Certificat en gestion des organisations

MNG-2622

Travail Équipe

Fiches pratiques

Nom :

Éric Grenon

Marie-Claude Méthot

Stéphanie Côté

Mireya Gonzalez

Alain Chevalier

David Landry

Nancy Fiset

Université Laval

Travail à remettre sur le portail du cours le

Formateur : Denis Veilleux

Table des matières Table des matières ....................................................................................................................................................... 2

Module 1 – L’organisation ............................................................................................................................................ 4

Fiche 1 : La mission ................................................................................................................................................... 5

Module 2 – L’organisation (suite) ................................................................................................................................. 6

Fiche 2 : Contexte organisationnel ........................................................................................................................... 7

Fiche 3 : L’environnement organisationnel .............................................................................................................. 8

Fiche 4 : Défis organisationnels ................................................................................................................................ 9

Fiche 5 : Clients ....................................................................................................................................................... 10

Fiche 6 : Employés .................................................................................................................................................. 11

Fiche 7 : Niveau de gestion ..................................................................................................................................... 11

Fiche 8 : Structure organisationnelle ...................................................................................................................... 13

Fiche 9 : Contexte et cadre de référence ............................................................................................................... 14

Module 3 – La gestion ................................................................................................................................................ 15

Fiche 10 : Le sens au travail (gérer par la vision) .................................................................................................... 16

Fiche 11 : Processus de gestion .............................................................................................................................. 17

Fiche 12 : Gestion et Leadership ............................................................................................................................ 18

Fiche 13 : Manager en se baladant (MESB) ............................................................................................................ 19

Fiche 14 : Le besoin prioritaire des employés ........................................................................................................ 20

Fiche 15 : Nouvelle situation de gestion ................................................................................................................ 21

Fiche 16 : Dynamique de gestion ........................................................................................................................... 23

Module 4 – Le gestionnaire ........................................................................................................................................ 23

Fiche 17 : Style personnel de communication........................................................................................................ 25

Fiche 18 : Analytique .............................................................................................................................................. 26

Fiche 19 : Aimable .................................................................................................................................................. 26

Fiche 20 : Directif .................................................................................................................................................... 28

Fiche 21 : Expressif ................................................................................................................................................. 29

Fiche 22 : Modèle de Mintzberg (rôles) ................................................................................................................. 30

Fiche 23 : Dynamique du stress .............................................................................................................................. 31

Fiche 24 : Créer la relation...................................................................................................................................... 32

Fiche 25 : Déléguer ................................................................................................................................................. 33

Fiche 26 : Le mandat ............................................................................................................................................... 34

Module 5 – La communication interpersonnelle ....................................................................................................... 35

Fiche 27 : Perception, le processus ........................................................................................................................ 36

Fiche 28 : Les pièges de la communication ............................................................................................................ 37

Fiche 29 : Les 3 univers de la communication ........................................................................................................ 38

Fiche 30 : Les principes d’Action de la communication ......................................................................................... 38

Fiche 31 : Les 3 V de la communication ................................................................................................................. 39

Fiche 32 : L’écoute .................................................................................................................................................. 41

Fiche 33 : Les attitudes sous-jacentes à l’écoute ................................................................................................... 42

Fiche 34 : Les niveaux de messages........................................................................................................................ 43

Fiche 35 : La communication empathique ............................................................................................................. 44

Module 6 – La communication organisationnelle ...................................................................................................... 45

Fiche 36 : La communication organisationnelle ..................................................................................................... 46

Fiche 37 : Les obstacles de la communication organisationnelle........................................................................... 47

Fiche 38 : Les 4 dimensions de la communication organisationnelle .................................................................... 48

Fiche 39 : Théorie des ronds de poêle .................................................................................................................... 48

Fiche 40 : Plan de communication.......................................................................................................................... 49

Fiche 41 : Démarches diagnostic ............................................................................................................................ 51

Fiche 42 : Les faux problèmes, les fausses solutions .............................................................................................. 52

Module 1 – L’organisation

Fiche 1 : La mission

Définition : La mission est au centre de nos processus, de l’information, des stratégies de production, des décisions

stratégiques et opérationnelles de l’organisation. Elle est, le guide, le phare de tout gestionnaire dans sa gestion des

personnes, quels que soient le niveau hiérarchique et le territoire de gestion.

La mission exprime le but général de l’organisation qui est lié avec les valeurs et les attentes de cette dernière. Elle

définit le périmètre d’activité et les frontières de l’organisation. C’est la base idéologique de l’organisation.

Aspects importants :

- Tout le monde doit participer au bon maintien de la mission.

- Facile à définir et à communiquer.

- Contiens les informations relatives aux besoins, clients, produits, services, à l’avantage concurrentiel, la

philosophie, les valeurs et les priorités.

- Dois être définie avec des termes généraux.

- Démontre un caractère de stabilité et de durabilité.

- Influencer et attirer l’attention des clients.

- Permettre d’agir dans le même sens parmi les acteurs de l’organisation.

- Définis la planification stratégique.

- Le point d’ancrage du gestionnaire.

Elle doit répondre à trois questions : 1. Pourquoi j’existe? (MISSION, RAISON D’ÊTRE)

2. Qu’est-ce que j’offre? (PRODUITS)

3. À qui je l’offre? (CLIENTS)

Mission de mon organisation : Améliorer de façon continue la productivité de nos clients grâce aux connaissances et aux avancées

techniques. Offrir des équipements à la fine pointe de la technologie pour répondre à la demande et à la

transformation de viande de qualité dans un monde en expansion.

La mission est diffusée surtout parmi les ressources humaines, les directeurs et les superviseurs. Elle est

diffusée également aux postes informatiques et à la réception de l’organisation. On doit utiliser la

mission dans la supervision quotidienne et la partager le plus souvent possible aux employés. Elle doit-

être diffusée avec tous les superviseurs de façon la plus constante possible à travers les processus tant à

la production qu’à l’ingénierie.

Module 2 – L’organisation

(suite)

Fiche 2 : Contexte organisationnel

Contexte organisationnel

Le contexte organisationnel représente un ensemble d’impératifs face auquel l’organisation doit se définir.

C’est à un niveau de gestion stratégique que le contexte organisationnel est défini. Tous les gestes et décisions

qui se prennent dans l’organisation sont en lien avec le contexte.

Vision (le rêve)

Mission Contexte Enjeux Orientations stratégiques

Axes d’intervention

Objectifs Priorités Indicateurs de performance

Tableau synoptique

Valeurs Philosophie de gestion

Politiques

Éléments importants dans les composantes = M O 2 P 3

Ce vit à tous les niveaux dans ses activités quotidiennes

Mission : Raison d’être de l’organisation. CCQ a une mission à deux volets. Organisme au

service des travailleurs et des employeurs de l’industrie de la construction et responsable de l’administration de programmes qui leur sont destinés. Organisme visant la conformité de

l’industrie de la construction.

Orientation : directive à suivre. Des clients confiants et satisfaits.

Objectifs : but à atteindre. Augmenter la satisfaction globale des travailleurs et des

employeurs au niveau du service à la clientèle.

Priorité : ce que l’organisation choisit de privilégier. Enrichissement de l’expérience client.

Philosophie de gestion : les valeurs, cultures organisationnelles et l’éthique corporative.

Leadership, qualité, intégrité et respect. Culture de service et de conformité.

Politique : règle du jeu. Offrir un service de qualité plus particulièrement aux travailleurs et

aux employeurs de l’industrie de la construction.

La vision

ce que l’organisation veut devenir. Une présence constructive un partenaire de confiance.

Fiche 3 : L’environnement organisationnel

Fiche 4 : Défis organisationnels DÉFINITION

Sont tous deux des

résultantes des actions

réactions des organisations

de vouloir performer sans cesse

dans la réalité des 5 grandes

tendances.

Le tout stimule une vague de changement

continuelle et à se surpasser

dans l'organisation.

AU SEIN DE MON ORGANISATION

LA MONDIALISATION Un phénomène d'ouverture des marchés à l'échelle mondiale, entraînant une intégration et une interdépendance croissante des entreprises.

Les conséquences : 1. L'intensification de la concurrence locale, régionale, provinciale et mondiale.

Peux être une menace ou opportunité de croissance, accès au marché mondial 2. La pression constante des entreprises de réduire les coûts et les délais tout en

tentant d'augmenter la qualité des produits et des services.

Elle amplifie la pression et les défis à comprimer les dépenses.

Oblige à modifier les relations de travail entre les parties

La concurrence de Bell ne se définit plus à un niveau provincial ou national, mais mondial avec l’augmentation de la vitesse et de la bande passante du Web. Bell a dû se surpasser avec la venue de Crave TV et plus de contenues spécialisées.

L’INNOVATION

TECHNOLOGIQUE

Combiné à la R&D, elle modifie les paramètres et encadre la rivalité entre les entreprises.

Convertis les menaces en opportunités, mais les succès ne sont pas garantis.

Un changement du style de gestion est parfois requis tel que : a. Une culture d'entreprise axée sur l'innovation technologique, la créativité et la

gestion du risque. b. Quelques ressources techniques, et qualifiées et expérimentées selon le marché

visé c. Une certaine connaissance du marché et une vision des besoins de vos clients

pour le futur d. Ressources financières

Le développement de la Fibre optique a permis à Bell de se démarquer et de devenir un chef de file dans plusieurs marchés, mais principalement dans le divertissement. Des milliards de dollars ont été investis dans le réseau (Fibe) à travers le Canada, ce qui a permis à BCE d’évoluer rapidement.

LA

DÉRÈGLEMENTATION

La diminution du nombre de lois touchant les activités des entreprises, de même que des pouvoirs des organismes gouvernementaux chargés de l'application de ces lois.

