chaÏkana Éclairages - édition 2012

Coup de projecteur sur 9 problématiques de communication interne

ÉDIT

O

Nous sommes entrés depuis quelques temps déjà, dans une période agitée. Je suis pourtant optimiste, car rassuré sur un point : contrairement à la tendance qui avait été observée au début des années 2000, nombre de dirigeants d’entreprises ont intégré aujourd’hui l’importance d’une communication interne renforcée en période incertaine afin de mobiliser plus encore collaborateurs et managers sur les grands défis de l’entreprise. L’objectif identifié est de capitaliser sur les hommes et les femmes de l’entreprise et d’y voir l’un des leviers de la reprise.

ECLAIRAGES en est une parfaite illustration et permet de prendre le pouls des nombreuses problématiques internes que nos clients nous ont confiées. De grands thèmes émergent : Comment faire vivre la nouvelle dimension de 2 entreprises fusionnées, comment animer un réseau interne international ou encore comment partager sa nouvelle stratégie marketing avec sa force de vente. Ce ne sont pas 3, mais 9 problématiques que nous avons choisi de partager avec vous tout en vous donnant quelques clés sur la manière dont nous les avons abordées.

Si chaque entreprise est unique, nous constatons que les nombreux sujets de communication interne que Chaïkana a su appréhender, sont tous d’actualité dans nos différentes entreprises. Les réponses que nous y avons apportées et que vous découvrirez dans ECLAIRAGES, seront je l’espère, autant de pistes de réflexion pour vous. ”

Vincent DUMONT Directeur Général

“

Comment animerun réseau interneet international ?

6-7

Comment célébrer20 ans d’histoire

commune ?

10-11

Comment faire changerles pratiques managérialesen matière de recrutement

de personnes handicapées ?

8-9

Comment renforcerl’appropriation

de la politique RSEpar les collaborateurs ?

12-13

Comment créerune dynamique

de performance au seindes équipes commerciales ?

14-15

Comment accompagnerla direction dansla formalisationde sa vision d’entreprise ?

16-17

Comment faire vivrela nouvelle dimensionde 2 entreprises fusionnées ?

18-19

20-21Comment partagersa stratégie marketingavec sa force de vente ?

Comment accompagnerla prise de fonctionsmanagériales ?

22-23

Chaïkanaen quelques mots

24-25

6-7

8-9 10-11

12-13 14-15

16-1718-19 20-21

22-23 24-25

16-17

GROUPE CHAÏKANA // ÉCLAIRAGES // Édition 2012

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Comment animerun réseau interne& international?A L’heure De LA moNDiALiSAtioN exACerbée, LeS eNtrepriSeS De DimeNSioN iNterNAtioNALe SoNt De pLuS eN pLuS éCLAtéeS. CeCi poSe uN Défi De tAiLLe Aux équipeS De CommuNiCAtioN CAr iL Leur fAut mAiNteNir uNe uNité De toN et De voix AfiN que L’eNtrepriSe rAyoNNe pArtout où eLLe eSt préSeNte. et pour reLever Ce Défi CoLLeCtif, iL eSt NéCeSSAire De Se CoNCerter et D’ASSurer LA boNNe CirCuLAtioN DeS iNformAtioNS. MAIS ALORS, COMMENT METTRE EN RéSEAU DES pERSONNES qUI NE SONT pAS phySIqUEMENT ENSEMbLE ?

1. pRENDRE LE pOULS

Identifier la raison d’être du réseau est une première étape indispensable : pourquoi le réseau existe-t-il ? quels sont ses objectifs ? quelles sont ses missions ? qui le compose ? quel est son fonctionnement ? quel est l’état d’esprit qui l’anime ? qu’en attendent ses membres ? Ainsi, la conduite d’un diagnostic est-elle une méthode qui permet d’apporter des réponses à ces interrogations, en allant à la rencontre des personnes qui le composent et en s’imprégnant de leur état d’esprit sans filtre de la direction ou du siège.

