciation par

l'innovation

Créativité, innovation,

collaboration

B-Les crises de croissance:

Dans son développement, l'entreprise traverse différentes phases. En effet, les travaux de Greiner14

montrent que ce développement n'est pas continu, il est ponctué de différentes crises qui affectent

l'entreprise. Ces différentes crises sont souvent le berceau d'un changement stratégique et

organisationnel. Comme le montre la figure 5, à chaque période de croissance, une crise lui est

associée.

*La crise de la direction et de l'autonomie:

c'est la première crise que vit une entreprise, à ce niveau de développement, l'entreprise est une

structure simple de taille limitée. Avec la multiplication des taches à faire, les responsables sont

rapidement débordés et la non gestion du problème entraîne une crise de surmenage et un échec de

l'entreprise. Pour résoudre cette première crise, le chef d'entreprise doit rapidement mettre en place

des changements qui se résument souvent: dans une plus grande délégation de ses responsabilités

14

Greiner L. 1997 "Evolution and revolution as organizations flow", Harvard Business Review, vol 3, N°7.


32

opérationnelles ainsi qu'un plus grand développement des relations directes entre les responsables

fonctionnels, c'est la naissance de la bureaucratie. Cette crise est dépassée quand le dirigeant adopte

un style de direction par délégation favorable à une dilution du pouvoir dans l'entreprise, mais

pouvant entrainer quelques années après une crise de contrôle.

*La crise de contrôle:

Si l'entreprise conserve une structure fonctionnelle et qu'elle développe, en même temps, une

stratégie de diversification de ses activités, la prise de décisions et les contrôles deviennent difficiles

en raison de l'importance des flux d'informations à traiter. Dans ce cas, la mise en commun des

ressources et des compétences dans le cadre d'une structure divisionnaire permet de résoudre cette

crise. En effet, en renforçant la coordination des membres à travers la mise en place de procédures

formelles pour augmenter l'effort de chacun à l'effort collectif, l'entreprise réussit à créer une valeur

additionnelle globale dite: corporate. Le choix de la diversification de l'activité peut s'expliquer dans

certaines entreprises par une logique motrice d'intégration verticale qui permet, par la suite, à

l'entreprise d'assoir son pouvoir de marché et de réaliser d'importants gains financiers

essentiellement lors des échanges internes entre divisions, c'est le principal avantage concurrentiel

pour de nombreuses entreprises fabriquant des produits banalisés. Toutefois, le développement de

ces différentes procédures se traduit par une rigidité excessive, l'organisation devient trop grande et

difficile à gérer.

*La crise bureaucratique:

à ce niveau du développement, l'entreprise subit la pression des marchés financiers en attente d'une

forte croissance de la rentabilité des entreprises à court terme. Ainsi, de nombreuses entreprises

divisionnaires ont été obligées d'améliorer le contrôle des filiales qui était jusque là limité et de

réduire les services communs, c'est ce qui a crée, par la suite, une grosse vague d'outsourcing des

activités. Le succès de cette organisation repose donc sur le développement d'économies au niveau

du groupe dans son ensemble. L'entreprise arrive à résoudre cette crise bureaucratique en mutant

vers une structure plus souple, notamment, la firme réseau.

A ce stade la culture d'entreprise joue un rôle essentiel pour fédérer les différentes parties autour

d'un projet commun à savoir les valeurs de l'entreprise. l'entreprise devient alors plus souple, elle est

flexible, elle réalise des gains importants en se débarrassant de certains services peu performants.


33

Figure 5 : Les crises de croissance

Taille

Crise bureaucratique

Crise de contrôle

Crise de l'autonomie

Crise de la direction

Age

La comparaison des crises et des difficultés financières et organisationnelles des entreprises dans les

pays développés avec ceux en développement, nous montre qu'il existe actuellement deux

tendances. D'une part, les entreprises évoluant dans un univers développé se recentrent sur leurs

activités de base, elles développent alors beaucoup l'outsourcing et elles se concentrent sur leur

métier de base. En même temps, dans les pays en développement c'est le mouvement inverse qui se

met en place, on assiste à la naissance d'importants conglomérats motivés par la conquête de

nouveaux marchés, ils cherchent à attirer un volume d'investissements étranger important. Ceci

grâce à la globalisation des marchés qui offre de nouvelles opportunités d'affaires mais aussi en

raison de l'inefficacité des marchés de capitaux de certains pays émergeants comme le nord de

l'Afrique, ils mettent alors en place des solutions alternatives.

