chapitre 2 les choix stratégiques de la...

Chapitre 2

Les choix stratégiques de la PME

Déterminer une stratégie consiste, pour une PME-PMI, à se fixer des objec-tifs sur le long terme, à prendre des décisions et à se donner les moyens d’at-teindre ces objectifs. La stratégie commerciale va traduire au niveaumercatique les choix effectués à un niveau plus global. Le plan de marchéageen est la concrétisation opérationnelle et peut donner lieu à l’établissementd’un budget commercial.

1. Les principaux objectifs stratégiques commerciauxCes objectifs peuvent être regroupés en trois grands axes, qui se traduisentchacun par des sous-objectifs. Un des premiers objectifs d’une PME est desurvivre (assurer sa pérennité) et de se développer ; elle s’efforce égalementd’assurer sa rentabilité et de s’adapter à son environnement.

A. Survivre et se développerCet objectif est souvent primordial pour une PME : pour survivre et se déve-lopper, elle va s’efforcer de maintenir ou d’augmenter ses parts de marché enprenant des décisions tactiques qui visent plusieurs objectifs.

1. Empêcher les concurrents d’investir le marchéPour empêcher ses concurrents d’investir le marché qu’elle occupe, une PME-PMI peut, par exemple, chercher à le dominer en visant les coûts minimumet ainsi à décourager la concurrence. Cette position est souvent difficile àmaintenir pour une PME, qui possède rarement la masse critique suffisantepour dominer le marché.

2.Augmenter ses parts de marché en fidélisant ses clientsUne PME peut jouer sur la compétitivité hors prix, c’est-à-dire sur la qualitéde ses produits et services.

Exemple : un artisan maçon reconnu pour la fiabilité de ses engagements sur leschantiers.

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Les repèresdu référentiel

Les repères du référentiel1. Les principaux objectifs stratégiques commer-

ciaux2. Le plan de marchéage de la PME-PMI3. Le budget commercial et le tableau de bord

Fiche ressourceLe budget des ventes

Applications1. Analyse stratégique2. Étude d’un nouveau concept3. Recherche d’un nouveau positionnement4. Le budget des ventes

Application approfondieEntreprise Saveurs du Terroir Salaisons (STS)

Entraînement à l’examenEntreprise Le Fumet des Dombes

L’application approfondie permet d’illustrer les connaissances présentées dans les repères.

Plan du chapitre

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Les repères du référentiel

Chapitre 2 _ Les choix stratégiques de la PME

3. Trouver de nouveaux marchésLa PME-PMI peut entreprendre de proposer ses produits à de nouvelles cibles,notamment à l’international. La conquête des marchés extérieurs pourrarépondre aux objectifs de croissance de l’entreprise qui ne trouve plus sur lemarché national les débouchés attendus. En effet, le marché national peut êtresaturé ou la structure démographique peut lui être défavorable.La recherche de débouchés extérieurs peut être rendue nécessaire par leniveau de technicité atteint par l’entreprise dans un domaine d’activité.

Exemples : après avoir équipé la majorité des stations de ski françaises, la sociétéPomagalski, leader des remontées mécaniques, s’est intéressée au marché étranger.

B. Essayer de s’adapter à son environnementEn fonction de l’analyse que l’entreprise fait de ses atouts et faiblesses à l’aidedes différents modèles d’analyse stratégique (cycle de vie du produit ou analysede la concurrence de Porter, ou encore portefeuille d’activités du BostonConsulting Group), elle pourra opter pour une stratégie défensive ou offensive.

1. Opter pour une stratégie défensiveL’entreprise peut décider de se mettre en position d’attente si la conjoncturelui est défavorable ou de se désengager d’une activité qui s’avère non rentable.C’est une position de repli. Elle peut également faire le constat de l’échec d’unproduit ou de l’arrivée d’un produit en phase de déclin et choisir de se retirerdu marché.

2.Opter pour une stratégie offensiveL’entreprise s’efforcera de gagner des parts de marché :– en développant des produits imitateurs (produits « me too »),

Exemple : les trottinettes.– en innovant (lancement de nouveaux produits ou de nouveaux services),– en se diversifiant.

L’entreprise peut essayer d’intervenir sur plusieurs domaines d’activités stra-tégiques différents. Elle peut être amenée à choisir un tout autre métier queson métier de base ou essayer de développer des compétences proches decelles qu’elle domine déjà. La diversification permet à une PME d’élargir la gamme de ses activités touten limitant les risques financiers et techniques. Elle peut, tout en utilisant lemême outil de production et le même savoir-faire, se lancer sur un nouveaumarché.

Exemple : Lafuma, spécialiste du sac à dos de montagne, lance une activité desac à dos scolaire.

C. Améliorer sa rentabilitéPour améliorer sa rentabilité, l’entreprise va essayer d’atteindre une taille cri-tique par un développement horizontal, par exemple en rachetant des concur-rents. Elle peut également créer un effet de synergie en se développant demanière verticale en amont et en aval, de façon à s’assurer la maîtrise de sonenvironnement. Aujourd’hui, la tendance serait plutôt au recentrage sur lemétier de base, le savoir-faire de l’entreprise.

D.Se positionner sur un segment libreIl s’agit de la stratégie de niche ou de créneau, qui consiste à occuper uneplace délaissée par la concurrence ou à développer une image différente d’unproduit pour le vendre plus cher.


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Exemple : recherche de produits authentiques, du terroir ou biologiques.Ce type de stratégie convient généralement bien aux PME qui peuvent déve-lopper une image de spécialiste dans des domaines d’activité spécialisés.

E. Mettre en place une stratégie de croissance intensiveLa PME peut choisir de mettre en place une des quatre stratégies de crois-sance intensive liées au couple produit-marché qu’Igor Ansoff 1 a présentédans la matrice ci-dessous.