2. DONNER CORpS AU RéSEAU

une fois le réseau constitué, il doit se doter de signes de reconnaissance : un nom, une identité visuelle, un univers… Des codes qui vont légitimer son existence et le faire émerger au sein de l’entité, tant vis-à-vis de ses membres que vis-à-vis du reste de l’entreprise.

3. INSTAURER DES RITUELS DE COMMUNICATION

Le réseau doit se doter de rituels pour lui permettre de créer du lien entre ses membres, de développer des repères et des habitudes. Les outils de communication du réseau – quelle que soit leur nature (print, digital…) – apportent un cadre, un contenu, et une périodicité aux échanges. et comme rien ne remplace le lien physique, il est essentiel de programmer des moments de rencontre qui facilitent et concrétisent les échanges, qu’ils soient formels ou informels.

LE VéRITAbLE ChALLENGE DU RéSEAU C’EST DE LE fAIRE VIVRE ET DE L’ANIMER DANS

LE TEMpS, D’ENTRETENIR LA DyNAMIqUE pOUR éVITER L’ESSOUffLEMENT…

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Comment faire Changer les pratiques managérialesen matière de reCrutementde personnes en situationde handiCap ? DepuiS pLuSieurS ANNéeS, LeS eNtrepriSeS oNt iNSCrit Au Cœur De LeurS prioritéS Leur eNGAGemeNt pour L’empLoi De perSoNNeS hANDiCApéeS. mALGré LeS effortS et LeS iNveStiSSemeNtS réALiSéS, LeS eNtrepriSeS peiNeNt à AtteiNDre LeS obJeCtifS ANNoNCéS. ALORS, COMMENT MObILISER DAVANTAGE LES MANAGERS À RECRUTER DANS LEURS éqUIpES DES pERSONNES EN SITUATION DE hANDICAp ?

1. pROpOSER UN NOUVEAU LANGAGE

D’abord, il est nécessaire de s’interroger sur la manière de sensibiliser davantage les managers sur le sujet pour faire changer leur comportement. Quand les mots ne suffisent plus pour convaincre, il faut parvenir à surprendre les managers grâce à un dispositif de communication interne qui les invite à vivre une expérience qu’ils ne sont pas près d’oublier. et pour renforcer l’impact du message, user d’un levier fédérateur : le sport !

2. fAIRE VIVREUNE ExpéRIENCE « MIROIR »

La démarche consiste à inverser les rôles. Dans la peau du coach, des sportifs de haut niveau en situation de handicap, et dans celle des «coachés», les managers. De quoi bousculer les certitudes de quelques-uns. rassemblés en équipe, les managers sont invités à participer à une tournée de

mini tournois en double de tennis, à travers toute la france. Chaque équipe est composée d’un manager et d’un des meilleurs mondiaux du tennis en fauteuil.Cette expérience permet aux managers de prendre conscience de toutes les qualités des personnes en situation de handicap, et de découvrir les richesses qu’elles peuvent apporter au sein de leurs équipes.

3. DONNER DE L’éChO

Afin de donner plus de résonnance au dispositif, une identité spécifique et des outils de communication interne (print, digital, etc.) sont créés. par leur intermédiaire, les managers partageront naturellement leur découverte avec toute l’entreprise. Cela permettra de promouvoir en interne une démarche humainement passionnante et faire des émules !

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Comment Célébrer

20 ansd’histoire Commune ? L’hiStoire D’uNe eNtrepriSe S’éCrit AveC LeS hommeS et LeS femmeS qui LA CompoSeNt et qui LA foNt GrANDir. ChAque NouveAu CAp frANChi AveC SuCCèS Doit être CéLébré pAr touS. ALORS, COMMENT fAIRE D’UNE DATE ANNIVERSAIRE UN NOUVEL éLAN pOUR L’AVENIR ?

1. pENSER À L’INTERNE

il faut donner un sens fort à cet anniversaire, et ne pas se limiter à n’en faire qu’un outil de communication externe comme c’est souvent le cas. un anniversaire d’entreprise, c’est une occasion unique pour cultiver la fierté d’appartenance et le sens du collectif, pour mettre à l’honneur les réussites et les grands projets d’innovation, et surtout pour donner de la perspective et de la hauteur au projet collectif vécu ensemble. plonger les collaborateurs dans l’univers de l’entreprise et de la marque est un formidable levier de cohésion.