Des enjeux d'influence, politique et de pouvoir prennent place entre les pays en concurrence.

Elle offre plus de choix au client final.

Cependant, à un prix plus bas on doit parfois faire une concession entre le prix plus bas et la qualité du produit.

La baisse de prix a parfois un lien direct entre la réduction de la qualité des emplois dans le pays.

Le pays visé doit s'adapter pour survivre avec les nouvelles lois du marché

Le CRTC a donné gain de cause dans l’ouverture des frontières d’une Cie américaine qui voulait prendre du marché au Canada à travers le réseau de Bell. Les investisseurs et les employés. Dans le cas contraire, le résultat aurait été une guerre de prix au niveau national, mais une qualité de produit moindre due à la baisse de l’investissement de Bell.

LES GRANDES

SURFACES

SPÉCIALISÉES

Détaillants qui offrent d'abondantes sélections de produits à des prix concurrentiels dans le but d'attirer les acheteurs.

Important de comprendre qu'il constitue l'un des réseaux les plus importants de vente de produit/service ayant accès aux clients finaux.

On des stratégies élaborées et efficaces de commerce par internet.

Basés sur l'économie d'échelle, abondance de sélection pour réduire les couts et les prix, réseau de fournisseur mondial, standard de qualité élevé.

Profite d'une tendance important par un cycle de produit coût.

Bell a investi dans les magasins d’électronique « La Source » dans le but d’augmenter sa présence dans les grandes surfaces et atteindre le client de différente façon.

LES NOUVEAUX

MODÈLES DE

GESTION

Développer des Organisations intelligentes ou apprenantes : a. Le succès repose sur la capacité à transformer les ressources intellectuelles de

leur personnel en produits et services. b. Garder l'humain au centre de l'organisation

Bell se dirige vers une diminution de ses entités et un changement de culture d’entreprise – Augmentation de la formation et uniformisation des méthodes à travers l’organisation.

Fiche 5 : Clients

Fiche 6 : Employés

Fiche 7 : Niveau de gestion

Dans mon organisation, lorsqu'on a une plainte concernant un de nos services par exemple, un droit ayant

été mal établie, nous devons nous assurer de donner au participant ce qu'il doit avoir le plus rapidement

possible. Dans cette situation, nous avons besoin d'avoir une décision de gestion afin d’agir de façon

légale avec le plus de justesse possible. Nous devons alors commencer par faire approuver par la haute

direction ce à quoi le client a vraiment droit pour ensuite, nous faire approuver la façon dont nous

traiterons cette demande et qui s'occupera de le faire. Nous passons donc du général au spécifique.

Général

Spécifique

Tous les jours, les niveaux de gestion font partie des organisations. Peu importe le niveau, le gestionnaire doit

assurer une cohérence entre les niveaux à maintenir un climat de travail sain en conformité avec le MO2P3. Selon

le style de gestion utilisé, la hiérarchie peut-être relativement différente. L'important, c'est que nous ayons tous le

même objectif soit de mettre le client au centre de nos préoccupations.

Niveau Stratégique

Président, VP, Directeur

Quoi?

Faut faire la bonne chose

Décision finale = Haute direction

Niveau administratif

Gestionnaires, Cadres intermédiares

Comment ?

Faire, faire

Niveau opérationel

Coordonnateurs, Chef d'équipe

À qui ?

Façon de le faire

Clients

Fiche 8 : Structure organisationnelle

Fiche 9 : Contexte et cadre de référence

**Image de référence au PowerPoint sur le contexte et le cadre de référence

Module 3 – La gestion

Fiche 10 : Le sens au travail (gérer par la vision)

Fiche 11 : Processus de gestion

Processus de gestion

Approche traditionnelle (linéaire et statique) APPROCHE ACTUELLE (PROCESSUS DYNAMIQUE)

P: - Processus rigide, simple et directif

- Souvent réservé au niveau de gestion

- Linéaire du haut vers le bas

- Sans la participation des cadres intermédiaires

O: - Structure hiérarchique rigide

- Départements en silo sans communication

- Département souvent en compétition

- La MOOPPP souvent utilisée comme un outil de rigidité à se conformer

D: - Le patron mène et on ne discute pas ses ordres

- Les menaces et punitions sont courantes

- L’autorité est la base du pouvoir - La MOOPPP souvent utilisée comme un outil de rigidité à se conformer

C: - Activités très intenses du gestionnaire

- Contrôle des personnes via les évaluations et bonis

- Contrôle total sur l’ensemble des activités

- Axé sur le respect des règles

P: - Effectuer un diagnostic de la situation

- Processus dynamique qui permet de bien comprendre l’organisation

- Axée sur la MOOPPP et la vision

- Les plans d’action et les moyens sont confiés à la base

- Gestion centrée sur l’atteinte d’objectifs

O: - Identifier comment les autres membres de l’organisation peuvent

contribuer - Réduction des paliers hiérarchiques

- Pyramide du pouvoir inversée (autonomie à la base) - Départements en interrelation

- Amélioration continue des processus

D: - Diriger le changement en tenant compte des facteurs humains

- Le gestionnaire s’assure de maximiser la contribution de ses employés

- Faciliter le changement, stimuler et mobiliser

C: - On ne parle plus de contrôle, mais d’écart

- Les évaluations sont axées sur les solutions, les résultats

- Les cibles deviennent des pistes d’améliorations

- Identifier les écarts et réorienter les efforts

À mes débuts dans le marché du travail, j’ai été dirigé par un patron qui avait une approche très traditionnelle. À l’époque, je me disais que si un jour j’étais gestionnaire je ne dirigerais jamais comme cela. Aujourd’hui, après plusieurs années comme gestionnaire, tout n’est pas parfait, mais mon approche est axée sur la communication et collaboration de mes troupes. Je crois fermement qu’en impliquant les gens et qu’en travaillant en équipe nous grandissons et que tout le monde y gagne, l’entreprise inclut.

Fiche 12 : Gestion et Leadership

Gestion et Leadership

Gérer comporte 2 aptitudes… de gestionnaire à leader

Le leadership efficace repose sur l’équilibre de trois aspects importants :

1. Les traits de personnalité et les compétences des dirigeants – Qui nous sommes ?

2. Le style de direction et le comportement des leaders – Comment on se comporte ?

3. Une action adaptée à une situation donnée – Capacité d’adaptation ?

On gère comme on est !

Principes directeurs provenant des 30 sources d’influences :

Être un exemple (les autres voient)

Établir des relations fortes (les autres sentent)

Être un enseignant (les autres entendent)

Pièges à éviter dans les 30 sources d’influences :

Conseiller avant de comprendre (la clé de mon influence réside dans ma compréhension de ses

problèmes et de ce qu’elle est).

Essayer de construire/reconstruire des relations sans changer de comportements ou d’attitudes.

Présumer que le bon exemple et la relation suffisent. Ce que nous sommes communique beaucoup plus

clairement que nos paroles et nos actions.

Dans le cadre de mon poste à titre de Chef d’équipe à Retraite Québec, j’effectue

mon travail de leadership en tentant jour après jour de guider mes agents à donner

le meilleur d’eux-mêmes afin qu’ils puissent mieux se connaître, mieux décider et

mieux agir. Je les encourage et je sens qu’ils se rallient à mon style de gestion. La

confiance et le respect entre nous sont pour moi des valeurs très importantes.

Fiche 13 : Manager en se baladant (MESB)

Utilité du travail

Fiche 14 : Le besoin prioritaire des employés

Raison de faire leur travail. Orientations claires qui soient cohérentes avec la raison d’être de l’organisation.

Dans mon organisation c’est améliorer l’expérience client.

Un travail a un sens lorsqu’il s’accomplit dans un contexte qui respecte les règles de bienséance et de devoir et lorsqu’il est inspiré par

des valeurs.

Le personnel à la CCQ doit agir de façon honnête, éthique et transparente dans ses actions et décisions.

Par le travail, l’individu acquiert des compétences et le sentiment de s’accomplir, ce qui produit des effets stimulants sur sa santé et son

moral.

L’organisation vise le développement des compétences organisationnelles et offrir un milieu de travail sain.

Exprimer leurs opinions, avoir une influence sur l’organisation du travail, prendre des initiatives pour améliorer leur travail. L’autonomie

acquise dans le travail confère un sentiment de responsabilité et donne un sens au travail.

Engager le personnel dans l’amélioration des façons de faire.

Faire un travail qui permet d’avoir des contacts intéressants et de bonnes relations avec les autres, de créer une complicité avec ses

collègues, d’exercer une influence dans son milieu.

Chaque employé se positionne comme un partenaire de confiance envers la clientèle.

La reconnaissance et l’appréciation constituent les renforcements nécessaires pour encourager les comportements productifs et le

développement de l’estime de soi.

L’organisation mise sur des activités de reconnaissance.

Rectitude morale

Apprentissage et

développement

Autonomie

Qualité des

relations

Reconnaissance

Fiche 15 : Nouvelle situation de gestion Défis du gestionnaire :

L’organisation

Mondialisation et

organisation du travail =

Transformation et

repositionnement de l’organisation

Gestion des personnes

Complexité de l'humain

Enjeux stratégiques

Fiche 16 : Dynamique de gestion

IDÉES REÇUES LES FAITS EN LIEN AVEC MON ORGANISATION

Le gestionnaire est un planificateur réfléchi et systématique

Le gestionnaire travaille à un rythme soutenu (brièveté, variété, fragmentation et discontinuité)

Activité axée sur l'action (courriel, téléphone, en personne)

Travaille en moyenne 30 minutes sans interruption

Il ne peut pas savoir même pendant un court moment qu'il ne reste rien à faire.

