Systme de valeur et la culture de lentreprise

SOMMAIRE

INTRODUCTION

I/ culture de lentreprise

Dfinition

Diffrentes culture de lentreprise

Diffrentes sortes de culture

Culture dentreprise en fonction des payes

Comment tablir une culture dentreprise

Comment sadapter la culture dentreprise

Lemploy qui sadapte dans une entreprise

Entreprise qui sadapte dans un pays

Son rle dans la gestion de lentreprise

II/ Systme de valeur de lentreprise.

Dfinition

Lentreprise et ses valeurs

Valeurs, plan stratgique et stratgie de projet

Valeur objectif, assignes et responsabilit

Le cadre de cohrence

Mthodes et outils

Exemple

CONCLUSION

SOURCES

INTRODUCTION

Vues de lextrieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des

entrepts, des bureaux, des mouvements incessants dhommes et de

marchandises.

Pourtant, un examen approfondi montre quaucune entreprise nest comparable

une autre. Chacune a sa propre personnalit, possde une identit et une image

propre.

Rechercher la spcificit dune entreprise conduit analyser sa culture et donc

connatre le nombre des hommes qui la composent.

Les valeurs forment le socle de la culture dune entreprise. Elles fixent

lorientation de la stratgie de lentreprise et donnent du sens laction

quotidienne des collaboratrices et collaborateurs. Prennes, les valeurs font

partie des racines de la socit. Elles participent faire comprendre aux

collaboratrices et collaborateurs de lentreprise quoi ils servent. Elles gnrent

de la fiert et une raison dtre.

La culture de lentreprise

Dfinition :

Il existe d'innombrables dfinitions de la culture d'entreprise, toutes plus

compliques les unes que les autres. La culture d'une entreprise est

essentiellement sa manire de fonctionner au quotidien.

Dfinition d'Edgar Morin :

La culture est un systme qui fait communiquer une exprience existentielle

personnelle et un savoir collectif constitu .

Les recherches et la pratique des annes quatre-vingt mettent en vidence deux

approches assez diffrentes.

La premire considre la culture comme un sous-systme interne de l'ensemble

entreprise qui permet aux individus de s'adapter leur environnement (approche

descriptive).

Dans la seconde approche, l'entreprise est une culture, c'est dire un systme de

connaissances que chacun des membres peut interprter (approche dynamique).

La culture d'une entreprise se dveloppe au cours de la vie de l'entreprise .Elle

est en relation avec certaines valeurs, des normes, des symboles et des rituels

Elle est cre et entretenue par les personnes de l'entreprise .Elle est en volution

constante. Elle est difficile modifier.

C'est la culture d'une entreprise qui vous fait apprcier ou dtester d'aller au

travail. Elle est en gnral transmise individuellement par votre suprieur direct

ou vos collgues. C'est un processus tant conscient qu'inconscient.

Diffrentes cultures de lentreprise :

Diffrentes sortes de culture :

Il est trs difficile de rpartir les entreprises selon des catgories en fonction de

la culture d'entreprise, puisque chacune d'elles est diffrente. On peut nanmoins

discerner quelques modles de base.

La culture du pouvoir :

Toutes les relations au sein de l'entreprise sont bases sur le pouvoir. Ce genre

de culture rsulte souvent dans des querelles internes concernant les statuts et les

privilges. Ces rapports durs et comptitifs effraient certains employs.

La culture des rles dfinis :

Ce genre de culture se retrouve surtout dans les institutions gouvernementales.

Toutes les tches, responsabilits et comptences sont reprises en dtail dans les

rglements et les manuels. Les problmes majeurs de ce type de culture sont sa

rigidit, les diffrends qui mergent lorsque deux tches se superposent et la

perte de temps dans l'accomplissement des tches. Par contre, les tches bien

dfinies empchent les imprvus.

La culture de la rpartition des tches :

Efficacit avant tout. C'est l'objectif qui prime. L'autorit se base sur les

comptences et le savoir. Un exemple de cette culture est les dnominations

senior/junior suprieur/infrieur . Cette culture de la rpartition des tches

permet une action efficace et laisse de l'espace l'improvisation. Les rglements

et les processus qui ralentissent le travail sont donc bannis. Les aspects socio-

motionnels ne reoivent pas beaucoup d'attention. Celui ou celle qui ne

parvient pas se dfendre ou qui ne parvient pas suivre le rythme sera tout

simplement remplac.