1. La stratégie de pénétration de marchéIl s’agit d’une expansion simple. La PME cherche à augmenter le nombre deses clients sur le marché où elle est déjà implantée. La publicité et la promo-tion l’aideront à augmenter le volume de ses ventes, à fidéliser la clientèle dela concurrence ou à satisfaire les non-consommateurs relatifs.

Exemple : les lessiviers.

2.L’extension de marchéL’entreprise souhaite trouver de nouveaux marchés pour écouler ses produitset augmenter ses ventes. L’exportation est une alternative, mais parfois il suf-fit de développer les réseaux de distribution.

Exemple : décider de vendre ses produits en grande distribution.

3. Le développement de produitsLa PME innove et lance sur le marché de nouveaux produits pour satisfairede nouveaux segments de clientèle ; elle étend sa gamme.

Exemple : un fabricant de céréales pour le petit déjeuner, pour étendre sa gamme,peut décider de développer des barres céréalières pour les goûters.

4.La diversificationIl s’agit d’introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés

Exemple : un grand couturier qui se lance dans la lunetterie et la bagagerie.

2. Le plan de marchéage de la PME-PMILe marchéage est la concrétisation au plan opérationnel des orientations stra-tégiques définies par la PME. Les actions s’exerceront sur le produit, le prix,la distribution et la communication.

A. Agir sur le produitIl est possible d’agir sur le produit en le redéfinissant (modification de sescaractéristiques techniques), en changeant son aspect (son design), en élargis-sant ou au contraire en réduisant la gamme des produits proposés. (cf. cha-pitre 6, Le produit).

Produits actuels Produits nouveaux

Pénétrationde marché

Développementde produits

Extensionde marché

Diversification Marchés nouveaux

Marchés actuels

1. Igor Ansoff, Stratégie du développement de l’entreprise.

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B. Agir sur le prixLes prix peuvent faire l’objet de différentes actions : tarifs modulés, tarifsdégressifs, recherche des coûts… (cf. chapitre 8, Le prix).

C. Agir par la distributionL’entreprise a la possibilité de développer de nouveaux réseaux de distribution.Internet offre aujourd’hui de nouvelles pistes en matière de distribution,notamment dans le domaine de la vente à distance (VAD) (cf. chapitre 9, Ladistribution).

D.Agir par la communicationLes PME peuvent choisir dans la palette des moyens de communication ceuxqui leur sont plus facilement accessibles : publicité, promotion, mercatiquedirecte… (cf. chapitre 10, La communication).

3. Le budget commercial et le tableau de bord

A. Le budget commercialLe budget commercial est un budget prévisionnel qui reprend l’ensemble desdépenses et des recettes engagées par une action commerciale pour chaquecomposante du plan de marchéage :

– au niveau du produit : coût des études et des recherches (enquêtes, nouvelemballage),

– au niveau du prix : coûts de référencement (remises accordées, droits d’entrée),

– au niveau de la distribution : coût de la force de vente,

– au niveau de la communication : coût publicité, parrainage, participationaux salons.

Le contrôle du budget commercial s’effectue en comparant, par poste et parmois, les prévisions et les réalisations. Le calcul des écarts déclenche desmesures correctrices.

B. Le tableau de bordC’est un support d’informations commerciales, dont le contenu est stable surune certaine période ; il est régulièrement consulté pour faciliter la prise dedécision stratégique. Il y a un tableau de bord pour chaque type d’indicateur :indicateurs économiques (rentabilité, parts de marché…), indicateurs phy-siques (quantités produites, quantités vendues…), indicateurs du personnelcommercial (effectif, turn-over, absentéisme…), etc.

Comme pour le budget, il est opportun de comparer les données prévues etles données réalisées afin d’adapter la stratégie mise en place par la PME-PMI.

Fiche ressource, Le budget des ventes

Le budget des ventes

L’objectif

Les responsables commerciaux de l’entreprise fixent les objectifs de chiffre d’affaires qui doiventêtre atteints sur une période, ainsi que les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour les réaliser. L’entreprise cherche toujours à optimiser ses ventes. Le budget des ventes lui permet defixer et de suivre ses objectifs prévisionnels.Le budget des ventes est le budget dont découlent les budgets des investissements, de produc-tion, des approvisionnements, de trésorerie.La prévision se fait à partir :– de données internes : les études de marché, les rapports des représentants, la comptabilitéetc. qui fournissent des informations commerciales traitées à l’aide des outils statistiques (ajus-tements, lissages)1,– de données externes : environnementales, économiques…

La méthode

Le budget commercial est une prévision des ventes HT, effectuée de façon périodique.La ventilation des objectifs à réaliser se fait généralement par période, par région ou par produit :

Par périodePour que le budget soit pertinent, la période ne doit pas être trop longue ni trop courte. On uti-lise généralement le mois, mais on peut aussi utiliser le trimestre ou le semestre.

Par zone géographiqueLorsque la PME couvre plusieurs zones, il est intéressant de comparer le chiffre d’affaires qu’ellegénère et de le ventiler par représentant.

Par produitCe budget permet de déceler les variations dans les ventes, les produits qui se vendent bien etceux qui posent problème. Des stratégies peuvent en découler.

En fonction de la ventilation choisie, le budget pourra être éclaté en plusieurs documents ouêtre concentré sur un seul document récapitulatif.

Le contrôle

Le budget fait l’objet d’un contrôle a posteriori qui permet de comparer les prévisions aux réali-sations et de dégager des écarts.Ce contrôle permet d’effectuer des réajustements de stratégie pour l’entreprise.

Écart sur chiffre d’affaires = CA réel – CA prévisionnel.

Si l’écart est > 0, il est favorable : le CA obtenu est supérieur au CA qui était budgété,Si l’écart est < 0, il est défavorable.

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1. cf. Chapitre 4, La prévision de la demande.