2. SE RASSEMbLER pOUR fêTER LES SUCCèS ET pARTAGER LA NOUVELLE AMbITION

Un anniversaire doit nécessairement être un temps de rencontre et de partage :Convention, soirée, ou autre dispositif, quelle que soit la forme qu’elle prend, l’idée est de faire de ce moment un tremplin. pour cela, 3 temps forts. 1/ revenir sur l’histoire, le chemin parcouru, en mettant en lumière les hommes et les femmes qui ont fait grandir l’entreprise. 2/ indiquer les nouvelles perspectives et les nouvelles ambitions 3/ indiquer les clés des succès à venir.

3. CRéER DE L’éMOTION

C’est une évidence, mais parfois oubliée, un anniversaire d’entreprise est l’occasion d’une célébration. L’une des clefs est d’investir les collaborateurs dans cet événement et de les rendre acteurs dans sa mise en œuvre : passer d’un anniversaire d’entreprise à un anniversaire du collectif qui l’anime au quotidien.


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Comment, à partir d’un outil, renforCer

l’appropriation de la politique rse

LeS eNtrepriSeS DépLoieNt beAuCoup D’éNerGie pour promouvoir Leur poLitique rSe eN exterNe. A L’iNverSe, eN

iNterNe, LA CommuNiCAtioN Autour De LA rSe eSt SouveNt effACée. AiNSi, LeS eNtrepriSeS miNimiSeNt Le rôLe D’AmbASSADeurS que

peuveNt Jouer LeurS CoLLAborAteurS DANS LA promotioN De Leur poLitique rSe à L’exterNe. ALORS COMMENT fAIRE EN SORTE qUE LES COLLAbORATEURS S’AppROpRIENT LE SUjET ?

1. OpTER pOUR UN OUTIL DéDIé

intranet, newsletter, journal interne, événement, la communication interne dispose d’une panoplie d’outils dédiés aux messages de l’entreprise. malgré tout, dans ce flot d’informations, certains sujets émergent difficilement.

C’est alors qu’il faut se poser la question d’un outil de communication dédié afin de

donner plus de visibilité et de force à un sujet mal connu des collaborateurs.

2. ChOISIR LA bONNE TONALITé

quelle tonalité choisir pour éveiller la curiosité des collaborateurs, et leur donner envie de prendre connaissance des informations ? opter pour un discours incarné par les personnes qui participent à la politique rSe augmente l’impact du dispositif. en effet, on crée de la complicité avec les autres collaborateurs et on réveille la fierté d’appartenance. Sur la forme, il est plutôt recommandé d’user, voire

d’abuser de pédagogie, ce qui facilitera la bonne compréhension de la politique rSe et une meilleure appropriation des messages. Le format questions-réponses est donc fortement conseillé.

3. RéVéLER DES AMbASSADEURS

Les collaborateurs peuvent jouer le rôle d’ambassadeurs dans la

promotion et l’appropriation de la politique rSe de l’entreprise.

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Comment Créer unedynamique de performanCe au sein des équipesCommerCiales ?LA motivAtioN, Nerf De LA Guerre DeS équipeS CommerCiALeS ! Le poStuLAt veut qu’iL iNCombe Au mANAGer De DéveLopper Le boN morAL DeS troupeS. ET SI LA SOLUTION éTAIT EN fAIT INDIVIDUELLE ?

1. À ChACUN SON ChALLENGE

Parce qu’il est lui-même préoccupé par les résultats, l’encadrement est

susceptible de communiquer son stress aux commerciaux. Avec le risque de les inhiber ou d’augmenter leur angoisse de l’échec. C’est l’effet de « la boule

de neige » : « je me vis en état de risque. De ce fait, j’éprouve de l’inquiétude, et me sens

moins à l’aise dans ma démarche commerciale. Je fabrique ainsi de l’échec réel et me fragilise d’autant plus facilement ». pour éviter que le stress des uns atteigne les autres, mieux vaut confier le travail de motivation de la force commerciale à une partie tierce.