La culture de l'individu :

Ici, l'individu est l'lment central. L'entreprise est au service des gens, et non

l'inverse. On y accorde beaucoup d'attention au dveloppement de vos talents et

la ralisation de vos ides. Le but est l'panouissement personnel et l'volution

continue. Le principe de 'direction ' est remplac par de 'l'encadrement'. Cette

culture se retrouve surtout dans des structures jeunes et idalistes.

La culture dentreprise en fonction des pays :

- Constituant essentiel de la culture dentreprise

- ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partags par la majorit du corps social

- valeurs qui peuvent tre strotypes et mal interprtes par un autre groupe social = barrires culturelles et sentiments de rejet

- imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination (cf. processus de colonisation)

- la culture nationale nest pas fige mais volutive

- tour dhorizon de la culture dentreprise selon les diffrents pays

France : construction partir des identits de chacun des acteurs = vision

personnaliste.

Le concept anglo-saxon relve de la logique fonctionnelle des activits

professionnelles.

Japon : la communication interne est omniprsente.

Comment tablir une culture dentreprise :

"La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises

peuvent suivre la mme stratgie, avoir les mmes structures, recourir aux

mmes techniques de gestion, elles ont nanmoins leur propre culture. Le

manager doit prendre en considration dans ses dcisions ce qui apparat plus

comme une ralit organisationnelle qu'un objet de management part entire."

Une entreprise qui souhaite structurer et officialiser sa culture fera souvent appel

un expert externe. Celui-ci crera de petits groupes de membres de

l'organisation, et traversera chacune des composantes cites plus haut. Par

exemple, il demandera aux acteurs de l'organisation comment ils croient tre vus

par la concurrence, par le march. Quelles sont, selon eux, les

valeurs perues par le public,...

L'adhsion la culture d'entreprise est un processus de long terme et passera

ncessairement (sous peine d'chec) par une implication de toutes les parties

prenantes, qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs de l'entreprise.

Comment sadapter la culture dentreprise :

Lemploy qui sadapte dans une entreprise

Lorsque vous cherchez un emploi, vous vous concentrez souvent sur le contenu

de la fonction. C'est bien sr un lment important, mais le fait de vous sentir

l'aise au travail l'est tout autant. N'oubliez pas que vous passez 8 heures par jour

chez votre employeur.

Entre autres choses, la culture de l'entreprise dfinira si vous vous y sentez bien.

Vous ne la connatrez qu'aprs y avoir travaill pendant un petit temps. Il existe

nanmoins quelques signes qui la trahiront dj au cours des entretiens

d'embauche :

L'offre d'emploi

La forme de l'annonce peut dj en dire long. Si on y voit de jeunes gens

souriants ; que la mise en page est dynamique, vous pouvez en dduire que la

culture de l'entreprise aura ces mmes caractristiques. Dans le cas d'une

annonce rigide et peu originale qui ne s'adresse que froidement aux candidats,

vous saurez quoi vous en tenir. Vous trouverez les mmes indices dans les

brochures des entreprises et sur leur site Internet.

Le dcor

De la dcoration de votre lieu de travail manent galement des signaux sur sa

culture. Le btiment est-il color o tout gris ? Les entreprises qui accordent de

l'importance au bien-tre de leurs employs tchent d'introduire de la couleur

dans le btiment. Le choix des meubles et de la dcoration est-il dans l'air du

temps ou plutt rigide et carr ?

Les rapports entre collaborateurs

Les rapports entre collgues peuvent tre formels et coincs, mais ils peuvent

aussi tre trs amicaux. Les collgues qui vous interrogent au cours de l'entretien

s'adressent-ils l'un l'autre par le prnom ou restent-ils plus distants en

s'appelant par monsieur et madame ? Le responsable des ressources humaines

s'adresse-t-il vous en vous vouvoyant ou passe-t-il rapidement au tutoiement ?

Observez le comportement des gens lorsque vous attendez d'tre reu ou lorsque

vous circulez dans les couloirs. Vous verrez s'il y a des collgues qui rient

ensemble dans un bureau ou s'il rgne un silence religieux avec des employs

concentrs exclusivement sur leurs ordinateurs.

La tenue vestimentaire

Observez la tenue des gens. Si tout le monde est en costume ou en tailleur

classique, on attendra la mme chose de vous. Tout le monde porte un jeans et

un t-shirt ? Vous ne courrez pas de risque en portant des tenues dcontractes. Si

vous voyez un peu de tout, vous avez de la chance et vous pourrez porter ce qui

vous convient le mieux.