Les écarts sont calculés de la manière suivante :

Exemple : la PMI Arthur est spécialisée dans la fabrication de tondeuses à gazon. Elle commercia-lise trois gammes de produits : gamme A, gamme B, gamme C.Les ventes dans ces trois gammes font l’objet d’un suivi particulier afin de permettre un ajustementdu prix. Ainsi, le chiffre d’affaires réalisé dans chacune des trois gammes peut atteindre les objec-tifs fixés par le budget.Vous disposez des ventes prévisionnelles pour les trois mois du premier trimestre et des réalisations.La mesure des écarts (favorables ou défavorables) permet d’analyser les résultats commerciaux etd’envisager d’éventuelles corrections.

– PR = prix réel– PP = prix préétabli– QR = quantité réelle– QP = quantité préétablie

Écart sur prix(PR – PP) x QR

Écart sur quantité(QR – QP) x PP

Écart global(réalisé – préétabli)

=(QR x PR) – (QP x PP)

Prix

Quantité

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quantité

QP QR

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Janvier Février Mars Synthèse du 1er trim.

Budget Réal. Écarts Budget Réal. Écarts Budget Réal. Écarts Budget Réal. ÉcartsFav. Déf. Fav. Déf. Fav. Déf. Fav. Déf.

Produit A 40000 42000 2000 40000 42000 2000 36000 35000 - 1000 116000 119000 3000

PU 500 600 7000 500 600 7000 450 500 3500 483,33 566,67 17500

Quantité 80 70 -5000 80 70 -5000 80 70 -4500 240 210 -14500

Produit B 12000 14000 2000 16 000 18400 2400 20000 22500 2500 48000 54900 6900

PU 200 200 200 230 2400 200 250 4500 200 228,75 6900

Quantité 60 70 2000 80 80 100 90 -2000 240 240

Produit C 48000 32000 - 16000 48000 45000 -3000 48000 67500 19500 144000 144500 500

PU 800 400 –16000 600 600 600 750 13500 600 589 -2500

Quantité 80 80 80 75 -3000 80 90 6000 240 245 3000

Total 100000 88000 -12000 104000 105400 1400 104000 125000 21000 308000 318400 10400

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1. Analyse stratégique

Situation

La petite entreprise aveyronnaise Les Comptoirs du Sud est spécialisée dans la fabrication de salons enrotin ; une partie de ses ventes se fait avec l’Espagne. Vous êtes assistant(e) de gestion dans cette PME etvous souhaitez proposer à votre chef d’entreprise, monsieur Robert, de nouveaux produits afin de déve-lopper son activité et d’augmenter ses parts de marché.

Consigne

Proposez à votre chef d’entreprise des exemples de produits susceptibles d’être fabriqués etcommercialisés par Les Comptoirs du Sud, qui correspondent aux quatre stratégies développéespar Ansoff.

2. Étude d’un nouveau concept

Situation

Vous êtes assistant(e) de gestion dans une maison d’édition spécialisée dans l’art culinaire. Vous êteschargé(e) de réaliser une étude sur un nouveau concept de restaurant à thème en vous aidant del’annexe.

Consignes

1) Précisez quelle est la stratégie mise en place par Pierre Ronan. Est-ce une stratégie innovante ?Pourquoi ?

2) Quels sont les atouts de sa réussite ?3) Comment Pierre Ronan envisage-t-il de développer son concept ?

Annexe 1 : « Le Tartare revisité »

L’an dernier, Pierre Ronan a créé unnouveau concept dans la restaurationà thème. L’idée est aussi simple que

le nom de son restaurant, implanté àManosque : «Le Tartare Restaurant». Unesimplicité doublée d’efficacité, puisque dèsles premiers mois, l’établissement s’estavéré très attractif, accueillant en moyenneune centaine de clients chaque jour. Despersonnes qui viennent ici découvrir unegrande variété de poissons et de viandescrus, servis bien évidemment en Tartares.La carte est construite autour de deux for-mules de Tartares particulièrement attrac-tives : le Tartare de poissons et crustacés(saumon, saint-jacques, espadon, truites) etle Tartare de Viandes (bœuf, canard, tau-reau, bison). Chaque plat étant accompagnéde garniture à volonté.

Le «Tartare Restaurant» ne séduit pas seu-lement les clients ; les professionnels de larestauration s’intéressent aussi à ce conceptparticulièrement rentable.

Cet intérêt se justifie d’abord par les faiblescharges nécessaires au bon fonctionnementde l’établissement, notamment en person-nel : la préparation des Tartares n’obligepas à une forte mobilisation en cuisine.

La parfaite maîtrise de la gestion, et donc desmarges, profite au restaurateur; puisquechaque plat de Tartares (poisson ou viande)représente exactement 150 grammes. Avecde tels atouts, le «Tartare Restaurant» nepeut que bien se porter. C’est d’ailleurs lesouhait de Pierre Ronan, qui souhaite déve-lopper son concept à travers un réseau defranchise.

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3. Recherche d’un nouveau positionnement

SituationVous êtes assistant(e) de gestion dans l’agence de voyages Rêves et Voyages. Très sportif(ve), vous prati-quez de nombreux sports et assistez volontiers à des manifestations sportives. Lors du dernier match derugby au Stade de France entre la France et la Nouvelle-Zélande, vous avez remarqué l’intérêt croissantde supporters de plus en plus nombreux, venus de divers horizons.Il vous semble qu’il existe un segment du tourisme sportif, une niche que votre agence pourrait exploiteren organisant des séjours lors des grands événements sportifs.Ce positionnement original pourrait avoir du succès.

ConsignesPour défendre votre idée auprès de votre directrice d’agence, vous formalisez vos propositionsdans une note rédigée.Vous soulignez l’intérêt d’un tel positionnement pour l’agence Rêves et Voyages.Vous proposez quelques pistes concrètes sur le montage du produit touristique correspondant.