Une journée type dans ma gestion constamment en réaction avec les informations entrantes de différents clients internes et externes. Ma planification constitue environ 15 à 30% de ma journée. De la communication avec mes subalternes, avec mes collègues de travail, sous-traitants ; je peux me faire déranger à tout moment et dois répondre à toute heure de la journée. Rien de formellement écrit ou planifié, mais le travail avance.

La brièveté, variété, fragmentation et discontinuité

Le gestionnaire tolère ces interruptions pour ne pas entraver la circulation de l'information

Les agendas sont souvent chambardés - réunions imprévues

Le gestionnaire doit devenir compétent dans cette superficialité

Ses activités sont fortement axées sur l'action

Préfère s'attaquer à des problèmes précis.

Aime avoir l'information actuelle - c'est une priorité pour lui.

La planification se déroule dans sa tête et de manière implicite dans le contexte de ses activités quotidiennes

Ils aiment l'action et les activités qui s'enchainent, adorent les tâches concrètes et non routinières

Le gestionnaire est manipulateur d'information et il aime les situations concrètes.

Le gestionnaire s'appuie sur de l'information cohérente provenant d'un dispositif formel

Préférence pour les communications informelles et verbales (téléphone-verbal-courriel-réunion)

Pour un gestionnaire, un appel, une réunion ou la rédaction d'un courriel fait partie de son travail. Ces contacts constituent son travail.

Les potins et suppositions occupent une place importante. Il n'y a pas de fumée sans feu.

Les données stratégiques de l'organisation se trouvent autant dans le cerveau des gestionnaires que dans leurs ordinateurs.

La communication non verbale ou para verbale peut nous apprendre bien des choses en fonction des cultures locales

Les courriels font maintenant partie intégrante de notre gestion. Cependant, une communication verbale ou l’appel à une réunion est plus efficace surtout pour influencer et être en contact direct avec le non verbal.

La gestion concerne avant tout les relations entre un supérieur et ses subordonnés

La nature horizontale du travail (collègues et partenaires) aussi importante que les relations hiérarchiques

En général, 50% des relations avec des gens n'appartenant pas à leur unité.

Ces relations de l'interne et de l'externe sont aussi critiques à la prise de décisions.

Telle la jonction d’un sablier, le gestionnaire constitue la jonction d'un

réseau de contacts à l'externe et de l'unité qu'il gère.

En contact avec des clients internes, mais parfois externes comme pour le déneigement, le propriétaire de l’édifice, une bonne relation est nécessaire. Je suis le lien entre ses contacts.

Le gestionnaire exerce un contrôle étroit sur son temps, ses activités et son unité

Le contrôle tacite plutôt qu’explicite : Il n'est ni un chef d'orchestre ni une marionnette dans la mesure du possible, il exerce un contrôle implicite en établissant des obligations auxquelles il doit donner suite et en en tournant d'autres à son avantage.

Il crée son travail, prend des décisions qui définissent bon nombre de ses engagements.

Il adapte les activités dans lesquelles il doit s'investir en fonction de ses buts et ses objectifs à atteindre.

Le gestionnaire efficace ne semble pas être celui qui a la plus grande marge de manœuvre, mais celui qui utilise avantageusement celle qu'il dispose

Mon calendrier est en constante évolution pour me permettre de me positionner stratégiquement dans l’atteinte de mes objectifs. Par exemple : être présent lors d’un lancement de projet vs une priorité dans mon équipe. Le choix va au plus payant pour l’entreprise.

Module 4 – Le gestionnaire

Fiche 17 : Style personnel de communication

Fiche 18 : Analytique

Le style analytique (Directif-, Réactif-)

Sa fiabilité et sa crédibilité sont essentielles

Pour celui-ci, le temps est envisagé selon les trois dimensions : Cadre de référence :

Les leçons du passé

Les faits présents

La planification du futur

Sa réaction face aux autres styles :

VS Directif : Il s’inquiète du manque de précisions

VS Aimable : Il cherche la logique du propos et ne comprend pas qu’on y mêle les sentiments ou des exemples personnels

VS Expressif : Il devient confus, demande des faits plutôt que des opinions

Ses thèmes favoris sont : Les faits et les données quantifiées, les politiques et les procédures, les systèmes et l’organisation, la

planification et la prévision, l’analyse et le contrôle.

L’objectivité existe indépendamment des

perceptions individuelles. Les différences de

perception sont ainsi des erreurs inutiles. Le

traitement de l’information s’articule autour

de la standardisation, la mesure de

l’objectivité et le contrôle.

J’espère que mes collègues

me voient comme une

personne sérieuse,

pertinente, objective et

digne de confiance

Dans ma réalité quotidienne, je n’aime pas que mes collègues manquent de rigueur, qu’ils sautent trop vite aux conclusions. Je suis de

nature discrète et parfois les gens de mon entourage peuvent percevoir un manque d’émotivité, de froideur lors de certaines discussions.

Dans le cadre de mon travail, ce qui me motive est surtout lorsqu’on doit planifier des rencontres, prévoir certaines problématiques afin

d’être en mesure d’avoir le contrôle lorsqu’une situation difficile se présentera. C’est bien mes thèmes favoris et je suis de nature

analytique.

Fiche 19 : Aimable

DOMINANCE RÉACTIVITÉ AFFECTIVE

Il communique selon un mode spontané, chaleureux, sensible, empathique et perspicace en évitant

autant que possible les conflits.

Perçu par les autres : comme des personnes compréhensives, de bonnes volontés, souples, capables de

considération pour autrui, MAIS aussi influençables ayant peu d’assurance, et parfois hésitant.

Comportement verbal : son discours est modulé en fonction de l’interlocuteur et du sujet abordé et ses

interventions sont faites avec tact.

Ses thèmes favoris sont : les besoins et les motivations, l’esprit d’équipe et le travail d’équipe, les

sentiments et les croyances, les valeurs et le développement personnel, les émotions et les relations

interpersonnelles.

Comportement paraverbal et non verbal : une impression générale de calme et d’une certaine douceur,

gestes harmonieux. En position d’écoute son expression sera attentive et accueillante.

Son cadre de référence est le présent.

Organisation du travail : le travail d’équipe est sa spécialité. L’accent est mis sur la RH, le

développement de l’esprit d’équipe et l’implication de chacun.

Piège sous l’effet du stress : les discussions et la participation deviennent alors improductives.

L’attention accordée aux personnes l’est au détriment de la tâche.

Réaction aux autres styles :

L’analytique cherche la logique du propos et ne comprend pas qu’on y mêle les sentiments ou des exemples personnels ; Le directif attend une position claire sur le sujet et s’impatiente ; L’expressif s’amuse et devient sarcastique.

Style aimable

Je suis de style aimable et le bien de mon équipe est une priorité. Je m’assure que les

préposées font leur travail dans les meilleures conditions. J’encourage mon équipe à

s’impliquer au niveau de l’organisation. Les préposées entretiennent une bonne relation entre

elles, ce qui est très important pour moi. Je suis toujours disponible et à l’écoute de mon

équipe. Lorsque j’interviens auprès d’une personne, je le fais de façon respectueuse. Ce que je

veux améliorer est d’avoir de plus en plus d’assurance lors de mes réunions d’équipe.

Fiche 20 : Directif

+ Réactivité affective

- Dominance +

- Haut degré de dominance peu de réactivité affective

- Réaction rapide - Effort maximal pour contrôler - Centré sur la tâche - Préoccupation minimale pour l’analyse et la

réflexion théorique - Présent comme cadre de référence - Action directe - Tendance à éviter l’inaction - Besoin de contrôle et de résultat

Leader * Je donne des indications et des instructions claires. *Les objectifs sont clarifiés. * Mes consignes sont précises. * Mes collaborateurs savent ce que j’attends d’eux et je les récompense en conséquence

Exemples : Communication nouvelle collègue

Nos discussions sont relativement agréable, mais elle est nouvelle dans l’équipe et a été promue comme professionnelle récemment. Elle n’arrive

pas à gérer l’ambiguïté et dès qu’une situation nouvelle se présente son stress devient très palpable. Elle bloque alors tous les avancements des

travaux, car elle doit tout comprendre, tout maitriser. Cependant dans notre contexte, il est impossible d’arrêter de faire nos travaux pour aller

chercher l’information manquante, nous devrons continuer et aller chercher celle-ci en cour de travaux. Comme je suis centré sur les résultats

comme tout bons directifs et que de mon côté je peux avancer mes dossiers et recevoir les informations au fur à mesure, il arrive parfois que j’aie

un peu de mal à ajuster ma vitesse de travail à la sienne et vice versa. Elle doit toujours comprendre comment et pourquoi nous devons faire tel

mandat tant dis que de moi côté, je n’ai besoin de savoir quand et quel sont les résultats souhaités, qui sont les parties prenantes, etc.