Les rapports hirarchiques

Y a-t-il beaucoup de 'maillons' entre le directeur et les employs ou tout le

monde semble-t-il peu prs sur le mme pied ? Observez par exemple les

rapports entre le responsable de recrutement et votre suprieur direct. Vous

pourrez galement dduire quelques lments d'une visite aux diffrents

dpartements. Les suprieurs sont-ils mlangs aux employs ou ont-ils un

bureau ferm et spar ?

L'esprit d'entreprise

Au cours des entretiens, tchez de dcouvrir si les ides et remarques sont

apprcies. La rponse vous apprendra si votre esprit d'entreprise et d'initiative

correspond cette entreprise.

La structure de contrle

Informez-vous sur la flexibilit par rapport aux horaires : que se passe-t-il si

vous arrivez en retard ou lorsque vous devez partir plus tt ? Cela pose-t-il un

problme? La mme chose vaut pour votre travail. Qui surveille votre travail et

dans quelle mesure devez-vous rendre des rapports ? Si vous tes plutt

indpendant, vous pourriez vous heurter au fait de devoir faire un rapport

quotidien de votre travail.

Lentreprise qui sadapte dans un pays

Lorsqu'une entreprise s'installe dans un pays, elle doit rflchir son adaptation.

En effet, sa culture, qui lui est propre, est en adquation avec son pays d'origine.

Elle risque donc d'tre mal perue voire incomprise dans le pays cible.

Il existe plusieurs faons de s'adapter pour une entreprise s'installant dans un

autre pays:

-Leffacement quasi total des spcificits de sa culture par l'embauche de

nationaux sans leur procurer une quelconque formation sur l'entreprise en elle-

mme. Mme si cette stratgie est la plus simple mettre en uvre, elle a

l'inconvnient majeur de faire que les employs n'ont pas le sentiment

d'appartenir un groupe, ce qui nuit la cohsion de l'entreprise.

-Une adaptation de la culture, grce l'embauche de nationaux, mais aussi

diverses formations pour que les employs aient le sentiment d'appartenir une

entreprise bien dfinie. Par exemple Toyota envoyant ses cadres au Japon pour

les imprgner de sa culture, tout en allant analyser sur place les diverses faons

de travailler. On pourra galement citer l'exemple de Renault, qui a mis en place

des structures de coopration avec Nissan, appeles Cross-company teams ,

charges d'analyser les problmes de comprhension entre les deux groupes et

de proposer des solutions.

-Une conservation acharne de la culture originelle, par l'envoi de cadres dans le

pays cible et la reconstitution au plus prs de l'environnement connu dans le

pays souche. Cette stratgie conduit souvent une incomprhension de la part

des employs nationaux et des partenaires locaux. Exemple d'Emery Worlwide,

ayant absolument voulu garder la mme culture et le mme environnement.

L'entreprise tant nord amricaine, cette culture t assez bien accepte en

Angleterre, compte tenu de la mentalit anglo-saxonne en place. Par contre, en

France, par exemple, l'entreprise a d repenser totalement sa faon de travailler

car les employs refusaient celle-ci.

Exemples de grandes entreprises :

- La culture de Disneyland Paris : valeurs, mythes, rites, tabous et symboles

- Renault et Nissan : la comprhension des identits culturelles

- la socit Marquet : un management autoritaire, la japonaise

- Allianz et Via : rejet systmatique de tout changement des mthodes de travail prconis par lautre

- La communication interne chez Norauto

Son rle dans la gestion de lentreprise :

La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohsion, elle unit le

personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de

marque, afin de devenir un facteur de performance en rassemblant

le personnel, en le motivant.

La culture d'entreprise peut galement avoir un rle dans le recrutement, en

permettant aux futurs collaborateurs de se reconnatre dans ce que l'entreprise

prsente comme son identit.

Elle a galement un rle important jouer dans l'assimilation des nouveaux

embauchs, rle particulirement critique dans le cas de socits en forte

croissance. En donnant chacun une rfrence commune, la culture d'entreprise

peut tre rappele pour viter ou apaiser des tensions au sein de l'entreprise.

Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d'entreprise donne du sens : au-

del de son rle de cohsion, elle fait cho aux aspirations profondes

des hommes qui composent une entreprise. Russir la formuler explicitement

est donc un moyen d'tablir un lien profond entre la socit et ses membres.