2. RESpONSAbILISER LES INDIVIDUS

une équipe, c’est une somme d’individus, tous responsables et autonomes. Développer ces conditions de réussite exige bien plus que de simples outils de pilotage, d’évaluation ou de communication. Le facteur humain est essentiel. il est primordial de partir du principe que les vendeurs doivent développer leur autonomie vis à vis du management. une excellente manière de retourner l’effet boule de neige en positif : «je pense que je suis capable, donc je ressens de la confiance en moi, d’où un désir de gagner dans mes actes de vente». effectuer un travail en face à face avec chacun des vendeurs permet de les aider à neutraliser leurs doutes et à assumer leur responsabilité dans leur activité quotidienne et leurs résultats.

3. RENfORCER LA CONfIANCE EN SOI

former une équipe sur la performance ou la négociation

commerciale implique d’aider ses membres à développer confiance en soi et

optimisme. Comment ? en donnant à chacun les clefs de ses propres repères de réussite.


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Comment aCCompagnerune équipe de direCtiondans la formalisationde sa vision d’entreprise?pLAN à 3 ANS Au Lieu De 5 ou 8 ANS iL y A eNCore queLqueS ANNéeS, tout S’ACCéLère pour LeS eNtrepriSeS. CoNSéqueNCe : eLLeS Ne preNNeNt pLuS Le tempS De réDiGer Leur AmbitioN et Leur viSioN. queLqueS SLiDeS eNvoyéS à Leur CerCLe De mANAGerS, oN CoNSiDère que CeLA Suffit à Ce que tout Le moNDe CompreNNe L’orieNtAtioN De L’eNtrepriSe. or, forCe eSt De CoNStAter que LeS mANAGerS et LeS CoLLAborAteurS oNt perDu Le SeNS De Leur eNtrepriSe. IL EST DONC pRIMORDIAL DE pRENDRE LE TEMpS DE fORMALISER LA VISION pUIS DE LA pARTAGER DE MANIèRE COMpRéhENSIbLE.

1. SE METTRE DANS LA TêTE DES DIRIGEANTS

S’assurer que les membres de la Direction soient alignés sur leur vision d’entreprise est primordial. tout le travail de formalisation s’en retrouve conditionné. La vision peut avoir besoin d’être clarifiée ou ajustée. Cette démarche s’articule autour d’entretiens individuels et de séances de partage.

2. y VOIR pLUS CLAIR

Un travail d’écriture doit être réalisé pour rendre la vision lisible et compréhensible par tous. il s’agit de faire émerger les axes clés, d’expliquer l’ambition et les objectifs visés, de donner du sens et des repères. Elle doit ainsi pouvoir être racontée et partagée avec le plus grand nombre.

3. IRRIGUER LES éqUIpES

La dernière étape consiste à définir une communication motivante autour de la vision pour en faciliter la mémorisation et impliquer les équipes. quels messages diffuser ? quel ton adopter ? à qui s’adresser ? Selon quelles étapes ? Autant de questions qui permettent de bâtir un dispositif séquencé et adapté. un tel dispositif nécessite généralement l’appui du management qui joue le rôle de transmission et assure ainsi une communication de proximité.

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Comment faire vivrela nouvelle dimensionde 2 entreprisesfusionnées ? LA fuSioN De 2 eNtrepriSeS eSt uNe étApe importANte. LeS ChANGemeNtS iNDuitS DéStAbiLiSeNt SouveNt LeS CoLLAborAteurS JuSqu’à provoquer uN DéfAut D’eNGAGemeNt. L’obJeCtif eSt D’embArquer LeS CoLLAborAteurS DANS LA NouveLLe DimeNSioN De L’eNtrepriSe, et De Créer Du LieN eNtre eux. DE NOMbREUSES STRATéGIES DE COMMUNICATION INTERNE ONT éTé épROUVéES, MAIS qUELLES NOUVELLES AppROChES pOURRAIT-ON ExpLORER ?