4. Le budget des ventes

SituationMonsieur Michel, chef d’entreprise de la PME Les Meubles d’Orient, vous communique ses ventes men-suelles HT de 2002 (annexe) concernant trois modèles de salon. Cette PME exporte ses produits auRoyaume-Uni.Monsieur Michel prévoit une augmentation de ses ventes de 15% en France et de 10% au Royaume-Unipour 2003.

ConsignePrésentez le budget des ventes trimestrielles pour l’année 2003. Vous réaliserez un documentpar produit.

Annexe

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Ventes en France

Modèle de salon Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

Thaïlande 3410 3680 4510 4860 5730 6470 5500 3500 3641 5870 6347 6941

Cambodge 2800 3000 3750 4200 3800 4520 2500 2900 3600 4700 4980 5000

Vietnam 3600 3840 3954 5200 6320 6500 4500 4820 5600 6450 7520 7890

Ventes au Royaume-Uni

Modèle de salon Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

Thaïlande 3000 3100 3400 3800 4700 4400 4500 4500 4600 4800 5300 5900

Cambodge 2400 2300 2700 3200 2800 3500 2500 2500 2600 3700 3900 4200

Vietnam 3500 3600 3700 4200 4300 4500 4200 4500 4600 4900 5500 5600

Application approfondie

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Présentation de l’entrepriseDénomination : Saveurs du Terroir SalaisonsAdresse : rue du Lac – 74000 AnnecyActivité : fabrication de plats cuisinésMarché : agro-alimentaireEffectif : 18 salariés

ContexteD’un petit magasin créé en 1933, après trois générations de charcutiers, unecharcuterie familiale d’Annecy s’est transformée en cinq ans en une entreprisesemi-industrielle de plats cuisinés. Le dirigeant de la société STS Saveurs duTerroir Salaisons, Roméo Richard, souhaite assurer le développement de sesmarchés grâce au référencement de ses produits dans les rayons des enseignesde la grande distribution: Carrefour, Auchan, Leclerc, Intermarché…Roméo Richard a récemment embauché un directeur commercial dont le car-net d’adresses a permis à l’entreprise de s’introduire auprès des responsablesde grandes surfaces. Aujourd’hui référencé à l’échelle nationale par Refletsde France (la marque de distributeur de Promodès), l’entreprise travaille éga-lement pour Cora et Métro. Une coopération avec Monoprix est en cours denégociation. Des accords avec Le Galec, la centrale d’achat des centresLeclerc, pour être présent dans leurs magasins, sous leur propre marque dedistributeur (Nos Régions ont du talent) sont également en discussion.

Le référencement dans la grande distribution nécessite d’importantes négo-ciations au cours desquelles il est demandé à l’entreprise :– de fournir un historique culinaire de ses produits,– de se soumettre à quatre comités internes de dégustation, dont un en pré-sence d’un grand chef de la restauration,– d’accepter un audit qualité de son outil de production,– de garantir la traçabilité et la maîtrise des risques, depuis les approvision-nements jusqu’au produit fini,– de personnaliser les produits pour l’enseigne, par exemple concevoir unerecette spéciale de tartiflette savoyarde pour la gamme Reflets de France.

L’entreprise doit maintenant faire face à l’accroissement important de ses débouchés. La construction d’une nouvelle unité de production de1500 mètres carrés est déjà programmée. La qualité des produits et de l’ou-til de production a évidemment joué un rôle essentiel dans les décisions deces clients exigeants que sont les grandes surfaces.

MissionM. Richard a une idée empirique de sa stratégie de développement. Il vousdemande d’y réfléchir et de la formaliser. Il souhaiterait que vous lui indiquiezpar quels moyens il peut mettre en place cette stratégie, et en particulier quevous établissiez dans les grandes lignes son plan de marchéage.

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RéflexionVous allez plus particulièrement réfléchir aux divers moyens que RoméoRichard peut mettre en œuvre :– pour développer son activité,– pour s’adapter à son environnement,– pour améliorer sa rentabilité.

RésolutionVous devez établir les grandes lignes du plan de marchéage de la société STSafin de répondre aux trois objectifs suivants.

1. Développer l’activité de l’entreprise– Indiquez à monsieur Richard quels nouveaux marchés il pourrait pénétrer,et avec quels nouveaux produits il pourrait étendre sa gamme.– Pensez-vous que la restauration collective soit un créneau porteur? Si oui,précisez pourquoi.– Quels sont les produits qu’il pourra proposer à cette nouvelle clientèle?– Que devra-t-il faire pour s’imposer sur ce marché?

2. Adapter l’entreprise à son environnementPrécisez comment la société STS peut s’adapter à son environnement, en décli-nant les quatre politiques du plan de marchéage :– politique de produit,– politique de prix,– politique de distribution,– politique de communication.

3. Améliorer la rentabilité de l’entrepriseMonsieur Richard vous demande d’explorer deux pistes de réflexion :– doit-il accentuer son positionnement «produit authentique» déjà amorcéavec la « tartiflette Savoyarde», si oui avec quels produits novateurs?– peut-il accroître son volume des ventes, si oui comment?