Cependant, la culture d'entreprise n'est pas qu'une source de cohsion : elle

apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques,

travers les multiples occasions de bien -ou de mal- assurer la coordination des

activits au sein de l'organisation. La culture d'entreprise, en spcifiant, ne

serait-ce qu'implicitement, certains comportements et rfrences communs,

contribue considrablement standardiser ces comportements et le traitement

des interfaces (mme entre personnes ne se connaissant pas : c'est l'avantage de

la culture d'entreprise ou de mtier) et des imprvus. En posant des valeurs et

des reprsentations communes, elle facilite aussi la comprhension demi-mots,

donc les ajustements mutuels.

SYSTEME DE VALEUR DE LENTREPRISE

Dfinition :

Cest quoi une valeur ?

Sa dfinition dans les livres, abstraite, la rend difficile apprhender

Sommairement, cest un principe, quelque chose auquel vous croyez, qui guide

votre action, qui peut ventuellement choquer votre conscience, sil est

contrari.

Par exemple, si ma direction me demande de licencier 20 salaris, non parce

quil y a ncessit conomique, mais parce que les stocks sont trop levs et que

je trouve cette pratique normale, je suis en accord de valeur sur ce point avec

le mode de gestion pratiqu dans cette entreprise : je suis daccord avec mon

entreprise sur le fait que la valeur de bonne gestion prime la valeur sociale de

prservation de lemploi.

Autre exemple : Un conflit syndical voudrait forcer le patron supprimer une

sanction mrite inflige un reprsentant du personnel. Vous vous y opposez

au nom de lgalit de traitement entre salaris. Si le patron cde, vous tes en

opposition de valeur avec votre patron : sa valeur est la prservation de la paix

sociale tout prix, la vtre est lquit de traitement.

Lentreprise et ses valeurs

Les valeurs dune entreprise sont constitues de convictions exprimes et que

lon dfend, daspects comportementaux en matire de pratiques, de mtiers,

daction, dthique, de rgles que lentreprise naccepte pas de transgresser. Les

valeurs constituent une des bases de la culture dentreprise. Lensemble des

valeurs de lentreprise constitue un systme de valeurs comportant des valeurs

officielles comme le service apport au client, linnovation, le dynamisme

commercial et des valeurs non inscrites comme le conformisme (tenue

vestimentaire..).

Les valeurs de lentreprise permettent de renforcer sa stratgie et de se

diffrencier par rapport la concurrence. Elles doivent concourir la russite

des missions de lentreprise dans un monde en volution permanente. Les

valeurs sont non seulement lies lhistoire de lentreprise, mais elles doivent

aussi rsulter dune vision volontariste de lavenir.

Il appartient aux dirigeants des entreprises de grer le systme de valeurs :

dfinition et hirarchisation des valeurs susceptibles de renforcer la stratgie,

implication dans le dploiement des valeurs au sein lentreprise, mise en

adquation des valeurs avec les ralits (internes et externes.). Il a t observ

que limplication avec vigueur des dirigeants dans linculcation des valeurs au

niveau oprationnel produisait des rsultats bnfiques pour lentreprise :

amlioration de la qualit, progrs en matire de crativit, de productivit et de

planification. Mais il ne suffit pas de prononcer des discours ou dorganiser des

sminaires pour inculquer et grer le systme de valeurs. Il faut aussi que le

systme de valeurs et le systme de management soit en adquation.

Management

Entreprise

Culture dentreprise

Une

nationalit

Des mythes

Des rites

Des

symboles

Des valeurs

Systme

des

valeurs

Valeurs, plan stratgique et stratgie de projet :

Les valeurs officielles sont gnralement nonces dans les plans stratgiques

dans lesquels sont parfois prciss les objectifs et les moyens pour les atteindre.

Elles constituent des engagements forts qui doivent tre relays au niveau de

chaque entit et dclins de manire oprationnelle. Au-del des actions qui

contribuent diffuser et faire partager les valeurs de lentreprise, leur intgration

dans le systme de management permet de clarifier les objectifs et de prciser de

manire plus oprationnelle les moyens pour les atteindre. Les valeurs tant

dfinies, le systme de management leur donne vie et consistance lintrieur de

lentreprise.