— Démontrer en quoi vos idées peuvent l'aider à atteindre ses objectifs (résultats, efficacité); — Aller droit à l'essentiel du sujet : Éviter les détails, ne tourner pas autour du pot, ne le faire pas perdre leur temps ; Présentez des faits et ayez une approche logique ; — Proposer des options, laisser une alternative. — Rester dans le cadre du travail, ne soyez pas désorganisé. — Ne décider pas à leur place, diriger ou donner des ordres : cette attitude les amène à se cabrer. — Soyer prêt à répondre à des questions spécifiques. Éviter de spéculer ou offrir des garanties non fondées — Ne cherchez pas à établir une relation personnalisée à moins qu’ils en prennent l’initiative. — Quand vous avez terminé, quittez rapidement sans vous attarder

Avec le directif certaines règles (sinon chaton devient lion)

- Pragmatique - Centré sur l’action et les

résultats - Comportement déterminé et

démontre de l’assurance - Donne l’impression de savoir

ce qu’il veut et connait le chemin pour atteindre ses objectifs

- Perçus comme des personnes : Pratique, Efficace, Énergiques Rapide et décidées. Aussi impatientes, dures et

autoritaires

Autocratique Je structure le travail. (Projet)

«JE» décide. Organisation du travail: Planification et contrôle

Fiche 21 : Expressif

Expressif

COMMENT SONT LES EXPRESSIFS

Haut degré de dominance avec un haut degré de

réactivité affective

Imaginatif, enthousiaste, parfois provocant et difficile à

suivre

Leur communication verbale est vivante, naturelle et

maximale pour s’impliquer

Leur non verbal donne une impression générale de

mobilité, d’intensité et de mouvement

COMMENT AGIR AVEC LES EXPRESSIFS

Planifier l’interaction de manière à encourager leurs

espoirs, leurs rêves et leurs intentions

Sachez être amusant et divertissant

Prenez du temps pour socialiser

Discutez de leurs buts et de ce qu’ils trouvent stimulant

Suggérez des idées et des concepts pour soutenir la mise en

œuvre d’action

Fournissez des exemples crédibles

Reconnaissez leurs talents et leurs ressources

Offrez des compensations ou des avantages à leur

investissement

QUOI NE PAS FAIRE AVEC LES EXPRESSIFS

Être légaliste ou moralisateur

Avoir une attitude froide et distante

Vous en tenir aux faits et exiger des solutions immédiates

Présenter tous les détails

Rêvez avec eux si le temps presse

Vous adresser à eux sur un ton condescendant

Être dogmatique

Étant du type de communication aimable avec un très fort accent directif, il m’est difficile de travailler avec des gens trop expressifs. Lorsque je dois

travailler avec des expressifs, je commence à anticiper la catastrophe au moins 1 heure avant. Tout tourne autour d’eux et leur gestuel étourdissants. Ils

parlent sans arrêt et critiquent tout ce qui est dit durant les rencontres. En tant qu’aimable, je tente de les ramener en valorisant leurs idées qui sont

pertinentes au sujet. Mon côté directif m’amène à vouloir ramener ça sur les actions et à conclure le plus rapidement possible selon mon point de vue.

Fiche Modèles de gestion (Mintzberg)

Autorité formelle et statut du cadre

Rôles interpersonnels Rôles liés à l’information Rôles décisionnels

Symbole Leader Agent de liaison

DÉFÉNITIONInclus en un tout amalgamé, les notions de contrôle,d’action, de négociation, de réflexion, de direction, etbien plus encore. Le gestionnaire qui néglige l’un oul’autre de ces aspects fait un travail incomplet.

Observateur actif Diffuseur Porte-parole RégulateurRépartiteur des ressources

Entrepreneur Négociateur

Symbole: À cause de son autorité formelle,le cadre est un symbole, ce qui lui imposedes obligationsLeader: Le cadre définit l’atmosphère danslaquelle l’organisation travaillera.Agent de liaison: Intervient quand onconsidère l’important réseau des relationsqu’entretient le cadre avec de nombreuxindividus situés en dehors de l’organisationqu’il dirige.

Observateur actif: Le cadre est en permanence entrain de chercher et recevoir des informations qui luipermettent de mieux comprendre ce qui se passedans son organisation et l’environnement.Diffuseur: Transmettre des informations de l’extérieurvers son organisation, et d’un subordonné à un autreà l’intérieur de l’organisation.Porte-parole: Transmettre des informations del’organisation vers l’extérieur, vers l’environnement deson organisation.

Entrepreneur: Le cadre prend l’initiative et assure la conceptionde la plupart des changements contrôlés affectant sonorganisation.Régulateur: Centré sur des situations involontaires et sur lechangement qui est partiellement hors de contrôle.Répartiteur des ressources: La répartition des ressources est aucentre du système qui élabore la stratégie de l’organisation.Négociateur: Le cadre participe à des activités de négociationsoù l’organisation se trouve dans une situation de négociation,non routinière, avec d’autres organisations ou autres individus.

Rôles interpersonnels: Encouragerdes gens à suivre des voies qu’eux-mêmes auraient choisis.Rôles liés à l’information: Utilisercomme moyens pour faire avancer leschoses afin de réaliser la MO2P3.Rôles décisionnels: Le gestionnaire aucœur de l’action, il négocie, échange,réoriente en plus de décider, planifieret mobiliser.

Un leader, un gestionnaire, c’est avant tout ce que l’on est!- C’est la connaissance et la conscience de soi dans nos décisions et nos actions.- Ce que l’on est au plus profond de soi dicte notre style de gestion.- C’est faire émerger les talents (les miens et ceux de mes employés)Notre mode d’investissement change peu, mais notre objet d’investissement peut changer.

En tant que superviseur de production, mes rôles constituent un ensemble d’activités liés à la MO2P3 de l’organisation. Certes, mes RRT ne constituent pas d’effectuer l’ensemble des rôles qui sont identifiés plus haut, mais je dois en tenir compte dans l’ensemble de mon travail. Lorsque je parle avec mes clients internes et mes clients externes de l’organisation, que se soit pour être dans mon rôle de leader, ou bien, quand je fais mon rôle de porte-parole pour des visites de promotions dans des foires d’emplois ou dans des écoles pour faire du recrutement.

Fiche 22 : Modèle de Mintzberg (rôles)

Fiche 23 : Dynamique du stress PHASE D’ALERTE PHASE DE RÉSISTANCE PHASE D’ÉPUISEMENT

Sentiment de menace, le corps canalise son énergie et l’oxygène et les transmet aux organes vitaux pour offrir une résistance au stress. Il se prépare à combattre, à fuir ou à subir la situation

Tentative de réparation du choc provoqué par le stress et de ramener le corps à son état normal. Stress : trop intense/persistant, l’organisme se trouve continuellement sous tension.

Le corps humain (et ses systèmes) s’affaiblit et ne peut plus répondre à la demande

Un état de tension qu’une personne ressent lorsqu'elle est soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituelles. C'est un phénomène subjectif lié à la perception des individus. Il n'y a pas de fonction plus à risque que d'autres au stress. – Chez Bell, une initiative très importante telle que Cause

pour la cause, nous aide à identifier et éviter de se rendre à la dernière phase par des formations et des outils d’aide à une bonne santé mentale.

L’EXPÉRIENCE DU STRESS

LA GESTION DU STRESS

Facteurs professionnels : la surcharge où le manque de travail, mauvaise relation de travail, l’information ne descend pas. Facteurs relatifs à la vie privée : familial, financier, conciliation travail, famille, amoureuse, personnelle, problèmes alcool, drogue, dépression, maladie, études. Facteurs individuels : Stress à la vie personnelle et individuelle n’ont pas le même effet chez les gens. Besoins primaires, valeurs attitudes, antécédents. Facteurs socioéconomiques : Les défis et nouvelles situations de gestion, mondialisation, concurrence, surconsommation, technologie, changements.

Sources de stress

L’individu évalue la

situation en

fonction de sa

perception : des

agents stressants

et des ressources

dont il dispose

pour s’y ajuster.

Stratégies créatives – éliminer les stress

Bon stress (Eustress) . Effets bénéfiques tant pour l'individu que pour

l'organisation. . Adéquation entre capacités et exigences . Motivation et mobilisation . Augmentation des efforts de l'application au travail a. Créativité et rendement

Tension

Mauvais stress (détresse) . Effets néfastes tant pour l'individu que pour

l'organisation . Discordances entre capacités et exigences

Clarifier les rôles (RRT) – Fixer des objectifs clairs en

lien avec la MO2P3 – Échanger, former – Soutien

social – Consolidation des équipes – Intégration des

technologies – Conciliation travail famille –

Engagement à l’égard du travail – Prévention de la

violence au travail – Réaménagement du milieu de

travail.

Ex : Dans mon département, nous avons défini la

mission et la vision et les RRT + une réorganisation

des horaires plus souples.

Programmes de gestion du stress

organisationnels –programmes

de promotion de la santé et

sécurité au travail – programmes

d’inoculation du stress au travail.

Ex : Programme de santé mental

chez Bell, formation à tous les

cadres sur la gestion du stress.

Programmes d’aide aux employés – L’intervention

auprès des survivants d’une restructuration – Service

d’un conseiller professionnel selon le besoin – Gestion du

stress post-traumatique – Débriefing sur les incidents

critiques liés au stress – Intervention auprès des victimes

d’agression et de violence.

Ex chez Bell : PAE accessible à tous les employés.

Comité sur la santé qui révise les incidents. Délégué

social qui interviennent à la demande des de l’employé.

Stress perçu

Stratégies proactives – augmenter la

résistance au stress négatif

Stratégies réactives – soigner, traiter les problèmes de

santé dus au stress négatif

Confiance calculée : Composante rationelle

•Fondée sur une évaluation des qualités de l'autre (sérieux, respect de la parole, cohérence, etc.)

•Appréciation de la fiabilité (compétences, expérience, honnêteté, réputation)

•Estimation intuitive des compétences globales de l'autre

Confiance affective : Composante relationnelle

•Attachement émotionel à l'autre (Ouverture d'esprit, bienveillance, équanimité)

•Une relation empathique suscitan la foi

•Adhésion à des caractéristiques de sa personalité

Sentiment de confiance

Fiche 24 : Créer la relation

Ma gestionnaire m’apprend qu’une nouvelle ressource, pour moi un nouveau partenaire stratégique, s’ajoutera

dans mon équipe sous peu. Elle me précise que cette ressource travaille déjà à la CARRA depuis plus de quatre

ans elle en connait déjà beaucoup sur notre mission, notre vision et les lois de notre organisation. Je me mets

alors au travail afin de me préparer pour pouvoir créer un premier contact. La mettre en confiance et mieux

nous connaître est primordial pour moi. Je planifie immédiatement, dans nos agendas, une première rencontre

dès la première journée de son arrivée en l’invitant à m’accompagner dans un petit café. Voici un exemple des

types de questions que je lui poserai :

Qui

Qu’est-ce qui te plaisait le plus et le moins dans ton ancien travail ?

