Contrôle de gestion

Définition, mise en œuvre et évolutions

1. Pourquoi contrôler?1. Pourquoi contrôler?

• Améliorer le niveau d’information des acteurs (prise de décision) en raison des limites des individus:– Quels sont les objectifs

de l’organisation?

– Quels sont les risques?

• Favoriser la convergence des buts: décider et agir dans le sens des stratégies

Contrôle organisationnel

DéfinitionProcessus de maîtrise et d’influence du

comportement des individus membres d’une organisation formelle afin qu’ils

réalisent les buts de l’organisation.

Système de contrôle organisationnelEnsemble de mécanismes conçu pour accroître la

probabilité que les individus se comportent de façon à atteindre les objectifs organisationnels

Contrôle par la hiérarchie Contrôle par les règlements Contrôle par les marchés Contrôle par la culture Contrôle par le clan…

Contrôle organisationnel

Motiver les individus pour qu’ils agissent en

cohérence avec les objectifs organisationnels

Coordonner les actions des différentes parties de

l’organisation

Fournir l’information concernant la performance

Faciliter la mise en œuvre des plans stratégiques

Contrôle organisationnel: fonctions managériales

Contrôle interne et audit

• Distinction contrôle formel et contrôle informel

• Ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise– Assurer la sauvegarde du

patrimoine

– Qualité de l’information

– Application des instructions de la direction

• Audit: contrôle du contrôleActions RésultatsDécisions

Contrôle

Schéma du contrôle

Audit

Différents niveaux de contrôle

• Contrôle stratégique: la stratégie est-elle valide?

• Contrôle de gestion: processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies

• Contrôle des tâches: efficience et efficacité

CONTRÔLE INTERNE

Finaliser

Piloter

Postévaluer

Gestion

Contrôlestratégiqu

e

Contrôlede gestion

Contrôleopérationnel

ou des tâches ou

d’exécution

Stratégie Tâches

Finaliser

Choix de l’offre etdes ressourcesOrganisation de la chaîne de valeur

Missions des processus et des centres de responsabilité dans la chaîne de valeur Plan d’action et d’incitationIncitations. Budgets

Missions des tâches

de routine dans les processusOrganisation de ces tâches

Suivi des hypothèseset de la mise en oeuvre

Suivi et anticipationActions correctives

Suivi du déroulementpar exception

Evaluation de la réussited ’une stratégie et

de sa pérennité

Mesure de la performancedu « contrat de gestion »Sanctions positives et négatives

Bilan périodique des incidents

CONTRÔLE INTERNE

Piloter

Postévaluer

Stratégie Gestion Tâches

Contrôlestratégiqu

e

Contrôlede gestion

Contrôleopérationnel

ou des tâches ou

d’exécution

SYSTÈME D’INFORMATION

PROCÉDURES DE PLANIFICATION

OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION

PLANIFICATION ET CONTRÔLE STRATÉGIQUE

Veille technologique Plan à moyen terme Matrices stratégiques

CONTRÔLE DE GESTION

Tableau de bord Plans opérationnels

Budgets

Logiciels de prévision et de planification

CONTRÔLE D’EXÉCUTION

Saisie des ventes, suivi des stocks…

Ordonnancement Modèles de gestion des stocks,

plannings…

Différents niveaux de contrôle

Le contrôle de gestionLe contrôle de gestion

Objectifs

Moyens Résultats

Le contrôle de gestionLe contrôle de gestion

Cohérence stratégie/opérations

quotidiennes

Orienter les actions des acteurs

Modéliser relations résultats ressources

Mise en œuvre du contrôle de gestion

Mise en place de la structure de gestion et définition des centres de responsabilité

Caractéristiques du management de l’organisation: Décentralisation et DPO

Mise en place de systèmes d’information et de contrôle: système budgétaire, comptabilité de gestion, tableaux de bord.

Structure: division du travail puis moyens pour assurer la coordination entre ces tâches Pour le contrôle, la structure comporte des délégations de pouvoir.

Structure fonctionnelle

Structure divisionnelle

Structure matricielle

• Le contrôle de gestion permet de formaliser les principes de la DPO.

• Le contrôle de gestion doit permettre la décentralisation des responsabilités tout en assurant la coordination des actions

• Pilotage contractuel de type objectifs-moyens

Centres de responsabilités et PCI

Mise en œuvre du contrôle de gestion:

la structure de gestion

PilotagePilotage

Des ressources négociées…

… un délégué

… fixées sur un horizon cohérent avec les ressources confiées

Un « contrat » qui engage chacunUn « contrat » qui engage chacun

LE CENTRE DE RESPONSABILITE

LA STRUCTURE DE MANAGEMENT

Un territoire reconnu et…

Un engagement sur des objectifs...

Centres de responsabilité

Charges Recettes Investissements

Centres de coûtsX

Centres de fraisX

Centres de chiffres d’affaires

X

Centres de profitX X

Centres d’investissement

X X X

IMPACT SUR LA PERFORMANCEIMPACT SUR LA PERFORMANCE

Séparer interneet externe ?