Le management de projet permet dorganiser et de piloter les activits des

entits de lentreprise, dans le respect des objectifs dfinis par le responsable de

projet, en fonctions des exigences du client et des exigences de lentreprise. Le

management de projet constitue une des composantes principales dun systme

de management dentreprise organis avec des objectifs de satisfaction du client.

Il est un des vecteurs de limage de lentreprise vers les clients.

Lintgration des valeurs dans le management des projets permet de fixer pour

chaque projet des objectifs lis ces valeurs, et den assurer la matrise pendant

tout le droulement des projets. Ceci est particulirement important lorsque ces

valeurs concourent directement la satisfaction des clients (service apport au

client, rapidit de raction.)

Lensemble des valeurs dune entreprise na pas ncessairement dimpact direct

sur la satisfaction du client ou sur la perception quil peut avoir de lentreprise.

Certaines valeurs comme celles relatives au contrle financier ou la gestion de

ressources humaines peuvent ne pas tre perues lextrieur de lentreprise.

Elles peuvent cependant tre intgres dans le management de projet si elles

satisfont aux objectifs internes que sest fix lentreprise dans la ralisation de

ses projets, condition quelles soient compatibles avec le respect des exigences

des clients des projets.

Les valeurs doivent tre prises en compte ds le dbut dun projet, dans le

processus stratgique, et dclines au cours du droulement du projet. Cest en

particulier au cours de ce processus que les objectifs stratgiques du projet sont

dfinis par la direction de lentreprise. Ces objectifs stratgiques du projet sont

cohrents avec les objectifs de lentreprise fixs dans son plan stratgique pour

chacune de ses valeurs.

Chaque projet concoure ainsi directement latteinte des objectifs de

lentreprise.

Les valeurs intgres dans le management des projets doivent tre cohrentes

avec les objectifs du projet. Par exemple, les valeurs dinnovation, qui sont des

valeurs cls de la recherche et du dveloppement, sont inadaptes aux projets

industriels de ralisation dune installation base sur des procds et des

matriels prouvs.

Valeurs, objectifs assigns et responsabilits

Cest dans le pilotage stratgique des projets, dans lequel la direction de

lentreprise est implique ds le dbut de chaque projet, que les valeurs doivent

tre nonces, que les objectifs stratgiques doivent tre fixs pour chacune des

valeurs et que les moyens pour les atteindre doivent tre dfinis. (Ces valeurs

ont t intgres lors de la prparation de loffre. Elles sont confirmes lors de la

ralisation du projet.)

Lintgration de ces valeurs dans les projets passe par une implication forte de la

direction, en particulier des membres du comit de direction ayant un rle

dterminant dans le pilotage stratgique des projets. Ces membres du comit de

direction fixent les objectifs stratgiques aux chefs de projet, objectifs qui pour

chacun des projets sont cohrents avec ceux du plan stratgique dentreprise.

Les objectifs stratgiques sont ensuite traduits sous la forme dobjectifs

oprationnels, sous la responsabilit du chef de projet, pour chaque activit de

la ralisation du projet (tude, achats, construction) et pour chaque entit

participant au projet. Ces objectifs oprationnels sont inscrits dans les plans

directeurs de projet. Ils sont destins lensemble des acteurs du projet. Ils

concernent dabord les entits de lentreprise qui sont charges de les mettre en

uvre, mais aussi ses fournisseurs. Certains objectifs oprationnels doivent alors

tre inscrits dans les contrats dachats par les entits charges des achats

(tudes, construction, achats) Par exemple, les objectifs relatifs

lenvironnement pendant la phase de la construction dune installation

industrielle doivent apparatre sous forme de contraintes dans les cahiers des

charges fixs aux entrepreneurs (bruits, pollution du site, pollution des routes et

accs, stockage et traitement des dchets de chantier)

Les objectifs sont fixs dune part par la direction de lentreprise au chef de

projet (objectifs stratgiques) et dautre part par le chef de projet (objectifs

oprationnels) aux responsables des entits participant au projet. La mise en

uvre des actions permettant de les atteindre fait appel des comptences

techniques qui relvent de la responsabilit des entits.