Est-ce que tu avais des collègues qui connaissaient notre direction ?

Qu’est-ce qui t’a donné envie d’appliquer sur ce poste ?

Quels sont tes objectifs dans ton rôle actuel

Quels sont tes points forts ?

Quels sont tes perspectives d’avenir, tes objectifs de carrière ?

Aimerais-tu relever certains défis ?

Fiche 25 : Déléguer

Définition : Confiance en soi afin de communiquer

nos attentes à l’atteinte d’objectifs communs, mais

selon un chemin parfois différent de nos attentes.

Déléguer, ce n’est pas toujours facile : pression

du temps, des résultats.

Il y a très peu de gestionnaires qui savent

comment déléguer :

o Déléguer peut stimuler des craintes

d’être dépossédé de son pouvoir, de sa

source de contrôle et de sa

reconnaissance.

o Déléguer, c’est la confiance à son

personnel et bénéficier de leurs forces.

Exemple dans ma gestion :

Je laisse mes employés se tromper, je ne fais

pas le travail à leurs places.

Je leur donne des mandats d’équipe ou des

mandats individuels.

Je définis bien mes mandats.

Cela à pour effet de motiver et mobiliser mes

employés vers la réussite des objectifs de

l’entreprise, donc vers la MO2P3.

De toute façon, ça

prendra trop de

temps pour tout lui

expliquer, alors aussi

bien le faire moi-

même tout de suite!

Personne ne

fera aussi

bien que moi!

Si je délègue trop de

responsabilités, mes

employés vont

penser qu’ils peuvent

faire mon travail à

ma place!

1. Permet à l'organisation de tirer pleinement profit de son personnel 2. Favorise un mouvement de création et de nouveautés dans l'organisation 3. Prépare la relève

1. Permets au gestionnaire de se concentrer sur les dossiers stratégiques 2. Diminution du stress pour le gestionnaire 3. Renforce l'esprit d'équipe et développe la relation de confiance à un niveau supérieur

1. Responsabilise et augmente son autonomie 2. Met à profit ses talents et donne une occasion de se développer et d'apprendre 3. Lui démontre votre confiance à son égard (forme de reconnaissance)

Effet sur l’organisation

Effet sur les gestionnaires

Effet sur les employés

Fiche 26 : Le mandat

MANDATDéléguer efficacement apporte de nombreux avantages:- Diminution du stress.- Concentrer sur des dossiers stratégiques.- Occasion de mettre à profit les compétences de

employés.- Représente pour les employés l’occasion

d’apprendre et de se perfectionner.

Motivation VS Mobilisation

Motivation Mobilisation

L’individu

L’intérêt individuel du travail

Le travail est un milieu intéressant

L’équipe/l’organisation

Vente des objectifs par le gestionnaire

Un rôle à jouer et une responsabilité par rapport à l’équipe et à l’organisation

Rôles du gestionnaire1-Planifier les mandats en lien avec la mission:Établir mandat, identifier les personnes.

2-Déléguer, établir les rôles: Confier lesresponsabilités, accorder pouvoir et marge demanœuvre

3-Superviser par la gestion: Évaluer le rendementet donner du support

4-Publiciser donc, communiquer: Informer de ladécision et des résultats.

Section à couvrir du mandatMandat: Titre du mandat, description, activité àréaliser etc… C’est le lien entre le mandat et laMO2P3.Objectifs: Les résultats à atteindre, les objectifsopérationnel du mandat. Indiquer le pourquoi,légitimer chacun des résultats.Moyens: Les gestes à poser pour réaliser lesobjectifs, la séquence prévue et l’échéancier.Acteurs: Celui qui reçoit et qui donne le mandat. Lesrôles et responsabilités des acteurs.Suivi: Les points de contrôle, fréquence des suivis,feedback, discussions, questions etc…Évaluation: En lien avec les objectifs à réaliser, lacontribution à fournir et ce à quoi la personne quiréalise le mandat sera évaluée.

Dans mon organisation j’ai été mandater pour laréalisation d’un plan de développement pour laformation continue et l’intégration desnouveaux employés. J’ai réaliser le mandat enlien avec la MO2P3 de l’organisation pourassurer un service optimal à mes clientsinternes. Ce fut une première expérience dedélégation pour moi et ce fût un succès à touspoints. La délégation était efficace. En tantqu’individu j’étais motiver et par le même faitj’ai mobiliser les équipes pour la réalisation dumandat. Cela a été une expérience agréable etenrichissante.

Module 5 – La communication

interpersonnelle

Fiche 27 : Perception, le processus

La perception représente le processus psychologique

par lequel les gens tirent des informations du milieu

qui les entoure et donnent un sens à leur monde. C’est

la façon propre à chacun d’interpréter les choses.

Lorsque je rencontre une personne pour la première fois, j’ai trop souvent tendance à me faire une opinion erronée ou à porter un jugement sans

fondement. J’essaie vraiment de ne pas faire ça, mais je n’arrive pas à trouver ce qui cause ces opinions ou jugements. Ces fausses perceptions tournent

en boucle dans ma tête lorsque je discute avec ces personnes et souvent, j’ai la perception que ça leur laisse une mauvaise impression de moi. Je

travaille fort pour arrêter ces mauvaises perceptions surtout depuis que nous avons vu cette théorie.

Perception, le processus

C’est le processus par lequel les humains

sélectionnent, ordonnent, interprètent les

informations en provenance du monde qui les

entoure et y réagit.

Stimuli du milieu

environnant Interne - Externe

Observation par

les 5 sens Gout, odorat, audition,

vue et toucher

Sélection perceptive Facteurs externes ou internes

Structure de

la pensée

Interprétation Erreurs de

perception,

attribution et

labyrinthe des

certitudes

RÉACTION Cachées ou ouvertes

Fiche 28 : Les pièges de la communication

Demeurer dans le 1er

univers de la communication : Transmettre l’information sans vous préoccuper de l’autre

Communiquer avec un collègue qui est régulièrement dans sa tête et qui pour lui c’est les autres qui doivent s’adapter à lui. Voici ce qu’est d’être continuellement dans le premier univers de la communication, car il transmet beaucoup d’information très théorique, mais ne se préoccupe pas de celui qui reçoit l’information.

Demeurer dans le 2e univers de la communication : Transmettre l’information et vous assurer que le message soit

compris seulement comme vous l’entendez

Lors d’une réunion de service la personne nous présente la procédure à suivre et validation la compréhension des actions à poser par les membres des équipes. Donne la date de début d’effectivité de cette procédure.

Communiquer en dissonance : Émettre un discours en contradiction avec ses intentions

de façon intentionnelle ou non

La projection : Prêter à autrui ses propres intentions.

Je vois plus l’autre, c’est un distributeur d’information.

Les idées fixes : Transmettre l’information sans vous préoccuper de

l’autre

Victimi

sation :

Jouer de l’imprévisibilité afin de fragiliser l’autre : Je casse la discussion et j’y reviens. Je provoque la colère,

et je suis surpris par la suite. Je ne pense qu’à l’autre jour et nuit

Quand une personne dans une réunion coupe la parole et ne laisse pas parler les gens, cette personne a tendance à dire ‘Comme je le disais plus tôt…’ ou ‘Je vais encore ramener ce point à la discussion, car vous ne me comprenez pas’’.

Boss (Persécuteur) : Encore en retard le rapport d’avancement projet !

Boss (Persécuteur) : Ah ! Encore, tu es toujours à l’aider !

Boss (Persécuteur) : Les autres adjointes ne peuvent pas l’aider !

Boss (Victime) : J’ai trop de pression d’en haut.

Boss (Victime) : Et je n’ai même plus de temps libre !

Boss (Persécuteur) : Ah ! non ! Cela va prendre trop temps

Comme d'habitude.

Je prends des nouvelles des travaux d’une personne en lui disant que je veux l’aider, mais par la suite j’utilise ses informations avec d’autres au mauvais moment. Mes intentions bonnes au départ se sont révélées moins bonnes.

Quand une personne dans une réunion coupe la parole et ne laisse pas parler les gens, on a tendance à dire que cette personne ne veut ne pas connaitre le point des autres, mais nous ne savons pas combien de fois elle a voulu expliquer son point avant.

Quand une personne dans une discussion, coupe une personne en particulier, semble toujours en désaccord avec celle-ci et essaie par tous les moyens de minimisez ces propos, elle monte le ton pour empêcher l’autre de parler. Après avec les collègues parle uniquement de cette personne pour essayer de la discréditer

Employé (Victime) : Il a fallu que j’aide Sophie, sur le bilan de fin d’année !

Employé (Victime) : Je suis bien obligé, c’est la stagiaire.

Employé (Sauveur) : Je suis spécialiste du domaine, évitons les erreurs, c’est la

fin d’année.

Employé (Sauveur) : Oui, c’est vrai en plus vous devez gérer trois équipes.

Employé (Sauveur) : Je peux faire autre chose, si tu veux.

Employé (Persécuteur) : Si tu déléguais mieux, je ne serais pas obligé de corriger

les gaffes et le travail se ferait plus vite !

Fiche 29 : Les 3 univers de la communication

DÉFINITION PROBLÈMES POSSIBLES EXEMPLES

UNIVERS #1 : La transmission (Action)

La performance de l'émetteur, l'art de transmettre un message clair.