C- La culture éthique:

C'est à partir des années 50 qu'est née aux Etats-Unis le concept de responsabilité sociale

d'entreprise dit aussi: corporate social responsablity. Avec les mutations économiques comme: la

globalisation de l'économie, les crises économiques, la fin du fordisme, ce concept a resurgit. En

effet, avec le développement de nombreux mouvements de contestations comme: la sauvegarde de

l'environnement, le respect des droits humains etc, un climat favorable à une prise de conscience

élargie s'est développé, d'où l'enrichissement de nombreuses cultures d'entreprise par de nouveaux

concepts.


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1-La modification des parties prenantes:

Il est d'usage de définir une entreprise responsable de la manière suivante: c'est une entreprise qui

s'acquitte de ses obligations juridiques elle investit dans le capital humain, dans l'environnement et

les relations avec les parties prenantes.

Généralement, la culture de l'entreprise responsable se focalise sur trois objectifs: une efficacité

économique, un bien être social et une préservation de l'environnement. Dans certaines entreprises

ces objectifs sont parfois contradictoires, d'où la difficulté de développer une culture éthique et

responsable. Ainsi, la vision selon laquelle l'entreprise est une boite noire qui transforme des inputs

en outputs est remplacée par une approche plus complète qui intègre l'entreprise dans son

environnement, cette vison accorde une place plus importante aux parties prenantes de l'entreprise.

En effet, dans certaines situations les parties prenantes évoluent dans un rapport de force qui peut

perturber le fonctionnement de l'entreprise, voir même bloquer certains projets, c'est le cas, par

exemple, de l'association Greenpeace qui a essayé de bloquer plusieurs projets pour des raisons

écologiques en Europe.

De ce fait, une entreprise en activité se doit d'évaluer la puissance, la légitimité et l'urgence d'un

éventuel rapport de force avec ces parties prenantes avant le lancement d'un nouveau projet. Pour

cela, l'entreprise diagnostique les nouvelles et potentielles parties prenantes, elle leurs fournit des

informations, elle discute leurs opinions, intègre leurs propositions dans le projet et crée un éventuel

partenariat avec eux. Le développement de ce concept a permis à de nombreuses firmes de

restaurer leur image et de regagner la confiance des consommateurs. Comme le montre le tableau 5,

les changements économiques mais aussi les mouvements de contestations écologiques ont crée

une modification de la définition des parties prenantes d'une entreprise. Alors que cette notion se

limitait il y a quelques années aux actionnaires majoritaires, aux salariés, aux fournisseurs et

partenaires de l'entreprise. Aujourd'hui, cette notion revêt un volet différent elle s'étend désormais à

de nouveaux acteurs comme: les actionnaires minoritaires, les médias, les associations et les

administrations, etc.


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Tableau 5: L'évolution des parties prenantes

Les parties prenantes traditionnelles Les nouvelles parties prenantes

Les actionnaires majoritaires Les actionnaires minoritaires

Les salariés Les associations et les administrations

Les partenaires, les concurrents, les clients, les

fournisseurs, les sous-traitants, les assureurs, etc

Les médias

De plus, alors que le critère de performance traditionnel dans une entreprise est la création des

richesses à travers une croissance du profit et une amélioration de la valeur actionnariale. De plus en

plus de travaux se proposent d'intégrer de nouvelles notions de performance comme: la relation de

l'entreprise avec les parties prenantes autre que les actionnaires, notamment, les externalités

positives crées par ces groupes, etc. De ce fait, le développement d'une entreprise ne se limite plus à

son développement économique, il doit intégrer aussi son impact sur les activités de l'entreprise, sur

son environnement ainsi que la justice sociale. Au niveau boursier, ces changements ont pris la forme

de naissance de nouveaux indicateurs responsables comme: Dow Jones Sustainability index, Aspi

Eurozone, etc.