1. MObILISER AVEC UNE DéMARChE INéDITE

Comment neutraliser peurs et résistances, créer du lien et susciter l’adhésion ? Les collaborateurs sont conviés à une expérience sportive grandeur nature. Le sport fédère et rassemble. L’entreprise peut choisir le plus adapté à son activité, son histoire, et son périmètre. par exemple, un tour de france cycliste par équipe de collaborateurs peut s’organiser entre les sièges régionaux et les agences commerciales des 2 entreprises réunies. Collaborateurs « coureurs » ou « supporters » partagent la même aventure : celle de leur nouvelle entreprise.

2. RéVéLER LES ENjEUx

La Direction de l’entreprise porte la démarche et en partage le sens avec l’ensemble des collaborateurs. en effet, derrière une communication événementielle, ce sont des objectifs définis qui sont donnés à tous : apprendre à se connaître, avoir connaissance des missions des uns et des autres, pour favoriser et optimiser les synergies futures.

3. EMbARqUER LES COLLAbORATEURS

pour impliquer l’ensemble des collaborateurs, une panoplie d’outils de communication au service de la nouvelle dimension du groupe est développée.

• Donner un nom et une identité à l’événement (intégrant le nom de l’entreprise)

• Créer une carte officielle du parcours diffusée dans toute l’entreprise

• Remettre des maillots officiels aux coureurs, et kits de supporters

• produire un podcast avec un coureur professionnel qui donne ses conseils pour courir le tour

• editer un who’s who des équipes

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Comment partager sa nouvelle stratégie marketingaveC sa forCe de vente ?NouveLLeS StrAtéGieS, NouveAux proDuitS, ChANGemeNt De poLitiqueS De prix… LeS orieNtAtioNS mArketiNG Se reNouveLLeNt SANS CeSSe. COMMENT LES pARTAGER AVEC SA fORCE DE VENTE AVEC TOUjOURS AUTANT DE VIGUEUR ET D’IMpACT DANS LE DISCOURS ?

1. ENERGIE ET péDAGOGIE

Les commerciaux sont à la fois soumis à une pression constante pour tenir les objectifs et à un contexte de changement permanent car les stratégies s’adaptent aux mouvements du marché : l’entreprise se doit donc d’être réactive et agile dans sa politique commerciale et marketing.Conséquence possible : les messages s’essoufflent, tout comme l’attention des destinataires. C’est pourquoi il est essentiel d’instaurer un rituel événementiel régulier, à chaque fois réinventé, avec un double objectif : galvaniser la force de vente et lui donner des outils d’information clairs et didactiques.

2. ThéâTRALISER LES MESSAGES

La théâtralisation des messages est une réponse adaptée et surtout nécessaire pour une meilleure appropriation par la force de vente. La mise en scène des produits et des innovations, voire des équipes marketing et commerciales, mixant des interventions de fond « très business » plutôt en atelier, et des interventions scéniques très ludiques (Show) est une solution particulièrement efficace qui marque durablement

les esprits. La clé de réussite : des messages directs, imagés, voire « expérientiels » à grand renfort de supports média, mais aussi d’animations

partagées.

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Comment aCCompagnerla prise de fonCtionsmanagériales ?ACCompAGNer uN CoLLAborAteur DANS SA priSe De foNCtioNS mANAGériALeS, C’eSt uN Défi De tAiLLe. preNDre Du GALoN impLique SouveNt LA NéCeSSité De ChANGer SA mANière De trAvAiLLer. Cet exerCiCe peut Se révéLer trèS DéStAbiLiSANt pour Le mANAGer eN DeveNir. COMMENT L’ENTREpRISE pEUT-ELLE L’ACCOMpAGNER pOUR UNE TRANSITION RéUSSIE ?