Comment bien communiquer ce que l'on a à dire ?

Associé à l'action d'être un bon communicateur, utiliser les bons mots pour transmettre ce que l'on veut exprimer.

C'est que les gestionnaires demeurent trop souvent dans cet univers, peu importe la situation, le contexte, le changement.

Une conférence, une présentation, un exposé, les nouvelles à la radio…

Une nouvelle politique émise par courriel par les ressources humaines

Origine et s'applique surtout aux télécommunications.

UNIVERS #2 : L’interprétation (Interaction) L'univers de la performance de l'auditoire, du récepteur.

Message, l’émetteur : compris et interprété comme voulu ?

Perception et cadre de référence en ligne avec notre message.

Axé sur l'interaction, les échange : l'auditoire existe et on tient compte du public, on se préoccupe de savoir s'il saisit bien, s'il comprend.

On veut trop gérer la compréhension : on ne laisse pas de temps aux gens de digérer et comprendre

Niveau de compréhension : pas celui que l'on veut et on ne vérifie pas ce qui a été compris.

Politique organisationnelle émise en personne par les RH

Une rencontre d'un avis disciplinaire avec un employé

UNIVERS #3 : De l’influence (État) C’est l’univers où on bâtit ensemble un même sens de par nos influences

mutuelles du quotidien en se montrant convaincu par notre

attitude, notre non verbal et para verbale à influencer et convaincre nos employés à notre vision. C’est

aussi la sensibilité au non verbal du groupe, au comportement et aux

effets que l’on provoque.

Les stratégies d’influence : un effet sur la performance de l’autre.

Influencer l’autre à adhérer à notre message avec l’effet d’actions de sa part en cohérence avec mon intention :

o Stimulera « les bottines qui suivent les babines » chez mon auditoire selon mes intentions.

o Le message que je communique avec mes bottines : Est-ce qu’elles suivent mes babines… ?

L’univers qui permet de convaincre et de persuader l’autre.

La communication est un état et que tout ce que l’on fait dans notre quotidien se veut un message d’influence.

o On ne peut pas ne pas communiquer. Dans tout comportement, notre verbal, para verbal et le non verbal communiquent un message.

o L’univers de tentatives d’influences et de la négociation quotidienne dans la recherche d’influence avec une vision pragmatique.

La gestion de nos émotions, nos perceptions et nos comportements dans le feu de l’action de la réalité au quotidien

La personne et la négociation

Dans mon organisation : Lors d’une réunion où je veux faire adhérer les gens, j’influence en :

me préparant (stratégie)

en faisant participer

en négociant

en guidant l’évolution de la pensée des gens vers mon objectif sans leurs dire directement.

Donner l’exemple sur le terrain pour amener mes gens vers la bonne direction sans leur dire quoi faire directement.

Fiche 30 : Les principes d’Action de la communication

Les principes d'action de la communication

Voir au-delà des apparences : apprendre à voir, à lire les signes, écouter en profondeur, aller au-delà des apparences. Lire entre les lignes.

Accepter l’échange : communiquer en acceptant l’échange. Obtenir un feedback positif ou négatif pour ajuster sa communication. Accepter de se tromper, et cela en toute simplicité et authenticité.

Donner du feedback intelligent : aider l’autre à s’améliorer. Communication basée sur les faits et non des interprétations. Donner des indications sur ce qui est recherché avec respect et dignité de la personne. Choisir les moments propices pour dire les choses. Choisir les bons mots et développer une simplicité dans le comment le dire.

Lutter contre les étiquettes : Effet Pygmalion. Je suis largement responsable à travers mon intention, ma communication de la volonté ou du refus de faire progresser l’autre. Je peux considérer chaque communication comme une opportunité nouvelle d’avoir un regard neuf et une intention positive à l’égard de l’autre.

S’ouvrir aux théories avancées : intérêt qu’on manifeste à l’autre et l’intention qu’on projette sur la personne, mais aussi les énergies transmises dans la relation. Les messages transmis en silence, l’intention, le regard, l’écoute et l’ouverture naturelle vers l’autre.

Transmettre l’information et le sens : avec intégrité et sensibilité, parler de façon simple et vraie. Oser parler de ce que l’on croit.

Doser la transparence et l’authenticité : être authentique, communiquer avec simplicité ne signifie pas tout dire à tout le monde. Utiliser les bons mots au bon

moment. Agir avec ouverture dans le 3e univers de la

communication. Quelle que soit mon intention, mon message, l’effet souhaité sur l’autre, est-ce que je veux l’aider à grandir ou j’ai envie de le blesser ?

Privilégier le dialogue : Bien pratiqué, il est la méthode la plus avancée de motivation de résolution de problèmes et de conduite de changement. Expliquer les raisons des décisions afin d’influencer vers notre intention. Écouter l’autre pour comprendre ses préoccupations, ses freins et lui permettre d’exprimer ses regrets et ses désaccords. Permet la possibilité de tenir compte des feedbacks, corriger les distorsions, comprendre le contexte, clarifier son intention, s’adapter et développer des arguments appropriés à chacun pour créer un consensus et mettre en places des actions adaptées. L’individu ne change pas parce qu’il a entendu un message, il change parce qu’il a pu dialoguer en profondeur avec quelqu’un qui l’a écouté dans un climat de respect et lui a présenté des arguments convaincants. Le but est d’obtenir l’adhésion en influençant !

Depuis que j’étudie ces concepts, je suis plus à l’écoute des agents de mon équipe. J’essaie de lire entre les lignes ou de voir si on me fait de demandes implicites. Cela demande de la concentration afin de faire une écoute profonde, sans préparer une réponse, sans poser de jugement ; prête à recevoir du feedback, et le recevoir avec de l’empathie et humilité, avoir de la considération, de rester disponible aux autres. La communication est un art qui se pratique et se développe. Je dois faire le point avec moi-même suite à une rencontre, ceci me permet de valider si j'ai eu une bonne communication avec l'autre.

Fiche 31 : Les 3 V de la communication

3 V de la communication

7% de la communication est verbale : par la signification des mots

38% de la communication est vocale : intonation et son de la voix

55% de la communication est visuelle : expressions du visage et du langage corporel

L’individu communique non seulement avec son message, mais aussi avec ses gestes, ses attitudes,

son corps, ses émotions qui émanent du domaine du non verbal qui représente 90% de la

communication.

D’où l’intérêt d’être congruent, c’est-à-dire authentique et concordant entre son discours et son non

verbal.

Lorsque les 3V sont en cohérence, votre message est puissant.

Dans mon organisation :

Dans le cadre de mes fonctions, je dois donner de l’information concernant le rôle et les mandats

de notre organisation la CCQ à des finissants d’un métier de la construction. Lors de mes

rencontres, je tente d’utiliser une syntaxe simple et directe. Je parle simplement en étant

concise et précise. J’évite les tics de langage comme donc, alors, euh…Je communique en ayant

une posture bien ancrée au sol, je me déplace dans les silences ou sur une transition. J’évite les

gestes tics par exemple : éviter d’avancer et de reculer. Mon visage est serein et expressif en

ayant un sourire naturel. Un regard attentif à l’auditoire avant de commencer à parler. Je regarde

mon auditoire pour établir un contact et ensuite tout au long de la communication, je m’assure

de regarder des trois côtés. Ma voix est assez forte avec un débit régulier, j’évite de parler trop

vite et d’avoir une voix monocorde. Je m’impose des silences.

Fiche 32 : L’écoute

L’écoute active

L’écoute active est l’action de se concentrer sur ce que

vous écoutez en groupe ou en dialoguant, afin de bien

comprendre ce qui est dit.

Je connais déjà ce

qu’on devra faire

pour ce

problème…

Préparer une réponse dans notre tête pendant que l’autre nous

explique son point de vue nous fait perdre l’objectif premier de

l’écoute

La présence à soi

C’est entre autres, de gérer tout ce qui se

passe dans notre tête.

La tolérance à l’ambiguïté

La capacité de vivre avec un minimum

d’inconfort des situations nouvelles,

complexes et apparemment insolubles.

La valorisation des différences

Chacun interprète les situations selon son

propre cadre de référence.

La disponibilité

L’écoute exige un certain détachement à

l’égard du sujet abordé sinon il est difficile

de conserver la distance émotionnelle

requise pour entendre et comprendre le

point de vue de l’autre :

-Il est difficile de comprendre quand on est

occupé intérieurement à réfléchir à la

réponse qu’on aura à formuler.

Attitudes sous-jacentes à l’écoute

Dans le cadre de mon travail, lorsqu’un agent me demande de l’aide pour une procédure ou bien pour comprendre une

notion, je m’assure de sa compréhension. Suite à mon explication, je lui demande de résumer (de façon empathique) ce

qu’il devra faire lorsque la situation se reproduira ceci m’assure qu’il a bien compris, mais aussi que la réponse que je lui ai

donnée était claire. Ainsi, je m’assure d’utiliser les trois V.

On peut écouter - Niveau de message 1

Verbal

Visuel

Vocal

Les trois V sont-ils cohérents (vous et l’autre) ?

On doit séparer – Niveau de message 2

On doit séparer le contenu des émotions !

L’humain est un être de relation et a besoin de se sentir compris et

écouté dans l’expression de ses émotions et de ses besoins.

On doit essayer de maîtriser la connaissance et conscience de soi

toujours avec empathie et humilité.

On doit distinguer – Niveau de message 3

On doit distinguer le contenu, les émotions et les demandes implicites.

Reconnaître les demandes implicites chez l’autre nous aide à avancer, car ceci nous demande de

communiquer davantage à être attentif à autre chose que le contenu. C’est écouter autrement.

Pour mieux gérer les demandes implicites, il est conseillé d’utiliser les outils de notre cours.