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Le Fumet des Dombes

D’après un sujet d’examenSituée au cœur de la région des étangs des Dombes (à Saint-André-de-Corcy,dans l’Ain, à 25 km au nord-est de Lyon), Le Fumet des Dombes est spécia-lisé dans le fumage de poissons et de volailles.L’entreprise a été créée en 1988 par Édouard Rolland, fils de pisciculteur, séduitpar toutes les démarches qui s’effectuaient alors en faveur de la mise sur lemarché d’un produit de sa région : la carpe.La carpe est un poisson élevé dans les étangs ; elle représente 1000 tonnesde production en Dombes, soit 65% du volume des pêches.Dès I’origine, le projet de transformation (fumage…) et de commercialisationde la carpe s’est inscrit parmi les différentes solutions aux problèmes del’aquaculture régionale.À ce jour, cette PME travaille avec des méthodes de fabrication artisanalesune large gamme de produits appréciés par les traiteurs, les restaurateurs etles consommateurs.Les produits sont vendus :– soit directement à quelques restaurateurs et traiteurs, aux GMS, aux clientsdu petit magasin d’usine.– soit par l’intermédiaire de grossistes à des détaillants tels que des restau-rateurs, traiteurs et boutiques spécialisées (les poissonniers, les épiceriesfines…).

L’activité de l’entreprise s’est d’abord concentrée sur le traitement de la carpe,mais par la suite, d’autres produits ont été ajoutés à la gamme.Le Fumet des Dombes propose maintenant :– les poissons «classiques» : saumon fumé, truite fumée,– les poissons «du terroir » : la carpe royale des Dombes fumée, le sandrefumé,– les poissons de mer : requin, espadon, marlin, thon – et même de la volaille :magret de canard fumé et cuisses de cailles fumées.Le chiffre d’affaires s’élève à 1341552 € en 1999. Il est soumis à de très fortesvariations saisonnières, ce qui ne manque pas de poser de nombreux pro-blèmes d’organisation et freine le développement de l’activité.

M. Rolland vous a embauché en tant qu’assistant(e) de gestion. Votre fonc-tion vous amène à participer à l’élaboration d’un dossier sur la stratégie del’entreprise.

Le saumon fumé est la principale production de l’entreprise. C’est un produitqui s’est fortement banalisé, et qui est vendu principalement en GMS.Le Fumet des Dombes se demande quelle stratégie adopter pour son déve-loppement sur le marché du saumon.

Travail à faire1)Dites quelles sont les principales attentes des consommateurs à l’égard dusaumon fumé.2)Comment les offreurs répondent-ils à ces attentes?3)Dans ce contexte, proposez, sous forme d’une note, les orientations straté-giques qui s’offrent à M. Rolland.

Entraînement à l’examen

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Annexe 1 : L’entreprise


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1 – Présentation généraleCréation : 8 juin 1988SARL au capital de 36 588 eurosCapitaux propres : 106 715 eurosChiffres d’affaires 1999 : 1,34 millions d’euros, dont 38 K€ à l’exportRésultat après impôt : 1,5 % du chiffre d’affairesPrévision de CA 2000 : 1,45 millions d’euros, dont 45,73K€ à l’export

2 – Bref historique1988– mise en place de la structure de production et obtention de l’agrément sanitaire national ;– mise au point du produit « filet de carpe fumé », études techniques et analyse du produit ;– prospection auprès des restaurateurs, puis des grossistes en poissonnerie.

1989 à 1991– implantation sur le marché régional traditionnel (60 % du CA en restauration), auprès degrossistes en Rhône-Alpes et dans l’est de la France, puis dans quelques GMS régionales ;– participation à des salons, foires et expositions, contacts avec la presse…– élargissement de la gamme à la truite, au saumon (85 % du CA) puis aux magrets decanard et aux cailles fumées et enfin aux poissons de mer ;– mise en place d’une petite structure commerciale (un commercial interne et contrats avecdes agents commerciaux) ;– mise en place d’un système informatique complet pour la comptabilité et la gestion com-merciale.

1993– restructuration administrative ;– installation de l’entreprise sur le terrain de Saint-André-de-Corcy (01) et constructiond’une usine agréée aux normes sanitaires européennes.

de 1994 à 1997– efforts de développement des ventes sur le secteur des grossistes et des GMS ;– mise en place et application de la méthode HACCP (démarche qualité concernant notam-ment l’hygiène, la traçabilité des matières premières et le contrôle des produits finis).

1998 à 2000– investissements techniques et technologiques importants (fumoirs, trancheuse, étique-teuse, operculeuse pour la mise en barquette en atmosphère contrôlée…) ;– efforts de structuration et de professionnalisation de chaque service de l’entreprise : for-mation du personnel, analyse comptable approfondie…– visite des principaux fournisseurs ;– redéfinition de la politique commerciale :

• recherche de nouveaux clients à fort potentiel, organisation de journées portesouvertes…

• développement de l’image de marque sur le marché moyen et haut de gamme,• veille à l’export (en mai 2000, la société a participé à un salon professionnel à Parme,

en Italie, et a entrepris en juin une approche du marché allemand, mais pour lemoment rien n’est concrétisé).

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Annexe 2 : Extraits du catalogue des produits (poissons)


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Calibre Conditionnement DLC*

Les poissons d’eau douceTruite royale fuméeFilet entier, paré 600/800 g sous vide 28 jours

Filet tranché, paré 600/800 g sous vide 28 jours

Plateau libre-service 3/4 tranches 150/160 g sous vide 28 jours

Plateau traiteur 35 à 40 tranches 1,1/1,2 kg sous vide 28 jours

Carpe fuméeFilet entier, paré 180/220 g sous vide 28 jours


Barquette traiteur 25 à 30 tranches 800/850 g operculé 21 jours

Sandre fuméeFilet entier, paré 400/500 g sous vide 28 jours




Assiettes composées de poissons fumésPêcheur (carpe, sandre, truite) 90/100 g sous vide 21 jours

Nordique (truite, flétan, saumon) 90/100 g sous vide 21 jours

Exotique (espadon, thon, saumon) 90/100 g sous vide 21 jours

Poissons de merFlétan fuméFilet entier, paré 700/800 g sous vide 28 jours




Espadon fuméPavé de 1 kg environ 900/1 000 g sous vide 28 jours



Marlin fuméPavé de 1 kg environ 900/1 000 g sous vide 28 jours



Thon fuméPavé de 1 kg environ 900/1 000 g sous vide 28 jours



Saumons fumésFilet entier 0,8/1,2 kg sous vide 28 jours

Filet entier 1,8/2,5 kg sous vide 28 jours

Filet tranché 0,8/1,2 kg sous vide 28 jours

Filet tranché 1,8/2,5 kg sous vide 28 jours

Plateau traiteur 30 tranches 1,1/1,2 kg sous vide 28 jours

*DLC = Date limite de consommation.