La matrise des objectifs de lensemble dun projet est assure par lquipe de

projet sous la responsabilit du chef de projet qui est charg dinformer la

direction de lentreprise sur les rsultats au cours du droulement du projet et en

fin de projet. La matrise couvre le contrle et le traitement des carts constats

en cours de projet, avec limplication ventuelle des membres du comit de

direction pour certaines dcisions relevant de leur responsabilit (processus

stratgie de projet)

Le cadre de cohrence :

La mise en uvre dun cadre de cohrence dentreprise pour la matrise de ses

valeurs relve de la direction de lentreprise. Lintgration des valeurs dans un

rfrentiel de management des projets dentreprise permet de garantir la

cohrence des actions qui contribuent latteinte des objectifs fixs pour

chacune des valeurs. Toutes les valeurs ne peuvent cependant pas tre intgres

dans un rfrentiel de management des projets comme des valeurs de

conformisme.

Lintgration des valeurs, la dfinition des objectifs qui y sont attachs et leur

matrise peuvent tre dcrites dans des procdures ou dans des guides du

rfrentiel de management des projets, offrant aux responsables des quipes de

projets les dispositions permettant dorganiser, de planifier et de contrler le

respect des objectifs. Ce rfrentiel de management des projets permet aussi,

tous acteurs du projet, une clarification des exigences communes des quipes de

projet (objectifs actions mesure des rsultats.) Les objectifs lis ces valeurs

communs tous les projets sont ainsi mieux perus de mme que la manire de

les matriser. Les responsabilits sont clairement identifies pour chacune des

actions, en particulier entre la direction et le chef de projet et entre les quipes

de projet et les entits.

Le recours un rfrentiel de management des projets permet en outre de

regrouper plus facilement toutes les donnes des diffrents projets. Celles-ci

sont mesures avec les mmes critres, suivant les mmes mthodes et avec les

mmes outils. Les rsultats du regroupement sont utiliss pour sassurer du

respect des objectifs de lentreprise noncs dans son plan stratgique pour

chacune des valeurs.

Le rfrentiel de management des projets intgre les valeurs de lentreprise et les

objectifs assigns communs tous les projets. Ces objectifs peuvent tre

diffrencis en fonction de la typologie des projets (Matrise duvre, assistance

matrise douvrage, expertise..)

Dans le cas dexigences spcifiques dun client qui obligeraient scarter de ce

rfrentiel ou de dispositions particulires nonces dans un contrat (techniques,

localisation..), des objectifs cohrents avec les engagements contractuels sont

dfinies dans le Plan Directeur de Projet. Par exemple si un client exige des

innovations pour certains matriels alors que pour dautres parties de

linstallation, il impose des matriels prouvs, il conviendra de moduler les

objectifs lis des valeurs dinnovation (si linnovation fait partie du systme de

valeurs de lentreprise.)

Mme si les valeurs de lentreprise sont intgres dans un rfrentiel de

management de projet, il est ncessaire, pour chaque entit participant la

ralisation des projets, de dfinir les actions ncessaires en termes de mtiers,

permettant de satisfaire aux objectifs. Par exemple pour des valeurs qui

concernent le service apport en matire dexploitation et de maintenance lors

du dmarrage dune installation, les entits assureront des actions

dinformation, voire de formation du client sur le site. Elles peuvent aussi

traduire ces actions en exigences dans les commandes de certains fournisseurs

de matriels.

Ce rfrentiel de management de projet, comme le systme de management dans

lequel il est intgr nest pas fig dans le temps. Il doit tre en cohrence avec le

systme de valeurs de lentreprise. Toute volution de ce systme de valeur,

ncessaire au soutien de la stratgie de lentreprise ncessite une analyse

dadquation avec le systme de management de lentreprise et le rfrentiel de

management des projets. Le systme de management et le rfrentiel de

management des projets sont mis jour lorsque ncessaire.

Mthodes et outils

La matrise des objectifs attachs aux valeurs de lentreprise repose sur des

mthodes et des outils souvent communs la matrise densemble des objectifs

du projet en termes de planification, cots, exigences techniques. Dans le

cadre de lintgration des valeurs dans un rfrentiel de management des

projets, ces mthodes et outils sont dcrits dans ce rfrentiel.

Ltablissement des exigences techniques attaches aux valeurs sont

prcises dans la note de donnes dentre techniques du projet. La vrification

de lintgration de ces exigences techniques dans les tudes de conception et le

contrle du respect des exigences attaches ces valeurs au cours du

droulement du projet peuvent tre raliss lors des revues techniques de projet.

Des revues spcifiques ddies ces valeurs peuvent tre organises o les

aspects techniques lis aux valeurs peuvent faire lobjet dun examen au cours

de revues plus gnrales. Ces revues doivent tre planifies ds le dbut du

projet.