Fiche 33 : Les attitudes sous-jacentes à l’écoute

C’est à l’appropriation d’attitudes profondes qu’il faut viser pour une écoute de qualité.

La présence à soi C’est se centrer sur l’autre, se décentrer de sa propre performance dans l’interaction et de ne pas se préoccuper de sa propre image. La connaissance de soi nous permets de comprendre et apprécier l’attitude des autres et plus nous prenons conscience de nos valeurs, moins nous éprouvons le besoin de les imposer aux autres.

La tolérance à l’ambiguïté

C’est de laisser une place importante à l’imprévu et à l’inattendue donc à l’autre car il est impossible de prévoir ce qu’il adviendra de

l’échange. C’est la capacité de vivre avec un minimum d’inconfort des situations nouvelles, complexes et apparemment insoluble.

La valorisation des différences

Se rendre compte de la diversité des valeurs et des choix conduit à reconnaître que les autres sont également convaincus de la

pertinence de leur propre cadre de référence. Il existe plus d’une réalité. Faire vivre et produire la coexistence des différences en

préservant un accord de fond sur les valeurs à promouvoir et la mission de l’organisation.

La disponibilité

Être disponible physiquement et psychologiquement. Pour être disponible à l’intérieur il faut être capable de certain détachement à l’égard du sujet abordé. Il est difficile de comprendre quand on est occupé intérieurement à réfléchir à la réponse qu’on aura à formuler.

Lors d’une réunion d’équipe à la CCQ, les préposées m’ont fait part d’une difficulté qu’elles rencontraient au niveau d’une procédure. Selon elles, cette procédure devait être modifiée. J’ai fait preuve d’écoute en étant disponible et en laissant la place à ce sujet inattendu. J’ai les ai écoutées avec ouverture afin qu’elles puissent s’exprimer librement en m’expliquant leur réalité. J’ai pu comprendre leur position concernant cette procédure. Par la suite, j’ai pu intervenir auprès du mandat et expliquer la situat ion. Finalement, la procédure a été modifiée.

Fiche 34 : Les niveaux de messages

Fiche 35 : La communication empathique

- La capacité de comprendre avec respect ce que vit l’autre dans ses émotions,

sentiments et besoins

- Il y a de l’empathie seulement lorsque nous écartons tout préjugé ou jugement.

- Ne pas écouter, donner des conseils, rassurer et exposer notre point de vue sont

des pièges à l’empathie

- Obstacles comportementaux : Conseiller, renchérir, moraliser, consoler, dévier le

sujet, clore la question, compatir, interrompre et expliquer

- Observer objectivement des

faits, une situation, un propos

sans porter de jugement ou sans

porter d’évaluation personnelle

- Éviter les généralisations telles

que toujours, rarement et

souvent

- Distinguer les sentiments, les

émotions des jugements et des

interprétations et de faire

émerger par une prise de

conscience fine quels sont les

sentiments et les émotions qui

sont stimulées

- Ne pas confondre a identifié des

jugements alors que ce sont des

interprétations ou jugements de

l’autre

- Développer un vocabulaire

affectif dans l’identification des

sentiments - Être attentif aux besoins qui sont

révélés par nous ou l’autre

- Les besoins sont universels et

vous appartiennent à 100%

- Les paroles de l’autre sont un

facteur déclencheur de

sentiments chez vous - Demander ce que nous voulons dans un

langage positif

- Préciser à l’autre nos besoins sinon ce

sera perçu comme des exigences ou

comme une demande implicite

- Faire réagir l’autre favorablement de son

plein gré et du fond du cœur.

Avant la lecture de cette théorie, je croyais que j’avais un côté

empathique développé, mais je constate que j’ai encore

beaucoup de chemin à faire. Maintenant lorsque j’ai une

discussion avec un employé ou une autre personne, je m’efforce

de ne plus porter de jugements et je porte une plus grande

attention aux besoins révélés par mon interlocuteur. Il me reste

encore beaucoup de pratique à faire, mais j’ai l’impression que je

me suis amélioré. Le meilleur est à venir !!

Module 6 – La communication

organisationnelle

Fiche 36 : La communication organisationnelle

Le processus par lequel l’information circule et s’échange de façon ascendante, descendante et

horizontale à travers les structures formelles et informelles de l’organisation

Le ciment qui assure la cohésion de toute l’organisation

C’est par cette voie que nous partageons l’information, des idées, des objectifs, des orientations,

des attentes des impressions et émotions.

Communication formelle

- Canal de communication qui suit la

ligne d’autorité établie

- L’organigramme indique le chemin

à emprunter

- Politiques et procédures, annonces

officielles

Communication informelle

- Canal de communication qui emprunte

d’autres voies que la ligne d’autorité

établie.

- Rapidité, parler aux bonnes personnes,

climat de travail

- Le téléphone arabe : courriels, réseaux

sociaux, rumeurs

Les distorsions : Les messages qui doivent être transmis d’une personne à une autre tendent à être déformés.

La surdose d’information : L’être humain ne peut traiter qu’avec un nombre limité d’information

Le cadre de référence : Chacun à son propre cadre de référence dans l’organisation et il peut avoir tendance à ne pas

comprendre quelqu’un qui n’a pas le même cadre de référence que lui.

Les rumeurs : Elles sont lancées par manque d’information, insécurité ou conflits. La meilleure façon de démentir une rumeur est de diffuser la vérité le plus

rapidement possible

Le statut : Les écarts de prestige dans la hiérarchie

La culture organisationnelle : Développer une proximité avec certains employés afin de connaitre les rumeurs et ambiances sur le terrain

Les restrictions physiques : La distance entre deux équipes peut créer un obstacle à la communication

La diversité : L’interprétation du message peut varier selon la culture

Les frontières organisationnelles : Les cloisonnements relatifs à l’autorité, la tâche aux intérêts et à l’identité peuvent nuire à la communication

Dans mon organisation parapublique, nous sommes plus 1600 personnes et la communication organisationnelle n’est pas une

chose facile. Même si la direction s’efforce de bien transmettre le message, les obstacles à une bonne communication sont

nombreux. Les rumeurs sont choses fréquente et nous devons les désamorcer le plus rapidement possible afin d’éviter

l’escalade de la désinformation. La distorsion est aussi un problème majeur dans mon organisation, car même si nous nous

efforçons de bien communiquer le message, il arrive fréquemment qu’il soit déformé par le bouche à oreille.

Fiche 37 : Les obstacles de la communication organisationnelle

Influences sur l’efficacité de la communication interpersonnelle, Mythes de la

communication Processus et erreur de

perception Niveau d’écoute

Soumise aux mêmes problèmes que l’interpersonnel et minée par certains autres problèmes particuliers :

Nombre de personnes en cause, Personne de différents services, niveau d’échelons différents

Distorsions : Les messages transmis d’une personne à l’autre tendent à être déformés (filtrés par sa propre perception) et cette fois le nombre de personnes impliquées.

Surdose d’information : L’être humain ne peut traiter qu’avec un certain nombre d’informations. Au-delà, il devient incapable de traiter celle-ci.

Le cadre de référence :

Chacun a son propre cadre de référence dans l’organisation, ce qui rend la compréhension de chacun difficile.

Les rumeurs : (La meilleure façon de démentir une rumeur consiste à diffuser la vérité le plus rapidement possible). Lancées pour trois raisons : 1. Manque

d’information. 2. L’insécurité. 3. Les conflits

La culture organisationnelle : A-t-on une valeur de communication franche dans l’organisation, sinon cela peut nuire, car on veut garder son opinion pour soi.

La diversité : Nuit à l’interprétation du message, car il n’est pas perçu de la même façon selon les cultures.

Gérer la diversité stimule un contexte riche et créatif par la diversité des cadres de référence.

Les restrictions physiques : Les distances entre les équipes peuvent créer un obstacle à la communication.

Le statut : Les écarts de prestige dans la hiérarchie : être celui qui annonce les mauvaises nouvelles, on ne veut pas soumettre franchement son problème.

Les frontières organisationnelles :

Les cloisonnements relatifs à l’autorité, la tâche, intérêts et à l’identité peuvent nuire à la communication.

Ex : garder de l’information, car nous protégeons nos intérêts personnels ou départementaux avant ceux de l’organisation.

Obstacles

En pratique :

Dans nos organisations, nous avons tous entendu des nouvelles importantes entre les membres des équipes avant même que les patrons en fassent l’annonce, à cette annonce les informations ne semblaient pas aussi graves que lorsque notre collègue nous en a parlé. OU encore notre collègue d’une culture différente de la nôtre qui n’arrive pas à comprendre nos réactions ou nos propos dans le sens que nous voulons les exposés. Nos réalités sont aussi source d’obstacle entre les différents services, car nos réalités, besoins et attentes de chacun de nous sont différents. De plus avez-vous eu recours à des réunions par téléphone, car les équipes ne sont pas dans les mêmes bureaux ? Quand vous avez reçu les travaux, ou informations demandées étaient-elles complètes ? Tous ces exemples sont courants dans nos organisations, mais en plus ils sont aussi perturbés par chacune des personnes présentes dans nos échanges. Il est difficile quand nous discutons avec une seule personne de vraiment être en mode écoute, imaginer quand nous sommes en groupe. Lors d’une rencontre où les membres de l’équipe devaient trouver des solutions à des problématiques, j’ai vu en quelques minutes des groupes de discussions se créer et le bruit est devenu très assourdissant. Après plus de 4 heures de réunion la problématique était au même point, ce qui n’est réellement pas efficace pour l’organisation.