Annexe 3 : La répartition des ventes


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Par famille de produits fumés

Par type de clients

Par zone géographique

PACA = Provence-Alpes-Côte d’Azur.

Rhône-Alpes 58%

PACA 18%

Île-de-France 8%

Export 4%Autres 12%

Grossistes 42%

GMS 15%

Traiteurs 11%

Restaurants 4%

Poissonneries 11%Magasins spécialisés 11%Collectivités et autres 6%

Autres 10%

Cuisse de caille 8%

Magret de canard 12%

Truite 10%

Carpe 8%

Saumon 52%

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Annexe 5 : Le fumet des Dombes…


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La Dombes est la plus grande région produc-trice de carpes de France : plus de 1 000 tonnespar an. Les étangs regorgent de ce gros pois-son élevé en trois ans et qui atteint, aumoment de la pêche, entre 1 et 2 kilos. Dansla région, c’est une vraie institution gastrono-mique. Depuis belle lurette, les ménagèresdombistes la passent au four vidée maisentière, arrosée parfois de vin blanc, souventfarcie d’olives et de fines herbes. Rarement deviande car elle se déguste volontiers le ven-dredi saint. Mais ces dernières années, lesgoûts ont évolué : le consommateur n’aimeplus les arêtes et les cuisiniers, domestiquesou professionnels, préfèrent au poisson entierde simples filets.

C’est sur ce marché que s’est positionné il ya onze ans Édouard Rolland, un enfant de laDombes né au milieu des étangs où son pèreet son grand-père étaient tous deux de grandspêcheurs. Sa société, « Le Fumet desDombes », basée à Saint-André-de-Corcy, estla seule en France à fumer les filets de carpe.Ceux-ci sont achetés frais à la coopérative deMeximieux. Édouard Rolland et sa petiteéquipe les salent ensuite à la saumure puis lesparfument à l’aide d’une fumée mélangée dehêtre, de chêne et de quelques plantes aro-matiques qui resteront le secret maison. Leprocessus, hyper précis, a été mis au pointaprès plusieurs années de tâtonnements,

essentiellement sur la base des remarques dela clientèle.

Ce produit original part aujourd’hui princi-palement chez les grossistes et restaurateursde la France entière. Mais on le trouve surtoutes les tables de Saint-André, ainsi quedans les épiceries. On peut également se leprocurer dans le petit local de vente directede l’entreprise, en zone industrielle. La carpefumée ne se déguste pas comme le saumon,simplement relevée d’un filet d’huile. On lapréférera découpée en fines lamelles et déli-catement posée sur une salade. Quoiquedans une choucroute de la mer, ou nappéed’une petite sauce… on en redemanderaaussi.La carpe fumée, premier fleuron de la maison,n’est pourtant pas la principale production duFumet des Dombes. Dans ses fumoirs, pas-sent aussi de la truite, du sandre ainsi que despoissons de mer : le traditionnel saumon maisaussi le thon, l’espadon ou le requin…Édouard Rolland fume aussi le magret decanard et les cuisses de caille, préalablementdésossées. Cette année, son travail a été offi-ciellement récompensé au Salon internationalde l’Agriculture. Présent à Paris sur le standRhône-Alpes, le filet de truite fumé desDombes a reçu la médaille de bronze.

Source : E. G., Le Patriote Beaujolais, 18 juin 1999.

Annexe 4 : Aujourd’hui, la carpe se fume

Accusée d’être truffée d’arêtes, soupçonnée de n’offrir au palais que des saveurs de vase,la carpe a longtemps souffert d’une mauvaise image. Ce n’était pas pour réjouir lespêcheurs des Dombes, qui en remplissaient leurs filets (à raison de quelque 900 tonnes

annuelles) et en exportaient un bon nombre vers l’Allemagne (jusqu’à 200 tonnes). Mais depuisquelques années, la carpe fait des progrès : son goût de vase s’estompe au fur et à mesure queles étangs sont mieux entretenus.Dès 1985, Coopépoisson, coopérative de pêcheurs qui traite plus de la moitié de la surface desétangs de la Dombes, a résolu l’épineux problème des arêtes en produisant des filets de carpepelés et désarêtés…

Lorsqu’en 1988 Édouard Rolland fonde Le Fumet des Dombes à Saint-André-de-Corcy, son initiative reposesur un projet élaboré dans le cadre de ses études de gestion. Un peu hâtives, ses conclusions optimistesséduisent pourtant les banquiers.

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Annexe 6 : Le saumon


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A – Produits fumés, salés, séchés et produits traiteur de la merLes résultats issus du panel SECODIP font apparaître une stabilité des tonnages pour l’ensembledes produits aquatiques consommés à domicile, assortie d’une augmentation des prix de 6% surl’année 1998.La grande distribution réalise plus de 90 % des ventes de ces produits, dont la croissance est laplus forte parmi tous les produits aquatiques sur le marché français, aussi bien en volume(+12 %) qu’en valeur (+10 %). Contrairement aux produits frais du rayon marée, le prix moyende ces produits vendus en libre-service a baissé de 2 % en 1998.

Source : Panel SECODIP.B – Le saumon fumé soigne sa qualité

Désaisonnalisation des ventes, baisse desprix, promos musclées : il aura fallubeaucoup d’efforts pour imposer le sau-

mon fumé comme un produit de consomma-tion courante. Mais l’objectif a été largementatteint : avec plus de 13 000 tonnes venduespar an, la France est le premier pays produc-teur et consommateur d’Europe. Revers de lamédaille : la banalisation de l’offre.