1. VOIR AU-DELÀ DU VISIbLE

Lorsqu’un salarié excelle dans son travail, il fonctionne sur ce que l’on appelle ses « zones de confort ». A l’inverse, toute nouvelle mission l’amène à évoluer dans des « zones d’effort ». Nouveaux challenges, nouveaux réflexes à acquérir : confronté à des situations inédites, il entre en zone inconnue. Avec pour résultat immédiat de se sentir mal à l’aise, au point de douter de sa capacité à assumer son nouveau poste et de plonger son équipe dans l’indécision. Pour résoudre cette difficulté, il faut d’abord identifier la problématique induite par la promotion, puis définir l’adéquation entre effort requis et compétence spécifique nécessaires au nouveau challenge.

2. AppRENDRE À CONCILIER pRéféRENCES ET COMpéTENCES

un coaching individuel peut accompagner le salarié à clarifier ses préférences et ses compétences, afin de mieux

les concilier. L’approche en « position basse » permet de

confronter le nouveau manager à ses difficultés. Il s’agit de lui faire prendre conscience de ses freins, de ses craintes, et de l’amener à établir son propre diagnostic. Le manager sera alors en mesure de trouver en lui les solutions à ses problèmes. en s’appuyant sur sa motivation mais aussi sur les compétences et les qualités démontrées dans son ancien poste, il doit développer les ressources intérieures lui permettant d’apprivoiser sa nouvelle mission.

3. AMéNAGER UNE phASE DE TRANSITION

Afin de réussir la prise de fonction, l’entreprise peut retenir la solution de la « 3ème voie » qui consiste à combiner pendant les premiers mois, une activité de manager avec une activité liée à l’ancien poste. Ainsi le salarié conserve une zone de confort qui le rassure, tout en entrant pas à pas dans la zone d’effort exigée par sa nouvelle activité.

Prix Kréa & Prix Heavent

de la Meilleure convention interneAllianz, 10 000 collaborateurs

Prix Kréade la Meilleure soirée éco-conçuebNp paribas Assurances, lancement de la politique rSe

Vincent DumontDirecteur général

Nathalie LelongDirectrice associée du groupe Chaïkana

& de Co5

Olivier RenaultDirecteur associé du groupe Chaïkana

& de Chaïkana event

Mickael OrainDirecteur de bocékozi

philippe ColinDirecteur de bester Capital humain

Gilles Lorin de ReureDirecteur de bibaïsport

Interlocuteurs

prix

ALD Automotive, Allianz, Amundi, bacardi martini, banque populaire, bpCe, Crédit Agricole, Coca Cola, Dickson, GDf Suez, Groupama, hSbC, humanis, kronenbourg, kDi, macif, mCD, microsoft, Natixis, P&G, Quatrem, RTE, Serac, SFR, Smurfit Kappa, Total

Ils nous font confiance

Chiffres clés

1992

Année de créationforme juridique : SArL

Collaborateurs

35de Chiffre d’Affaires

(en 2011)

7 M€

de marge brute(en 2011)

2,6 M€

de tauxde fidélité

91%

25

troPHée

CHef d’entrePrise

Magazinerécompensant une

politique Rh exemplaire

Chaïkana est le seul groupe spécialisé en communication interne à être évalué par l’Afaq 1000NR (AFNOR certification).

en 2011, nous avons lancé un nouveau plan rSe qui a pour objectif d’amener

Chaïkana à devenir une agence éco-socio-responsable. Ainsi, 8 chantiers, portés par 14 collaborateurs volontaires, ont été mis en œuvre pour réduire l’impact de notre activité, et créer un modèle de performance durable.

Les piliers de notre démarche rSe sont : la qualité de vie, la sécurité, les transports, les énergies, la consommation durable, l’impression, le recyclage, la responsabilité sociétale.

Conseil en Communication Interne & Relationnellecabinet Co5

Conception graphique, édition, Web & Audiovisuelagence bocékozi

Conseil en Communication Evénementielleagence Chaïkana event

formation & Coachingcabinet bester Capital humain

Conseil en Communication Interne par le sportagence bibaïsport

Expertises

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RSE

Suivez-nousGilles Lorin de Reure - Directeur Conseil

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