Fiche 38 : Les 4 dimensions de la communication organisationnelle

La dimension intrapersonnelle - INTRA Ce que je pense… Perceptions, rêves, opinions, intérêts, expériences, jardin, secret, personnalité, valeurs, sentiments,

culture, éducation, formation, idées, c'est tout ce que j'ai dans ma tête avec mon cadre de référence. C'est à partir de cela qu'il développe ses représentations du monde extérieur à sa personne (l'organisation,

ses confrères de travail, etc.). Dans mon rôle, c'est ma VISION Danger : tenir pour acquis que notre réalité est aussi celle des autres !! Le labyrinthe des certitudes

La dimension médiatique - MÉDIA Résultats (Écarts) - Image : Fait apparaître l'effet produit par l'interaction des trois précédentes ;

Des faits concrets et des symptômes observables et mesurables présents dans l'organisation. Externe : clients, croissance, fidélisation, satisfaction de la clientèle, taux de diversification, le chiffre

d'affaires par client, la qualité des services/produits chez le client, les réclamations des garanties, les plaintes clients, les rumeurs externes, les réactions de la concurrence...

Interne : l'enthousiasme, le climat de travail, le taux de roulement, taux d'assiduité, les accidents de travail, les conflits, les rejets de production, les mandats, les indicateurs de performance aux postes de travail, les comportements des employés, les griefs syndicaux...

La dimension managériale - MANA Ce que je fais : Gestes et comportements RRT, Mesures, méthodes, directives, processus, procédures, technologies, moyens, comportements, gestes,

façons de faire, plans d'action. Les bottines et les babines… tout ce que vous faites à valeur de message auprès des gens… Ce sont les actions qu'on pose et qu'on ne pose pas. Le fonctionnement et les procédures, nos bras nos jambes, notre bouche et notre tête.

IMPLANTATION - RÉALISATION

La dimension interpersonnelle - INTER Ce que je dis, ce que nous pensons Échanges, communications, interactions, conflits, partages, consensus, négociations, discussions, relations...

L'interaction de deux personnes au minimum donc, deux réalités possibles et même plus (2 intra ou plus).

La recherche d’influence : les trois univers de la communication et les trois niveaux d'écoute en pleine action! La plus difficile à gérer.

C'est l'influence de la relation en mode interaction avec l'autre et ce qui vient avec, donc l'historique de la relation, les conséquences, les enjeux, les émotions et les comportements.

C'est ici que les gens s'accrochent, s'opposent et ont des conflits (voir module 5)

PARTAGE - VISION

Ils sont tous présents et vécus en même temps en mode dynamique et

toujours présente dans votre organisation en simultané. Ils sont

tous présents dans chacun des niveaux de gestion.

L'approche de la CGO à analyser la communication organisationnelle selon 4

dimensions invite le gestionnaire à prendre du recul, à regarder leurs organisations sous un nouvel angle pour ensuite les conduire à

analyser à partir des 4 perspectives inhabituelles, mais fort révélatrices.

Ainsi, Il nous aidera à déterminer quoi dire,

comment le dire, à qui le dire, quand le dire,

communiquer pour dire quoi, ajouter plus de

mots, répéter davantage, convoquer des

réunions, comment s'en sortir !!

C'e

st u

n o

uti

l po

ur

clas

ser

votr

e in

form

atio

n e

t gé

rer

l'in

terp

réta

tio

n d

es é

vén

eme

nts

qu

i no

us

en

tou

ren

t.

Dans mon organisation, je travaille continuellement pour avoir un Intra clair avec mes employés. Mes relations

interpersonnelles sont basées sur l’interaction et l’influence avec mes employés. Je m’assure régulièrement d’avoir des

directives claires avec tous les outils nécessaires pour que mes employés atteignent leurs objectifs. Je montre l’exemple

dans les processus et règles de l’entreprise. À l’interne, la santé-sécurité est notre priorité et j’en parle régulièrement en

donnant de la reconnaissance sur les résultats et la réalisation de mandats. À l’externe, une communication trimestrielle est

présentée par la haute direction sur les résultats de Bell, sur tous les points mentionnés ci-haut dans le médiatique externe.

Fiche 39 : Théorie des ronds de

poêle

Théorie des ronds de poêle

Effet voulu

Respecté

Accepté

Compris

Connu

Réévaluer

Corriger

Confronter

Expliquer

Informer

Nature du problème

Type d’action requis

Cibler la nature du problème

de communication

* Il faut ajuster l’action en fonction de la nature

du problème diagnostiquée; plus on s’éloigne du centre, plus la réflexion stratégique doit être approfondie.

La théorie des ronds de poêle va m’aider à identifier des problèmes et à intervenir auprès de mon équipe afin d’améliorer le rendement des agents. Après avoir fait la démarche diagnostique et après l’avoir appliquée, je vais pouvoir faire une intervention d’une façon structurée. J’ai besoin d’appliquer la théorie des ronds de poêle à certains agents de façon nécessaire, car il y a des écarts médiatiques internes.

• Approche CCARE/UECCR • C’est une méthode pour travailler

l’interprétation • En fonction de la nature du problème

diagnostiqué, il faut ajuster l’action… • Plus on s’éloigne du centre du rond de poêle,

plus la réflexion stratégique doit être approfondie, plus il devient délicat de résorber l’écart.

• Voir l’AUTODIAGNOSTIQUE GÉNÉRAL : « Réflexion sur la communication organisationnelle ».

• Autodiagnostic – Consolidation. • Autodiagnostic – Analyses et objectifs.

Bien cibler les écarts de performance

Agir et se réajuster dans ses propres façons de faire

Fiche 40 : Plan de communication

Pour concevoir un plan de communication, il faut pouvoir répondre à ces questions, ce qui suppose un diagnostic.

Objectifs spécifiques Intra personnel : Clarifier MA vision. Interpersonnel : Établir NOTRE vision. Managérial : Ajuster NOS FAÇONS de nous gérer en fonction de la vision commune et partagée. Médiatique : Avoir l’identité organisationnelle souhaitée.

Objectifs généraux Véhiculer une vision cohérente à tous les niveaux (intra, inter, managérial et médiatique) pour les membres de l’organisation. Établir une vision commune et partagée à l’interne et à l’externe de l’organisation Fournir un contexte riche afin de permettre à tous d’interpréter correctement les gestes de l’organisation. Un plan de communication c’est dire les bonnes choses à la bonne personne, de la bonne façon, au bon moment, au bon endroit.

QUI? (celui qui parle)

RRT, organigramme, talents à communiquer, leadership

DIT QUOI?

(nature du problème)

Ronds de poêle, diagnostic, contexte, RRT.

À QUI? (à l'autre)

RRT, Style personnels de communication, mobilisation

COMMENT?

(approche différente)

Style personnels de communication, écoute,

empathie

AVEC QUEL EFFET?

(situation souhaitée)

MOOPPP, cadre de référence, gérer par la vision

POURQUOI

DIAGNOCTIC REQUIS

Par exemple, j’ai dû rencontrer mon équipe afin d’établir un horaire pour la prise d’appels. Puisqu’il y a moins d’achalandage à nos bureaux

et davantage au téléphone, j’ai convenu avec mon équipe d’un horaire. Étant donné que la prise d’appels fait partie de leur RRT, elle doit se

faire au quotidien. Présentement, notre client nous contacte beaucoup plus par téléphone donc, c’est pour cette raison que l’implantation de

cet horaire a eu lieu. Toujours selon la MO2P3, en ayant des clients confiants, satisfaits et dans l’amélioration de l’expérience client.

Fiche 41 : Démarches diagnostic

Démarche diagnostique

Avant d’effectuer l’approche diagnostique, il est important de toujours prendre quelques instants de recul en rapport avec soi-même et face à la situation, aux

gens impliqués et à l’organisation. C’est en quelque sorte se positionner dans un état d’esprit le plus objectif possible, afin de ne pas commettre certaines erreurs

dans le processus de perception.

Il est important de bien comprendre ces éléments

avant de commencer :

Connaître votre cadre de référence et celui de la personne avec qui vous

devez faire votre démarche. Des discussions formelles et informelles

peuvent aider à le déduire et aussi pouvoir mieux interpréter le contexte.

Identifier les écarts tant au niveau de la mission et à l’objectif afin de

nous permettre d’avoir un contexte riche et commun

Étape de la démarche :

1. Cibler les écarts avec des faits concrets

Médiatique interne = écart de mobilisation

Médiatique externe = écart de fidélisation chez les clients

2. Cibler les causes possibles (mana-inter-intra) Les questions à se poser sont :

Est-ce que les causes possibles sont en lien avec un écart entre les processus

et les comportements ?

Est-ce que les processus sont en place et sont écrits ?

La MOOPPP et les valeurs sont-elles écrites ?

3. Identifier la nature du problème et intervenir

Si le problème n’est pas connu chez l’autre, il faut l’informer

Si c’est un problème de compréhension, il faut l’expliquer clairement

Si c’est un problème d’acceptation, ça devient plus complexe il faut influencer

et convaincre l’autre à accepter le changement.

Si c’est accepté, mais pas respecté, il faut alors corriger en offrant du coaching

et de la formation.

4. Préparer un plan de communications pour rencontre la personne

Qui dit quoi à qui, comment et avec quel effet

Lorsque je rencontre un de mes agents pour une erreur récurrente qui a

été commise dans son traitement, je m’assure en premier que la

procédure qui a été utilisée était à jour et qu’elle indiquait la bonne

façon de procéder. Ensuite, je consulte quelques collègues afin de

m’assurer que ce soit un cas isoler et que la plupart des autres agents,

coach et CE comprennent bien la même chose que moi avec des

discussions informelles. Je me prépare bien afin de le rencontrer et lui

expliquer les conséquences sur son traitement et les solutions que je lui

propose.

Fiche 42 : Les faux problèmes, les fausses solutions