Pour redorer l’image du saumon, les fabricantsmisent sur la qualité et l’origine des poissons,Écosse et Norvège en tête. La congélation, préju-diciable au goût et à la texture, a été quasimentabandonnée, au profit du frais. Kristen proposeainsi un saumon Label rouge garantissant desfilets traités six jours au plus après la pêche.Même chose pour Labeyrie et Jean-BaptisteDelpierre, avec des saumons non congelés.Enfin, en Angleterre, certains distributeurs vontjusqu’à proposer des saumons nourris exclusive-ment à base d’aliments bio. Un argument fort ences temps d’incertitudes alimentaires.

Le recours aux techniques de production« traditionnelles » se généralise également :salage à la main, fumage au bois de hêtre,tranchage manuel. Une attention est portée auhaut de gamme, avec des grandes tranchespréparées dans le cœur du filet, la partie laplus tendre et la plus charnue du poisson.

Des formes et des recettes nouvelles appa-raissent également. Des plus classiques,comme les tardons de saumon que l’on peutmélanger à des pâtes ou à une salade, aux plussophistiquées, tel l’émincé de saumon fuméaux cinq baies. Peu de fabricants ont encoreinvesti ce dernier créneau. Mais l’offre se déve-loppe, appuyée par des recettes originales :

carpaccio de saumon mariné au whisky, filets de saumon aux deux épices,

émincé de saumon fumé à l’aneth et au citron.

Source : Hakim Bendaoud, LSA n ° 1643 – 9 septembre 1999.

…

Après des essais de fabrication plus ou moins réussis, une recette de fumage du poisson salé,utilisant la sciure de chêne, de hêtre et de noyer est mise au point. Elle prévoit dix phases detempérature, d’hygrométrie et de densité de fumée, le tout à moins de 40 °C.

Tant de subtilité n’empêche pas le produit d’inspirer la méfiance. Le problème n’est pas de fabri-quer, mais de vendre. Et ça, c’est une autre histoire puisque personne, du grossiste au détaillant,n’est préparé à voir débarquer la carpe au rayon des produits fins…

Pour parer aux défaillances de son produit face aux saumons et autres truites des rayons sau-risserie, Édouard Rolland augmente sa production d’un autre mets – symboliquement dom-biste…, la caille. Une diversification qu’il étend au fur et à mesure du développement del’entreprise : il fume bientôt le canard, mais aussi les poissons de mer (saumons…) et développeune gamme exotique (thon Albacore, requin, espadon…). Il ne s’en accroche pas moins à la trans-formation de la carpe qu’il soutient par le fumage des autres poissons d’eau douce tels que sandreou anguille. Et la carpe démarre… D’abord timidement chez les restaurateurs rhône-alpins etsurtout chez ceux du nord-est de la France. Puis de façon plus déterminée chez les grossistes.Mais Édouard Rolland décide de mettre les bouchées doubles.

« Le saumon tire les autres produits, reconnaît-il – mais avec lui, nous n’occupons qu’une placemodeste – ce n’est pas ainsi que nous gagnerons en reconnaissance. Celle-ci, nous l’aurons grâceà notre gamme d’eau douce. »

Extraits d’un dossier de presse.

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59 % des foyers français ont acheté au moinsune fois du saumon dans l’année. Ce score dedésaisonnalisation permet une variété de posi-tionnement pour les intervenants en présence.

Il a ainsi favorisé l’émergence de Kristen,avec une image décalée correspondant à desmoments de consommation conviviaux, maisplus quotidiens. Étayé par une politique decommunication télévisée soutenue (plus de1,37 M€ ont été investis en deux ans, 0,76 M€

sont programmés pour cette année), ce posi-tionnement permet à Kristen d’envisager undéveloppement transversal de la marque versles produits traiteur de la mer. Revers de lamédaille, il ne justifie pas la mise en avant par-ticulière pour l’an 2000. D’autant moinsqu’une politique merchandising enfonce leclou : Kristen Prestige disparaît au profit dela simple désignation Grandes TranchesSélectionnées et tous les conditionnementssont réduits (20 cm de largeur). Les produitssont répartis en deux moments de consom-mation : aides culinaires et cœur de marchépour un usage régulier, Grandes Tranches ethaut de gamme (Label rouge) pour les occa-sions privilégiées. Mais pour être présentedans les esprits avant les fêtes, la marquebénéficiera, à partir d’octobre, d’une cam-pagne télévisée multichaînes.

Sur un marché de plus en plus mature etencore en progression (270M€ de chiffre d’af-faires en 1998, + 8 %), les marques de distri-buteurs détiennent 32,6 % des ventes, contre19,3 % pour Labeyrie, première signaturenationale qui communique sur sa marqueassociée aux moments d’exception avec unbudget d’environ 1,52 millions d’euros par an.

Pour ce millénaire, Labeyrie est fidèle auxplateaux traiteur, référence vedette en fin d’an-née, et complète son offre avec des séries limi-tées : le nec plus ultra, un grand cœur de filetde 200 g et son plateau argenté, les coffrets« Dégustation » (avec verres et mignonnettes devodka) et « Traiteur à la Maison » avec couteauspécial. Trois sur quatre de ces produits offrentplus de 300 g de saumon, car pendant les fêtesles formats compris entre 300 et 900 g repré-sentent 47 % des ventes…

En outre, les enseignes proposeront des opé-rations de trade-marketing (co-mercatique),définies puis personnalisées avec chacuned’entre elles. Pour Delpierre, c’est la suitelogique d’une dynamique politique d’anima-tion menée depuis plus d’un an. Chaque moisla marque a, en effet, mis en place une opéra-tion consommateur…

Source : Sylvie Eskénazi, Points de Vente n° 777,22 septembre 1999.