Séparer interneet externe ?

LES FACTURATIONS INTERNES

PRIXPRIX

Qui le fixe ?

Comment ?

Qui le fixe ?

Comment ?

CHOIX ENTRE INTERNE ET EXTERNE

CHOIX ENTRE INTERNE ET EXTERNE

Quelle liberté ?

Qui choisit :le client ou lefournisseur ?

Quelle liberté ?

Qui choisit :le client ou lefournisseur ?

ARBITRAGE ETCONTRÔLE

ARBITRAGE ETCONTRÔLE

Qui arbitre lesconflits ?

Quand change-t-on ?

Qui arbitre lesconflits ?

Quand change-t-on ?

Comment traiter ces questions et rendre l’intérêt commun compatible avec les intérêts locaux ?

DES MARGES DE LIBERTE PARFOIS LIMITEES

Groupe ou société ?

Frontière ?

Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …

Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence

Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …

Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence

Société ou non ?

Société ou non ?

Société ou non ?

Société ou non ?

Prix de cessions internes

Style coopératif :•structure peu décentralisée :

•priorité à l’approvisionnement interne

•cession au coût complet (réel ou standard, éventuellement augmenté d’une marge)

Style participatif :•une part de l’approvisionnement se fait en interne

•cessions internes aux prix de marché

•système de PCI conflictuel, ce qui peut constituer un moyen d’information pour la direction

Style collectif :•valorisation des cessions internes entre unités de production et départements commerciaux

•cession au coût standard de production

Style concurrentiel•structure très décentralisée

•délégation du choix des sources d’approvisionnement

•PCI évalués à partir des prix de

marché

Degré d’intégration verticale +

Diversification +

Le processus de contrôle de gestionLe processus de contrôle de gestion

Budgétisation

Exécution

Evaluation

Programmation ou

Planification

Le processus de contrôle de gestionLe processus de contrôle de gestion

Stratégies Structures

Objectifs Moyens

Plans opérationnels et programmes pluri-annuels

Plans d’actions et budgets

Mise en œuvre et suivi

Contrôle budgétaire

Tableaux de bord

Autres rapports

Actions correctives

Mesure des performances

Sanctions

FINALISATION

PILOTAGE

POSTEVALUATION

Hypothèses du modèle classique de contrôle de gestion

Hypothèse de gestion par la ligne hiérarchique

grâce à certains cloisonnements: les centres de

responsabilité

Hypothèse d’articulation du court terme au

long terme: la planification

Hypothèse culturelle: la gestion par les contrats

d’objectifs

Limites du modèle classique de contrôle de gestion

• Un contrôle fondé sur les résultats:– Définir les dimensions de

la performance en termes financiers

– Mettre en place des cibles de performance (standards)

– Possibilité de mesurer les résultats

– Possibilité de sanctionner

• Conditions d’efficacité:– Connaissance a priori des

résultats désirés (stratégie)

– Capacité à influencer les résultats par les décisions et actions (principe de contrôlabilité)

– Capacité à mesurer effectivement les résultats (précision, absence de biais, sans délais)

Processus OutputsInputs

Standard

Limites du modèle classique de contrôle de gestion

Un modèle cybernétique de contrôle…

…qui porte sur les outputs

Limites du modèle classique de contrôle de gestion:

d’autres modalités de contrôle (1)

• Contrôle des actions:– Contraintes physiques,

administratives, règles de comportement

• Conditions d’efficacité:– Déterminer les actions

souhaitables a priori

– S’assurer que les actions désirées sont prises

• Contrôles personnels:– Auto-contrôle, motivation

intrinsèque

– Éthique…

• Moyens:– Sélection

– formation

Limites du modèle classique de contrôle de gestion:

d’autres modalités de contrôle (2)

• Contrôle par la culture:– Codes de conduite, codes de déontologie– Contrôle par le groupe

• Conditions d’efficacité:– Contrôles soft– Modalités de contrôle difficiles à établir

Choix de conception des systèmes de contrôle

• Nature des contrôles:– Contrôle sur les résultats (outputs)– Contrôle sur les actions (processsus)– Contrôles personnels– Contrôles par la culture

• Caractère étroit ou lâche du contrôle

• Environnement externe: stable ou dynamique (Burns et Stalker, 1966)Différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch,

1967)

• La stratégie: schéma stratégie, structure, systèmes de contrôle– Stratégie de défense ou stratégie d’innovation

– Cycle de vie du produit

• La technologie

Conception des systèmes de contrôle:les facteurs de contingence

Le contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion ne réalise pas le contrôle de gestion!

Que fait-il?Soutien à la prise de décision et aide au pilotage des

managers en fournissant les informations pertinentesGarant des systèmes d’information de gestionLiaison et intégrationÉlaboration de l’architecture et des procédures du

système de contrôle