Elles doivent faire lobjet dun suivi. De plus, les documents techniques tablis

dans le cadre du projet, ayant une importance particulire dans le respect de ces

valeurs, peuvent faire objet dun contrle spcifique, voire dune approbation

formelle du responsable technique du projet.

Certains objectifs relatifs aux valeurs de lentreprise portent sur les quipements

ou les prestations ralises par ses fournisseurs. Ces objectifs sont traduits dans

les commandes sous la forme dexigences. Les revues dappels doffres avant

commande et la surveillance des fournisseurs permettent de contrler le respect

de ces exigences sur les tudes dexcution, les fabrications, le montage et la

mise en service des quipements.

En termes de cots, le respect des valeurs de lentreprise doit tre estim au

cours de la prparation dune offre, afin dintgrer ces valeurs dans le chiffrage.

Au cours du droulement du projet, certaines valeurs peuvent faire lobjet dune

ligne budgtaire en vue du contrle des cots.

Le respect de certaines valeurs ncessite des actions qui doivent tre clairement

identifies et planifies. La matrise de ces valeurs est donc intgre dans la

matrise des dlais du projet.

Enfin, au cours du droulement du projet et lors de la clture du projet avec le

client et les partenaires ventuels, le respect des valeurs de lentreprise peut tre

mesur en collectant les informations sur la perception du client et des

partenaires. En effet, les valeurs de lentreprise sont connues de ses clients et de

ses partenaires. La mesure de la satisfaction du client (qui dailleurs est une

exigence de la norme ISO 9001) constitue un des lments permettant de

sassurer que les objectifs assigns certaines valeurs ont t atteints

(rclamations clients en cours de projet, enqutes de satisfaction en cours ou en

fin de projet.)

De plus, pour certaines valeurs, par exemple pour les valeurs attaches au

respect de lenvironnement, lcoute des parties intresses (public,

voisinage des installations industrielles) constitue aussi un lment de

mesure. Ces informations sont gnralement collectes au niveau de la

direction de lentreprise. En cas dinsatisfaction, elles sont corriges au niveau

du projet concern. Par exemple, lentreprise collecte les plaintes de riverains

dun chantier, les analyses et apporte les actions correctrices ncessaires en cas

de drive (pollution de routes par des gravats perdus par des camions du

chantier, problmes de bruit)

Exemple :

Lexemple porte sur les valeurs concernant le respect de lenvironnement dans

une entreprise charge en particulier de certains projets de ralisation de

centrales lectriques flamme en France et ltranger.

Les valeurs de lentreprise sont inscrites dans un plan stratgique, couvrant une

priode de trois ans, dans lequel sont inscrits les objectifs et les moyens pour les

atteindre. Les valeurs qui portent directement sur lexercice des mtiers, comme

celles relative la gestion des ressources humaine, sont dclines directement

dans chaque entit. Les objectifs associs sont dfinis avec les responsables de

ces entits.

Les valeurs qui concernent lenvironnement portent directement sur lensemble

des ralisations. Elles concernent toutes les entits participant ces ralisations.

Elles sont intgres dans le rfrentiel de management des projets. Ce rfrentiel

est inclus dans le systme de management de lentreprise qui couvre par aussi le

management des entits. Ce systme de management est bas sur la norme ISO

9001 version 2000. Il intgre un systme de management environnemental bas

sur les dispositions nonces dans la norme ISO 14001.

Ds le dbut dun projet, certains objectifs sont fixs par le comit de direction

au chef de projet dans une lettre de mission accompagnant sa nomination,

conformment au rfrentiel de management des projets. Cette lettre de mission

rappelle le respect des exigences inscrites dans le rfrentiel de gestion des

projets et fixe les objectifs spcifiques au projet.

Dans lquipe type de projet prsente dans le rfrentiel de management des

projets, il est prvu une fonction qualit environnement dont la mission, le

rle et les tches sont prciss dans une note de fonction. Dans chaque quipe de

projet, un responsable occupant cette fonction est dsign, en dehors du chef de

projet, par la direction. Ce responsable est en particulier charg de veiller

lorganisation, la planification et la ralisation des actions relatives la qualit

et lenvironnement, en relations avec les autres membres de lquipe de projet.