C – Le saumon reste au cœur de la fête

Le saumon réalise 30 % de son chiffre d’af-faires à Noël, mais les tensions sur le coûtde la matière première n’incitent pas les

opérateurs à innover. D’autant que la haussede 25 à 30 % des cours n’a pas été répercutéesur le prix de vente consommateur. Kristen,numéro quatre du marché, mettra en avantson saumon Label rouge. Le leader Labeyrie etson challenger Delpierre – les seuls à avoirconnu une croissance de leurs ventes en ligneavec leurs objectifs en 1999 – s’investissentpour la fin de l’année. Delpierre organise ainsiune grande opération promotionnelle, de sep-tembre à décembre, avec des offres de rem-boursement allant de 1,52 à 15,24 €. Le but estdouble : renforcer la fidélisation et faire venirsur le saumon les consommateurs des autresproduits de la marque. De son côté Labeyrielancera au SIAL (Salon international de l’ali-mentation), le premier saumon fumé dont le

lieu de pêche est garanti. « Même lorsque l’onest une grande marque, il faut savoir prouversa qualité. Le consommateur est devenuméfiant », explique-t-on chez Labeyrie.

En effet, après avoir travaillé l’axe plaisir, lasécurité alimentaire est aujourd’hui la préoc-cupation majeure des opérateurs. Pour rassu-rer le consommateur, ils travaillent à ladifférenciation des origines et multiplient lesinitiatives autour de la certification, que celle-ci concerne l’entreprise ou le produit. PanFish annonce ainsi qu’une démarche est àl’étude chez lui et Kristen met la dernièremain à l’obtention d’une certification produit.Des opérations qui annoncent une nouvellesegmentation sur ce marché.

Source : Myriam Rabard, Points de Vente n° 820 –13 septembre 2000.

D – Objectif certification pour le saumon


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Annexe 7 : Le plaisir mais pas à n’importe quel prix…

Le consommateur reste,plus que jamais, guidépar la recherche du

plaisir gustatif. Mais exigede sérieuses garanties sur lasécurité du produit et sur safacilité d’utilisation. Destendances fortes, à suivrelors du prochain Salon in-ternational de l’alimentationà Paris.

Saumon d’Écosse truffé, vinaigre de cabernet auxarômes de fruits rouges, théaux extraits de fleur et defruit… Les produits qui se-ront dévoilés lors du pro-chain Salon international del’alimentation à Paris du 22au 26 octobre battront tousles records de raffinement.Xavier Terlet, le directeur ducabinet de veille marketingX TC, le confirme : « il y au n e n e t t e m o n t é e e ngamme des innovations etune sophistication pluspoussée. »

Le niveau s’élève : des pro-duits encore considérésquatre ou cinq ans aupara-v a n t c o m m e é l i t i s t e s ,s’adressent aujourd’hui auplus grand nombre. Pour-quoi ce déchaînement de va-riétés, de goûts, de forme et de texture ? Les industrielsveulent séduire un clientdont la principale attente estla recherche du plaisir gus-tatif : 37 % des produits pré-sentés au SIAL 2000 sontcréés précisément pourcombler ces besoins, selonXTC. D’où l’avalanche deconcep ts t r ès é l aborés

comme ces fagotins de hari-cots verts d’Aucy ou la mul-tiplication des recettes quijouent sur la variété dessens, telles ces frites à basede carottes et de pommes deterre (Cité Gourmande).

D’où aussi le développe-ment du « cosmopolitismealimentaire », selon la for-mule consacrée par XTC.Partout dans les pays les plusindustrialisés, le consomma-teur veut rompre la monoto-nie du quotidien. C’est leplaisir de découvrir des goûtsinconnus et des sensationsnouvelles qui s’affirme.« Cette tendance évolue avecle temps. Désormais, les mé-nages s’intéressent à des spécialités plus fines, plus locales », explique Xavier Ter-let. Au Salon, les produitsethniques dévoileront touteleur richesse, région par région.

Des petits plus qui facilitent la vie

La montée en gamme desproduits s’accompagne enmême temps d’une amélio-ration notable de leur faci-lité d’utilisation. L’aspectpratique n’est plus négligéquel que soit le niveau de so-phistication des gammes.

Mieux, selon XTC, « onobserve le développementde produits dont la préhen-sion et l’usage sont particu-l ièrement améliorés enfonction de la cible à la-

quelle ils s’adressent : lesenfants ou les seniors. »

Exemple : la société Co-sama propose « des pommesadaptées à la taille des mainset de la bouche des enfants »accompagnées d’histoirescréées par le scénariste des-sinateur Michel Janvier. Lesfabricants vont de plus enplus loin dans la recherchede praticité. Les vinaigresbalsamiques dotés d’un bou-chon vaporisateur (Heng-stenberg) feront peut-êtresourire. Il n’empêche queces petits plus qui facilitentla vie peuvent faire la diffé-rence dans le succès com-mercial d’un produit.

U n e c h o s e e s t s û r e ,« l’augmentation de la fré-quence de prise alimentairee n t o u t l i e u e t à t o u t eheure », influence le travaildes industriels. De fait, onassiste à la multiplication d e p r o d u i t s a d a p t é s àchaque circonstance deconsommation : matin,midi, apéritif, à la maison,au travail, dans la rue…

Comme les en-cas salésen barquette compartimen-tée de l’Italien Citterio ou lesplateaux apéritifs frais àbase de feta, d’olives et detomates (Salakis- Sociétédes caves de Roquefort), unevraie déferlante.

Le SIAL 2000 sera peut-être celui des « produits so-lutions ». Bruno Askenasi,

Source : LSA n° 1688, 7 septembre 2000.

chapitre 2 les choix stratégiques de la...

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