2-La mise en place d'une culture responsable:

Quand les entreprises décident de mettre en place une culture d'entreprise responsable elles ne se

comportent pas toutes d'une manière identique. Pour de nombreuses entreprises, la première étape,

consiste à diagnostiquer les parties prenantes, le but est de déterminer leurs impacts sur les

performances et la situation concurrentielle de l'entreprise. Comme le montre les travaux de Porter

et Krammer, au niveau de la figure 6, les influences sociales et environnementales affectent

beaucoup la compétitivité et la stratégie des entreprises. Ainsi, au niveau d'une première étape,

l'entreprise détermine l'existence ou non d'une demande pour des produits et des services à valeur

sociale et environnementale, l'existence d'infrastructures adéquates, les mesures de protection de la

propriété, le niveau de transparence et le niveau de corruption, etc. Ces différents éléments sont

essentiels pour le développement d'une stratégie et d'une culture responsable.


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Figure 6: Les influences sociales et environnementales

Par la suite, au niveau d'une deuxième étape, les entreprises appliquent ces nouvelles lois en

vigueur. En effet, de plus en plus, d'entreprises sont concernées par les lois écologiques qui se

durcissent d'une année à l'autre dans de nombreux secteurs pollueurs comme: la pétrochimie, le

nucléaire, la gestion des déchets, etc. Dans ce contexte, de nombreux gouvernements européens ont

étoffé leur registre légal avec de nouvelles lois comme celles portant sur: le renforcement de la

fiscalité écologique dans les secteurs du transport ou encore la gestion des déchets, etc. Ils ont aussi

favorisé le développement du crédit d'impôt sur les activités écologiques, pour aider les entreprises

dans leur développement. Ainsi, de nombreuses entreprises présentes en bourse, ont pour

obligation de fournir dans leur rapports financiers des informations sur leurs activités sociales et

environnementales.

Toutefois, il est important de rappeler que toutes les entreprises ne perçoivent pas l'aspect

responsable et écologique de ces nouvelles lois comme une contrainte. En effet, certaines

entreprises se sentent plus concernés que les autres par les problèmes sociaux et écologiques de leur

environnement, leurs dirigeants sont complètement convaincus du bien fondé de leurs actions, c'est

d'ailleurs, le cas des entreprises suivantes: Ben and Jerry, Body Shop, etc.

Ainsi, au niveau d'une troisième étape, ces dernières, s'investissent dans la mise en place de chartes

d'entreprises à caractère responsable dans lesquelles elles expliquent les objectifs de l'entreprise en

termes sociaux ou écologique. Elles diffusent, par la suite, ces chartes auprès du personnel et des

partenaires de l'entreprise, à savoir les parties prenantes de l'entreprise.

Enfin, au niveau d'une quatrième étape, les entreprises mettent en place un comité spécialisé dans

les notions éthiques et responsables, c'est un outil de pilotage interne qui a pour mission d'évaluer la

Les inputs

Stratégie et

concurrence

La demande

Branche


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performance responsable de l'entreprise. Cet outil de pilotage peut décider s'il faut, par exemple,

développer une nouvelle technologie moins énergivore ou un nouveau programme reposant sur des

énergies renouvelables, etc. Enfin, l'entreprise peut même développer un partenariat avec une ONG,

ce choix lui offrira un poids plus important au niveau de sa communication.

Toutefois, certaines entreprises rejettent cette politique de responsabilité sociale, elles expliquent ce

rejet par l'incohérence entre les objectifs classiques comme par exemple: la diminution des coûts, la

maximisation de la valeur actionnariale et le projet éthique ou écologique. Elles avancent alors des

arguments comme : le manque de moyens financiers, leur peur des coûts parfois exorbitants de

certains projets, etc. Dans ce contexte, certains travaux économiques, ont réussi à montrer que

l'investissement responsable n'affectait pas la rentabilité de l'entreprise. En effet, les entreprises

responsables communiquent beaucoup sur leurs activités responsables c'est ce qui leur offre une

meilleure image. Ainsi, la valeur actionnariale reste souvent élevé en comparaison avec les actifs

comptables tangibles de l'entreprise. De ce fait, la valeur immatérielle de l'entreprise est beaucoup

plus importante que la valeur classique de l'entreprise. Ceci explique donc pourquoi le terme

responsable est devenu un label exploité par de nombreuses entreprises à travers le monde comme

outil de différenciation avec la concurrence. Enfin, le développement de la culture de la

responsabilité sociale a surtout incité de nombreuses entreprises à devenir plus vertueuses à travers

une attention plus grande aux besoins des citoyens comme: la santé, l'éducation, etc.

chapitre 2 stratégie et culture d'entreprise

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