Les exigences du projet en termes denvironnement sont inscrites dans la note de

donnes d'entre techniques du projet en ce qui concerne les exigences

techniques ou dans le plan directeur de projet en ce qui concerne les exigences

gnrales. Le contrle du respect des dispositions relatives lenvironnement

fait lobjet de revues denvironnement qui sont planifies et dont lorganisation

et le droulement sont dcrits dans un guide type. Ces revues couvrent les

aspects de la conception, mais aussi de la ralisation en particulier en ce qui

concerne les chantiers de construction. Concernant ce point, une revue

denvironnement est ralise avant louverture de chaque chantier et des

contrles sont raliss au cours daudits sur site.

Les exigences caractre technique relatives aux achats sont prcises dans les

appels doffres et dans les commandes. Des revues dappel doffre permettent

de sassurer en particulier que les exigences relatives lenvironnement sont

clairement identifies.

Pour chaque projet, le respect des objectifs assigns ces valeurs est mesur et

rapport dans un tableau de bord du rapport mensuel de projet.

Chaque projet fait lobjet de runions priodiques de pilotage stratgique au

cours desquelles sont passs en revue les objectifs et les rsultats, dont les

objectifs attachs aux valeurs.

Les donnes de chaque projet, en termes denvironnement, sont collectes au

niveau de lentreprise afin de sassurer que les objectifs du plan stratgique sont

respects.

La perception du respect de ces valeurs, en particulier denvironnement

lexterne repose sur la mesure de la satisfaction des clients et des parties

intresses. Cette mesure est effectue priodiquement en ce qui concerne les

clients sous forme denqutes de satisfaction formalises. Elles sont planifies

pour chaque projet ds le dbut du projet. Des informations spontanes du client

sont galement collectes et analyses en cours de projet.

Les informations sur la perception du client sont compltes par les informations

sur la perception des parties intresses (courriers.)

Le traitement des drives spcifiques un projet, fait lobjet de procdures du

rfrentiel de management des projets. Elles sont traites sous la responsabilit

du chef de projet. Lorsque ces drives rsultent de dispositions inadaptes sur

les processus ou les procdures, elles sont traites sous la responsabilit du

service qualit. Ces dispositions ont facilit la clarification des valeurs et des

objectifs de lentreprise par rapport ses projets. La cohrence apporte par

lintroduction de ses valeurs dans un rfrentiel de management des projets

permet danticiper certaines dispositions, de limiter les erreurs et donc de mieux

matriser les objectifs.

Dans cette entreprise, dautres exemples dintgration de valeurs dans le

management des projets peuvent tre cits :

Partager les objectifs du client et ses contraintes dexploitation et de

maintenance : Ceci se traduit par lintgration dun reprsentant de lexploitant

dans les quipes de projet comme responsable exploitation maintenance. Sa

fonction ses missions et ses tches sont prciss dans une note de fonction du

rfrentiel de gestion des projets. Celui-ci participe en particulier que la note

dentre technique du projet est conforme aux exigences dexploitation et de

maintenance. Il participe galement certaines revues de conception et vrifie

certains documents techniques sous langle de lexploitation et de la

maintenance.

Toujours aux cots du client aprs la mise en service : Ceci se traduit par une

lintgration dun ingnieur de projet comptent dans la rsolution de problmes

dexploitation et de maintenance rencontrs par lexploitant aprs la mise en

service. Il sappuie en tant que de besoin sur les services technique et sur les

fournisseurs de matriels. Cet ingnieur est intgr dans lquipe de projet aux

cots du chef de projet, avant la mise en service de manire sapproprier les

caractristiques du projet et tablir les relations avec le client. Il peut tre

localis sur le site directement aux cots du client de manire tre plus prs

des besoins du client.

CONCLUSION

Le systme de valeur La culture dentreprise est un ensemble complexe, peu

palpable, qui permet chaque individu de sidentifier son organisation.

Face un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes

cherchent dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-

ci. Bien quelle rencontre des rticences de certains acteurs, la culture

dentreprise semble tre une des rponses au dveloppement de ce potentiel.

Or, on peut tout de mme sinterroger sur le devenir de ces proccupations dans

un contexte o la modernisation est largement fonde sur la prcarit de

lemploi et la demande de flexibilit accrue des entreprises envers leurs salaris.

SOURCES

Lessentiel sur le management (Michel DARBELT, Laurent IZRAD

et Michel SCRAMUZZA) BERTI dition.

www.wikipdia.fr

www.drhautrement.com

www.management-projet.org

www.doc-etudiant.fr

www.marketing-etudiant.fr